著名跨国公司中国人力资源管理案例

摩托罗拉在中国的短短时间内取得巨大成就的关键因素是人才。人才是摩托罗拉最宝贵的资源，也是摩托罗拉在竞争中取得优势的最重要因素。

——摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邝德佳

最宝贵的资源是人才

——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃

Intranet的妙用

瑞典爱立信公司主要生产通讯产品及相关设备，提供电讯问题的解决方案。到1998年底，它在全世界130多个国家设有分公司和子公司，员工超过9.3万，1998年当年实现销售收入219.55亿美元，在“财富世界500强”中名列第159位，居全球通讯设备制造商前列。爱立信于90年代初进入中国，同样发展十分迅速，很快占据了中国移动通讯设备行业的最大市场份额。爱立信为什么会在中国和世界范围内取得如此大的成功？其关键环节之一是她极为重视员工培训，充分挖掘和发挥员工潜力。

爱立信中国公司设立了对公司员工和客户进行培训的专门机构，即爱立信北京培训中心。通讯产品是高技术产品，我们平常见到的手机只是其中的一个终端产品，要实现它的成功通话，还需要一系列大型交换机、小型交换机及计算机管理设备等。每一套设备投入运营、每一个话局的开通，都要有相应的技术维护人员，因而随着爱立信在中国业务的迅速发展，公司员工和公司客户对公司培训的要求也越来越迫切。

爱立信北京培训中心正是在这种情况下于1994年成立的，它负责对公司的培训工作进行统一授课、协调和管理。爱立信北京培训中心何以能保证公司的培训公平、高效、有序？最基本的一点在于：它采取商业运作与管理的形式，具有独立而健全的组织机构（如下图）。

爱立信北京培训中心组织机构图

培训中心由总经理负责经营管理，总经理下面直接设立秘书部，协助总经理处理日常事务，同时下设3个业务部门，即课程发展部、市场部和行政部。其中课程发展部的主要功能是讲授爱立信的各类培训课程，由于这些课程有明显的梯度，课程发展部还负责明确课程顺序，以确保课程体系的完整和课程质量。课程发展部由1名部门经理负总责，下面按课程类别进一步分为3组，即交换机组、无限通讯组和网络管理组，每组设组长1名。课程发展部共有26名教师，负责讲授培训课程；1名设备支持人员，负责调试所有教学实验设备。市场部的主要工作是开发培训市场，组织和协调培训。简单说，就是把爱立信的培训课程卖出去，并反馈用户信息，使课程设置更加适应中国市场情况，相当于公司的营销部门。市场部包括经理在内共4人，按地域划分为南、北、中三区，覆盖了中国所有区域。行政部按照职能进一步划分为3个小组：行政组负责培训课程的所有行政工作，包括在公司内部网上发出培训计划、提供学员名单、发结业证等；顾客服务组的主要工作是提供住宿、饮食、礼品等，由1个人负责；另外行政部还有1名司机，2名清洁工。

爱立信北京培训中心为培训工作制定了完善的制度和程序，充分发挥中心各部门的职能，调动公司员工和业务部门的积极性，保证了培训的高质量和井井有条。

每年年初，培训中心根据市场部的需求预测及课程发展部的课程安排，制定全年的培训计划，内容包括课程名称、时间、费用和名额等。然后由行政部把这一年的培训计划放在爱立信中国公司Intranet（内联网）上，全公司的每一名员工都可以上网查阅。爱立信培训中心放在Intranet上的培训计划每月更新一次，更新的主要内容有：哪个课程已经报满，哪

个课还有席位，又增加哪些新课等，所以爱立信的员工每月都十分关注更新的培训计划，以安排自己的时间，力争在一年内完成自己的培训计划。

在查阅有关信息后，各分公司及各个部门根据自己的预算及员工培训计划安排全年的培训计划。在爱立信，每年每个员工和部门经理有1～2次“个人发展计划”谈话，部门经理根据员工的个人发展要求和本部门的情况安排员工的培训计划。也就是说，爱立信员工个人能力的培养，50%的责任在公司，50%的责任在员工自己。爱立信中国培训中心一旦发出新的培训计划，员工就可以根据与经理一起讨论的培训安排去培训中心报名。爱立信培训中心在收到报名表之后，行政部根据课程安排，给员工发一份邀请函，其内容包括课程名称、时间、地址、费用及有关规划，包括最迟在课程开始前一个月内允许取消课程等，否则即使不上课，也会收取费用。

爱立信培训中心为了保证培训计划高效而顺利进行，还特地作了许多细致的规定。例如，中心规定理论课人数最少为16人，至多24人，实验操作课人数最少6人，最多8人，这样就可以在防止课程赔本的前提下，尽可能保证教学质量。另外，为了避免某一课程因为人少无法开设，培训中心在课程开始前一个月如果发现有课程报名人数还不够，行政组将在Intranet上发布培训公告，请大家尽快报名，这样作一般都会收到很好的效果。

培训课程结束后，行政部根据考勤和考试情况，给每个学员发一个爱立信专用证书。按照规定，出勤率在90%以上才有资格领到证书。

“金字塔”与“圣诞树”

世界快餐之王——麦当劳公司不仅经营艺术十分高超，在人力资源管理方面也很有独到之处。在麦当劳公司有一本人力资源管理手册，将人力资源管理的所有内容都标准化了。如怎样面试？怎样招聘？怎样挖掘一个人的潜力？等等。手册的内容表明，麦当劳的招聘面试、对员工的考核、员工结构员工发展系统等均比较独到，但其中尤其值得一提的是它的人才发展系统，堪称一绝。

发展包括两个方面：其一是能力的培养与提高，其二是职位的提高与晋升。因此人才发展系统也包括两个方面，一个是个人能力发展系统，另一个是个人职位发展系统。

麦当劳的个人能力发展系统跟其他公司既有相似之处，又有很大的差别。相似之处在于，麦当劳的个人能力发展系统也同大多数公司一样，主要靠培训。麦当劳北京公司总裁赖林胜

先生说：“麦当劳北京公司每年都在培训方面有很大的投入”，他还介绍了详细情况。首先，麦当劳是强行对员工进行培训，麦当劳在中国有三个培训中心，培训的老师全部都是公司里有经验的营运人员；其次，麦当劳餐厅部经理层以上人员一般要派往国外去学习，在北京的50多家麦当劳里，就有100多人到美国的汉堡大学学习过。他们不单去美国学习，还去新加坡等地，因为麦当劳认为新加坡的培训做得很好，“他们的自然资源很少，主要靠人力资源开发增强综合国力”。而且，不论是出国培训还是平常培训，培训完了以后员工都要给他的上级经理写行动计划，然后由经理来评估，以保证培训效果。麦当劳希望通过这些措施让员工觉得在麦当劳有发展前途。

不同之处在于，除了培训中的细节，如前面提到的强制培训、行动计划等外，主要是麦当劳比较注重让员工在实践中学习和提高，即平常的“Learning by doing（干中学）”。员工进入麦当劳之初，就会有年长者专门辅导，告诉他工作经验，并带领他从事实际工作，麦当劳的管理人员95%以上要从员工做起，在实践中得到提高和提升，赖林胜先生就是这样。 尤为特别的是麦当劳的个人职位发展系统。一般企业的职位设置，高高在上的是公司最高管理层，如老板，或者是董事长、董事、总裁等；然后是高层经理人员，主要是全球职能部门总经理、产品部门总经理、地区总经理等；下面还有中层管理人员；最下面是广大员工，活脱脱一个“金字塔”。结果是越往上越小，路越窄，许多优秀人才为了争夺一个职位费劲心机，不能成功者多数选择了自起炉灶或另谋高就，很不利于公司和人才的进一步发展。麦当劳的职位系统更象一棵“圣诞树”，公司的核心经营管理层就象树根，为众多树干和树枝提供根基，只要员工有能力，就可以上一层成为一个分枝，更出色者还可以“更上一层楼”，又是一个分枝，甚至可能发展成树干，如此等等，永远有机会。正因为这样，麦当劳的离职率很低，成本无形中大大下降了。

麦当劳北京公司总裁赖林胜先生在解释这一点时说： “钱非万能，如果员工只是为了钱的话，他明天又可能为了更多的钱走掉。这15年来，包括我本人在内，都感觉麦当劳是陪我们一起成长的。因此对于连锁经营来讲，它的结构是很重要的，生产系统、采购系统重要，人力系统更重要，光有好的人永远都做不成事。因为只要连锁经营，你的机会就永远存在。我常跟同事们说：每个人面前都有个梯子，不用去想我会不会被别人压下来。你爬你的梯子，你争取你的目标。所以要给每个员工规划一个很长远的计划来改善现在的情形。所以，人一定要追求卓越，这是第一。还有，给每个人平等的机会，不搞裙带关系。一个企业在发展之初，还要记住维护你的社会地位。在发展员工的时候，你不要总是说：我发给他工资。工资不代表什么，人家还有给更高工资的。你给一千两千，别人也许会更高一些。没有钱是万万不能的，但钱也不是万能的。所以大家不论选择好的合作伙伴，还是找好的员工，都要建立一套规范的系统。这些系统建立好以后，我们的连锁经营才能发展壮大。”其中人力资源

管理方面的系统就是“圣诞树”而非“金字塔”般的个人发展系统。

爱立信的浮动工资制

瑞典爱立信电讯公司准备在其10多万雇员中实行浮动工资制：公司经济效益比预计好，雇员就多拿工资，反之就少拿工资。

按照这一新工资制度，雇员的工资由标准工资、最低固定工资和最高工资三部分构成。工资浮动部分按照当地雇员的工作成绩计算，主要由公司的利润增长率、产品销售情况和所占市场份额的增减决定。新工资制把公司的全部雇员分为三组。第一组为300～400名公司主要负责人，他们的工资在经济效益好时可增长50%，效益差时可减少25%。第二组为1万名中高级雇员，他们的工资在经济效益好时可增长30%，效益差时可减少15%。第三组为大约10万名广大的一般雇员，他们的工资在效益好时可增加20%，效益差时减少10%。

以属于第三组的一名普通工人为例，他的月工资即标准工资为2万克郎，可变动情况如下：如果他的工作成绩属正常，就拿标准工资2万克郎；如果他的工作成绩比正常情况差，工资就减少10%，拿1.8克郎；如果他的工作成绩优异，达到最高目标，工资就增长20%，拿2.4万克郎。

当前瑞典有不少公司实行利润分成制度，即公司效益好时，雇员可以拿奖金，奖金额依利润大小而定，但即使企业亏损，雇员的基本工资也不变，没有被倒扣工资的风险。爱立信即将实行的浮动工资制度在瑞典大企业中尚属首例，此前只有较小的新创办的信息技术企业实行这样的工资制度。

据悉，这一制度也将同时在爱立信中国公司的所有员工中推行。

对人持久不变的尊重

作为世界上最大的通讯、电子业跨国公司，摩托罗拉最初是以销售产品（如无线对讲系统、蜂窝电话系统）等方式进入中国市场的。1992年3月，摩托罗拉在天津经济技术开发区投资1.2亿美元，成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，拉开了它对华投资的序幕。其后，摩托罗拉在华业务突飞猛进：1994年10月和1995年6月，摩托罗拉（中国）电子有限公司上海分公司和广州分公司分别成立；从1992年起的短短6年间，对华投资已达12亿美元，

营业额达数十亿美元。摩托罗拉一位高层人士称，摩托罗拉在中国这6年中取得了该公司在其他地区市场需要30年才能取得的成就。

摩托罗拉在中国何以取得如此显著的成就？摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邝德佳先生从人力资源的角度给出了部分答案。

（一）摩托罗拉最宝贵的资源是人才

“摩托罗拉在中国短短时间取得巨大成就的关键因素是人才。人才是摩托罗拉最宝贵的资源，也是摩托罗拉在竞争中取得优势的最重要因素”，邝德佳先生说。

“摩托罗拉是一个向员工提供均等发展机会的公司”，这句话已深深地融入了摩托罗拉文化之中，并成为摩托罗拉人力资源管理方面一条始终不渝的准则。摩托罗拉亚太区人力资源总监JerryCline先生解释说，在摩托罗拉，每个员工都被寄予厚望，把具备不同知识与技能的人才安排到恰当的岗位上，使他们的聪明才智得到充分发挥。

摩托罗拉的迅速发展归功于它在人力资源管理方面的远见卓识。1995年3月，摩托罗拉首席执行总裁盖瑞·吐克访华，在亲眼目睹摩托罗拉在中国3年间蓬勃发展的业绩后，他郑重宣布，将“加速技术人员和管理人才本地化”作为摩托罗拉在中国发展的四大战略方针之一。为实施这一具有远见的战略决策，摩托罗拉（中国）电子有限公司制定了CAMP强化培训计划，加速了本地化进程。目前摩托罗拉（中国）电子有限公司中，经理主管层已有100多名由中国人担任，占该管理层人员总数的51%。他们已经成为摩托罗拉业务发展的中坚力量。

（二）视教育和培训为一项投资

摩托罗拉中国公司的小册子上有这样一句话：“摩托罗拉视教育和培训为一项投资而不是消费”。这是什么意思？摩托罗拉公司又是如何贯彻这一思想的？摩托罗拉意识到，人才是一种及其宝贵的资源，其价值会随着教育和培训的持续开展而不断增加。因而摩托罗拉坚持不懈地致力于发展自己的人才资源，并将它看作是对公司未来至关重要的生命线。正是基于以上认识，摩托罗拉视教育和投资为一项投资而不是消费。1996年，摩托罗拉在教育上的投资超过3亿美元，并确保每个员工享有平均40小时的培训。

摩托罗拉（中国）电子有限公司在员工培训方面同样不遗余力。在过去几年间，公司每年都抽派600多名中国员工到美国去参加技术会议、工程师设计会议以及其他一些技术培训。1995年5月，摩托罗拉大学在北京建立分校，年底又在天津建立第二所分校。这两所学校专门培训摩托罗拉（中国）电子有限公司的员工。1998年，公司与清华大学和美国一所州立大学在北京联合开办ＭＢＡ课程，让公司的优秀员工在中国本土就能获得过去在美国才能享受到的严格培训，这些人通过系统学习，将取得工商管理硕士学位。

摩托罗拉一位专门从事员工培训工作的管理人员曾说过这样一段话：“每一位摩托罗拉的员工，请您记住，你能够而且确实会影响摩托罗拉的成功。作为最重要的资源，摩托罗拉应该对你的培训作出承诺。作为一个员工，你的责任是利用这些提供给你的机会，把培训中所学到的知识应用到工作实践中去。”他的这些话有助于我们理解摩托罗拉在员工培训方面的真谛。

（三）对人持久不变的尊重

摩托罗拉大学校长Bill Wiggemhorn说过：“我们把我们当中的每一个人都看作有见解、对组织有建树和对社会有贡献的一分子。因此，每一个走进摩托罗拉大家庭的人，都会得到应有的礼遇。”

当你走进摩托罗拉（中国）电子有限公司的每一个分公司和每一座工厂，你会发现那里不像大多数国内企业那样记考勤，或像一般外资企业那样打卡。另外，无论中国员工、外国员工还是总经理，都在同一个餐厅用餐。此外，公司还通过发布信息的方式，让员工随时了解公司的有关情况和重大决策，公司每年都要举行的总经理座谈会和“畅所欲言”制度，使公司高层和所有员工保持直接沟通，所有这些都确保了摩托罗拉人力资源管理中“对员工持久不变的尊重”这一核心思想落到实处。

在摩托罗拉（中国）有限公司还有这样一项制度：每个季度，公司的部门经理都要和他手下的员工进行一次诚恳的交谈。交谈内容围绕以下6个问题展开：

（1）您是否拥有一份对摩托罗拉的成功有意义的工作？

（2）您是否了解能使您胜任本职工作的行为，并且具备使工作成功的知识？

（3）您的培训是否已经确定，并得到适当的安排以提高您的工作技能？

（4）您是否了解您的职业前途，并且它令您鼓舞，确实可行而且正在付诸行动？

（5）过去30天来，您是否都获得有助于改善您的工作绩效或达到您的职业前途的中肯的反馈？

（6）您的个人情况、性别、文化传统是否得到正确的对待而不影响您的成功？

这种谈话推心置腹，设身处地，很受员工欢迎，对公司了解员工的真实想法也很有帮助。公司既注重企业的发展，也看重员工的个人愿望。公司尽力为员工创造条件，使其正当要求得到满足，从而让每一位员工获得源源不断的动力。

摩托罗拉不认为工资高才是他们吸引人才的最重要因素。认为福利和薪金无疑是重要的，但它并不是唯一能使员工感到满意的东西，工资高的公司不一定是最好的公司，工资低的公

司也不一定是最差的公司。摩托罗拉（中国）电子有限公司取的是“中庸之道”，既不是最高的，也不是最低的。摩托罗拉的薪金计划重点是把给员工的报酬纳入员工的整体发展中去考虑。“我们投资在员工身上的不仅仅是工资、福利和住房计划，而且包括适宜的工作环境和平等的晋升机会，我认为后者才是摩托罗拉的魅力所在”，邝德佳先生如是说。当然，薪金也是很重要的。摩托罗拉每年为员工调整一次工资，90%以上的员工都会通过调整增加收入，不过幅度不大相同，要凭员工的工作绩效来定。摩托罗拉公司在薪金分配方面主张使员工真正感到他的所得与他的付出是相匹配的，这种平等待人、公平至上的观念和做法也反映出摩托罗拉对员工劳动的尊重。

“多国部队” 当地官兵

ABB（Asea Brown Boveri）是一家国际性大型工程集团公司。目前，它已经在全球140多个国家和地区深深扎根，雇员总数超过21万，业务范围涉及发电、输电、配电、工业自动化、石油自动化和金融服务等领域，1997年全球销售收入为312.65亿美元，居“财富世界500强”第83位。ABB能在世界上取得如此巨大的成就,人才本土化是其成功的决定因素之一。

提到IBM或是HP,你会立即说这是美国公司;提起西门子或奔驰,你马上会想到这是德国公司。而如果被问及ABB是哪国公司时,你可能会犹豫不决:它到底是哪个国家的呢?不必责备自己的孤陋寡闻,其实这正是ABB所追求的结果。ABB本是瑞典阿西亚公司(ASEA AB,现在是ABBAB)与瑞士的布郎·勃法瑞公司(BBCBrown Boveri,现在是ABBAG)于1987年底合并而成的一家有限公司，正式创立于1988年1月。两家母公司分别控制50%的股份，因此可以说，ABB是一家国家背景淡化的“真正的”跨国公司。它自诞生之日起就被称为欧洲乃至世界经济版图“变化”的代名词。从1987年上述两家百年老厂的合并，到1998年10月新任总裁林道（Lindahl）收购ElsayBailey公司的全部股票，同时出售Adtranz的全部股份，ABB一直致力于建立以下经营模式：没有地域中心，没有国界限制，一个具有全球性的协调中心，同时在经营与服务上，具有深厚地方根基的全球规模的组织。用ABB中国公司人力资源副总裁、挪威人博思达先生的话说，ABB“是一个地域轴心和国家属地的企业王国，是一家‘处处无家处处家’的无国界公司。”也可以说，ABB是一个立足本地市场，融合全球规模和世界一流技术为一体的“多国部队”。

所以，人才本土化对于ABB来说比任何公司都有意义，ABB也因此更重视在它的业务发展到的每一个地方，不遗余力地推行人才本土化战略。也就是说，这支“多国部队”的军官

和士兵都尽可能地由当地人担任。

ABB在中国的人才本土化战略已经取得了积极进展。ABB有一个十分重要的战略计划，即MLP（Manager Localization Plan）——经理人员本地化计划。ABB的业务发展到哪里，这一计划就会扩展到哪里，中国也不例外。ABB于1979年在北京设立第一个办事处，1992年在中国建立第一个合资企业，1994年ABB将中国总部从香港移至北京，1995年在北京注册成立ABB（中国）投资有限公司，负责其在华投资管理业务。截止1998年底，ABB在中国拥有6000名员工，17家销售代表处，20家合资、独资企业，累计投资额达到6亿美元。预计在未来三四年内，ABB在中国的累计投资将达到10亿美元。

博思达先生说：“短短20年的时间，ABB能在中国取得如此巨大的发展，我们必须承认这样一个事实，即优秀的中国本土人才在其中作出了巨大贡献。”中国本土人才担任ABB中国有限公司（包括合资企业）部门经理以上高级职务的人数，已经从1995年的27人，增加到1998年底的81人，占这一层次高级管理人员总数的一半以上。3年前，ABB的中国员工为3000多人时，外籍员工有90多人；而如今，本土员工已经增加到了6000多人，而外籍员工并未增加，依然是90多人。“如果没有优秀本土人才的源源不断加入，我们在中国的业务将会一事无成”，博思达先生说，“ABB在中国推行人才本土化的成就和它在中国的业务发展一样，令我们自豪不已。”

ABB公司称，随着公司在中国业务的扩大，ABB计划将本土员工的人数增加到1万人，而外籍员工的人数则会在现有基础上减少。作为在中国实施ＭＬＰ计划的一部分，ABB公司还专门准备了一份高潜能员工的名单，这个名单包含100多人，由人力资源部和各部门经理共同商定。公司给这些高潜能的员工规定了明确的发展方向，以便在公司的协助下使他们的能力和职务得到更快的提升。当然，公司认为这也需要这些员工的配合，需要耐心，因为一个人的晋升不可能是很快的，尤其是在一个比较成熟的大公司中。

博思达先生称，中国人才本土化在职位晋升上没有极限，需要的只是时间和努力。他举了两个例子来证明。一个是他自己的例子，他是8年前投身ABB挪威公司的，3年前来到中国，现年61岁（挪威是67岁退休），他的责任是来中国制定和实施ABB的人力资源计划，并把他30多年来从事人力资源管理的经验传授给中国同事，如果他们干得好，就有机会接替他的位置。另一个例子是ABB泰国公司的，ABB在泰国实施ＭＬＰ计划已经9年了，现任ABB泰国有限公司的总经理就是一个泰国人，ABB在中国实施ＭＬＰ仅4年时间，随着这一计划的推行，ABB中国公司将由中国人来经营和管理。

从世界范围看，人力资源管理已经不是一个新课题，但对于我国企业却多少有点陌生，对它的认识也很有限。

人力资源管理包括两个方面、五个环节：两个方面是指人力资源的开发和人力资源的管理，五个环节是指识人、选人、育人、用人、留人。其中识人这一环节将在后面详细讨论，选人这一环节已经在英特尔和微软招才纳贤的案例中有过论述，不再赘述，育人这一环节在西门子的培训中已有介绍，这里只是做简单的进一步分析。

本案例集萃中涉及的企业有一个共同点：除了麦当劳以外，它们在《财富》杂志的世界500

强中都被归在电子电器设备行业，其中ABB、摩托罗拉、爱立信分别位居行业第9、11、15位，在世界500强中分别位列第83、93、159位。他们的经营环境比较相似，所以将他们各自人力资源管理的长处聚集在一块更能说明人力资源管理的基本内容。

先说育人，用更正式一点的表述，应该是发展人才。企业招聘来的新员工多数情况下得来的只是一个潜在的人才，或者说是“人才胚子”，要想把他们变成能为企业带来巨大效益的真正人才，还需要进行加工和锻造，这就是育人。育人有两方面，一是能力的培育，一是职位的晋升，能力的培育又可以通过两个途径，一个是通过实践锻炼和提高，另一个是培训。我们从以上几个案例中可以看出，几乎所有的企业都比较重视培训，无论是认识上还是行动上。但是，如果我们只是看到世界500强对培训的重视，而没看到他们是如何进行培训的，那就学不到他们的精髓，也看不出中国企业和外企的差距。实际上，近两年来，中国的培训市场日渐火爆，国企趋之若鹜，自以为得了真传，外企却多作壁上观，这是因为中国的企业人才培训还处于一个较底的层次。爱立信中国公司培训的组织和管理、麦当劳和摩托罗拉的做法都值得我国企业去学习，其中尤为重要的是培训要有组织、有目的，与公司的业务、制度、文化和中国实情紧密结合。

除了培训之外，世界500强企业对“干中学”也很看重。例如，麦当劳的员工要从头做起，各大公司很少依赖购买专利、技术而多依靠自己研究，主要也是因为研究过程中的经验和对研究人员的锻炼是一笔庞大的财富。而麦当劳个人职位发展系统的成功虽然跟它的经营方式——特许（连锁）经营有很大关联，但也对中国企业以及外企提出了一个问题：是独居金字塔顶，还是甘做圣诞树根？

再说用人。用人应该包含三层意思：（1）将人才安排到适合他的岗位上去；（2）激励和鞭策，采取措施调动员工的积极性，发挥他们的才能，促使他们完成公司任务；（3）对员工劳动成果的鉴定和认可，包括给予适当的补偿或奖励。这里主要解释后两点。根据马斯洛的

理论，人的欲望可以分为五个层次：生存的需要、安全的需要、对归属感和情感的需要、发

点评 点评

展的需要和自我实现的需要。相应地，对人才的激励也是以此为依据，结合人才各自不同的实际情况，分别采取不同的激励措施。另外，在激励的同时，相应的敦促措施也是必不可少的，这就是鞭策。心理学实验表明，相对于赞扬，惩罚的效果远没有那么明显。因此在世界500强对员工多采取激励措施。爱立信的浮动工资制就是一种激励与鞭策并用的措施。

人最基本的需要是对生存和安全的需要，因此对人最基本的激励和鞭策措施是物质上的奖励或处罚。爱立信的浮动工资制首先是从物质上激起了员工的干劲。因为在浮动工资制下，如果工作业绩出众，最多将可以享受到标准工资20%～50%的奖励，而如果工作业绩较差，最多又将遭到10～25%的处罚。“两利相权取其重，两害相权取其轻”，何况是利害相权？员工在此情形下最好的选择是尽自己最大的努力争取公司取得好的经营业绩。而且爱立信在制定工资制度时还根据员工的实际划分了不同的等级，级别越高可能得到的奖励和可能遭受的处罚也越高，这就激励和鞭策他们为其他员工作出表率。但是，爱立信的浮动工资制不仅仅是达到了物质激励和鞭策的效果。由于浮动是根据各地区的经营业绩分别决定的，被处罚还是受奖励还涉及到荣辱问题，它还可以激起各地区公司员工荣辱与共的决心和相互竞赛的雄心。

物质方面的激励和鞭策确实很重要，但是，钱并不是万能的，根据马斯洛的理论，对于已经实现生存和安全需求的人来说，物质激励已经远远不够了，这时需要用归属感和自我实现的需求来激励他们。因此，对于优秀人才，激励应主要来自精神方面，包括培养他们对公司的认同感和归属感，激发他们为自我实现而奋斗的信心，尤其是培养公司员工的敬业精神。美国企业在精神激励方面可谓独具匠心，其中最典型的是“咖啡时间”。美国每个公司都设有一个小房间，里面备有热咖啡、小点心让人享用，在这里，一壶香喷喷的热咖啡下肚，员工心中的紧张情绪一扫而光，这时也成了一天中最有兴致的时刻。这间小房子还有许多其他妙用：员工如有话要与上司沟通，假装在此碰个正着似乎更为自然；想证实谁和谁的罗曼史，这儿也可以捕捉到眉来眼去的影子；咖啡消耗越多，表明情况愈紧张；咖啡的质量下降，就是要缩减预算的前兆。

企业管理顾问威斯坦在其近作《有趣的管理》中，主张建立更人性化、更有人情味、充满乐趣的工作环境。而著名企业家查丁施瓦布在其通过一个数字“6”改变他下属工厂工人懒散工作作风的杰作中，成功地唤起了工人的竞争意识。所有这些成功的领导者有一个共同的经验：要鼓励员工迈向更高的目标。中国企业在这些问题上也有相当的差距，要么是物质上的激励如住房、福利等，要么是空洞、无聊、令人厌烦的思想工作，对从精神上激发员工尤其是优秀员工缺乏有效办法，结果难以做到人尽其用。我们是不是该学习他们？

人力资源管理的最后一个环节是留人。要想留住人才首先还得凭借雄厚的物质基础。高工资是最基本的，不一定要求最高，但至少应该不低于同类公司的平均水平，有各种各样的福利措施和优越的工作环境则更好。毕竟，物质条件是人们的基本需要。所以，在制定薪金

制度时要加倍小心，必须考虑周全。其中最主要的原则应为：个人报酬一定要与他的表现及对公司的贡献成正比。正如摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邝德佳先生所言：一个成功的酬薪方案不在于花多少钱，而在于怎么分配这些钱。薪水制度的完整性和公正性至关重要。

同时企业必须明白：要留住优秀人才，高薪水是必要条件，但却不是充分条件。要想留住人才，最有效的措施就是设计好一个完整的事业发展阶梯。一个优秀人才对于自己在一个企业的长期发展是非常重视的。他如果看不到自己职位与责任的发展与提高，那么他在这个企业留下去的可能性是不会很高的。保留人才从最根本上讲是要靠尊重人才。这种尊重至少体现在以下六个方面：

（1）承认每个人的价值；（2）尊重每个人的权利；（3）把合适的人放在合适的岗位上；（4）满足人才提升的愿望；（5）为人才发挥自己才能创造有序、宽松的环境；（6）给人才充分流动的机会，尊重员工对去留的选择。

也许，另一个有效的方法是将人力资源管理与企业文化有机融合在一起。从吸收、招聘人才、培训人才直至激励人才，处处注重人力资源开发与企业文化的融合，强化企业人才对企业文化的理解与认同，激发员工的敬业精神，最终实现留住人才的目的。留住人才还需要严格控制人才的入口，在吸收人才时尽量招收确实符合企业需要的人才。另外，保留人才的环节包含了两个方面的意思：将优秀人才留在企业，将不合格的员工淘汰出去。尽管各个公司对淘汰员工尚有不同看法，但如果员工确实不称职，一般公司都会采取淘汰措施。人才流失，会带走企业的商业机密、客户群等，并会降低员工士气，造成企业发展的不稳定。同样，如果该淘汰的淘汰不掉，也会引起员工的抱怨，使企业不能健康发展。

第四则材料的主角是摩托罗拉（中国）电子有限公司。这则材料介绍了摩托罗拉人力资源管理多方面情况的。比如摩托罗拉对人才重要性的认识，认为人才是摩托罗拉最宝贵的资源，是它取得竞争优势的关键。再如摩托罗拉视教育和培训为一项投资而非消费，从而为教育和培训树立了正确的位置。这些对于人们转变对人才和人力资源开发管理行为的认识都很有意义。但摩托罗拉对人才的激励和保留才是真正的一绝。对人持久不变的尊重--这是摩托罗拉人力资源管理的核心理念，也是留住人才各种措施的精髓所在。从摩托罗拉的经验看，对人的尊重首先是对每一个人的礼遇，上下班不打卡是对员工自觉性的信任，中外员工包括总经理一起用餐是一种平等的表现，并赋予员工知情权。对人的尊重还表现在上级与下级的及时交流和沟通，摩托罗拉的每月“畅所欲言”制度和每季度恳谈制度都是为了这个目的。更为重要的是，这些不能停留在表面上，尤其是只说不做，摩托罗拉的这些制度都是为了鼓励员工说出自己的目标，然后公司设身处地，兼顾公司和员工利益，切实为员工实现自己的即定目标提供帮助。员工正是在不断发展、不断实现目标的过程中获得动力的。公司也因为

对员工持久不变的尊重而赢得了员工的尊重和认同，对人才产生了强大的凝聚力，留住了人才。摩托罗拉的例子还告诉管理者，薪金和福利并不是吸引人才的关键因素，发展机会才是最重要的，这为ＩＢＭ的留人之道所映证。

ＩＢＭ大中华区总裁周伟昆在其所著的《ＩＢＭ留人有道》一文中讲述了ＩＢＭ的留人之道。首先，公司十分希望优秀人才能够留下来。一方面，ＩＢＭ认为中国计算机市场真正发展起来后，竞争力来源于扎实的根基，这一根基首先表现为人才，并且ＩＢＭ为培训这些人才已经进行了大量的投资，如果这些人才流失，ＩＢＭ的打算就会落空；另一方面，为了业务的发展，ＩＢＭ必须本地化，吸引和保留本地人才也成为其中的关键。在认识到必须留住人才后，ＩＢＭ便为实现留住人才的目标而不懈努力。主要是三点：（1）招收新人不断进行培训，让他们在不断成长，能力不断提高的同时，仍然觉得还有好多东西要学习，而且似乎没有止境，让他们“为了学习而留在这里”；（2）让员工清楚留在ＩＢＭ的前途所在，并以员工的表现和忠诚度来决定员工的前途；（3）给员工一个看得见的希望，并提供实现希望的良好机制和众多机会。“目前，中国有些企业在留住人才方面往往是靠利益驱动，而外国企业有时并不是给很高的薪水，而是给一个看得见的希望，一个很规范的机制使你的能力得到充分展现。它还可以给你提供很多很多的机会去实现你的梦想，因为它可以给你提供更多的机会。你不仅可以在中国发展，而且可以在国外分支机构发展自己。”所以，ＩＢＭ不是靠很高的薪水（当然，ＩＢＭ的薪水也不低）和优越的物质条件，而是提供一个如前面所述的人才发展阶梯，并且提供良好的机制和众多的机会，对于优秀人才来说，这往往是最有效的。 在中国开展业务的世界500强都是著名的跨国公司，对他们来讲人力资源管理中还有一个至关重要的战略问题：公司员工和公司管理层是采用母国派驻人员还是在本土招收当地人才？随着业务的发展，500强大多数选择了本土化。ABB较为突出，摩托罗拉、麦当劳、爱立信的培训无一例外，而且推进人才本土化战略越坚决，公司在中国的业务发展越顺利。毕竟，多国部队还得依靠熟悉地形的当地军官和士兵！

绩效管理案例分析报告

绩效管理案例分析报告 ——以石城公司为例现代企业的发展必须将企业人力资源管理提升至战略高度，作为人力资源管理的核心职能，绩效考核在人力资源管理系统中占据重要地位。建立科学合理的内部绩效考核系统对实现绩效考核与组织战略的匹配具有重大意义，有利于企业建立现代企业管理制度，实现企业长远持续健康发展。 案例中石城公司面临的问题在众多民营企业经历二次创业阶段十分普遍，所以分析其问题，并提出合理化建议对广大民营企业发展具有借鉴意义。案例中石城公司面临的问题主要集中于公司绩效考核问题。 一、绩效考核现状 石城公司绩效考核系统问题众多且复杂。 1. 绩效考核目标定位错误。 绩效考核目标定位错误是石城公司绩效考核系统的根本问题。企业绩效考核服务于整个组织的人力资源战略，绩效管理的最终目的是提升组织绩效，提升组织内部人力资源竞争力。石城公司仅仅将绩效考核的结果用于薪酬奖励的方法，没有将其应用于整个人力资源管理的系统环节之中，限制了其应发挥的作用，也违背了绩效考核的最终意图。 2. 绩效评价主体不合理 在企业绩效评价主体选的问题与评价内容具有极大地关联性。绩效评价主体的选择必须依照一定的原则，绩效评价主体必须对绩效评价对象工作内容有一定的了解，并且信息可以获知，最后，绩效评价必须有助于实现绩效管理。石城公司中绩效评价主体较为单一，总经理承担主要的绩效评价责任，不利于对评价对象的工作绩效给予公正合理的评价。 3. 绩效考核程序不合理 石城公司绩效考核遵循“员工自评——主管打分——人力资源部统计——奖金发放”的程序，违背了绩效考评“考”、“评”的原则，员工自评在绩效考评中占据基础地位，不利于实现绩效考评的科学性、公正性和合理性。 4. 绩效评价指标设定不合理 绩效指标设定是否科学合理对绩效考评实施是否成功占据非常重要的地位。

哈佛知名企业管理案例(一)(28个doc)82

Ｃｏｍｓｈａｒｅ“ＤＳＳ软件”的出炉策略 对于到装饰得很有吸引力的Ｃｏｍｓｈａｒｅ公司的办公室的访问者来说：势必观察出兴奋的气氛，公司在密执安州的ＡｎｎＡｒｂｏｒ公司已经宣布了它的补充性市场安排，它使用ＩＢＭ的新决策支持系统的软件产品——Ｗ系统，决定搞具有重大意义的现代化的“Ｗ系统”。ＫｅｖｉｎＫａｌｋｈｏｖｅｒ组织的副总裁表现出他的积极性，当他声明：随着最近的解放，“Ｗ系统”将会比正在竞争的任何品牌都更容易使用。 Ｃｏｍｓｈａｒｅ公司是一家计算机服务公司，它成立于１９６６年，负责给工厂、政府和其它非盈利组织提供时间划分服务。这些服务尽可能地让使用者同在ＡｎｎＡｒｂｏｒ的Ｃｏｍｓｈａｒｅ的计算机上交流，而不是同电话网交流，这一系统有瞬间反应的功能，使用者就像使用他自己的计算机一样。所有的数据进行过程和计算功能都能够在计算机中心的数据库中完成“长距离”的交流。 自从公司业务开始，Ｃｏｍｓｈａｒｅ对于它们的时间划分服务已引进许多的新的改进方法，这些包括附加的、复杂的数据基地，能够弥补和展示信息的更好方法，向能够帮助解决商业和财政问题的各种现代手段的方向发展。 最近最重大的发展是“Ｗ系统”，它是一种先进的“ＤＳＳ”软件品牌，它是由Ｃｏｍｓｈａｒｅ在１９９２年底引进的．对执行者面言这种软件使其它主机或者个人计算机中输入或者弥补数据成为可能。构建一个预测业务的模型、进行统计分析、检测设想或者选择电影剧本，甚至展览在定制的报告和图表方面的结果，当大量的实际竞争产品存在时，Ｃｏｍｓｈａｒｅ执政者认为，“Ｗ系统”改进的造型将成为一个技术上的突破口。绝大多数竞争产品被限制在两个方面的传播页码，或者需要特别复杂的程序来完成多方面的造型和分析。包括ＩＢＭ公司大多数的硬件制造商都集中于他们的软件和软件系统上。因而可盈利的正在成长的市场环节适用于软件的应用。“软件家族”呈现出对容易使用和效率性的高质量软件的需求。典型的应用包括：原料规划、计算和财政报告以及数据基地管理。 促进这种专业化软件市场快速成长的另一个因素是使用数据处理的功能。在大多数公司，为了跟上发展需要的服务，正在形成的数据处理储备急需复杂软件，这种软件对于非操作人员而言是很简单的，诸如，财政或市场执政者和他们的职员。 同时，正在增长的竞争和商业环境的不可确定性在战略计划上也创造了增长的兴趣，这依次导致了对“ＤＳＳ”信息系统数量的强烈需求。他们没有对大型问题储存和处理大量数据的能力，市场环节对于Ｃｏｍｓｈａｒｅ的Ｗ系统和使用这一系统的决策者是最有效率的。如果在他们的办公室很容易达到，那么，私人计算机和主机的结合，需要为管理决策的制定输入和连接数据。“Ｗ系统”在这些参数范围内去推进问题的解决。 ＩＢＭ已经不再集中于“ＤＳＳ”软件了，它在发展和生产主机和个人计算机方面行使领导地位，Ｃｏｍｓｈａｒｅ选择了发展和销售“ＤＳＳ”这种特别为“ＩＢＭ”计算机而设计的软件。这种产品将成为一种具有理解力的，容易使用的决策支持性系统，赶上ＩＢＭ系统的前景是乐观的。 １９９２年９月Ｃｏｍｓｈａｒｅ公司收到了一封来自ＩＢＭ公司的信，信中是邀请１００家计算机公司去参加由ＩＢＭ主办的会议请贴。这次会议的目的是决定处理最终用户的计算机的战略和相关性服务，重点在软件的应用而不是数据管理和操作系统软件，克兰多先生参加了会议并且指出参加公司的大多数代表似乎没有接受新ＩＢＭ的指导，然而，他感到ＩＢＭ在对外部提供应用软件的目的方面的问题很严重。ＩＢＭ新信息中心战略的中心部分是，集中力量于主机和个人计算机这些硬件的发展。它将使非操作的行政使用者开发他们自己的决策支持系统。 由于ＩＢＭ在“ＤＳＳ”软件类型上没有任何强大的供应，克兰多希望ＩＢＭ与能够开发并且销售优质的“ＤＳＳ”软件的公司密切配合。

企业管理成功案例

企业管理成功案例：三星的“设计革命” 在三星的崛起过程中，设计方面的变革起到了非常关键的作用。 创立至今的70年里，三星的成长是有目共睹的，过去6年间，三星在消费类电子市场的超竞争环境下所取得的业绩更是卓尔不群。2006年12月，市场研究机构DisplaySearch公布了三星电子的LCD 年销售额已达14.1亿美元，这一数字使得三星连续五年蝉联了世界第一。自1997年三星手机进入美国市场以来已实现了10亿部销售量，仅2006年就销售了2400万部。如果三星能完成其在2007年的预期销售，那么三星将从去年的第三位跃升成为今年美国市场第二大手机厂商。在Interband和《商业周刊》共同评选的全球百强品牌中，三星超过了对手索尼（26位）、摩托罗拉（69位）和LG电子（94位），排名第20位，这意味着三星的品牌价值地位自2005年以来攀升了8%，而与2000年相比更是飞速前进了186%，创造了全球百强品牌之最。 而1996年夏天则是截然不同的景象。当时的三星在韩国之外几乎无人知晓，从设计上看，其产品无非是对强势品牌的拙劣模仿，除了价格优势几乎无可圈可点之处。但是，那时的三星已然野心勃勃，立志要成为全球前五强。过去的10年中，我有幸亲历了三星的成长历程，今天的三星已是个极具活力和创新性的世界级品牌，足以同索尼、诺基亚、摩托罗拉等老牌公司同台竞技，有时甚至更胜一筹。当世界各地的商业领袖将目光投向三星时，他们自然会有两个疑问：三

星是如何在短时间里创造蜕变奇迹的？我的企业又能从三星的成功之道中学到些什么？ 三星的成功很大程度上归功于设计在商业环境中的战略性应用。我希望通过分析设计对三星的推动作用，揭示成就三星崛起的关键因素。 建造全球商业帝国 1938年3月1日，三星创始人李秉哲（Byung-ChullLee）在大邱创立了一家贸易公司，在随后的十余年间，Samsung这个韩语直译为“三星”的名词迅速成了一个商业帝国的代名词。上世纪60年代后期，三星公司的业务覆盖了酿造、纺织、建筑、造船、化工、石化等领域，成为韩国工业建设的中坚力量，此时李秉哲决定将公司的主营业务定为电子产品制造。70年代中期，三星的工程师将日本制造的电视机拆机研究并仿造，80年代初运用类似的方法生产磁带录像机（VCR）和微波炉并开始销往全球市场。 1987年，执掌三星近50年的李秉哲先生去世，其子李健熙（LeeKunHee）接任董事长。次年，在三星公司成立50周年的庆典上，这名新任董事长号召进行“第二次创业”，决定重组三星的业务结构，意将三星打造成全球排名前5位的电子产品生产企业。李健熙将公司的电子和半导体业务合并，最大限度地整合技术资源来开发增值产品。通过制定周密的计划，缩减资金和人力成本，三星逐渐凭借极具性价比的产品叫板竞争对手。 90年代初，在原有的消费类电子之外，三星开始涉足通信产品

绩效管理案例分析题

案例1： 为了激励员工，某机械设备有限公司决定在公司内部实施绩效管理。该公司总经理决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法。 三个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的考核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。整个公司的人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始攀升。 公司的总经理觉得很困惑：不是说绩效管理好吗？为什么我的“月度绩效考核”取不到一个好的效果，反而产生那么多负面影响？

解析 其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前期工作总结和结果进行评价，远非绩效管理的全部。 有的企业企图用绩效考核绑住员工，当成控制下属的杀手锏，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。一些管理者也认为手上有了“考核权”，下属就好管了。但事实上，很多企业进行频繁的绩效考核，非但不能起到激励的作用，而且加剧了上下级之间的矛盾，没有达到应有的激励效果。这样必然要偏离实施绩效管理的初衷，无法起到激励员工的作用，反而会给企业发展带来诸多负面影响。 另外，从考核结果看，由于有些工作的评估难以量化，因此上级给下级做业绩评估时，难免带有主观喜好，导致评估结果无法做到公正。从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会滋生不公平感。因此积极性受挫，心生不满，甚至离职。 通过上面的分析可见，月度绩效考核事实上是绩

效管理的一个误区。这也与我们有些企业管理者的观念有关，没有真正地去研究绩效管理的原理，而认为绩效管理就是绩效考核。这种观念不转变，企业实施绩效管理成功的机率难以提高。

10大管理创新以及案例分析

10大管理创新以及案例分析 营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。 管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界! No.1设计创造价值 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。 典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。 上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合 影响力指数：★★★★☆

现代企业管理案例题答案

;. ;.' 大通公司张总经理在一次职业培训中学习到很多目标 管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。张总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。张总感到很困惑。 根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析张总的做法存在哪些问题?他应该如何更好地实施目标管理? 答：（1）根据目标管理的基本思想和实施程序，我们发现刘总犯了以下几方面的错误： A、对于如何制定合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制定就行了。 B、对于目标到底定多高认识错误，他认为目标越高越好。 C、在实施目标管理时，没有给予下属相应的权力。 D、没有鼓励下属自我管理、自我控制。 E、考核和奖酬机构没有制度化，仅停留在口头上，对下属无相应的激励和制约作用。 （2）为了更好地实施目标管理，刘总必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的一些具体方式： A、要有一套完整的目标体系。目标的制定必须是一个上下级反复协商的过程。不是由上级独自决定的。制定的目标不要过高或过低。一般目标要略高于执行者的能力水平。 B、组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，鼓励他们自我管理和自我控制。 C、检验结果。对各级目标的完成情况和取得结果，要及时地进行检查和评价，并且根据评价的结果，制定相应的奖惩措施。 D、新的循环。再制定新的目标，开展新的循环。 格兰仕再挑价格战 自1999年4月下旬开始，广东格兰仕集团以特价机形式大幅降低微波炉价格，主流机型降价40%，在东北、华北两大市场上，其降价矛头鲜明指向主要竞争对手：韩国LG。 （1）直逼韩国品牌 一向以“刚性经营”铸成的格兰仕精英人士在解释此次降级背景时说：为重点开拓海外市场，格兰仕自春节前开始有计划、有意识地让出一部分东北、华北市场，目的是培育国内品牌。但是经过半年时间，国内品牌非但没有成长起来反而让个别韩国企业乘机抢占了市场。于是，在扩充了8条生产线以后，格兰仕再开杀手戒，以降价为武器，再度担任其“驱除外敌”的主力。联想到此前格兰仕 曾经对竞争对手发出的“保留强有力的杀手锏”的警告， 这次降价是否就是“杀手锏”？ 自1997年发动大规模降价以来，格兰仕微波炉的市场 份额一直居高不下，全国市场的平均占用率在50%以上。继 1998年完成300多万台的产销任务后，格兰仕把目光投向 了海外，然而韩国LG和三星的市场份额从1998年下半年 起连续攀升，对格兰仕构成了直接威胁。格兰仕副总经理 俞尧昌说：我们的生产线24条，生产量250万台就能够保 本，LG有几条？“不过他也认为外资品牌尤其是LG的咄咄 逼人的上升势头正式促使格兰仕下决心降价的原因。 （2）LG意欲以逸待劳 2002年5月18日，面对记者的提问，天津LG电子 微波炉营业部郑灿科长说：在天津、沈阳、北京这3个大 型城市，微波炉的市场占有率在今年3月份取得了历史最 好成绩，超过了格兰仕，以格兰仕在中国微波炉市场的地 位，这是绝对不能接受的局面。很明显这次降价就是对准 LG来的。又分析到降价对市场造成的冲击肯定有的，但LG 的销售额一直在增长。 还指出，在4月底格兰仕降价后，3地（北京、天 津、沈阳）市场一度热销，格兰仕的市场份额迅速增长到 50%以上，但“市场总量在增大，所以LG的销量也在增大”。 郑灿认为：企业仅仅依靠价格为武器很危险，“因为微波炉 市场经过这么多年的发展已经成熟了，消费者不仅仅要看 价格，还要看你的质量和服务水平。”他认为价格一降再降 有可能使企业陷入无力提高科研开发力度，甚至无法保证 产品质量的危险境地。 当年在各大商场都能看到，微波炉专柜的显要位置 无一例外地摆放着格兰仕销售广告，两款特价主流机型分 别为WP700S和WD700S-1，价格分别为498元和598元，随 机赠3件塑料器皿。LG微波炉看来已成气候，相比于松下、 惠而浦、三星等品牌，LG的专柜不仅品种多，而且位置显 眼，它的特价机价格是499元。 竞争已经到了白热化阶段。 分析任务： （1）如果你是LG，将采取何种竞争对策？ （2）请评论格兰仕的价格策略。您认为格兰仕下一步 应该怎样做？ 答：（1）A、LG首先要分析国内微波炉市场状况，进行市 场细分，分析不同地域消费者的购买行为特点及心态，消 费者是看中价格还是看重质量或服务？ B、明确自己的实力已定位市场 C、利用已有的品牌实力，走品牌营销策略 D、从技术入手保证质量性能的同时，完善服务体系，提高 产品附加价值。 （2）对价格战认识的不同观点 A、降低不应以打击竞争对手为目的 格兰仕再次大幅度降价与长虹彩电降价不同，因为两个企 业所处的市场本质有区别。相爱点是一个很大的市场，而 微波炉的市场相对要小得多，可以说是一个很小的行业， 国外大企业未必要争取这个市场。如果格兰仕自己宣称的 73%的市场占有率和10%的利润都属实的话，那么其的降价 策略是可以理解的。因为在这样的比较小不被大厂家拼命 争夺的市场上，它是市场的主导者。但要强调做降价策略 时，一般企业目的更多的针对竞争对手的，其次才使消费 者受益。事实作为一个企业第一应该考虑的是消费者。再 是考虑打击竞争对手。 B、没有任何一个企业能独霸市场，格兰仕应该注重长远利 益，实施可持续发展策略。因为微波炉技术壁垒不高、也 没有什么资金壁垒，行业进入很容易，加上现在生产切做 越来越便利，可以做OEM，所以说微波炉行业只有以品牌 优势和网络优势为代表的壁垒。 C、时涨时降不利于建立品牌：格兰仕本来创建了一个很好 的品牌概念（努力，让大家感到），也作了许多具体的产品、 顾客服务工作。但是表现给消费者的最大印象是规模不小、 价格低，不停的玩价格游戏。有利于品牌感念的印象被价 格掩盖了。另外，格兰仕现在高、中、低档次全做，从一 个品牌概念上来讲，一个品牌高、中、低档全做，让人无 法相信，消费者只认一个品牌是什么档次，不会说这个品 牌有多少档次。 D、从高水平的竞争策略来看，可以通过品牌提升、开发数 字化产品、开发新的业务领域、完善全方位服务体系，不 断地增加顾客价值，与顾客建立、维系一种良好、互惠互 利的关系。 案例1：海尔品牌成功打入美国市场(第9章) 1999年4月30日，在美国南卡罗莱纳州的小镇坎姆登 （Camden），海尔投资3000万美元的海尔生产中心奠基。 一年多以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱下 线，海尔开始了在美国制造冰箱的历史，也成为中国第一 家在美国制造和销售产品的公司。 海尔一贯的国际化战略是“先难后易”，即先进入国 外最挑剔的市场，占领制高点，然后居高临下进入其他国 家市场。但是海尔进入美国市场的战略路线恰恰相反。海 尔1995年开始向美国出口冰箱。起初是以OEM的方式，然 后才开始打自己的品牌。而在美国投资建厂则是在近5年 之后，这时海尔已积累了较多的有关美国市场的知识。从 海尔投资的区位来看，1995年至1997年，海尔先后在香港、 印尼、菲律宾、马来西亚等国家和地区投资建厂。按海尔 CEO张瑞敏的说法，以上的投资都是海尔为进入美国市场练 兵。

现代企业管理案例分析题[1]

德国大众公司的动态薪酬体系 德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。 大众的人力资源管理的核心即两个成功。第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。 两个成功互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济，企业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。 构建动态薪酬体系 所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和效果。这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。 基本报酬：保持相对稳定，体现劳动力的基本价值，保证员工家庭基本生活。 员工参与性退休金：1996年建立，员工自费缴纳费用，相当于基本报酬的2%，滞后纳税，交由基金机构运作，确保增值。属于员工自我补充保险。 奖金：1997年建立，一为平均奖金，每个员工都能得到，起保底奖励作用；二是绩效奖金，起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。 时间有价证券：1998年建立。 员工持股计划：1999年建立，体现员工的股东价值。 企业补充养老保险：2001年建立，设立养老基金。企补充养老保险相当于基本报酬的5%。 实行以岗位工资为主的工资制度

三个知名企业“采购管理案例”的对比分析

三个知名企业“采购管理案例”的对比分析 从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诠释。 一、胜利油田 在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。 胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。 胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。 在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。

管理学15个经典案例分析

管理学案例分析题 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 （1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。 （2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 （1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。 （2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。 （3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。 如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。 （1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。 （3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训

案例：绩效管理案例分析

绩效管理案例分析 一、案例 在第三季度的绩效考评中，某民营集团下属核心产品工厂F厂长又一次只获得“基本称职”，这已经是今年的第三次了。该集团对下属业务单位负责人的绩效考评分为“出色”、“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”五档。一个负责核心产品生产的中层经理仅能获得“基本称职”的绩效，这不能不引起集团Z总的关注。在向Z总提交绩效报告前，人力资源部经理简单回顾了F厂长的绩效问题。 F厂长的绩效问题一是不能按时完成生产计划，二是培养基层主管效果差。其实，第一季度绩效考评后，针对F厂长的绩效问题，集团从第二季度起已有意识安排F厂长参加了生产组织、沟通技巧、授权艺术等方面的短期委外培训。为塑造车间积极进取妁文化氛围，集团在车间预算外还特批了5万元文化建设经费，规定用于购置图书供员工借阅，组织员工培训等。甚至，集团Z总还亲任导师开展相关企业文化建设培训。然而，事情不但没有朝着集团所期望的那样逐步改善，反而还有恶化趋势。 五年前，F厂长从一名技术工人干起，由生产线组长晋升到车间主任，凭借敢想敢干的工作作风以及卓有成效的业绩，确保了市场快速扩张的供货需求，三年前升任现职。从情感上，集团并不想解聘F厂长。然而，如果不解聘F厂长，那么如何看待F厂长的绩效问题，怎样才能彻底解决他的绩效问题? 此外，在向集团2总提交报告前，人力资源部部经理隐约感觉到自己还必须思考另一个问题：公司为帮助F厂长改善绩效所提供的培训为什么收效甚微? 二、案例情景扩展 作为人力资源部管理者，面对此情此景，您是否有似曾相识的感觉?类似的情景，您是否也屡见不鲜：销售经理为促进销售人员间分享信息，想加强销售人员队伍的团队合作意识，

知名企业质量管理案例

质量管理案例 一、基于事实决策 1、阿迪达斯的失败 阿迪达斯公司成立于1949年，其运动设备（产品）目前在全球同类产品的市场占有率为12%，落后于1972年才成立的耐克公司30%的市场占有率达18个百分点。然而，在耐克崛起之前，全球运动产品几乎是阿迪达斯一家的天下。1954年世界杯足球赛，阿迪达斯因其生产的球鞋鞋底的塑料鞋钉能帮助运动员提高运动速度，增加稳定性而一战成名，当时世界上有85%以上的运动员穿的是阿迪达斯公司的产品，三叶标志成了成功的象征。面对骄人的战绩，阿迪达斯公司的决策者们没有重视耐克公司正在迅速成长这样一个严重的事实，决策者们认为自己拥有85%的市场占有率，即便对手抢走一部分市场，仍有大半个天是属于阿迪达斯公司的，没有采取确实有效的对策去扼制竞争对手对自己的威胁，造成今天眼巴巴地看着对手以18个百分点领先自己，在运动服装市场独领风骚的残酷现实。 2、摩托罗拉市场的萎缩 全球著名手机企业摩托罗拉和诺基亚现在的市场份额分别是30%和33%，摩托罗拉2001年第一季度营业亏损达4亿多美元，而去年同期其营业额是盈利5,300万美元，美国权威管理机构分析指出，摩托罗拉的现状完全是自找的，在美国经济衰退之前，许多消费者多希望能购买具有全新概念和全新形象的手机来替换现有的产品，来自芬兰的诺基亚捷足先登，率先研制出了各种不同类型的替代产品，从此赢得了广大的消费者，等到摩托罗拉意识到问题的严重性，等到他们研制出新款手机时，消费者在经济衰退的影响下，已经放弃了更换手机的打算，摩托罗拉因此失去了市场的先机，造成大规模的亏损。 3、国企的悲哀 内地某国营企业曾经与外商草签了一份供销合同，合同规定由外商给该企业提供价值300万元人民币的生产设备，以提高企业的生产能力，合同为期三年，三年后该企业将无偿拥有这些设备的所有权。合同约定，在三年合同期内，该企业按双方商定好的价格每年为外商提供某种产品10,000件。合同同时约定，若第一年少交货1件，该企业将按每件1,000元交付赔偿金，第二年少交货1件，该企业将按每件2,000元交付赔偿金，第三年该企业将按每件3,000元交付赔偿金。该企业几个主要领导商议后认为有利可图，便与外商正式签订了合同。300万元的设备到位后，该企业立即组织生产，由于生产能力不足，虽经全体职工的努力，第一年只生产出了8,000件产品，按合同规定，被罚金额2,000件×1,000元=2,000,000元。第二年该企业调整好生产组织方式，准备大干一年，挽回经济损失，但第二年只能生产8,500件，结果被罚金额1,500件×2,000元=3,000，000元。第三年只交货7,000件，被罚金额3,000件×3,000元=9,000,000元。辛苦三年，损失竟然达到了14,000,000元以上。 二、以顾客为中心 1、霍利菲尔德的耳朵 20世纪末世界拳击史上的一场闹剧在泰森与霍利菲尔德之间展开，泰森的"世纪之咬"使老霍损失了少半个耳朵。比赛后的第二天，在美国的各大型超市内竟然出现了许多叫"霍利菲尔德之耳"的巧克力，其栩栩如生的耳朵形状，使好奇幽默的美国市民们争相购买，将老霍的"耳朵"带回家中"一咬为快"。该巧克力生产商利用比赛中出现的轰动性新闻效应，突发奇想，超乎寻常地分析了顾客的心理需求，及时开发出外形新颖的产品，因此而美美的赚了一回顾客口袋中的钞票，大捞一笔。

五个著名企业风险管理案例.doc

2006年五个著名企业风险管理案例1 2006年五个著名企业风险管理案例 1．芝华士风波：一场传媒与品牌的博弈 2.芬达美年达致癌风波：权威验证，化险为夷 3.丰田锐志漏油事件：出招缓慢，自食其果 4.博士伦眼药水风波：虽有瑕疵，值得尊敬 5.欧典地板风波：媒体与公众的狂欢 2005年度的中国市场对于众多知名商业品牌可谓多事之秋，肯德基、宝洁、强生、雀巢、高露洁、哈根达斯、光明……一个个叱刹风云的国际著名品牌陆续在中国市场上遭遇到空前的企业危机冲击。企业危机的类型也主要集中在产品质量安全和企业形象方面：芝华士12年份门风波、丰田锐志漏油事件、博士伦护理液引发眼疾、欧典地板宣传欺诈…… 当然，不同企业对待危机事件的策略和技巧、对消费者的态度差异，直接决定了其危机公关的成败。我们也同时看到，包括国际著名品牌在内，很少有哪家企业能够在突如其来的危机风波中做到完美应对进而转危为机。危机管理，对所有企业组织和管理者们仍然任重而道远。聪明的企业经营者，应该学会让别人吃一堑，让自己长一智。 有鉴于此，我们选取了2006年上半年国内市场上具有广泛影响力的著名品牌危机案例进行回顾和剖析。 芝华士风波：一场传媒与品牌的博弈

——2006年上半年著名企业危机案例回顾系列之一 2006年1月20日，距离农历中国新年只有9天时间，在全球华人最重要的春节前夕，全国消费能力被空前放大，市场的繁荣和火爆令辛勤打拼一年的商家们露出难得的笑容。《国际金融报》刊登的一篇题为《芝华士12年：“勾兑”了多少谎言》的报道，却掀开了狗年中国洋酒市场第一场品牌信任危机－“芝华士风波”拉开序幕。 事件回放 《国际金融报》在异常醒目的头版位置刊登出这篇火药味道十足的曝光文章，文中援引一位不愿透露姓名的消息人士所了解的在华销售的国际知名酒类产品芝华士12的成本信 息，向欧盟最大的酒类公司保乐力加集团在华经销商－保乐力加中国公司发出四项质疑：芝华士12成本：“25元”缔造“亿元神话”？在华产品销售：大陆市场没有真正的12年酒？全体员工赴英旅游：暴利下的奢侈？品牌价值：“变了味道的水”？ 一连串的极具挑战性的发问，将远离普通消费群体的洋酒奢侈品芝华士拉下神坛，一时间，芝华士成本谎言通过网络、报纸、电视、电台等传媒迅速传播扩散至全国。“芝华士风波”与其说成是新闻曝光，更不如视为传媒向洋酒品牌发起的挑战宣言，2006年度第一场国际品牌在华信任危机在狗年春节到来前爆发。 案例点评： 回顾保乐力加公司对芝华士产品危机的应对，其整体危机管理可以概括为：“亮点颇多，败笔不少”。 亮点一：迅速行动，快速反应。

管理学企业成功案例

管理学企业成功案例 管理学企业成功案例：海尔的崛起 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的 青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短15年 的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有 白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到1999年海 尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年 81.6%的速度高速、持续、稳定增长，1999年，集团工业销售收入 实现215亿元。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首 批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。而海尔长期 的成功的企业文化的建设，对海尔的崛起有着举足轻重的作用。以 下就是海尔文化的具体体现： A.美国海尔人：当日的工作决不往后拖! 1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上 也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作， 找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不 这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把 当日该完成的工作往后拖呢?!于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及 时调换了回来。 B.金昌顺现在工作为何这么"顺"? 金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当“海尔焊接大王”。光想当不行，更要平日好好练。怎么个练法?因 为心急，刚开始金昌顺就碰了“钉子”，在一次焊接比赛中成绩不 理想，便一度产生了消沉情绪。他的师傅发现这个现象后，便开导 他说：任何能力的提高都有一个过程，不

要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长 期坚持下来， 就会有几何级数的提高。师傅的话深深触动了金昌顺。从此后，他苦练基本功，工余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上进行练习。同事们说："发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服!" 金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在98年冰 箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受 到公司的嘉奖。 C.这位员工的上级应负责什么责任! 1995年7月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关差错和漏检，被罚 款50元。这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工 作责任，但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在问题-- 如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理这位员 工这样落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在 着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和 社会返修与第一名牌的要求还有很大的差距，这一切决不是这位员 工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的"偶然行为"变 成了"必然"。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先 检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。这位员工的上级--原 洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元并做出了书面检查。 从企业文化角度分析海尔崛起的原因。 “日事日毕，日清日高”，从A和B看出，这也是海尔从长期的实践工作中提炼出来企业口号，并且把这句话写在海尔的厂房里， 让全体员工共勉!从C中看出：海尔形成的文化氛围是解决源头问题，从根本上解决企业发展的障碍!总之，海尔的文化是实事求是，而不 是几句响亮的空头口号! 成功管理学经典启示例子：

绩效管理经典案例分析

绩效管理案例分析 绩效管理 案例分析 1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发 分析： 绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。 2、多选题：绩效管理实施的前提有（ABDE ） A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定 分析： 在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。 3、案例 请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。 实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。

请回答下列问题： （1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？ （2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？ 分析： 在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。 题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。甲组为团体内竞争组，强调的是个人；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。乙组为团体间竞争组，强调的是“团体”。同样是奖励，强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来，强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩，团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力，在实践中，应倡导团体竞争。 个人与集体、竞争与合作，一直是矛盾的综合体，必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的，但团体内成员间的紧密互动和合作，团队精神的倡导，可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作，可以强调个人竞争。 理解和把握了上述内容，明确了考题方向，此题中的两个问题，也就不难作答。 评分标准： （1）团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。（2）对于解决竞争和合作的关系有启发意义。 A、在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张，合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓励团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。 B、团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。 C、在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。 4、改错题：以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标 （1）及时收回货款 （2）有效地使用时间 （3）产品A一季度的销售量达到13000件 （4）每两周更新一次市场数据 （5）节约部门的开支 （6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下 （7）扩大市场占有率 （8）保证数据的准确性 请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正 （1） （2） （3） （4）