基于O2O模式下苏宁云商的战略研究

海南大学

工商管理硕士（MBA）

研究生学位论文开题报告

论文题目：基于O2O模式下苏宁云商的战略研究学生姓名：____ 陈志艳_ 学生学号: __ 12125100210008 导师姓名：___ _齐晓梅_ 教授

研究方向: __ 电子商务_ ___论文形式: ___ 专题研究 __

海南大学研究生处

制

海南大学MBA教育中心

开题报告要求

一、研究来源

包括研究的背景与意义、国内外研究现状及趋势、主要参考资料、是否为导师科研课题的一部分等

二、研究内容

说明研究的主要内容及框架、可能的创新之处、需要重点解决的问题、预期的研究成果等

三、研究进展计划

包括研究方法、可能遇到的问题及其解决方案等

四、现有条件

包括已做过的相关研究、研究所需的其他数据及资料来源等五、指导教师评语、开题评审小组意见、MBA教育中心意见

注：开题报告一式三份，二份送研究生处，一份存MBA教育中心。

务从业人员。美国著名卡耐基梅隆大学MichaelShamos（1999）说：“如果要经营网上

商务，就需要了解许多商务知识，同时还需要懂得许多技术方面的知识。”

罗杰斯认为，实践教育应主要提倡建立在非书本基础上的学习方法，包括考验思维、行动、运动和游戏的灵巧性，进行观察、实验、发明创造和解决疑难等。“最真诚的合作，文化与智能工业的追求。”这是一种在实践中学习的教育理念，强调手脑并重，在学会书本知识的同时更要学会如何运用它们。麻省理工学院一贯重视实践教学，而将其作为实现“手脑并重”的重要手段，与此同时，还尽可能地为学生提供参与实践的机会，小到课堂，大到参与大型实践项目，使学生不仅动脑、还要动手，在实践中学习，在实

践中创新。

2、国内研究现状与发展趋势

武峰（2009）在创业成功的因素中就外部因素和内部因素两个方面对政府态度，法规制度，完善的网络平台，良好的物流，网店信誉，货源渠道等方面影响因素进行了分析研究。目前大学生毕业后的就业压力大，竞争激烈，利用电子商务创业成为了一种就业趋势。因而陈郁青与吴克锦（2010）分析当地大学生创业现状，研究网络创业的制约因素，结合其他地区的成功经验，提出相关的推动策略。在当前日趋严峻的就业形势下，引导在校大学生进行网上创业，并以之带动毕业生就业，作为一种行之有效的创业和就业模式，应引起社会，政府和到校的重视。而陈华（2010）也指出了大学毕业生在就业困难的情况下，只要合理的整合本地的优势产品资源和供应关系，利用电子商务创业也是一个有发展前途的选择。对于个人，王学青（2006）详细介绍了个人在一些平台上开店进行创业时应该重点注意的一些方面，当然这也是使其成功的一些关键因素。

由此可见，通过网络创业能提高电子商务专业毕业生的就业率，缓解一定的社会压力。而培养毕业生的创业能力是需要高校来完成的。因此，在电子商务实践教学中植入网络创业课程非常重要，它在提高学生实践能力的同时也培养了学生的创业能力。

（三）主要参考资料

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[2] 祝琰.关于校企合作下电子商务实训创业教育的研究[N].南昌教育学院学报，

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[3] 黄依珍.电子商务专业实践教学存在问题的思考[J].电子商务，2012(3)

[4] 符修清.高职高专电子商务专业创业型实训教学的探索[J].青年与社会.中外

研究，2010（08）

[5] 王红红.通过网上创业课程的开设提高电子商务专业学生的实践能力和就业能

力[J].商情，2012（52）

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[8] 陈玉兰,张学兵.高职电子商务专业创业型人才培养模式构建[J].职业技术教育,2009,(08)

[9] 向兵，史烽，王利艳.基于“任务中心”模式的电子商务创业实践教学研究[J].

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[13] 雷兵.电子商务专业人才的创业教育研究与实践[J]决策探索，2007（6）

[14] 谭玲玲，李文华．创业性人才培养：电子商务专业人才培养模式创新[J]．科技信息，2009（27）：5～89

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[16] 蔡桢毅.浅谈高职电子商务专业综合实训教学的考评模式[J].中国电力教育，2011（14）

[17] 王宏兵.关于电子商务专业《淘宝创业》课程实训教学的探索[J]，2010（15）

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[19] Educating the World[EB/OL].[2010-12-05]http：

//https://www.wendangku.net/doc/7d16243441.html,/research-projects.html.

(四) 是导师科研课题的一部分（或:是在导师指导下，独立完成的论文）

本论文是在齐晓梅导师指导下，从实际工作岗位经验中获取相关数据，多方搜集相

关学术研究成果及已有经验作为参考，在与导师充分沟通后独立完成的论文。

苏宁易购电子商务模式分析

苏宁易购电子商务模式分析

苏宁易购电子商务模式分析 【摘要】本篇论文通过对苏宁易购电子商务企业的详细介绍，通过分析苏宁易购的基本情况，业务模式，技术模式，管理模式等，对苏宁易购这一电子商务企业进行了详细的案例分析。重点阐述了苏宁易购现在的发展以及对以后网上购物的影响。向大家说明了新的B2C企业的发展进程。 【关键词】苏宁易购, 业务模式, 技术与管理模式 ,电子商务, B2C企业

目录 1 形式背景分析............................................................................................. 错误！未定义书签。 1.1电子商务模式定义............................................................................. 错误！未定义书签。 1.2苏宁易购基本情况............................................................................. 错误！未定义书签。 1.3苏宁易购价值网路定位 (5) 2 苏宁易购的经营模式 (5) 3 苏宁易购的盈利模式................................................................................. 错误！未定义书签。 4 苏宁易购的技术模式 (6) 5 苏宁易购的营销模式 (7) 6 苏宁易购的管理模式 (7) 7 结论与建议 (8) 参考文献 (9)

战略管理苏宁分析

战略管理小组项目 苏 宁 赖卫佳、钱彩霞 日期：2013年6月15日 目录 内容摘要 3

一、介绍3 1.1公司简介 3 1.2主要经营业务 3 1.3公司的控制系统和组织文化4 1.4公司历年的重要经营事项 6 二、分析7 2.1 外部分析7 2.1.1 宏观环境分析7 18 19 参考资料35 内容摘要 苏宁云商从1990年建立时的一间小空调专营店转变为如今综合电器行龙头，并在2011年进军电商行业，一年之内成为家电电商的行业第一。苏宁的每一次战略转型给它带来了哪些影响，是什么战略使它发展如此迅猛，而如今他又打算采取什么战略来积极应对与国美间的价格战？本文主要通过分析苏宁内外部环境和战略选择来探讨苏宁目前的发展状况以及

预测未来的战略导向。 SuNing established in 1990 as a small air conditioning outlet, now it becomes a leading comprehensive appliance stores. In 2011, SuNing develops its e-commerce, and becomes the NO1. How does its every strategic transformation influence its development, what is the strategy to make it growing so fast, and now what is the strategy it going to take to cope with the price war between GuoMei? In this report, by analyzing the SuNing internal and external environment and the strategic choice, 1.3 公司控制系统及组织文化

苏宁易购集团股份有限公司

苏宁易购集团股份有限公司 第三期员工持股计划 二〇一八年五月

声明 本公司及董事会全体成员保证本员工持股计划内容真实、准确和完整，没有虚假记载、误导性陈述或重大遗漏。 特别提示 1、苏宁易购集团股份有限公司（以下称“苏宁易购”或“公司”）第三期员工持股计划（以下称“本员工持股计划”）系公司依据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》等有关法律、行政法规、规章、规范性文件和《公司章程》的规定制定。 2、本员工持股计划的对象涵盖公司董事、高级管理人员，公司零售、物流、金融三大业务体系的中高层人员及业务骨干，技术开发体系核心技术人员，职能管理体系的中高层人员以及公司认为对公司经营业绩和未来发展有直接影响的其他员工。符合条件的员工按照依法合规、自愿参与、风险自担的原则参加本员工持股计划，参加本员工持股计划的员工总人数不超过1,600人，其中参与本员工持股计划的董事（不含独立董事）和高级管理人员共计9人，具体参加人数根据员工实际缴款情况确定。 3、本员工持股计划的资金来源为员工合法薪酬、自筹资金以及法律法规允许的其他方式。公司不得向持有人提供垫资、担保、借贷等财务资助。本员工持股计划的资金总额不超过50,000万元。 4、本员工持股计划股票来源为公司回购专用账户已回购的股份，即2018年3月9日至2018年4月4日期间公司回购的股票73,070,874股，占公司回购前总股本比例0.78%。本员工持股计划实施后，公司全部有效的员工持股计划所持有的股票总数累计不超过公司股本总额的10%，单个员工所获股份权益对应的股票总数累计不超过公司股本总额的1%。 5、本员工持股计划购买回购股票的价格为6.84元/股。 6、本员工持股计划的存续期为48个月，自公司公告最后一笔标的股票过户至本员工持股计划名下之日起算。本员工持股计划通过非交易过户等法律法规许可的方式所获标的股票的锁定期为12个月，自公司公告最后一笔标的股票过户

苏宁易购的经营模式

苏宁易购的经营模式 （苏宁易购解析运营平台及产品谈） 导读：说一句实话，2019年度是苏宁的“登峰造极”之年，随着电商业务线的不断拓展，苏宁的个性化推荐已经覆盖了苏宁易购，苏宁小店，苏宁拼购，苏宁推客等各核心业务线。在资源有限的前提下，面对不断拓展的业务线，如何提高运营效率，节约运营成本，做好流量分发，保证业务需求快速上线，是我们即将面对的重要挑战。 本次实践重点，并不是围绕推荐算法的match、rank、两大算法维度以及技术实现方案进行拓展。而是围绕产品侧，针对于推荐re-rank层策略在平台内的干预，进行展开。 业务痛点 每次业务对场景的排序等策略进行调整干预时都要依赖版本，两周一版要等太久，不够灵活； 生产环境的策略，不能根据促销节奏配合活动进行灵活调整； 策略上线前需要预览，同时需要ab对比，目前没有预览； 全场景干预和单场景干预以及类目干预需要区分开来； 场景数据需要在报表平台才能看，跨两个平台使用不方便； 需要支持事业部运营、业务线运营、商家运营、类目运营等各方运营进行干预；个性化目前缺乏解释性，为什么推荐该商品给我； 行为需要溯源，用户来到易购是怎样逛起来的，是怎样结合猜你喜欢给我推荐的；

对于商品等问题，需要第一时间提供工具查询商品是否符合招商或者准入规范等信息。 解决方案 在个性化推荐已经成为互联网基础设施的这个背景下，推荐不仅要深耕推荐算法，还需要立足于业务，配合好集团小前台，大中台的战略，承接好中台职责。 而基于业务，就不得不提运营，运营是电商网站的操盘手。一年12个月里，平均每两个月会有一次大促，每两个月之间，会有多次中小型促销活动。对于易购这个经营多品类的综合性电商平台而言，在面对各种品牌日，超品日，单品发布会等促销节点和日常场景的精细化运营中，业务对于选品以及排序的规则策略也是不尽相同的。 基于灵活应对前台页面和中台个性化数据的快速上线的背景，在已有组件搭建展示页面这个平台的前提下，我们进行了本次课题的实践，基于推荐场景，搭建自动化数据处理与应用的运营平台。 横向与前端展示组件的泰坦平台打通，功能上实现搭页面-配数据一体化，不论是运营平台提供规则+计算还是接收规则+提供计算，都可以达到页面+数据快速上线的目的。

苏宁云商集团股份有限公司：苏宁云仓

一、应用企业介绍 苏宁1990年创立于南京，是中国商业领先者，中国最大的商业零售企业。截止目前，苏宁连锁网络已覆盖海内外600多个城市，销售规模达3500亿元，位列中国民营企业前三强。苏宁以商业为主业，顺势切入综合地产开发，同步带动酒店服务等行业发展，形成了商业零售、综合地产、酒店服务、投资多产业协同发展的格局。苏宁物流集团，作为苏宁控股旗下重要的业务版块之一，是苏宁互联网转型的主要聚焦点。 二、面临的战略挑战 随着苏宁业务的增长，线上线下O2O融合，现有仓库网络和能力已经无法满足苏宁业务需求，为此，苏宁需要建设多个超大型仓储配送中心同时还要满足极高的顾客响应速度需求。 国内物流行业劳动密集型的现状下，人效低下，电商物流的生产效率和整体产能并没有有效的提升手段。苏宁云商集团是中国最大的互联网零售企业，也是“互联网+”的提倡与推动者。集团在建设互联网零售的过程中对于物流运营模式提出了更高的要求。集团将物流建设作为战略核心之一，目的是要寻求解决当前物流产业劳动密集型状态的有效途径。以作业效率为把手：聚焦仓库之间的作业能力协同、聚焦配送中心的自动化作业能力、聚焦新技术在仓库作业方面的应用和实践；快速实现能力的建设和拓展，为物流集团向社会开放服务能力打好基础

三、应对策略：建设拥有自主知识产权的智能仓库控制系统，突破物流行业困境 近10年，苏宁一直在自动化仓库建设方面进行探索和创新，不断的尝试更加切实有效的自动化仓储运营解决方案。 苏宁的自动化仓库建设步伐始于2008年，是以第三方集成的方式开始的。第三方集成具有很大限制性，其不能充分的理解苏宁的业务，业务发生调整时其响应时效又无法跟上。自主研发仓库控制系统（即WCS：Warehouse Control System），成为首个自主研发并成功实施的电商企业。 苏宁WCS“指南针系统”创新性地采用了模块化的设计及部署方案，可根据自动化仓库实际情况灵活选择适配的模块，同时模块间保持独立，不仅充分保障整个系统的安全，更能充分利用系统的后台资源。

苏宁易购案例分析报告

苏宁易购案例分析 引入 “苏宁发展20年，建了一个可容纳一万人办公的总部，苏宁易购发展两年，就建一个可容纳两万人办公的总部，什么叫一个在天上，一个在地下”，孙为民在微博里如此感慨。（“电商不怕远征难,打折优惠只等闲。阿里天猫腾细浪,苏宁易购走泥丸。京东商城被围剿,亚马逊起西风寒。新蛋库巴千里雪,成王败寇尽开颜”） 传统家电零售巨头转型做电商，电商行业因此更加风起云涌。背椅苏宁电器实体，易购先天具有快速成长的优势；同时线上线下融合中的矛盾，以及竞争激烈的行业氛围又给易购带来发展困难。我们的展示从易购的特征出发，分析它快速成长的原因，再结合实际情况分析它发展中的困境。 正文 一、苏宁易购的特征 苏宁易购，是苏宁电器下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C 电器、日用百货等品类。2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。 苏宁易购的发展有三个定位。一是多元化经营的平台，即“去电器化”，产品品类得以延伸;二是把它作为苏宁营销转型变革的平台，以商品为核心，顾客为导向，自营为方向;三是科技转型平台,打造智慧苏宁。其他的B2C，天猫脱身于淘宝C2C，走纯平台化的B2C之路；京东依靠资金驱动，自建物流，过去获得了迅速的发展，是综合类纯电商；国美倒类似于苏宁的做法，都是传统零售企业进军线上，且都打算不止做3C家电而要扩充品类…… 由此归纳易购的特征：区别天猫、京东等纯电商，苏宁易购得益于实体的大力支持，将来要与苏宁电器实体共同发展。苏宁易购是“大苏宁”战略重要的一部分，来自于传统家电零售转型。苏宁的融合战略为（3C+百货）×（实体店+网购）的新经营模式。苏宁易购的优势依旧是产品、物流和服务，尤其是强大的实体物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务，是苏宁易购区别于传统B2C企业的特征和最核心的竞争力。 二、苏宁易购快速发展的原因 1、苏宁电器强大的品牌支持。 全国实体网络给予了苏宁易购网远超同行的品牌信誉度和信赖感，依托这项最宝贵的资源，消费者有理由相信苏宁易购会成为中国最专业的网购电器专家。 2、苏宁电器强大的资金支持。 这一点是很多做电子商务的公司望尘莫及的，苏宁电器全国传统市场上千个实体店和年上千亿元的销售额，足以让苏宁易购有在电子商务3C市场称霸的底气。 3、采购优势、价格优势。 依托于上千亿的采购平台，苏宁与国内外各大厂商建立了直接的合作关系，借助强大的供应链支撑，保证在同等类型家电网购渠道中具有绝对价格优势，同时产品的质量品质也有严格的保证。 4、物流配送、售后服务等服务优势

苏宁易购营销策略分析

摘要 电子商务的营销管理模式从上世纪诞生以来，越来越受到企业的重视，伴随着互联网技术的不断发展，电子商务已经发展成为了一种新兴的商业模式。它改变了人们的购物方式，也将人们的购物行为从实体店铺衍生到了网络店铺。近年来，网上购物功能作为电子商务领域的重要应用，深刻地改变了人们的购物方式与习惯。在企业的发展过程中我们发现，开发适合于企业自身情况的网络销售服务系统，对于提升企业形象，拓展销售渠道，增强企业实力都有着重要的意义。 本文首先介绍了网络营销的研究背景与研究意义；接着本文对苏宁易购及其营销发展进行了概述；然后本文对苏宁易购内外部环境分析进行了一些分析；最后，本文提出苏宁易购的营销策略。 关键词：苏宁易购电子商务网络营销营销策略 目录

一、导论 0 （一）研究背景 0 （二）研究目的与意义 0 （三）研究方法 (2) 二、苏宁易购及其营销发展概述 (3) （一）苏宁易购概况 (3) （二）苏宁易购营销发展历程 (4) 三、苏宁易购营销发展内外部环境分析 (4) （一）苏宁易购内部环境分析 (5) （二）苏宁易购外部环境分析 (5) 四、苏宁易购市场营销策略研究 (7) （一）产品策略 (7) （二）价格策略 (9) （三）渠道策略 (9) （三）促销策略 (10) 五、苏宁易购营销策略的实施与保障 (11) （一）销售理念的转变 (11) （二）营销组织体系的变革 (11) （三）营销队伍的建设 (11) 总结 (13) 参考文献 (15)

一、导论 （一）研究背景 互联网自出现以来，在中国得到迅猛发展和普及，不仅仅改变了大家生活习惯也对商业领域带来极大冲击。互联网时代的到来改变了人们搜索信息，购买商品的方式，也改变了企业传统的 营销方式。据中国互联网络信息中心（CNNIC）最新统计数据表明，截至2012 年12月中国网民的数量已经超过了5.6 亿，互联网普及率已经达到42.1%。DCCI 互联网数据中心发布2012 年中国网络营销市场规模超过400 亿元，并且这个数字还在不断地增长，到2016 年中国网络营销市场规模预测将达到27000 亿元，超过美国跃居世界第一。这5.6 亿的网民就形成了一个巨大的潜在市场，也成为了兵家必争之地，网络营销俨然成为了现代企业营销的方向，并将逐渐占越来越大的比重。[1]淘宝网8月20日发布的《2014年度上半年网购市场发展报告》显示:2012年交易额为6100.8亿元,占中国网购市场80%的份额。2013年11月11日,淘宝网单日交易额191亿元。2014年上半年淘宝实现交易额达1万亿元,2014年10月31日,淘宝网拿到了证监会颁发的基金第三方电子商务平台经营资质,至2014年,淘宝网拥有近5亿的注册用户数,每天有超过6000万的固定访客,同时每天的在线商品数已经超过了8亿件,平均每分钟售出4.8万件商品。 （二）研究目的与意义 1.研究目的 [1] 许志生.B2C 网上超市与敏捷配送相结合的新零售模式研究 [D].镇江：江苏大学，2011.：15-30

苏宁集团云商发展战略探析

苏宁集团云商发展战略探析 本篇论文目录导航： 【题目】苏宁集团云商发展战略探析 【第一章第二章】苏宁O2O战略探究序言与理论基础 【第三章】苏宁云商模式发展中的不足 【第四章】苏宁云商模式竞争对手及SWOT分析 【第五章】苏宁云商模式发展战略举措 【结论/参考文献】苏宁云商模式战略管理研究结论与参考文献 目录 摘要 英文摘要 1 序言 1.1 研究背景 1.2 研究目的与意义 1.2.1 研究目的 1.2.2 研究意义 1.3 国内外研究现状 1.3.1 国外研究现状 1.3.2 国内研究现状

1.4 研究内容与研究方法 1.4.1 研究内容 1.4.2 研究方法 2 相关概念和理论基础 2.1 发展战略理论 2.2 商业模式创新理论 2.3 服务供应链理论 2.4 O2O 模式 2.5 本章小结 3 苏宁云商模式现状及存在问题3.1 云商模式的诞生与运作机制3.1.1 云商模式的提出 3.1.2 云商模式的内涵 3.1.3 云商模式运作机制 3.2 苏宁云商模式PEST 分析3.2.1 政策环境分析 3.2.2 经济环境分析 3.2.3 社会环境分析 3.2.4 技术环境分析 3.3 云商模式下苏宁经营情况3.3.1 云商模式基本运营 3.3.2 整体经营业绩

3.3.3 电子商务板块经营业绩 3.4 苏宁云商模式存在的问题与原因 3.4.1 苏宁云商模式存在的问题 3.4.2 存在问题的原因 3.5 本章小结 4 苏宁云商模式竞争对手及SWOT 分析 4.1 苏宁云商模式竞争对手 4.1.1 天猫商城B2B 模式和京东商城B2C 模式4.1.2 国美电器O2M 模式 4.1.3 日日顺网上商城 4.2 苏宁云商模式SWOT 分析 4.2.1 优势 4.2.2 劣势 4.2.3 机会 4.2.4 威胁 4.2.5 SWOT 矩阵分析 4.3 本章小结 5 苏宁云商模式发展战略举措 5.1 设置合理的发展战略目标 5.1.1 近期发展目标 5.1.2 中期发展目标 5.1.3 远期发展目标

苏宁经营模式分析

苏宁经营模式分析 摘要 本文以时间为主线，用串联、比较的方法，对苏宁发展历程的各个阶段所采取的经营模式进行深入研究，总结了苏宁成功的经验和揭示了企业如何应对变化，趁势而为，通过经营模式的创新来创建企业的竞争优势，给未来中国企业发展之路提供借鉴意义。 关键词：苏宁经营模式研究启示 前言： 中国改革开放30多年来重要的成果之一，就是在许多产业领域涌现出一批享誉国内外的成功企业。它们是中国企业的优秀代表，是中国经济的脊梁、发动机，是推动中国经济社会发展的主导力量。苏宁电器就是其中的一员。苏宁是中国整个家电行业发展全程见证者，用20年时间从200平方米的空调销售小店铺，发展成为中国零售业的领导企业。本文通过对苏宁经营模式发展历程研究，从各阶段的经营模式，发现消费者消费行为的转变，指导企业未来发展之路，企业如何根据市场消费环境变化、经济环境变化、竞争变化、技术发展、企业发展需要来选择或调整适合自己的经营模式，保持企业的核心竞争力，创造企业的蓝海领域。 正文： 本文从苏宁创业之日为起点，以时间为线索，根据苏宁的发展

历程将分三个阶段深入分析它的经营模式： 第一阶段：20世纪90年代初-90年代中期； 20世纪90年代初，国内市场上家电产品供不应求，家电制造企业竭尽所能，从国外引进生产线，扩大产能。在家电产品供不应求的状态下，家电制造企业享受着高利润，经营粗放，更多的关注是家电产品的生产，不需要为市场操心，家电生产出来交给批发环节，渠道营销也就到此为止。家用制造企业所谓的销售，无非是平衡不同区域的产品供应量，调整渠道政策。从严格意义上说，这仍然是计划经济体制下以生产为导向的供应，而不是充分竞争条件下以市场为导向的营销。面对高利润的诱惑，很多人加入销售队伍，导致商业流通环节增多，一些实力雄厚的批发企业开始进入不同的地区，构建分销网络。 在此背景下，苏宁于1990年12月26日成立。创业离不开市场，机会不在别处，而是隐藏在变化莫测的市场万象里，需要创业者分析消费者内心隐秘的需求，从而发现潜在需求，寻找市场机会，然后通过投资、经营企业满足市场需求。苏宁创业成功取决于创始人张近东的胆识和智慧。 这时期，苏宁选择的经营模式便有别于传统的家电经销企业，传统家电经销企业主要是百货大楼，它们一般的商业模式是：综合家电产品销售模式，服务由生产厂家承担，而苏宁则采取：单一产品（空调）专营模式+关系营销（与厂家的关系营销，重点在于保证货源）+服务营销。在创业初期，苏宁资金匮乏，不象传统百货大楼商家资金雄厚，由于厂家对产品供应采取款到发货的交易方式，苏宁便采取了

苏宁云商战略转型案例分析

苏宁云商战略转型案例分析 苏宁云商(股票代码0０20２4)，2004年在深圳证券交易所以苏宁电器股份有限公司的 名称挂牌上市。公司发展初期主要是经营家电行业,但是随着市场竞争的日益激烈和消 费者对于行业的要求越来越荀刻,苏宁在发展的过程中为了寻求长远发展而在逐步走向 转型的道路,不仅在2０0５年-20１0年逐步完善网上商城苏宁易购的建设，又在2０11年加入了图书频道，不仅如此,苏宁易购还在2012年9月斥资6600万美元收购了红孩子, 在2０13年开始后还向保险,金融，快递，物流等多方面发展。苏宁一步一步从单一的 家电商走向综合发展的道路,逐步走向去电器化之路，在未来发展的道路上还会更加全 面更加完善的发展苏宁的服务，并且致力于将线上线下进行融合,逐步打造一个线上线 下一体化的苏宁,紧跟时代步伐,打破行业中“做得好线上做不好线下,做得好线下做 不好线上”的魔咒,加大发展020模式，争取能够成为引领020模式的先进企业，进 一步巩固在行业中的地位。 自2005年以来,苏宁就一直走着慢慢向时代靠拢的步伐，稳步的向行业的佼佼者 的位置靠近。相较于国美电器而言,苏宁云商有市场占有率为３.６%的网络平台，而相 较于没有实体店经营的天猫,京东，新蛋等竞争对手，苏宁云商有遍布全国的门店连锁店,苏宁云商是网络平台销售与实体店经营同时具备的企业，而未来的零售行业是属于 线上线下相结合的时代,相较于苏宁云商的竞争者而言，苏宁云商具有其他几个企业不 具备的天然优势。加之苏宁云商开启云商模式，大力发展020模式，紧密的与时代接轨,所以笔者认为苏宁云商在行业中具有一定的代表作用，能够在一定程度上反映市场 的未来走向和发展趋势，故选择苏宁云商作为研究对象进行研究分析。 目前的市场对于商品的要求不仅仅满足于物美价廉,同时对服务有了更加荀刻的要 求,对于企业的要求也不仅仅只停留在企业单一经营上,消费者更加倾向于企业多方位

苏宁易购分析简介

苏宁易购 苏宁易购是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B-t-C领域。2011年5月25日正式启用.com域名，原.cn域名跳转至.com域名。宁电器旗下电子商务平台苏宁易购网携手IBM、GFK等合作伙伴召开媒体通报会，宣布其未来发展战略。苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。 苏宁易购再度换帅 2012年2月28日消息，据悉，分管整个后台信息化以及财务和上市公司的苏宁电器副总裁任峻，将担任苏宁易购的执行总裁，而李斌则担任苏宁易购常务副总经理。 任峻苏宁电器股份有限公司副总裁、信息系统中心总监，是苏宁电器最年轻的副总裁。此前，由凌国胜、李斌担任这一职务。 苏宁易购的地位则上升为集团层面的战略业务单元，被称为“易购总部”，与采购总部、营运总部、服务总部、财务总部等几个职能管理总部并列。 据亿邦动力网了解，新年返工后的第一周，在苏宁例行的春季部署会议上，苏宁易购获得了大幅度的人才输血和战略升级。超过20位高管，从市场、采购、售后服务等多个重要事业部被转调至苏宁易购，这些高管大多是出自苏宁1200计划（应届大学生招聘计划）的八零后，由苏宁一手培养。 苏宁易购的组建 “苏宁易购具有苏宁品牌优势、上千亿元的采购规模优势、遍及全国30多个省1000个配送点3000多个售后服务网点的服务优势、持续创新优势等。”IBM大中华区董事长及首席执行总裁钱大群表示。对于苏宁易购的未来发展战略，苏宁电器营销总部执行总裁金明表示，苏宁易购制订了明确的3年发展战略，将其建成为符合互联网经济的独立运营体系，组建1000人的B2C专业运营团队，形成以自主采构、独立销售、共享物流服务为特点的运

苏宁云商模式分析

苏宁云商综合分析 2013年2月19日晚公告称，苏宁拟将该公司中文名称变更为“苏宁云商集团股份有限 公司”，未来中国的零售模式将是“店商+电商+零售服务商”，即“云商”模式。随着企业 经营形态的变化，公司名称也需要与企业未来的经营范围和商业模式相适应。 经营战略分析 中国零售业近年来规模不断壮大，零售业态日益丰富，呈现多元化组合化和融合化，网 络销售显示了蓬勃生机，实体店零售企业发展速度放缓，利润率下降，外资零售企业的影响 逐渐变小，可以说网络技术的发展引发了零售业的变革它甚至改变了整个零售业。 国内零售行业增长速度放缓尤其一二线城市已趋于饱和。一方面单个零售网点的规模不 断扩大数量不断增加，另一方面行业平均利润率也在不断的降低，行业现有企业之间的竞争激烈。如，2012年全国重点大型零售企业零售额同比增长10.2%，较2011年大幅放缓 11.5%，创1999年来最低增速；2012年连锁百强企业新开店速度达十年来最低水平8%除 了现有企业之间的竞争，新加入的企业也不容小觑。新加入的企业的竞争威胁就是企业的潜在威胁，由于零售行业加入门槛低，投资要求相对较小，再加上今年来如永辉超市等发展迅猛，行业潜在竞争不小。 从议价能力看，一方面零售商提供的产品服务种类繁多，替代产品和服务也很多，且替 代成本较低，其销售的产品都是长期需求也具有弹性，但消费者对于某些商品的价格敏感度高，这对于购买者来说更有利；另一方面，对于零售商提供的产品，零售商绝对比购买者了解更多，因此购买者在消费过程中还是处于劣势的，并且供应商可以因消费者的需求去供应产品或服务，购买者无法因自己的需求去开一家店。零售商与客户的博弈中还是略占优势的。 从上面的分析中我们可以看到，零售业市场竞争非常激烈，市面上产品的差异程度并没 有那么明显，而对苏宁而言，其家电市场的主要竞争对手就是国美、京东等，价格战是不可 避免的，而要打好这场“战役”，成本的把控至关重要。首先提高与供应商的议价能力，降 低采购成本；可以学习沃尔玛的采购模式（直接进货+全球采购）实行供应商战略管理；强 化管理，降低各项费用。除了成本上的把控，服务质量上的高要求也能成为吸引顾客的原因，要加强门店的经营，对员工经行服务质量上的培训，对待顾客要像自己的亲人一样有耐心有爱心，网上销售人员也要同样要求。最后尽量在同质化的产品中寻求差异化，如加入最新潮流元素吸引年轻顾客，当然同时也要满足老年人需求。

O2O四大典型模式分析

O2O四大典型模式分析 2014-06-29黎冲森电商行业 当不少企业对B2B、B2C、C2C等模式还没有完全进入状态时，O2O模式又不约而至，并将对企业运营产生全新而广泛的影响。O2O的核心是线上线下互动融合，注重用户体验。缺失线下体验的O2O是不完整的，甚至导致整个模式失效。 互联网企业实体化和传统企业互联网化的时代来临！ O2O刚刚起步，但发展势头成燎原之势，既有先线上后线下和先线下后线上两种基本模式，又衍生出先线上后线下再线上和先线下后线上再线下两种后生模式。它们非孤立存在，而是相互转化。 阿里以“千军万马”和“四通八达”战略构建其O2O全盘布局，并与腾讯、百度等抢占O2O战略支点；O2O平台车享网助力上汽打通和激活其全产业链；美国梅西百货以O2O打造现代百货生态圈，并以“移动互联+大数据精准营销+社区化”提升其消费体验，由此“起死回生”…… 抓住O2O革新时机，就是把握战略转型新机遇！ O2O四大模式 O2O模式的基本商业逻辑是，用户在线上平台预先支付，然后到线下消费体验，商家实时追踪其营销效果，由此形成闭环的商业服务和体验过程。它采用“电子市场+到店消费”模式，而不是“电子市场+物流配送”模式。 在国内，O2O（Online to Offline）概念被炒热，有人把2014年称为O2O元年。O2O概念一般认为是2010年由美国人AlexRampell最早提出，2011年被引入中国。O2O电子商务模式的基本商业逻辑是，用户在线上平台预先支付，然后到线下消费体验，商家实时追踪其营销效果，由此形成闭环的商业服务和体验过程。与其他电子商务模式不同的是，O2O

采用“电子市场+到店消费”模式，而不是“电子市场+物流配送”模式。有人认为，O2O模式是B2C模式的升级版，更强调消费体验。目前国内对O2O概念已经泛化，把在产业链中涉及到线上和线下的模式都称之为O2O模式。 O2OPark自组织创始人张波认为，O2O不在于线上或线下，而在于线上线下的互动。企业在O2O这种虚实互动的商业模式下，专注于碎片化渠道+个性化内容组合成各式互动精准的社会化营销，最后通过互动形成粉丝社群，才是O2O的关键。奥维咨询品牌总监苏亮认为，O2O模式要符合三个特征：具备完全打通的线上和线下平台，用互联网的思维方式去运营这两个平台，一切以用户为中心。信息流与资金流通过线上实现，商业流与服务流则在线下实现。 不过至今还没有一个完全成型的O2O实践案例。正如万达老板王健林所说：“在中国和世界，O2O模式目前还没有成功的案例。现在的O2O模式其实大部分就是一个导购模式，并没有线上线下完全结合起来。”一般认为，携程旅行网等在中国最早采用O2O模式，其利用线上信息流吸纳游客，通过线下旅游公司让游客享受旅行服务。到2013年，O2O开始被广泛关注，分类信息网站、点评类网站、团购类网站、订餐类网站等都宣称自己采用了O2O，其他各类企业也纷纷试水O2O。 尽管O2O模式在向各领域全面渗透，但目前依然处于早期发展阶段。有数据显示，无论中国还是美国，目前线上消费只占整体消费的3%～8%。因此，创新工场董事长李开复认为，一旦线上线下真正融合起来，将爆发巨大的市场力量。据艾媒咨询的数据，2011年中国O2O市场规模为562.3亿元，预计到2015年将达到4188.5亿元。 O2O模式存在两种基本的实施方式和路径：Online toOffline（线上营销和交易到线下体验）和Offline toOnline（线下营销到线上完成交易），分别简称为先线上后线下模式、先线下后线上模式。在此基础上，衍生出另外两种实施方式和路径：Online toOffline to

苏宁云商案例分析报告

商学院课程论文（报告） 题 目： 苏宁云商股份有限公司2012-2016年财务绩效分析 Title ： Sunning Commerce Financial Performance Analysis 课程名称 财务会计学（I ） 年级专业 学生姓名 指导教师

完成日期年月

目录 摘要.............................................................................................IV 1、绪论 (1) 1.1研究的背景 (1) 1.2研究的主要内容 (1) 1.3研究的意义 (2) 2、苏宁云商2012-2016年度的财务状况描述及存在问题 (3) 2.1 财务状况的描述 (3) 2.1.1 2012-2013年度业绩严重损失 (3) 2.1.2 2013-2014年度业绩急剧下滑 (3) 2.1.3 2014-2015年度业绩回升 (4) 2.1.4 2015-2016年度业绩回跌 (4) 2.2存在的问题 (5) 2.2.1 苏宁云商模式的负债高，财务风险导致严重亏损 (6) 2.2.2苏宁云商模式的发展目标设定不合理 (7) 3、苏宁云商2012-2016年度问题的分析 (8) 3.1偿债能力分析 (8) 3.1.1 短期偿债能力分析 (8)

3.1.2长期偿债能力分析 (9) 3.1.3财务风险分析 (10) 3.2盈利能力分析 (11) 3.2.1营业利润率 (11) 3.2.2 资产净利率 (11) 3.2.3净资产净利率 (12) 4、提高苏宁云商绩效的策略分析 (13)

苏宁易购的发展模式

苏宁易购的发展模式 苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”将于2 月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B-t-C领域。苏宁服务观：至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁宣布6月8日起线上线下同价，运行O2O模式。苏宁云商副董事长孙为民表示，云商苏宁强调线上线下渠道在商品、服务、价格方面的融合，此次价格一致是苏宁多渠道融合的重要一步，标志着苏宁O2O模式的全面运行。苏宁电器旗下电子商务平台苏宁易购网携手IBM、GFK等合作伙伴召开媒体通报会，宣布其未来发展战略。苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。在全新蜕变之后的两个月以来，苏宁易购重新梳理了能贴合网络购物特点的页面风格、采购体系、物流规划、商品清单、页面设计、购物流程、支付手段、配送售后等新的购物体验，努力为用户营造轻松、和谐、愉悦的购物环境，不断丰富品牌类型，优化产品结构，不仅为顾客提供家电类产品，更增加了家居用品以及办公用品，极大的丰富了消费者的购物体验，改变了网购的传统模式，让顾客在充分享受网购的过程中，体验人性化的服务。代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。2013年5月6日消息经过半年多时间准备，苏宁易购游戏平台内测界面曝光，二级域名为https://www.wendangku.net/doc/7d16243441.html,，不过，在截稿时尚不能访问。苏宁易购数字应用事业部相关人士介绍称，游戏平台提供网页游戏、游戏点卡、新手卡等服务，首批上线40多款网页游戏，将基本囊括市面上最流行的网游产品，规模超出行业其他电商平台。 网站组建 “苏宁易购具有苏宁品牌优势、上千亿元的采购规模优势、遍及全国30多个省1000 个配送点3000多个售后服务网点的服务优势、持续创新优势等。”IBM大中华区董事长及首席执行总裁钱大群表示。对于苏宁易购的未来发展市场定位展战略，苏宁电器营销总部执行总裁金明表示，苏宁易购制订了明确的3年发展战略，将其建成为符合互联网经济的独立运营体系，组建1000人的B2C专业运营团队，形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制，以商品销售和为消费者服务为主，同时在与实体店面协同上将定位于服务店面、辅助店面，虚实互动，为消费者提供产品资讯，服务状态查询互动，以及作为新产品实验基地，将消费者购物习惯、喜好的研究反馈给供应商设计，提升整个供应链的柔性生产、大规模定制能力。据金明介绍，和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利摸式。根据行业整体发展预期和自身发展战略，苏宁易购计划在3年之内在中国家电网购市场上占据超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站。据了解，苏宁从准备到发展B2C业务经历了四个阶段。最早是十年前嫁接门户尝试网购，但主要目的还是在于宣传；之后自立门户、树立网络销售形象，同期线下实体网络建设不断加速；随着全国实体网络的建立以及会员制数据库营销的建立，初步启动网上平台的运营，探索经验，优化系统平台；最后是在当前内外部条件完全成熟的背景下，全面升级、力推网购，苏宁连锁网络的“空军”兵种全面起飞。 苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了

苏宁易购营销策略研究

互联网学院 市场营销学课程设计（2015—2016学年第一学期） 题目：苏宁易购营销策略研究 课程名称市场营销学 学生姓名 学号 系别 专业班级 成绩评定

目录 引言 (16) 一.苏宁易购营销环境分析 (1) （一）苏宁易购宏观营销环境...................... 错误!未定义书签。 （二）苏宁易购微观营销环境 (2) 二、苏宁易购及其营销发展概述 (3) （一）苏宁易购概况 (3) （二）苏宁易购营销发展历程 (4) 三、苏宁易购营销发展内外部环境分析 (4) （一）苏宁易购内部环境分析 (4) （二）苏宁易购外部环境分析 (5) 四、SWOT分析 (6) 五、营销战略策划 (9) （一）市场细分 (9) （二）市场定位. (9) 六、营销策略 (9) （一）产品组合(product) (9) （二）价格策略(price) (10) （三）渠道建设 (10) （四）促销策略 (10) 七、苏宁易购营销策略存在的问题 (11) （一）信息化系统的问题 (11) （二）线下与线上之间的利益冲突 (11) 八. 对策 (11) 总结 (12) 参考文献 (12)

摘要 电子商务的营销管理模式从上世纪诞生以来，越来越受到企业的重视，伴随着互联网技术的不断发展，电子商务已经发展成为了一种新兴的商业模式。它改变了人们的购物方式，也将人们的购物行为从实体店铺衍生到了网络店铺。近年来，网上购物功能作为电子商务领域的重要应用，深刻地改变了人们的购物方式与习惯。在企业的发展过程中我们发现，开发适合于企业自身情况的网络销售服务系统，对于提升企业形象，拓展销售渠道，增强企业实力都有着重要的意义。 本文首先介绍了网络营销的研究背景与研究意义；接着本文对苏宁易购及其营销发展进行了概述；然后本文对苏宁易购内外部环境分析进行了一些分析；最后，本文提出苏宁易购的营销策略。 关键词：苏宁易购电子商务网络营销营销策略

苏宁易购电子商务模式分析

苏宁易购电子商务案例分析 一、形势背景分析 1.电子商务模式定义 电子商务模式，就是指在网络环境中基于一定技术基础的商务运作方式和盈利模式。研究和分析电子商务模式的分类体系，有助于挖掘新的电子商务模式，为电子商务模式创新提供途径，也有助于企业制定特定的电子商务策略和实施步骤。电子商务模式可以从多个角度建立不同的分类框架，最简单的分类莫过于B2B、B2C和C2C这样的分类，但就各模式还可以再次细分。 2.苏宁易购基本情况 苏宁电器位列中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型 商业企业集团”之一。 苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商 城，于2009年8月18日上线试运营并自主采购、 独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务 B2C领域。 3.苏宁易购价值网络定位 苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。 苏宁易购虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。 苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。计划3年内占据中国家电网购市场超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站，苏宁也有望成为B2C行业内最优秀的服务品牌之一。 二、商业模式分析 1.战略目标 公司战略概述 首先，苏宁电器拟继续扩张经营范围和门店数量。苏宁电器是苏宁易购发展的基础与后盾，两者共享物流服务体系，因此苏宁电器的范围扩张同样对苏宁易购有着积极的意义。苏宁电器计划明年再一线和二线城市中每年至少增开200家门店，同时结合国家家电下乡的政策，尝试进入三线和四线城市，计划在今年开设300个乡镇店，并以此为契机加快苏宁在城乡地区的布点。

苏宁易购的经营模式

苏宁易购的经营模式 全场景智慧零售 2017年是零售新概念被大量提出的一年，行业大佬纷纷做出解读。公开资料显示，马云认为：“‘纯电商’时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有‘新零售’。” 雷军在接受《英才》记者采访时表示，所谓新零售是效率的革命。 2017年全国两会上，苏宁控股集团董事长张近东提出了智慧零售的概念，张近东认为，智慧零售真正核心的内在本质，是消费升级、技术浪潮所推动的第三次零售革命智。慧零售就是将零售行业回归到人本主义，将消费者看作未来的零售核心。伴随着科技进步和消费升级，用户对更人性化、更个性化、更多样性的购物体验需求愈发强烈，因此打造场景化消费已经成为零售新时代的一个大趋势。在他看来，要想实现零售行业整体的智慧升级，必须整合全行业、全渠道的力量，打破场景壁垒、实现不同场景之间的优势互补，让每个企业都能在智慧零售体系中拥有自己的位置，并能在智慧零售的进程中获益。 30年来，零售业发生翻天覆地变化，苏宁商业模式亦几经变革。而张近东的坚守，体现在智慧零售的每一个环节。从采购、销售、服务、渠道和业态，都经过大数据积累分析，完成商品、用户、支付的数字化，最终为用户提供高品质服务。 用户体验 a)苏宁实体店优势：

商品定位为中高端，商品陈列遵循品类丰富、品牌适度、品相优化的原则，满足消费者需求。 3C+旗舰店舒适的购物环境和开放式的顾客体验。 苏宁近20年的经验积累，不断探索新的销售模式和销售流程，给顾客提供便捷的购物感受。 b)苏宁B2C优势： 成立网上商城公司独立运营苏宁B2C网站，现有运营人员200余人。 根据多年家电零售经验和网上消费者特点，采购适合网上销售的新、奇、特商品。 苏宁B2C利用强大的采购平台，可采购有价格优势的商品，为消费者展示丰富的商品，所想即可得。 与行业领先企业合作，页面设计更加人性化、产品分类更加合理化。 利用实体店对顾客行为的研究结果，设定合理的B2C购物流程。 竞争优势 a)苏宁实体店优势： 苏宁品牌价值2012年突破800亿元，是消费者最值得信赖的品牌之一，与各种媒体有着良好的合作关系，丰富的内部和外部资源，以及丰富的市场推广经验。 b)苏宁B2C优势： 苏宁品牌信誉度高，在虚拟经济中品牌信誉非常重要。苏宁除与平面媒体合作外，在与网络媒体合作方面也有相当的资源，20年积累了丰富