Individual case Acer,Inc. 宏基案例

Individual Case Study Analysis: Acer, Inc.: Taiwan’s Rampaging Dragon Discussion Questions:

1.What accounts for Acer’s outstanding startup? What caused this company to outpace scores

of other Taiwanese PC companies?

The CEO of Acer, Stan Shih, had a great ambition that was “to promote the application of the emerging microprocessor technology”. That was one of the key factors to startup the Acer. As this mission existed in his mind, he worked very hard and seized every opportunity to do his business.

And the business included various aspects. They included not only the computer science and engineer but also publishing trade journals. Shih joked that they would sell anything except their wives.

There are many reasons caused the Acer to outpace scores of other Taiwanese PC companies.

Several are listed as follows:

1)Advocating frugality. The CEO leased just enough space for current needs, priced with a low

margin to ensure turnover, and received cash payment quickly to avoid use debt. The frugality would reduce the cost more or less.

2)Acer1-2-3 principle. Customers came first, employees second, and shareholders third. It is a

sense of service and it is important to a company.

3)Loose personal control to the employees and a close-knit culture. This principle turned the

company to an attractive place for bright young engineers and encouraged them “think and learn”. What’s more, coworkers treated each other like family, and the employees will feel they worked for their own family and work for themselves. It’s a perception of affiliation.

4)Delegated accountability and joint ventures.

5)Joint force with mass-market customers, local distributors, owner-employees, small investors

and supplier-partners. It was also a way to seek cheap resource and reduce the cost.

6)Expansion abroad. The growing number of new products, such as the PC, helped the Acer

developed market through Asia, Middle East and Latin America.

7)Allowing any employee with one year of company service to purchase shares. On one side, it

offered a market for employee-owned shares. The employees work more hard and bring more profits to the company, so they can get more money for themselves. On the other side, it is a way to raise funds for expansion.

2.After such a strong decade, why did Acer’s growth and profitability tu mble in the late 1980s?

How do you evaluate Leonard Liu’s performance?

As for Acer’s growth in the late 1980s, there were two factors. Firstly, Acer’s competitive advantages-design, development and manufacturing were obviously. Secondly, Acer’s employees could buy the shares of the company. It was a perfect way to raise funds for expansion and growth. As for the profitability tumble in the late 1980s, there were also two factors. To begin with, since the company became large and the number of employees was increasing, there was a shortage of management. It was mentioned above that the Acer was a family-run company and the managers lacked international experience. But the company’s plan is expan sion abroad. In the second place, it is a fierce competitive in the PC market. For example, Packard Bell made discount store into retailers and Dell established its direct sales model. It’s a heavy price pressure for the rebirth company.

Leonard Liu lets t he company’s management structures and system more professional.He shortened and widened the management layers to promote the inter-company-communication.The management structure was more confortable and flat. Also under his management, the productivity and performance could be evaluated. And later, he ranked the performance and identified the top 15% and the lowest 30%. It was a way to improving the work efficiency. And finally, this management changed the traditional culture that was the loose controls.

Likewise, Liu brought the RBU/SBU organization to the company. According to this strategy, Acer’s business unit could leverage their own ideas directly through the RBU or SBU without having to go through the corporate center. Because the SBUs responsible for the design, development, and production of PC components and system products. Thus, headquarters provided help and did media te, it didn’t dictate or control.

The Income Statement from 1989 to 1994 suggested that the GROSS PROFIT grown rapidly and the PROFIT AFTER TAX turned loss to gain at 1993. Liu managed Acer at this period,And later, Liu’s system supported Ace’s fast-food business concept. so I regard Liu as a perfect leader and manager.

3.How effective has Shih been in rebuilding Acer in the early/mid 90s? What do you think of

his new business concept(“fast food” model, Uniload, Smiling Cu rve, etc.) and his new organization model (Client Server, 21 in 21, etc.)? Is this a visionary framework for Acer’s future competitiveness or a random series of ill-conceived top-down initiatives?

Shih expanded his business into the international market. Acer established partnerships with dealers and distributors in Mexico, Latin America, Singapore and European.

The new business concept could promote the international expansion rapidly. For example, the fast food business concept, because of its “hot and fresh” characteristic, 50%-80% cost would be represented. Than, as the customers’ demands were different and fast-changing, the Uniload met the needs of the customers.

According to all the mentioned above, I thin k this is a visionary framework for Acer’s future competitiveness. To b egin with, Acer’s growth is based on the strategy that is the right product and market. The new business concept, such as the fast food business concept, focuses on the correct product that customers require. And following that, the “21 in 21” vision accelerates market share and international expansion. Finally, the new organization model enhances the company’s competitive and strengthen the network. In this way, the company decreases the cost and increases the revenue.

4.As Stan, what action would you take on Aspire? Should he approve its continued

development? Should he allow AAC to continue to lead the project? ShouldAspire become a global project? If so, who should manage the worldwide rollout?

If I were Stan, I would not approve the Aspire continued development. The reasons could be listed as the follows:

In my view, Acer’s management system is not perfect and professional enough to support the growing company. From the case we know Acer grows very fast in a short period. What’s more, the Income Statement (Exhibition 4) reveals the company’s profit is little in 1993 and it had loss for 3 years. But the whole cost to sustain the Aspire is huge. On one hand, the accumulate money is too little to offer the Aspire project. On the other hand, if the Aspire becomes a global project, it takes a big risk since there is not an evaluation of the revenue.

Next, the market. Customers have different and fast-changing requires to the PCs, for example the color, size, price and so on. Especially, if the Aspire is a international project, it will have different strategies and products to meet the different needs. In that way, the project requires more employees and investment.

At last, the competitors. As mentioned in the case in Page 67, the competitors,for example, IBM offers high quality products. And another one, Packard Bell, offers low price products. But the Aspire has not obvious advantage to attract the customers.

公司法案例1

1.甲股份有限公司（以下简称甲公司）于2006年2月1日召开董事会会议，该次会议召开情况及讨论决议事项如下： （1）甲公司董事会的7名董事中有6名出席该次会议。其中，董事谢某因病不能出席会议，电话委托董事李某代为出席会议并行使表决权。 （2）甲公司与乙公司有业务竞争关系，但甲公司总经理胡某于2003年下半年擅自为乙公司从事经营活动，损害甲公司的利益，故董事会作出如下决定：解聘公司总经理胡某；将胡某为乙公司从事经营活动所得的收益收归甲公司所有。（3）为完善公司经营管理制度，董事会会议通过了修改公司章程的决议，并决定从通过之日起执行。 要求： 根据上述情况和《公司法》的有关规定，回答下列问题： （1）董事谢某电话委托董事李某代为出席董事会会议并行使表决权的做法是否符合法律规定？简要说明理由。 （2）董事会作出解聘甲公司总经理的决定是否符合法律规定？简要说明理由。（3）董事会作出将胡某为乙公司从事经营活动所得的收益收归甲公司所有的决定是否符合法律规定？简要说明理由。 （4）董事会作出修改公司章程的决议是否符合法律规定？简要说明理由。 【正确答案】（1）不符合法律规定。根据规定，股份有限公司召开董事会，董事因故不能出席时，可以书面委托其他董事代为出席，但书面委托书中应载明授权范围。在本题中，董事谢某以电话方式委托董事李某代为出席会议行使表决权，委托方式不合法。 （2）符合法律规定。根据规定，解聘公司经理属于董事会的职权。 （3）符合法律规定。根据规定，董事、高级管理人员不得未经股东会或股东大会同意，利用职务便利为自己或者他人谋取属于公司的商业机会，自营或者为他人经营与所任职公司同类的业务，否则所得收入归公司所有。 （4）不符合法律规定。根据规定，股份有限公司修改公司章程应由股东大会决定 2.甲、乙、丙于2002年3月出资设立A有限责任公司。2003年4月，该公司又吸收丁入股。2005年10月，该公司因经营不善造成严重亏损，拖欠巨额债务，被依法宣告破产。人民法院在清算中查明：甲在公司设立时作为出资的机器设备，其实际价额为120万元，显著低于公司章程所定价额300万元；甲的个人财产仅为20万元。 要求：根据有关法律规定，分别回答以下问题： （1）对于股东甲出资不实的行为，在公司内部应承担何种法律责任？ （2）当A公司被宣告破产时，对甲出资不实的问题应如何处理？ （3）对甲出资不足的问题，股东丁是否应对其承担连带责任？并说明理由。 【正确答案】（1）根据规定，股东不按规定缴纳所认缴的出资，应当向已足额缴纳出资的股东承担违约责任。 （2）根据规定，破产企业的开办人注册资本投入不足的，应当由开办人予以补足，补足部分计入破产财产。在本题中，补足的180万元应计入破产财产。（3）丁不应承担连带责任。根据规定，有限责任公司成立后，发现作为出资的实物、工业产权、非专利技术、土地使用权的实际价值显著低于公司章程所定价

企业国际化经营实例剖析

企业国际化经营实例剖析 企业国际化经营实例剖析 内容摘要: 本文从出口贸易、劳务输出、投资活动三方面对河南企业国际化经营进行研究。指出了河南省企业国际化经营存在的主要问题以及应采取的主要对策。 关键词: 河南企业国际化经营出口贸易劳务输出对外投资根据西方研究跨国经营学者的理论,一般认为, 企业国际化的基本轨迹是商品进出口、劳务进出口、投资活动这样三个过程。河南省作为中西部经济落后地区,企业国际化还处在初始阶段, 商品进出口仍是当前企业对外经营的主要方式。 河南省企业国际化经营现状 （一）出口贸易近年来,河南省对外贸易与过去相比, 发展十分迅速。2005年, 河南省进出口完成77.36 亿美元,比上年增长 17.0%,其中出口51.01 亿美元, 增长22.1%,进口26.35 亿美元,增长8.1%。在出口产品中机电产品和高新技术类产品出口9.31 和9.69 亿美元, 比上年增长31.8%和30.3%（《河南省国民经济和社会发展统计公报》2005 年）。从数字上看,河南省出口形式较好, 但与其它省份相比存在较大差距。河南省对外贸易在全国的位次靠后, 且仍在下降。在全国进出口贸易额中所占比重2000年为0.6584%,2003年为0.6559%,2005年更是降到0.5439 。而同期河南省的国内生产总值在全国所占比重和位次分别是2000年位次第四, 比重5.74%,2003年位次第五, 比重6.01%,2005 年比重 5.778 。（《中国国民经济和社会发展统计公报》、《河南省国民经济和社会发展统计公报》2000、2003、2005计算得出）。另外, 对外贸易依存度是反映一国一地经济与世界相融合程度的重要指标。2005 年我国对外贸易依存度为60.9%以上,2005 年河南省则仅为 3.97%,可见河南省企业国际化程度较低, 差距很大。540）this.width=540" vspace=5> （二）劳务输出 从表1数据可以看出,河南省对外劳务合作、设计咨询业务还很

华为的国际化战略案例分析

姓名：万强文 学号： 0911022176 学院：商学院 学校：江西师范大学

【摘要】近年来，经济全球化促使越来越多的企业踏上跨国经营之路。华为在跨国经营的道路上，通过有效的策略，取得了骄人的成绩。本文旨在通过探讨华为的国际化战略之路，用swot分析法进行分析，来总结华为国际化之路的经验，并提出问题和对策。 【关键字】华为科技有限公司；国际化战略；swot分析 【前言】华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备 的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。 一、华为国际化战略动因 （一）国际化需要 国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求；此时国际市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。 （二）国际化机遇 公司总裁任正非多次随国家领导人出访，为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己，积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。 （三）国际化能力 雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础，从九十年代中后期启动国际化战略开始，华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，

企业的竞争能力得到大幅提升，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。 （四）企业家精神 华为领导，主要是任正非的企业家精神，使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心，能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。早在上世纪90年代中期，与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司，显示了企业家的冒险精神和高瞻远瞩。 （五）企业文化 任正非的一段话成功注释了华为的企业文化：“发展中的企业犹如一只狼，企业要扩张，必须要具备狼的3大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗的意识。”华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作的精神，为获取猎物不择手段。其无坚不摧的“土狼精神”既增加了华为“走出去”的勇气，也获得了公司内部员工对这项决策的认可和支持。 二、公司层国际化战略 在公司层国际化战略中，有三种企业国际化战略，分别是国际本土化战略、全球化战略、跨国战略。我认为华为的国际化战略中比较倾向于采取全球化战略。 三、国际化竞争的范围和方式 1、选择参与竞争范围

宏基：人力资源规划

宏基：人力资源规划 作者：宋联可 面对个人电脑销售业务停滞、公司股票严重下滑两大困境，2003年底，台湾最大的电脑厂商Acer公司决定进行公司重组。此次重组将五个运筹部合为一个，精简人员，业务重点从硬件转为软件和电子商务。公司的业务整合及结构重组，最重要的是人的重组，人力资源部成为此次任务最重的部门。人力资源部具有战略伙伴的地位，在企业转型中扮演重要角色，为了配合重组，人力资源部毫不犹豫地烧了“四把火”。 第一把“火”是减员增效。宏基第一次大规模裁员是在1990年，这次高达900人的裁员是有历以来的第二次大规模裁员，此次剧烈阵痛必须经受住各方的考验。裁员是必然，不仅是要给员工危机感，更是为企业压缩成本，这是战略第一步。第二把“火”是实行短期措施。短期措施要达到的目标是在3-6个月内见效，“简易总动员”是短期措施的主要内容。成立一个“五人小组”，专门负责收集各类提案。针对公司原有的不合理制度和流程，员工可以随意将提案交给“五人小组”，由他们处理并做最终决策。这种方法让宏基在短时间内提高了工作效率和服务质量。第三把“火”是制定长期目标。绩效考评和塑造文化是两大长期任务。在绩效考评上，年初制订绩效指标，年终根据考核结果分红。事先公开各类制度和规则，主管有三次机会，员工有两次机会，如果不符合要求，将被淘汰出局。在塑造文化上，进行了调整，更加注重绩效导向、赏罚分明以及顾客导向。第四把“火”是先拿“主管”开刀。设计了五个考核主管能力的指标：是否能合理制定目标；是否可以适当授权；是否可以做沟通辅导；是否能做到赏罚公平；是否可以领导变革，帮助公司改变现状。每项指标都具体化、量化。从总经理到基层主管都要上两天的课程，来了解这些指标。所有员工给自己的主管打分，第一次打分只给主管本人看，用来了解自己什么地方需要改进；第二次打分在四个月后进行，打分结果会占到全年绩效考核总分的20%，这次打分中平均分低于3.5分（每一项指标满分为5分）的主管将面临职位不保的可能。 人力资源部不仅是企业制度的执行者，更是决策者，要从战略层分析问题、解决问题。人力资源管理必须配合企业战略，设计与之匹配的人力资源战略与规划。 问题： 1、企业转型中，为什么人力资源部扮演着重要角色？人力资源管理具有什么样的战略地位？ 2、为什么绝大多数企业进行变革时，裁员往往作为一项重要的战略计划？ 3、为了配合公司重组，人力资源部烧了“四把火”，请分析这四方面工作对配合公司战略分别起到了什么作用？ 摘自《高效人力资源管理案例——MBA提升捷径》

宏碁公司简介与发展

宏基即宏碁。 1名称由来

价值两千万美元的品牌。 AceR是运用电脑从四万多个名字中筛选出来的。Acer源于拉丁字，意为“主动

因为AceR商标给外界的印象多是有棱有角的硬件，为了摆脱电脑硬件硬梆梆

并发展通路事业与微巨电子化服务

5业绩增长 集团成员根据市调机构顾能（GartnerDataquest）公司最新公布的数据显示，宏碁 acer 新款(17张) 2012年第二季度全球笔记本出货量比第一季度增加1.2%，并较去年同期成长6.5%，其全球市占率则上升至15.4%。笔记本出货量超过联想、惠普、戴尔等其他厂商，跃居全球第一！ 从宏碁全球各大地区成绩对比来看，泛欧地区和亚太地区表现尤其给力。泛欧地区增长显著，比第一季增加3.8%，较2011年第二季度增长22%，市占率跃升至20%，销量领先于联想、惠普、戴尔等IT厂商，重返泛欧地区笔记本第一宝座。同时，宏碁笔记本亚太地区市场成绩斐然，同比2011年第二季度，销量增加7.3%。除此之外，美国、日本以及拉丁美洲地区，宏碁的市场占有率也表现不俗。 盘点当前几个季度业绩，宏碁从2011年第四季度开始转赢之后，已经保持三个季度持续增长。宏碁2012年第二季度合并营收约1105.5亿元，较去年同期成长8.3%，营业净利约4.33亿元，比第一季增加213.5%，税后净利约5600万元，EPS则为0.02元。 预计伴随Windows8上市，移动PC市场会出现新一轮的增长期，宏碁PC出货量将保持持续增长的良好态势，如当前市场关注度较高的宏碁超极本S7、平板电脑W510等都会有不错业绩表现，宏碁的营收预期将有更快的提升。 6企业文化 宏碁以“打破科技与人的藩篱”为自己的历史使命，坚持以人性化设计为本，持之以恒地开发「Empowering Technology」关怀技术，为了给消费者提供易用、可靠 acer 笔记本(14张)

公司法案例1

公司法案例1 1、A上市公司注册资本为10000万元，2005年末经审计资产总额为50000万元，经审计负债总额为30000万元，企业2006年之前没有担保业务。2006年A公司召开的董事会会议情形如下： (1)该公司共有董事7人，其中有1名是A公司的子公司B的董事。董事会有5人亲自出席，其中包括B公司的董事。列席本次董事会的监事张某向会议提交另一名因故不能到会的董事出具的代为行使表决权的委托书，该委托书委托张某代为行使本次董事会的表决权。 (2)会议通过了A上市公司的子公司B向董事高某借款10万元的决定。 (3)另外，董事会通过了一项与B公司签订房屋租赁合同的决定,经确认，5名董事全部通过。 (4)为了扩大生产规模，会议通过了购买一项大型流水线的决定，该项流水线总价值为20000万元。 (5)董事会会议结束后，以上所有决议事项均载入会议记录，并由出席董事会会议的全体董事和列席会议的监事签名后存档 A公司召开2006股东大会年会作出如下决议： (1)更换两名监事：一是由公司财务负责人赵某代替张某出任该公司的监事；二是由公司职工代表王某代替公司职工代表杨某。 (2)单独通过了两笔对外担保业务，一是向无关联的企业提供担保，担保金额为500万元，已知该企业资产总额为1000万元，负债总额为865万元；另外一笔提供的担保额为2100万元，已知该企业资产总额为1500万元，负债总额为758万元。 (3)决定从公司法定盈余公积4000万元中，提取1800万元转增公司资本。 页脚内容1

【要求】：根据公司法律制度的规定，分析说明下列问题： (1)董事会出席人数是否符合规定？在董事会会议中张某是否能接受委托代为行使表决权？分别说明理由？ (2)董事会会议通过了A上市公司的子公司B向董事高某借款10万元的决定是否合法？并说明理由？ (3)董事会会议记录是否存在不当之外？并说明理由。 (4)股东大会会议决定更换两名监事是？否合法并说明理由。 (5)股东大会会议决定交法定盈余公积金转增资本是否合法？并说明理由。(16分) 【答案】 （1）①董事会出席人数符合规定，根据规定，董事会会议应有过半数的董事出席方可举行，本题亲自出席会议的董事有5名，符合规定。 ②张某不能接受委托代为行使表决权。根据规定，董事因故不能出席董事会会议的，可以书面委托其他董事代为出席。而张某为本公司的监事，不是董事，不能代为行使表决权。 （2）会议通过了A上市公司的子公司B向董事高某借款10万元的决定不符合规定。根据规定，公司不得直接或者通过子公司向董事、监事、高级管理人员提供借款，因此，本题中，A上市公司通过自己的子公司向董事借款的决议是违法的。 （3）董事会会议记录存在如下的不当之处。根据规定，董事会会议记录，应由出席会议的董事在会议记录上签名。因此，列席董事会会议的监事无须在会议记录上签名，而该公司列席董事会会议的监事在会议记录上签名，是不符合规定的。 页脚内容2

企业跨国经营案例分析

从跨国经营向全球经营的战略转变 上个世纪90年代以来全球政治、经济以及科学技术的发展改变了全球范围内企业竞争的环境。冷战结束后两个对立的阵营不复存在，真正的全球市场开始出现。面对迅速形成的全球市场以及经济全球化潮流，跨国公司在全球范围调整企业发展战略。他们从过去以母国为中心的跨国经营转向全球经营，迅速进入和占领正在形成的全球市场。他们吸纳整合全球各国或各地区的各种最优资源，包括资金、市场、原材料、技术、人才，打造全球产业链，以全球资源参与全球市场的竞争。 战略调整之一，从跨国经营转向全球经营。随着全球市场的出现，跨国公司首先把营销及服务网点撒向全球。随后把制造组装业务转移到新兴市场或者最适宜加工组装的地区。无论是主动发起还是被动应对别人的全球市场挑战，跨国公司都不得不根据全球市场制定全球战略，从而保持现有竞争优势和开发新的竞争优势。全球经营成为跨国公司发展的常态。 战略调整之二，打造全球产业链。跨国公司通过在全球设置营销服务、制造组装、研发设计等中心，形成了全球产业链。随着中国在上世纪80年代对外开放以及90年代东欧和俄国经济体制转型，越来越多的跨国公司把制造组装业务转移到这些资源和劳动力低成本的国家，在这些国家和地区建立制造组装基地。在低成本国家建立制造基地极大地降低了产品成本，提高了跨国公司的竞争力。随着制造业务的转移，跨国公司也开始把研发设计业务向全球转移。近年来，跨国公司研发出现了从国内到国外，从发达国家到发展中国家转移的趋势。通过在全球范围设立营销服务、制造组装和研发设计中心，跨国公司建立了自己的全球产业链。现代市场竞争已经从单一企业间点对点的竞争上升到产业链的竞争。因此，跨国公司建立全球产业链对于其参与全球竞争具有极其重要的意义。 战略调整之三，通过外包吸纳整合全球人力资源。由于全球市场迅速形成和急剧扩大，跨国公司为迅速占领全球市场，必然要从外部获得资源，特别是人力资源的支持。在这样的背景下，跨国公司把产业链各个环节转移到这些环节最适宜的国家和地区。与此同时，外包应运而生。跨国公司根据全球产业链发展的需要，往往把经营重点转向服务环节，退出某些制造环节，把零部件生产，甚至最终产品生产按照自己的标准发包给经过认证的海外企业。开始是制造外包，后来则是服务外包。现在，连财务管理、信息系统管理、产品设计等过去完全由企业自己完成的服务业务也都开始外包给其他企业进行。 战略调整之四，通过并购快速成长。从跨国公司向全球公司转型意味着全球范围内企业的分化与重组。跨国公司为加强企业核心竞争力，往往放弃或退出某些业务领域，与此同时通过与其他企业建立战略联盟或通过收购兼并其他企业来强化那些需要加强的业务领域。并购也是企业的一种增长模式。过去，企业比较注重“有机增长”,即主要依靠自身生产能力扩大而取得发展。现在，仅仅依靠有机增长已难以适应迅速变化和扩大的市场。通过并购其他企业获得增长的的方式被广泛应用。从上个世纪90年代中期起，全球企业间的并购兼并规模越来越大。近年来，并购也成为跨国公司在中国成长的重要方式。外资并购有利于我国产业重组，有利于盘活原有资产，也有利于投资者迅速进入当地市场，因此得到国内政府部门、企业和国际跨国公司的共同关注。 从母公司文化中心向多元文化和全球责任转型为适应全球竞争与合作，跨国公司还调整了企业经营理念文化。过去，跨国公司往往以母国文化为中心整合各国雇员带来的不同文化。现在全球公司则通过全球各地分支机构吸纳当地人才，从而吸纳人类多种文化成果，形成能够吸纳多元文化的企业文化。这种转变被学者称为从“我族文化中心战略”转向“多中心战略”。在形成多元文化过程中，跨国公司的责任理念得到提升。全球公司承担的责任从过去的股东价值最大化提升到强化包括股东、社会和环境责任在内的公司责任体系。在现代工商文明新时期，他们不仅为公司股东负责，而且为企业所处的社会和环境负责。全球公司被要求承担全球责任。 跨国公司强化公司责任在全球范围形成潮流是在本世纪初开始的。2000年联合国秘书长办公厅推进全球契约。全球契约提倡企业承担人权、劳工、环境和反腐败四个方面10项原则。开始仅有几十家全球知名企业加盟，短短的六年多时间目前已经有约4000家全球著名企业加盟。全球契约被全球企业广泛接受标志着全球公司责任理念的形成。承担全球责任意味着全球公司理念和文化的更新，也标志着跨国公司向全球公司转型的完成。 中国企业跨国经营案例分析格兰仕集团 公司发展概况格兰仕前身为桂州羽绒制品厂，成立于1978年，1992年生产出属于自己的第一台“格兰仕”微波炉。经过20多年的发展，格兰仕已形成以微波炉、空调为主导产业，豪华电饭堡、电磁炉等小家电为辅助产业的“全球名牌家电专业化制造中心”，目前已是微波炉制造世界第一、光波炉制造世界第一；空调产业发展势头迅猛，正朝着成为格兰仕第三个“世界第一”的方向高速扩张，2002年实现产值90亿元人民币。至1999年底，格兰仕品牌无形资产价值高达101．74亿元。从市场占有率看，微波炉国内市场1995年25．1％，1996年34．5％，1997年47．6％，1998年61．4％，2001达到70％；国际市场占有率1998年15％(其中阿根廷30％)，出口量占中国全行业85％以上。2000年国际市场占有率达到30％以上(其中非洲突破70％)，2001年全球市场占有率超过35％，其中欧洲市场占有率达40％以上(法国超过45％)，2002年全球市场占有率超过40％，其中欧洲突破45％o 2001年出口创汇突破2亿美元，

我国企业国际化的案例分析

我国企业国际化的案例分析 我国企业的国际化之路开始于本世纪初，一些在国内的骨干企业，在占据了国内市场的主导权后，开始把目光瞄准海外，期待通过走国际化道路扩展企业的生存空间。我国企业作为国际市场的后起之秀，与那些发展了几十年乃至上百年的国际巨头相比，无论是在资金、技术、管理经验，还是在对世界市场的认识方面，都有很大的差距。所以，要想在跨国公司的夹缝中发展壮大，的确需要全球性的视野，而且要把国际化与本土化结合起来。而我国海尔集团的国际化道路正是国际化与本土化结合的典型案例。 海尔集团创立于1984年，26年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的中型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。 据新浪财经网报道，海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。要分析海尔的国际化道路就应该从各个本土化海尔的发展说起。 （1）美国海尔。海尔是在1995年开始向美国出口冰箱的。起初是以OEM 的方式，然后开始打自己的品牌。1999年4月28日，美国海尔贸易有限责任公司的揭牌仪式在联合国大厦举行。1999年4月30日，美国海尔生产中心在美国南卡罗来纳州首府哥伦比亚市附近的汉姆顿举行奠基仪式。一年多以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱下线。2002年3月4日，海尔在美国纽约中心百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。 （2）欧洲海尔。海尔1990年向欧洲出口了第一批冰箱，目标选择了当时堪称全世界冰箱水平最高的德国。1993年，德国权威质量检验机构“商品检验基金会”对进入德国市场的冰箱进行抽检。在《TEST》上该机构公布的检测结果中，海尔冰箱在冷冻能力、温度回升、储藏温度、耗电量、门体密封性等五项指标上，获得8个“+”号，是被抽检的几个品牌中获得“+”号最多的冰箱。正是

宏基品牌介绍

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Breaking the barriers between people and technology 打破人与科技的藩篱 超过30年在飞速进步的IT行业累积的经验，Acer品牌牢固的树立了制造简单而且可靠的产品满足客户需求的形象。 我们的品牌始终致力于通过硬件，软件以及服务来满足客户的需求。 自从2000年开始自主制造业的运营，Acer就致力于自身品牌的营销。 Acer, Gateway, Packard Bell, eMachines and Founder多品牌运作已经遍布全球。 这样的多品牌运作已经带来了重要的效应。稳定的增长，多元的丰富以及全球化都是我们逐步走向成功的重要因素。

?1976年成立时只有25000美金和11位员工 ?在2009年BusinessWeek中被评为10大最知名的IT公司?2010年营业额达到199亿美金 8000个员工 ?70个国家有95000个零售店 ?全球第二大笔记本PC生产商 ?EMEA地区第一大笔记PC生产商 ?2011年营业额持续稳定的增长，稳居世界500强 ?ACER成为了奥林匹克运动全球官方合作伙伴，赞助了2010年在温哥华冬季奥运会和2012年伦敦奥林匹克运动会 ?宏碁与2012年伦敦奥运会夺金热门中国国家游泳队强强联手?ACER还不断扩大在其他领域的品牌影响力，F1法拉利车队，摩托GP车赛，国际米兰足球队等等 ?近日，Acer宏碁宣布成为美国NBA职业篮球联赛球队纽约尼克斯队的营销伙伴 中国奥委会晓敏副主席致辞中国游泳队出征仪式-送祝福 林总发布Acer宏碁奥运战略

跨国公司经营案例分析 以宝洁公司为例

目录 引言....................................................................................................................................... 一、宝洁公司简介 ........................................................................................................... 1.1 宝洁公司概况....................................................................................................... 1.2 宝洁公司主营业务/品牌.................................................................................... 1.3宝洁公司的企业文化....................................................................................... 二、宝洁公司的跨国经营............................................................................................... 2.1 P&G国际化发展过程回顾.............................................................................. 2.2 宝洁跨国经营的原因........................................................................................ 2.3 宝洁跨国经营的竞争优势................................................................................ 三、宝洁公司的全球战略............................................................................................... 3.1 P&G组织结构分析.......................................................................................... 3.2 P&G经营战略分析.......................................................................................... 3.3 P&G内部知识与创新管理.............................................................................. 3.4 P&G管理挑战................................................................................................... 四、宝洁公司跨国经营的建议及对中国企业的启示................................................. 4.1 宝洁跨国经营的建议........................................................................................ 4.2 宝洁跨国经营对中国企业的启示................................................................... 参考文献.............................................................................................................................. 跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例

华为公司的国际化战略分析汇总

华为公司的国际化战略分析院系:管理学院专业:加弧姓名:陈峥指导教师:薛求知教授完成日期:2 005年4月30日米激意032025411陈峥华为公司的国际化战略分析中文摘要目前,随着我国通信设备制造业的崛起,越来越多的我国通信设备制造厂商在满足国内通信市场需求的同时,积极开拓国际市场以取得成功。在这种状况下研究国内通信制造商进军国际市场的国际化 战略势在必行,而华为公司则扮演了中国移动通信制造商进军国际市场的领军角色。研究华为公司的国际化战略,一方面可以帮助国内的企业确定自己现在所处的阶段和国内外 市场的现状,更重要的是可以帮助企业明确应采用何种战略才雏成功地实施国际化。以及在国际化进程中可能面临的问题从而采取相应的措施来预防这些问题的出现。在本文中,首先介绍了通信设备制造业的行业及产业链状况,进而分析了国内外通信设备制造业的现状和发展趋势。接下来本文研究了华为的国际化战略,首先介绍了华为的国际化现状和国际化的背景,明确了华为国际化对企业发展的重要意义。在国际上所有的跨国通信制造业巨头都已进入中国,国内市场竞争空前激烈,而市场增长速度却逐渐放慢的情况下,华为顽强的经受住考验,首先在国内竞争中站稳了脚跟,进而将视野转向了更为广阔的国际市场,开始走出国门与跨国通信巨头们争夺国际市场份额,维持了企业的高速增长速度。接 下来,本文通过研究华为的组织结构来分析华为如何实现对众多海外分公司的协调与控制,并分析了华为国际化的成功因素,以及华为在向全球市场发展过程中的遇到的一系列问题,然后针对华为目前存在的问题提出了华为国际化下一步发展的策略和建议。在本文的晟后,基于以上对华为国际化战略的分析,对中国高科技企业全球化提出了一些建议,希望能对越来越多的走向全球化进程的中国高科技企业提供一定的借鉴作用。关键词:国际化通信设备制造企业成功因素中图分类 号:C93032025411陈峥华为公训的国际化战略分析Abstract With the development of China teleco mmunication manufacturing industry,moreand more China telecommunication manufact urers are actively explorin g the overseasmarket.Under this circumstance,it is imp erative to research the

华为国际化案例分析

一简要概述华为的国际化过程及其采取的策略 华为的国际化过程是从易到难的，采用农村包围城市，最后夺取政权的策略进行的。在企业国际化的进程中，开始阶段企业没有进出口经营权或没有从事国际商务的经验，所以很难接到订单。因此，华为首先与深圳的近郊香港的电信企业合作。然后在发展中国家开拓市场，在这个过程中促进了华为产品和服务质量的提高，使其更加接近国际标准。 2000年之后，华为逐步开拓市场，在泰国，马来西亚等亚洲国家和非洲区域都取得了良好的业绩。在此之后，华为才开始向发达国家进军。 综上所述，华为在国际化过程中的策略是农村包围城市，最后夺取城市. 二华为在国际化过程中遇到哪些问题?你认为该如何解决？华为在国际化过程中遇到的问题主要有四个。第一，国际市场二线作战的资源配置问题。第二，如何建立国际品牌。第三，如何建立国际营销网络与营销人才的培养。第四，产业类型所带来的竞争难度。 1 对于资源配置问题，我认为解决的办法就是在保持国内资源的配置，国际市场就地取材。要在海外设立完善的机构，以此为窗口，为进出口贸易服务。就地生产产品，提供技术和服务以及人才。这样的本土化既有利于国内市场竞争力的保持，又有利于国外市场的开拓。 2 对于品牌的问题，我我认为随着华为在国际市场上的实力日益增

强，国际品牌开始将其作为劲敌，与之合作就会变得困难。解决这个问题我觉得主要有两个办法。其一，学习海尔的安营扎寨模式。就是在海外直接建立和推广自己的品牌，树立当地企业形象。其二，就是联合国际市场上竞争力同样薄弱的企业共同对抗大的品牌。 3 对于营销网络和人才的问题，开始的时候华为打算利用国内的销售队伍，希望将国内的经验延伸到更大的市场领域。但实践证明，这在发达国家是行不通的。我认为华为要从根本上这个问题，就需要扩大海外投资，实现本土化，利用本土营销人才和创建本土营销网络。 三如何解决华为国际化的深层次问题？ 华为国际化过程的深层次问题是指管理水平的国际化和资本运作的国际化。 1华为公司从1997年开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系。在全球市场的管理与组织手段上，华为全球化的IT体系有效的支持华为业务运作；IT支撑系统建设的指导思想是，华为的办事处开到哪里，IT的通讯专线就铺到哪里，华为的各种电子管理系统就延伸到哪里。办公、财务、物流、管理等方面的IT化，使华为能在总部的统一指导下，有序进行各个国家市场拓展的原因之一。华为已经在海外已经建设了50多个通讯网络节点，并在独联体、亚太、拉美、中东北非、欧洲、南非等区域设立了大区的服务器。基本形成了覆盖全球的广域网络体系。在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制

公司法案例-1-8

公司法案例-1-8

公司法案例分析题 案例1 某市侨兴股份有限公司因经营管理不善造成亏损，公司未弥补的亏损达股本的 1/4 ，公司董事长李某决定在2003年4月6日召开临时股东大会，讨论如何解决公司面临的困境。董事长李某在2003年4月1日发出召开2003年临时股东大会会议的通知，其内容如下：为讨论解决本公司面临的亏损问题，凡持有股份10万股（含10万股）以上的股东直接参加股东大会会议，小股东不必参加股东大会。股东大会如期召开，会议议程为两项：（1）讨论解决公司经营所遇困难的措施。 （2）改选公司监事二人。出席会议的有 90 名股东。经大家讨论，认为目前公司效益太差，无扭亏希望，于是表决解散公司。表决结果， 80 名股东，占出席大会股东表决权 3/5 ，同意解散公司，董事会决议解散公司。会后某小股东认为公司的上述行为侵犯了其合法权益，向人民法院提起诉讼。 [问题]： 1．本案中公司召开临时股东大会合法吗？程序

有什么问题？ 2．临时股东大会的通知存在什么问题？ 3．临时股东大会的议程合法吗？作出解散公司的决议有效吗？ 4．该小股东的什么权益受到了侵害？ [分析] 1．我国《公司法》规定，股东大会应当每年召开一次年会，有下列情形之一的，应当在2个月内召开临时股东大会：（1）董事人数不足本法规定的人数或公司章程所定人数的 2/3 时；（2）公司未弥补的亏损达股本总额1/3；（3）持有公司股份10%以上的股东请求时；（4）董事会认为必要时；（5）监事会提议召开时。本案中，公司亏损占股本总额的1/4，未到法定未弥补亏损占股本总额1/ 的下限。召开临时股东大会系董事长李某的决定而非董事会决议。在临时股东会的召开上不符合法定条件。 2．股东大会会议由董事会依法负责召集，由董事长主持。召开股东大会，应当将会议审议的事项于会议召开30日以前通知各股东。本案中，临时股东大会的通知发出时间不符合法定条件，通知发出人应为董事会而非董事长李某。尤为严重的是，该通知违反了股东平等的原则，不允话

宏基电脑营销

宏基电脑营销分析及策划 一：宏基电脑集团简介 宏基/宏碁集团（acer），1976年创立于中国台湾，当时仅有7名员工，3.5万美金的注册资金，以研发生产计算器产品为主。经过20多年的努力，今日的宏基已经发展成为一个国际化的高科技企业集团。从事以个人电脑、相关零组件、通讯产品、消费类电子产品、网络与软件为主的研发、制造、行销与服务。Acer 宏基集团是世界第三大PC制造厂商，在全球60个国家和地区拥有21个制造厂、17个装配厂和120多家联盟子公司，主要生产基地在台湾的新竹、桃园、龙潭、马来西亚槟城、菲律宾苏比克湾、中国大陆的苏州、中山、英国的威尔斯与墨西哥等地。99年年产PC 950万台，员工人数超过28000名。98年营业额67亿美金，1999年83亿美金。宏基集团在全球建立了完善的国际行销网络，自有品牌产品畅销全世界，个人电脑市场占有率排名全球第十，在拉丁美洲名列第三、在亚太地区（除日本）位居第四、在美国为第九、在欧洲地区也已进入前十名，此外，在十多个国家高居第一。 同时，众所周知，Acer所独有的新经销模式，以及所代表的关怀科技和关怀文化，已经成功地将Acer品牌的质高价优、易用可靠、值得信赖的形象广布全球并深植到消费者心中。 二：宏基电脑的营销环境 从宏观角度而言市场是由具有购买欲望同时又有支付能力的人构成的，消费者的人口的多少直接影响市场的潜在容量。而中国人口数众多，已被视为世界最大的潜在市场。宏基作为中国台湾的一家公司，在中国有其巨大的发展空间。从年龄结构上而言，中国相对处于比较中和的一个阶段，老龄化和出生率都没特别突出，而宏基电脑的主要对象是处于中层年龄阶段的人群，其市场还是相当大的。就人口性别而言，性别差异不会带来较大的影响，因此，性别在宏基销售过程中所要考虑的地方较少。从微观营销环境来看，与宏基电脑集团具有双向运作关系的个体、组织、企业，比如说原料供应商、营销中间商还有顾客都会对营销产生一定的影响。就企业来说，要成功，就必须在满足消费者需要和欲望方面比竞争对手做得更好。 1、顾客需求分析 顾客就是企业的目标市场，是企业服务的对象，也是营销活动的出发点和归宿。企业的一切营销活动都应以满足顾客的需要为中心。因此，顾客是企业最重要的环境因素。 而作为宏基电脑的顾客而言，电脑质量的好坏，以及电脑的功能的多少，电脑功能的实用性都是放入考虑的范围之内。现在的电脑大多都是可以分为学习、办公、家用三大方面。 2、竞争者分析 在电脑这一行业，竞争自是很强烈的。为了争夺消费市场，各大品牌都竭尽所能

TCL国际化案例分析

《TCL的国际化之路》 一、案例背景 （一）通过并购快速实现国际化 在2002年10月以820万欧元收购德国的施奈德彩电公司，2003年初曲线购买美国彩电销售商Go-Video公司。在2003年11月4日，TCL宣布并购法国汤姆逊公司，重组其彩电、DVD业务，缔造年产销量1800万台的CRT彩电企业。2004年7月29日，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，汤姆逊出资1.551亿欧元持有另外33%的股份，合资组建的全球最大彩电企业TTE在深圳隆重开业。 （二）国际化后面临的难题 2005年，TCL的股价巨幅缩水，从最高时9.46元跌至2005年2月的3.23元跌幅达60多。为此，众多证券公司调低TCL的信用等级。公司业绩不佳。2004年度净利润同比下降56.9%，同时，公司利润总额、股收益、净资产收益率同比下降78.63%，73.47%，20.71%。手机业务方面，TCL通讯在2005年净亏损达16.08亿港元。2006年9月，TCL多媒体在欧洲业务已经累计亏损达1.59亿欧元。 (三）重组渡过危机 1.“瘦身行动” TCL组织结构趋于扁平化。总部由原来的12个职能部门调整到3室6中心，减员近30%。原来横在总部与子公司之间的事业部这个层级也被砍掉。之后通过股权置换，将TCT和TTE做实。从而更好、更快的做出市场抉择。至2006年第三季度，TCL通讯在国内市场上开始扭亏为盈。 2.业务重组 对TTE业务重组的核心为除OEM（贴牌生产）业务额外的所有电视机销售和营销

活动终止；对TTE欧洲公司目前在欧洲从事欧洲业务的大部分员工进行重组；TCL 多媒体将以新的业务模式，即扩张其在欧洲现有的OME业务为主要目的。 3.扭亏为盈 2009年TCL实现了自2004年国际化并购以来首次收入正增长。2009年实现营业收入442.95亿元。TCL多媒体在全球液晶电视市场排名第七。TCL通信在全球手机市场排名第七。 二、TCL应重点解决的问题 “TCL”面临的困境：核心技术能力不足，截至2006年底，TCL集团欧洲业务亏损已经超过20亿港元。为阻止亏损扩大，TCL集团与汤姆逊集团达成一项谅解协议，促成TCL欧洲彩电业务的重组，全面停止其在欧洲的彩电销售和营销活动，而改为OEM模式。特别是“TCL”对“阿尔卡特”的并购过于草率，整合效应没有充分发挥，导致其严重亏损，以至影响了“TCL”的国际化战略，而且“TCL”并没有从跨国并购中获得应有的技术，也没有处理好海外并购面临的文化冲突。因为缺乏管理大型国际化企业的经验，“TCL”往往在完成交易以后才发现之前过于乐观，陷入进退两难的境地。 目前，“TCL”所暴露出的最大问题便是核心技术能力的差距。2006年度获得美国专利局专利批准前10名的跨国公司中，“TCL”仅有266项,其中大多数是实用新型专利，没有能在代表核心技术的发明专利方面取得大突破。与外国跨国公司相比，核心技术的差距也影响了“TCL”的国际化进程。 面对困境，TCL在2005年开始了公司战略的重大调整。 TCL表示，公司新的战略调整已经开始，未来会更加专注于消费电子及相关产业的发展，并以电视机、手机、电脑三项业务为核心，以期在3C融合时代赢得先手，将继续重组非核心业务，所有产业去或留的调整将围绕此展开。 2006年2月，TCL集团内部架构进行了重大调整，集团原有的7个事业本部近日已全部撤销。调整的目的是通过减少管理层，使管理架构更加扁平化，从而

公司法案例1-8解析

公司法案例1-8解析 第一章 [案例1]张丽华是一位个体商人。她与另一位个体工商户共同发起成立了一家丽华服装贸易有限公司，并由该公司买下了她全部家业，不过，公司并没有给她现款，而是给她债权（即公司承认欠她的钱）。张丽华拥有了公司全部资本的94％，由于经营不善，该公司最终解散。张丽华声称自己是公司的债权人，有权要求公司偿还她借给公司的钱；但是，公司的其他债权人主张，既然公司成立后的业务与公司成立前完全一样，而且张丽华拥有公司几乎全部的股份，所以实质上，丽华服装贸易有限公司就是张丽华的私人企业。因此，张丽华与公司之间并不存在什么债权债务关系，张丽华无权要求公司财产偿还所欠其的债务，而只能由其他债权人共同分配公司财产以清偿债务，为此双方发生纠纷，诉至法院。 【答】该案件中，张丽华与另一位个体工商户共同出资，从有限责任公司的特征来看，即使张丽华对该公司绝对控股，也并不影响公司的有限责任公司性质，并不能说丽华服装贸易有限公司是张丽华的私人企业。 但是本案中，张丽华的身份特殊，作为公司的控股股东，她实际掌握了公司的决策权与控制权。她将家业卖给公司的行为，可以称作“关联交易”。我认为张丽华的案件中，需要审查张丽华的交易行为是否经过了公司中无利害关系股东、董事的同意，以及该交易本身是否公平合理。张丽华应对此负举证责任。如果该关联交易符合这两个特殊要件，则张丽华理应和其他债权人一样享有平等的普通债权。反之，张丽华应当负《公司法》第21条所述的赔偿责任，并且认定其与丽华服装贸易有限公司之间的债权债务关系不成立。 第二章 [案例2]兴盛集团有限责任公司是一家大型棉毛制品公司，其中有两个下属公司：一是星海制衣有限责任公司，该公司为兴盛集团的全资子公司。二是宏利制衣公司，为兴盛集团的分公司。2003年7月，在某市经贸洽谈会上，兴盛集团公司董事长王某遇到万利棉纺厂厂长李某，李某称其厂有一批质地良好的棉布待销，王某想到下属两个公司正需棉布，遂给李某牵线介绍。 2003年8月,万利棉纺厂与星海公司、宏利公司签订了一份购销合同，万利棉纺厂供各种棉布共计400包，价款200万元，星海公司、宏利公司为共同需方，各提货200包，价款各为100万元，货到2个月后付款。发货后3个月过去了，两公司以种种借口搪塞，不付万利棉纺厂的货款，万利棉纺厂遂以兴盛集团为被告向法院起诉，要求其承担下属公司的经济责任。 兴盛集团辩称：星海公司为独立法人，应独立承担民事责任，万利棉纺厂应以星海公司为被告。而宏利公司已被张某承包，在承包协议中明确规定，承包期间，债权债务由张某负责。因此兴盛集团不承担责任，请求法院驳回万利棉纺厂的诉请。 【答】法院应判星海公司和宏利公司分别独立承担民事责任，对万利棉纺厂支付货款并赔偿损失。因为公司法规定母公司与子公司在法律上互相独立，子公司具有独立法人资格，拥有自己所有的财产，自己的公司名称、章程和董事会，对外独立开展业务和承担责任。所以星海公司要独立承担民事责任；而宏利公司原来是属于盛兴集团的分公司，并非各具法人资格互相独立的两个公司，但因已被张某承包，在承包协议中明确规定，承包期间，债券债务由张某负责，故也要独立承担民事责任。 [案例3] 天路皮革有限公司是江苏省一家大型生产皮革制品的企业，下设两个分公司，分别是北京分公司和广州分公司。2000年6月5日，广州分公司经理刘某持分公司营业执照和合同文本与兴业百货公司签订了一份买卖合同。由广州分公司提供特质皮箱1000个，每个800元，总金额是80万元。并同时规定了商品质量、履行期限、违约金等主要条款。合同订立后，兴业百货公司即按合同约定付给了广州分公司定金8万元。一个星期后，广州分公司按合同约定的期限交货，但经兴业百货公司检验，皮箱质量明显不符合合同约定，于是兴业百货公司当即提出质量异议并且要求双倍返还定金和支付违约金。而广州分公司却坚持要求兴业百货公司按合同如期付款。于是兴业百货公司向法院提起诉讼。 广州分公司参加了诉讼并要求天路皮革有限公司（总公司）参加诉讼。但总公司认为广州分公司常年在广州经营，平时的经济效益都留在分公司，只上缴约定的承包金额；而且，按天路皮革有限公司章程规定，下属分公司经理的委任，须经董事会决定，董事长签字，而广州分公司现任经理刘某却是由本公司经理李某擅自以本公司的名义委任的，对于刘某的行为，本公司不支持，也不承担民事责任。 在本案民事责任的承担上，法院内部出现了两种意见。一种意见认为，天路皮革公司经理李某违反公司章程规定，擅自委任刘某为广州分公司经理，此行为是职务上的越权行为，不能代表公司的意志。因此，刘某的广州分公司经理的身份是不合法的，其代表广州分公司签订的合同不具有法律上的效力。由此所产生的法律责任由行为人刘某承担，天路皮革公司不承担民事责任。另一种意见认为，刘某任分公司经理是否符合公司章程的要求，这是公司内部的事务，并不能因此影响其行为在对外关系中所具有的合法性，不能以其内部关系对抗善意第三人的利益，天路皮革公司应承担民事责任。但由于广州分公司平时只上缴约定的承包金额，有独立的经济利益，故应由天路皮革公司和广州分公司承担连带责任。本案应如何处理？ 【答】1.因天路皮革公司与其广州分公司，是总公司和分公司关系，因此，天路皮革公司应对其广州分公司的债务承担责任。在诉讼中，是适格的被告。 2.分公司虽不具有独立法人资格，但其具有签约主体和诉讼主体资格，因此其与兴业百货签订的合同具有法律效力。 3.天路公司委任分公司经理是总公司经理越权（违反公司章程）行为，不能作为对善意第三人的抗辩理由，因此，总公司应对其广州分公司的行为负责。 4.对于经理李某的越权行为，依据公司法，天路公司可向其主张损失赔偿。 5.至于承包经营，以及李某和刘某的责任问题，可视其具体情况，另行立案解决。 [案例4]1992年12月1日，广东某公司在保证书上签字，为主债务人广观企业有限公司的连带保证人，保证广观企业有限公司对厦门某银行，现在（包括过去所负现在尚未清偿）及将来所负之借款、票款、垫款、保证及损害赔偿等其他一切债务，以及其利息、违约金、其他从属于主债务之负担。在主债务400万元范围之内，负连带保证责任，1994年5月3日，广观企业有限公司申请被批准，依法变更登记为广观企业股份有限公司。同年9月10日，11月2日，广观企业股份有限公司向厦门某银行分别两次借款280万元及70万元，并于94年6月22日起，至同年10月21日，先后6次开出美金信用证，除百分之十自备款外，其余均由某银行垫付完毕。到1996年8月止，经银行多次向广观企业股份有限公司催还欠款未果，遂向法院起诉并要求广东某公司作为广观公司保证人，共同承担连带给付责任。【本案应当如何处理？】 【答】法院判决：人民法院经审理认为，乙股份有限公司所欠丙银行的全部债务，并非由改制前的乙有限责任公司承继而来，而是在公司变更后新发生的。公司的变更是公司类型的变更，因此被告甲实业公司对于原乙有限责任公司的保证对于变更后的乙股份有限公司所欠原告的债务不发生任何保证效力。原告丙银行无权要求被告甲公司承担连带责任，而只能向乙股份有限公司依法求偿，