商业银行高管薪酬激励有效性的实证分析

2011年第4期 山东社会科学 N o.4

总第188期 S HANDO NG SOCI AL SC I ENCES GeneralNo.188商业银行高管薪酬激励有效性的实证分析

葛春尧

(山东大学经济学院,山东济南 250100)

[摘要] 银行高级管理层的激励约束机制建设是银行治理结构中至关重要的内容,它决定了银行治理结构的核心框架。实行薪酬激励的主要目的是将高管的利益与股东的利益

尽量的协调一致,以减少代理成本。以中国商业银行的财务数据和公司治理数据为样本,实

证分析银行业高管薪酬激励的有效性。主要结论是,目前我国银行业高管薪酬与银行绩效之

间存在显著的相关关系,高管薪酬激励增加了银行的经营绩效。银行高管的权力对高管薪酬

水平有重要的影响,CEO与董事长、董事分离程度越高,高管的薪酬水平越低,高管得到的非

正常薪酬越少。

[关键词] 高管激励;银行绩效;高管权力

[中图分类号]F830.33 [文献标识码]A [文章编号]1003-4145[2011]04-0096 05

一、引言

高管激励问题贯穿于我国经济改革的全过程,高层管理人员的绩效激励问题作为一个核心和根本的问题同我国的企业改革紧密相连。从2003年开始,中国国有银行确定了股份制改革的方向,银行高级管理层的激励约束机制建设是银行治理结构中至关重要的内容,它决定了银行治理结构的核心框架。有效的薪酬激励机制,可以最大限度的利用人才资源,节约投入成本,提高银行经营的绩效。实行薪酬激励的主要目的是将高管的利益与股东的利益尽量的协调一致,以减少代理成本。但是,对高管的薪酬激励计划是不是真正能增加股东的财富?特别是在中国市场机制不完善的背景下,是否存在高管薪酬与股东财富的敏感度?这是本文需要回答的问题之一。我们关注的另一个问题是,高管可以通过对公司的控制权影响自己的报酬,一般来讲管理权力越大,租金汲取能力越强,越有可能依靠权力自定薪酬。特别是由于我国经理市场不发达,相关市场不完善,市场机制发挥的作用还十分有限,经理人的权力将会对薪酬的制定起到重要的影响,这种现象是不是在中国银行业也存在?这是我们需要回答的另一个问题。基于契约理论和管理权力理论,本文以85家商业中国商业银行的财务数据为研究样本,对以上两个问题进行了分析。

二、文献综述

(一)契约理论与高管薪酬激励

企业契约理论是由科斯(Coase,1937)开辟的,之后由A lcha i n,D e m s etz,W illia m son,Jens en,M eck ling, Ross等学者加以拓展,其中最有影响的理论是交易费用理论和代理成本理论。交易费用理论认为企业的存在是为了节省市场交易费用,从某种程度上讲,企业是对市场的一种代替。A lcha i n(1965)和D e m s etz(1967)深入讨论了产权的经济后果,将研究重点从市场交易费用转移到了企业内部结构的激励问题上,从产权的角度研究经济现象。

实证文献方面,Le w e llen and H un ts m an(1970)实证分析了高管薪酬与企业财富的敏感度和高管薪酬与企业销售额的敏感度。通过分析他们认为高管薪酬很大部分依赖于利润,而与销售额的关系不显著。Jens en and M urphy(1989)认为公开和私底的政治力量的约束力降低了高管绩效薪酬与股东财富的敏感度,并且

收稿日期:2010-12-16

作者简介:葛春尧(1972 ),男,山东大学经济学院博士研究生。

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用1974-1986的数据实证分析了这一假设;之后,在他们的相关研究中(1990),他们认为高管薪酬支付过高并不是最严重的问题,最严重的问题应该是高管薪酬支付结构的问题,高管薪酬支付计划是一个组织成功的重要因素。Kap lan(1994)指出,报酬(解雇)对业绩的敏感性在美国、德国和日本是类似的,报酬的平均水平美国最高。B ebchuk et a.l(2009)通过分析2000-2008贝尔斯登和雷曼两家公司的薪酬政策,他们认为在公司倒闭之前,高管从公司获取了大量的绩效薪酬,这些绩效薪酬足以弥补他们的原始投入,而且两家公司薪酬激励计划没有将高管利益与股东利益结合进来;高管可以通过短期的决定来获得绩效薪酬,即使是在公司财产遭到重大损失的时候,这样的薪酬激励计划使得高管有动机去寻求短期的绩效提高措施,即使这种措施的风险很大。公司的奖金支付策略同样有这种效果,在公司绩效好的时候领取奖金,而在公司绩效差的时候,高管却没有义务归还奖金,这样使高管有动机寻求短期内能够提高公司绩效的措施,这种现象同样出现在现金支付和期权的薪酬支付计划中。

有些实证分析认为,高管人员薪酬与企业绩效不相关或相关性微弱。Rosen(1982)分别对美国、德国、芬兰和以色列等国共210家的第一产业企业在内的农牧业和采掘业进行了研究分析,结果显示仅有26家的第一产业企业的报酬与总经理绩效具有相对显著的相关性,其余184家企业均呈现出弱相关性。De m setz和L ehn(1985)以1950年511家公司为样本,采用会计收益率指标对公司内部人持股比率变量进行回归,结果发现二者之间并不存在显著的相关关系。Jensen and M urphy(1990a),他们对美国大众持股的40家采掘公司连续10年的业绩和它们经营者报酬之间的关系进行分析,认为这40家大众持股的采掘公司的业绩和它们经营者的报酬之间呈弱正相关性,企业绩效几乎与高级管理层薪酬无关。

关于银行高管薪酬敏感度的实证研究,H ubbard and Pa li a(1995)研究了放松监管对银行CEO薪酬与业绩之间敏感性的影响,作者发现如果银行所处的州允许银行跨州开展业务,那么银行CEO薪酬与业绩之间的敏感性较强。Cra w ford et a.l(1995)研究了1976-1988年间124家美国商业银行的样本,以工资奖金、股票期权和股权作为CEO薪酬的衡量标准,发现在取消了对银行的管制后,CEO薪酬与银行业绩之间的敏感性增加了。H ouston and Ja m es(1993)以工资和奖金作为高管薪酬的衡量指标,Saunders et a.l(1991)以高管持有的股权作为高管薪酬的衡量指标,通过研究发现高管的薪酬显著地与银行回报和银行风险相关。F ah l enbrach and Stulz(2009)研究了次贷危机中高管薪酬和银行绩效表现的问题,他们发现高管利益与股东利益联系更加密切的银行,在危机中并没有更好的股票回报率,相反,股票回报率更差;激励好的高管所在的银行,他们的绩效表现比激励差的银行的绩效表现更差,但他们认为高管利益和股东利益不一致是造成危机的重要原因的观点不能成立,期权和奖金激励没有对绩效表现产生负面的影响。

关于中国商业银行问题的研究尚处于初步阶段。高慧(2003)、王旭丹(2002)、宋秀贞(2004)等的研究认为,银行在收入分配上尚有计划经济的烙印,存在分配决定的行政机关化、分配方式的官本位化和分配操作上的平均主义。陈学彬(2005)对6家上市股份制银行管理者薪酬与业绩进行实证研究认为,我国上市股份制银行高管薪酬与银行绩效显著正相关,水平与银行规模的敏感度比与资产效益业绩的敏感度更大。苟开红(2004)以国内上市股份制商业银行为研究对象,得出的结论是我国上市股份制银行管理者的薪酬-绩效敏感度较低,长期激励机制在我国商业银行业内基本不存在。曹廷求(2004)以银行年报为数据来源对我国股份制商业银行公司治理进行了实证分析。李克文、郑录军(2005)利用对山东、河南两省商业银行的调查数据分析了高管人员激励与银行绩效的关系,认为行长薪酬激励对银行绩效的影响是负面的。

(二)管理权理论与高管薪酬激励

管理权理论与代理理论的主要区别是,在代理理论中,CE O薪酬水平的设置是基于他的能力,以至于不让他去别的公司;而管理权理论则相反,CEO薪酬水平可以高到直到公众开始注意为止。Bebchuk认为高管可以通过对公司的控制权影响自己的报酬,最优报酬合同不但没能解决代理问题,反而成为代理问题的另一表现形式。管理权越大,租金汲取能力越强,越有可能依靠权力自定薪酬。Jens en andM urphy(2004)对近30年来的高管薪酬激励问题做了全面的回顾、分析和展望,基本接纳了Bebehuk的观点,并把它融入到整个薪酬分析框架,使得现代薪酬理论更加充实完善。薪酬既是解决代理问题的一种途径,同时也是代理问题的一个来源。来自实证分析的结论也支持了高管权力影响高管薪酬的假设,H a m brick and F inkelstein(1995)通过实证分析认为在管理层控制的企业中,CEO薪酬似乎增长得更快。Core et a.l(1999)的研究发现,当董事会规模较大且很多外部董事由CEO来任命时,此时CEO对董事会的控制力较强,CEO的激励薪酬往往很高。

F i nke lste i n and Boyd(1998)检验了管理者的任意决定权对薪酬的影响,结果表明两者呈正相关,这种关系受

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绩效的影响,当绩效高时,正效应更强。Cyert et a.l(2002)发现两职兼任CE O的薪酬一般比其它的高出20%-40%,董事会成员持股比例与CEO的薪酬呈较显著的负相关关系,董事会成员持股比例每增加一倍,会相应导致首席执行官薪酬降低4%-5%。Dorff(2005)发现高管薪酬与盈利绩效的敏感度更高,而与亏损绩效的敏感度更低,薪酬仅对好的绩效反应,支持管理权力理论。

在中国特殊的制度背景下,管理权力是影响高管薪酬的重要因素,银行作为一个特殊的企业,还处于改革发展时期,所以高管薪酬也不可避免地受到高管权力的影响,而且我国大部分银行属于国家控股,在所有者缺位的公司,有可能形成 内部人控制 ,此时的高管会通过权力获取高薪。中国对高管薪酬管理权理论的研究比较少,潘飞、童卫华(2005)发现中国上市公司中高级管理人员职责不清,薪酬的制定和考核者与激励对象互相重叠,容易出现高级管理人员自己给自己制定报酬、考核业绩的现象。张必武、石金涛(2005)认为,如果董事会受高管控制,董事会的监督流于形式,便可能导致高管自定薪酬、高管薪酬与企业效益背离的现象发生。研究发现,独立董事制度的引入、董事长总经理两职兼任以及薪酬委员会的设置均显著提高了高管薪酬和薪酬绩效敏感度。辛清泉等(2007)基于中国国企薪酬管制的制度背景,就经理薪酬对投资的影响进行了理论分析,发现当薪酬契约无法对经理的工作努力和经营才能做出补偿和激励时,有更多的证据表明地方政府控制的上市公司存在着因薪酬契约失效导致的投资过度现象。吕长江(2008)用国有企业样本研究发现权力大的高管可以自定薪酬,在获取权力收益的同时实现高货币薪酬,并不需要盈余管理迎合董事会的激励要求;而权力较弱的高管则更关注货币薪酬,只能通过盈余管理达到薪酬考核的目的。

三、研究设计

(一)数据来源

为了研究本文提出的问题,我们手工采集了85家中国商业银行的财务数据,时间跨度是2006-2009年,我们从各家商业银行的官方网站上下载所在年份的年报,一共分为8个问题表,每个问题表包括的问题不同,主要是财务数据和银行治理数据。另一部分上市银行的财务数据来自于国泰君安数据库,还有一部分银行治理的数据来自于CCER数据库,银行注册地所在地区职工平均年薪的数据来自国家统计局网站。由于关于高管薪酬的信息披露有限,我们最终整理出41家商业银行的数据作为样本数据,一共134个观测数据。为了剔除异常值的影响,我们对总体样本数据在1%的水平上进行了W i ns orize处理。

(二)指标构建

基于现有研究,我们选取了研究本问题的变量,除了高管激励指标和银行绩效衡量指标外,我们还在研究中加入了银行公司治理机制的因素。需要说明的是,我们从三个方面来刻画高管的权力:一是董事会规模(DS),取值为每届董事会人数。二是管理层结构权力,当银行董事与总经理完全分离,该值取1;当副董事长董事兼任总经理,该值取2;当董事长兼任总经理,该值取3。三是董事会的独立性,用独立董事占董事会董事比例来衡量。在这三个指标的基础上,按照主成份分析方法合成管理层权力综合指标P o w er(白重恩等,2005),指标值越高,管理层权力越大。根据Core et a.l(2007)给出的计算高管薪酬异常货币收益的公式,本文的高管非正常薪酬的计算方法沿用其计算方法,首先用决定高管薪酬的经济因素与实际的高管薪酬对数进行回归,得出预期的正常高管薪酬,回归公式如下所示,然后用实际高管薪酬减去预期的高管薪酬得出了非正常高管薪酬。

Lnpay it= 0+ 1Lnsi ze it+ 2R oa t+ 3R oa it-1+ 4SOE it+ it

本文使用的各个变量的具体定义:总资产收益(ROA) 银行利润与总资产的比率;净资产收益率(ROE) 银行利润与股东权益的比率;高管薪酬(PAY) 金额最高前三名高管报酬总额;高管薪酬规模比(PAYAS) 金额最高前三名高管报酬总额与银行资产规模的比;高管非正常薪酬(UNPAY) 高管实际薪酬减去预测的正常薪酬之差;CEO与董事长、董事分离状况(DUAL) 当董事与总经理完全分离,该值取1;当副董事长董事兼任总经理,该值取2;当董事长兼任总经理,该值取3;高管权力(POW ER) 运用主成分分析法合成的高管权力指标;资本充足率(CR) 资本除以加权风险资产;不良贷款率(NPL) 银行不良贷款额与当年银行贷款总额之比;董事会规模(DS) 董事数目;董事会独立性(I D) 独立董事占董事会董事比例;股权集中度(S

) 第一大股东持股比例;银行规模(ASSET)

1

银行总资产;地区国有职工平均工资(S OE) 银行注册地所在地国企职工的年度平均工资数。

(三)统计描述

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表1对本文的主要变量进行了统计分析,从表中我们可以看出衡量银行绩效的ROA与ROE,不同银行间存在差距比较大,最大值为ROE(0.615)、ROA(0.414),银行之间的盈利能力差别比较大,衡量绩效的指标中ROE的标准差明显大于ROA的标准差。同样,不同银行间高管的激励计划差别也很大,这体现在金额最高前三名高管报酬总额(PAY)的最大值和最小值中,并且这个变量的方差很大,说明不同银行根据自己的盈利状况和发展需求制定了不同的高管激励政策。银行中第一大股东的持股比例S1的均值为22.873,最大值为90.750,这说明我国的商业银行一股独大的现象比较严重。样本数据中,规模最大的董事会拥有19个董事,平均董事会规模为13.841,李维安、曹廷求(2004)中董事会的最大规模为15人,均值为9.37,说明我国银行董事会规模在逐渐扩大。 而反映董事会独立性的I D指标期均值为3.561,董事会存在零外部董事的现象,说明我国的外部董事制度还不完善,董事会独立性比较低,从表中我们还可以看出银行间的资产规模差距比较大,反映在银行风险的资本充足率和不良贷款率中,资本充足率的方差比较大,资本充足率的均值为11.840,不良贷款率的均值为1.912。从通过模型计算高管的非正常薪酬来看,大部分高管薪酬是高于正常高管薪酬的,该指标的均值为1549154元,最大值为22800000元,方差比较大,最小值为-6924823,说明存在有些高管没有获得应该获得的薪酬支付。

表1 变量统计分析

变量

ROE ROA RAY S1D S I D A SSET CR NPL UN PAY

统计量

均值0.0960.018585.18122.87313.8413.5618452.29211.8401.9121549154

最大值0.6150.4143058.00090.75019.0008.00097600.00030.14014.58022800000最小值0.0000170.0038751.0005.9005.0000.00045.6403.7100.004-6924823中值0.0560.014333.90017.81014.5003.000896.27111.2551.470228125

标注差0.4010.036636.27718.5293.2692.09820314.0003.8341.7735867365

另外,我们对总体样本数据按照规模的大小进行分组统计分析(限于篇幅,没有列出),按照平均值将总体样本分为规模大与规模小的两组样本数据,从统计结果来看,小规模银行的绩效指标均值大于大规模银行的绩效均值,规模大的银行其第一大股东持股比例、董事会规模和独立董事均值大于小规模银行的该指标,大规模银行的不良贷款率均值、资本充足率小于小规模的银行水平,大规模银行的高管薪酬激励水平远远大于小规模银行的激励水平。

(四)高管薪酬与银行绩效敏感度

根据前文的定义我们运用金额最高前三名高管报酬总额作为衡量银行高管激励的指标,为了剔除银行规模对银行高管激励的影响,我们将金额最高前三名高管报酬总额与银行资产规模的比值()来衡量银行高管的激励程度。运用资产收益率和净资产收益率作为衡量银行绩效的指标,在计量分析中加入了影响绩效和薪酬的银行治理机制和其他控制变量,为了剔除异常值的影响我们对样本数据10%的水平上进行了W i n sorize。首先我们采用普通最小二乘法(OL S)的计量方法对总体样本数据进行回归分析,然后我们采用面板数据的方法进行分析,处理面板数据的方法包括随机效用模型和固定效应模型,我们认为银行高管薪酬激励水平与银行的具体特征有关,因此我们采用固定效应模型,同时对样本数据也进行了H aus m an检验,检验结果拒绝了使用随机效应模型的情形。我们对方程变量进行相关性检验,但这些相关系数都比较小,不至于造成多重共线性的后果,我们在计量回归后也进行了多重共线性检验,没有发现多重共线性的现象。

计量分析结果说明,我国商业银行的高管薪酬绩效敏感度是存在的,在我国银行业通过货币性薪酬激励能够提高银行的经营绩效。我国商业银行股权结构与银行绩效之间的关系存在正相关的关系,但是不稳定。股权结构与银行绩效正相关,而在固定效应模型中,这种正相关的关系存在但是不显著。商业银行的董事会规模对银行绩效有负相的影响,但是这种影响不显著,说明我国商业银行的董事会规模并没有对银行绩效产生显著的影响。独立董事对我国商业银行的绩效作用不稳定,没有显著的影响。对此的解释是,由于我国外部董事制度是效仿国外的外部董事制度,发展还不完善,我国商业银行的独立董事还没有发挥独立董事的监

李维安、曹廷求: 股权结构、治理机制与城市银行绩效 来自山东、河南两省的调查证据 , 经济研究 2004年第12期。

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督作用,大部分是一种银行治理效应,是一种 花架子 制度。资本充足率对银行绩效(ROE)有显著的正向影响,但是对银行的绩效(ROA)没有显著的影响。因为,资本充足率高的银行有更多的资源来争取更好的绩效表现,而且受银行监管部门的监督较少,所以他们可能会选择风险更高的行为来争取更好的绩效。同样,作为衡量银行风险的指标不良贷款率也约束和体现了银行的风险选择行为,但不良贷款率对银行的绩效表现没有显著的影响。

(五)高管权力与高管薪酬的关系

1.高管权力分指标与高管薪酬的关系。

契约理论认为通过薪酬设计可以激励高管行为以达到股东利益最大化的目标,可以降低高管的代理成本。现实中,高管掌握着企业的一些权力,会对董事会施加压力,从而达到操纵自己薪酬的目的。管理权理论认为管理层有能力运用权力寻租,影响甚至操纵自己的薪酬,并且这种操纵行为最终会损害公司价值。

为了减小银行规模和高管薪酬异常值的影响,本文对银行资产、高管薪酬和非正常薪酬取对数进行分析。结果显示,在三个高管权力指标中,董事会独立性(I D)、CEO与董事长与董事分离状况(DUAL)与高管薪酬(LPAY)显著正相关,董事会独立董事的增加反而增加了高管的薪酬,对此的解释是,聘请外部董事多的银行一般是规模比较大、绩效比较好的银行,所以高管的薪酬也比较高;或者是独立董事制度还不完善,部分独立董事对存款人权益保护问题认识不够,责任心不强。而作为高管权力衡量指标的CEO与董事长、董事分离状况(DUAL)也与高管薪酬正相关,CEO与董事长、董事分离状况越差,则银行高管的权力越大,他们操纵自己薪酬的概率也越大,因此高管权力与高管薪酬正相关,这与本文的理论分析相一致。但是,作为衡量高管权力的另一个指标董事会规模与高管薪酬没有显著的正相关关系。在计量分析中,银行的规模对高管薪酬有显著的正相关影响,说明我国银行存在规模效应,随着银行规模的增加,银行的边际收益增加,形成网络效应,所以银行高管的收益也增加,特别是在中国现实背景下,银行覆盖面积越大,银行的收益越多,因此随着银行规模的增加,银行高管的薪酬也增加;对此的解释是,随着银行规模的增加,银行面临的经营风险也增加,因此高管需要付出更多的努力程度,从高管的边际产出理论来讲,大规模银行的高管应该获得较多的高管薪酬;反之,则可以这样认为,随着商业银行规模经营扩展,银行管理层次相应增加,而管理层次越多,最高管理决策层与基层操作层之间信息传递泄露及扭曲的机会亦会增多,随之而来的是计划与控制的复杂性提高,银行高管操控自己薪酬的概率也会增加。

2.高管薪酬与高管权力综合指标。

通过分析软件stata对三个刻画银行高管权力的指标进行主成份分析,将三个刻画高管权力的指标合成了一个综合的衡量高管权力的指标(POWER),然后考察高管权力综合指标与高管实际薪酬、高管非正常薪酬的关系,计量回归结果显示,两个方程都通过显著性检验,综合高管权力指标与高管实际薪酬正相关,但是不显著,而高管权力综合指标(PO W ER)与高管非正常薪酬显著正相关,权力越大的银行高管其获得的非正常薪酬越多。银行资产规模与高管薪酬的关系显著正相关,表明银行存在规模效用,越大规模的银行其高管获得的薪酬越高。资本充足率水平反映了商业银行资本实力和承担风险的能力,是衡量一家银行竞争力的重要指标,银行的资本充足率水平与高管的非正常薪酬显著负相关,资本充足率高的银行往往是银行治理比较好的银行,银行治理机制有效地限制了高管通过权力来操纵薪酬而获得非正常薪酬的概率。

四、主要结论

银行业是国民经济运行的重要行业,银行业的高管激励问题是银行业改革的重要问题,有效的高管激励有利于提高银行业的经营效率,降低银行业的经营风险。本文以中国商业银行的财务数据和公司治理数据为样本,实证分析了银行业高管薪酬激励的有效性。主要结论是,目前我国银行业高管薪酬与银行绩效之间存在显著的相关关系,高管薪酬激励增加了银行的经营绩效。银行高管的权力对高管薪酬水平有重要的影响,CEO与董事长、董事分离程度越高,高管的薪酬水平越低,高管得到的非正常薪酬越少。高管权力综合指标明显增加了高管的非正常薪酬。因此,我国银行业要实行有效薪酬激励制度,以提高银行经营的绩效,同时要完善银行的公司治理机制,降低高管的权力,使高管得到合理的薪酬,提高薪酬激励的效率。

(责任编辑:栾晓平E-m ai:l luanx i a op i n g@163.co m) 100

员工激励及薪酬福利制度

员工激励及薪酬福 利制度

公司员工激励及薪酬福利制度 员工薪酬制度 一、管理层 1、管理层：总经理、部门经理、主管、领班。 2、管理层工资为年薪制，年薪的组成为：基础工资+绩效工资+奖金的形式。 3、基础工资与绩效工资的比例为：总经理：50%，部门经理：60% ：40%主管领班： 70% ：30% 工资等级比例

1、主管级以上的星级评定以年为单位，第一年能超额完成指标后，第二年可申请晋升；其余星级评定以季度为单位。 2、基础工资按月发放；绩效工资按比例年底发放： 完成营业指标100% （含）领取绩效工资100% 完成营业指标90%以上（含）领取绩效工资的85% 完成营业指标80%以上（含）领取绩效工资的70% 完成营业指标70%以上（含）领取绩效工资的50% 完成营业指标70%一下无绩效工资 3、中途离职、入职的绩效工资的发放标准

（1）被解雇的员工绩效工资按考核后全额发放； （2）申请离职被批准后按工作时间比例发放： （3）工作满四个月——发放考核后绩效工资的30% ； （4）工作满八个月——发放考核后绩效工资的60% （5）工作满一年全额发放考核后的绩效工资。 （6）未批准自动离职无绩效工资。 二、普通员工 1、工资结构为：基础工资+业绩提成+全勤奖+其它奖项 2、提成开业后另计；其它奖金：部门奖、优秀奖、特殊奖。 员工激励制度 一、奖项

1．微笑之星----奖100元/次 2．赏识之星----奖200元/次 3．节约之星----奖100元/次 4．技能之星----奖200元/次 5．卫生之星----奖100元/次 6．创新之星----奖200元/次 7．优秀新人奖----奖100元/次 8．销售之星----奖100元/次 9．奉献奖----奖100元/次 10．心态奖----奖50元/次 11．特殊贡献奖----视情况而定 12．文体娱乐活动奖----视情况而定 二、评奖办法 1、上述奖项各部门于月初3号将本部门员工提名及个人资料报 到行政人事部，填写《优秀员工考评表》；考核过程由本部门与行政人事共同参与（本部门意见占70%，行政人事部意见占30%），并依据“评奖细则”做好考核记录；考评结果于月末28

企业公司高层人员薪酬激励管理制度办法

企业公司高层人员薪酬激励管理制度办法 一总则 第一条目的 为建立符合现代企业制度要求的激励机制，合理确定高层人员收入水平，充分调动高层人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，促进企业经济效益的增长，特制定本管理规定。 第二条适用范围 本管理规定适用于总经理、执行总经理、总经理助理、各部门总监、副总监等的薪酬激励。 第三条定义 1、高层人员薪酬激励是根据企业规模和经营业绩，在一定工作周期内，支付给高层人员收入的一种分配方式； 2、高层人员薪酬激励包括：基本薪酬、绩效薪酬（股权激励、 利润完成留存后分红）。 第三条分配原则 （一）责任、权力、贡献、利益相一致的原则。 （二）利益共享、风险共担的原则。 （三）市场薪酬水平、企业的薪酬策略相互兼顾的原则。 （四）先考核、审计，后予以兑现的原则。 第四条职责： （一）财务管理中心负责公司薪酬的发放； （二）综合管理中心或行政部负责薪酬激励管理办法的制订并监督执行； （三）综合管理中心或行政部负责组织对高层人员进行考核 （四）综合管理中心或行政部负责核算各高层人员的薪酬基数；（五）董事会负责高层人员薪酬激励管理办法及薪酬发放的批准。

二高层人员薪酬激励的构成及核定 第五条高层人员薪酬激励的构成： （一）高层人员薪酬激励由基本薪酬、绩效薪酬构成； （二）绩效薪酬包括：完成利润留存后的奖励、股权激励。 第六条高层人员薪酬确定的办法： （一）基本年薪： 1、基本年薪的确定：依据公司所在地及国内同行业的薪酬水平，结 合公司的具体情况及薪酬策略，确定高层人员基本收入，其标准由董事会批准后予以执行。 2、基本年薪按十二个月平均发放。 （二）绩效薪酬： 1、完成利润留存后的奖励（此奖励只与公司利润的多少有关）：高层人员绩效年薪是根据公司主要经济效益指标的完成情况，结合对个人的业绩考核，所获得的绩效。以基本年薪为基数计核高层人员绩效年薪总额，其计算公式的效益系数如下：

商业银行薪酬激励体系中存在的问题及解决方案——最经典的绩效考核案例及分析

商业银行薪酬激励体系中存在的问题及解决方案——最经典的绩效考核案例及分析 引言： 银行这样的金融企业相较于其他行业是一个较为稳定的行业，但是随之出现的是员工工作没有激情，处于一种安于现状、不思进取的状态，且银行现行的薪酬激励体系像“大锅饭”一样，人人水平差不多，起不到薪酬激励的作用，这些问题严重阻碍了商业银行的进一步发展。那么商业银行如何搭建科学有效的薪酬激励体系，如何提高员工的工作积极性，如何使员工与商业银行成为一个利益共同体，就成为商业银行企业管理者关注的焦点。科学有效的薪酬激励体系可以让员工感受到其收益是与其责任、能力、业绩的大小相挂钩的，从而提高员工的工作积极性，在提高个人绩效的同时提高商业银行的绩效，实现个人与组织的双赢。由此可见，搭建科学有效的薪酬激励体系是商业银行实现长足发展的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某商业银行搭建薪酬激励体系方案（EVA奖金计划）的项目纪实。 【客户行业】银行业 【客户背景】 山西省某商业银行是一家省属大型金融企业，由地方财政、企业 法人和个人投资入股的地方性股份制商业银行，于1999年成立，全行 下设80余个营业网点，营业网点遍布市区。其目标是将完成省内网点 布局、逐步向省外拓展辐射、择机在境内外资本市场公开上市的“三步 走”发展战略。把该商业银行打造成为资本充足、内控严密、运营安全、 服务和效益良好的，根植三晋、服务山西、面向全国、走向世界的，具 有较强竞争力和影响力的民族品牌银行。 【现状问题】 作为银行这样的金融企业，相比较其他行业来讲，是工作较为稳定的一个行业，员工自身无形之中有一种自豪感。员工在工作中发展平稳，但是从长远发展的角度来看，银行面临着一个非常尴尬的局面：员工工作没有激情，处于一种安于现状、不思进取的状态，整个员工队伍缺乏积极向上的朝气；员工工作中不像其他服务行业的员工那样在主动地为客户提供各项业务服务，而是处于一种等待状态。而且，柜员间的收入多是通过业务量来体现，在薪酬分配时也仅是分配到支行，然后支行内部进行二次分配，这样，每个人的水平差不多，在收入上彼此之间没有多大的差别，同时受业务内容范围的限制，有能力之人无用武之地，只是在机械地做一些日常的工作，年复一年、日复一日，激情自然被磨灭殆尽。 【华恒智信分析解读】 对于员工的有效激励，是激发员工工作积极性的重要举措。既然是激励，就不能像大锅饭一样，人人有奖，这样做不但没有让员工体现到激励的好处，反而会磨灭工作的热情，因为没有真正地体现出多劳多得的思想；对于企业来讲，只能是“出力不讨好，花了钱也不能

人事制度公司中高层管理人员薪酬管理规定

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公司中高层管理人员薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为维护______公司（以下简称公司）中高层管理人员利益，形成稳定的经营者团队，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条：本制度适用于公司的中高层管理人员，包括：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、总监、副总监、销售副总助理、各部门正副经理以及其他总经理（或董事长）认定可享受年薪制的员工。 第三条：公司中层以上（含中层）管理人员实行聘任制，每届任期3年，可连聘连任。 第四条：公司中高层管理人员薪酬实行年薪制。 第五条：中高层管理人员薪酬由以下几部分构成： 1、基本年薪； 2、绩效年薪； 3、奖励年薪； 4、法定福利和保险； 5、特别福利保险计划； 6、总裁特别奖励或总经理特别奖励； 7、中高层经理人持股计划(另行规定)。 第二章：薪酬管理办法 第一条：基本年薪（下限年薪）： 1、以上年度实际年薪总额（基本年薪＋绩效年薪）的60-70%作为本年度基本年薪，按月核发（见附表二）； 2、基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公司人力资源政策为基础； 3、新聘（或新晋升）中高层管理人员的基本年薪按照公司现行标准进行核定； 4、特殊情况由总经理（或董事长）批准后可以随时进行调整。 第二条：绩效年薪： 1、在年度结束后，根据考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发（见附表二）； 2、任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。 第三条：奖励年薪（年终奖金）：在年度结束后，根据公司业绩和考核评价结果进行核定，标准为： 1、董事长（第一层经理人），为年薪总额的60%—70%； 2、总经理（第二层经理人），为年薪总额的50%—60%； 3、公司副总经理及其他第三层（或相当）经理人，为年薪总额的40%—50%； 4、正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人，为年薪总额的30%—40%； 5、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人，为年薪总额的20%—30%。

银行员工激励机制

银行员工激励机制 商业银行作为我国金融体系的重要一员，影响着国家金融的秩序和运行。作为服务性行业的国有商业银行，需要充分发挥人力资源的积极作用，下面为大家分享了银行员工的激励机制，一起来看看吧！ 银行激励员工的方法 1、晨会上表扬，集体记忆 晨会是一个非常好的激励员工的平台，公开透明的平台激励员工，会形成集体记忆，让员工更加有荣誉感，就是给足了面子，员工也会珍惜面子。 2、不断认可与肯定 当员工做好一件工作时，他需要领导的一句肯定——不错!好样的!员工会倍感干劲。 员工最怕的就是没人肯定，觉得自己的工作没有价值，有时候员工心理不够成熟的时候，特别在乎领导的评价。 不要吝啬你真诚的赞美，每天都可以赞扬一个员工，久而久之，你会发现员工热情高涨。 3、激励性奖励 作为领导，当员工干的好的时候，可以奖励小礼品，哪怕是10元的礼品，但是不要直接发10元钱，现在10元钱的价值远远比不上领导精心挑选的10元礼品的价值!这叫——可识别价值! 另外，如果你经常让员工加班，记住要让员工把休息的时间补回来。

对于优秀的员工，如果你不能发奖金，那么激励带薪休假也是一种非常有价值的方式，这比较适合高管的激励。 4、轮换岗位和授权 员工在一个岗位上干久了，就觉得乏味，没有干劲，培养员工多岗位轮岗也是激发员工动力的很不错的方法，这样做的另外一个好处就是可以告别能人体系，缺了谁，还有人可以顶上去。 5、给予培训机会 员工渴望成长，这一点毫无疑问，如果员工干出了业绩，记得奖励员工培训让员工成长，您才能获得更好的业绩。这一点比发钱更值得! 6、领导传递激情 韦尔奇说，领导必须是保持激情，而且要传递给员工，更重要的是剔除没有激情的员工，没有责任心的员工，没有业绩的员工。这种方式都是激励。 7、荣誉 公司树木以优秀员工命名，资格1年。 有一家公司的树木挂了一个小牌子，上面写了“第N月份，优秀员工”，还有照片，这真是一种激励创新。员工感觉非常爽! 激励员工的方法可能远不止这七种，但是，请记住，肯定员工的价值，帮助员工成长，让你的员工获得成就感，这些尤为重要。 怎样完善商业银行激励机制

薪酬制度与员工激励问题初探

本科生毕业论文 论文题目：薪酬制度与员工激励问题初探 姓名：黄炎龙 指导教师：王华春 专业：人力资源 年级：1109 层次：专升本 学习中心：政法直属 完成时间：2013年10月27日 北京师范大学继续教育与教师培训学院

薪酬制度与员工激励问题初探 [摘要]薪酬制度与员工激励是当代管理学一个不可或缺的分支，在管理实践中有着重要的指导作用。薪酬就是企业对员工给企业所做的贡献所付给的相应的回报和答谢。薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容和最有效的管理方式，科学有效的薪酬激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。薪酬激励是一种最重要的、最易运用的方法。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。所以，企业要认真对待薪酬管理制度中存在的问题，结合企业实际，建立一套科学有效可行的薪酬制度，对现有的薪酬制度进行改革和创新，使之更适应企业的实际需要，充分发挥薪酬制度的激励和约束作用，使薪酬制度成为企业发展、完成组织目标的强有力的激励工具。 [关键词]薪酬管理激励 薪酬制度管理是企业人力资源管理的重要内容和最有效的管理方式，科学有效的薪酬制度管理能激励员工。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。科学合理的企业薪酬制度对员工的工作态度、行为和绩效可以产生正面的影响。薪酬制度是人力资源管理的主要职能之一，“激励是管理的核心”，而薪酬激励又是企业目前最普遍采用的且行之有效的一种激励方式。因此，制定出合理的薪酬制度不但能有效地激励员工的积极性、主动性，促使员工不遗余力地为企业目标而奋斗，提高企业效益，而且还能在人力资源日益激励的知识经济时代吸引和保留住高素质和具有竞争力的员工队伍，确保企业的继续发展和壮大。 一、制定科学的薪酬管理制度 薪酬制度是企业人力资源管理理论的重要组成部分,每个企业都有自己的一套薪酬管理制度,建立一套科学合理的薪酬制度对企业来说是至关重要的。制度要遵循以下几点：（一）薪酬管理制度要具公平性 其中包含外部公平性、内部公平性和个人公平性三方面的内容。外部公平性指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应该基本相同；内部公平性指同一企业中不同职务所获薪酬应正比于各自的贡献；个人公平性主要涉及同一企业中相同岗位的人所获薪酬的比较。 （二）薪酬管理制度要具竞争性 是指在社会上和人才市场上，企业的薪酬标准要有吸引力、留得住人才、能制约竞争对手的人力资源战略。 （三）薪酬管理制度要具激励性 就是要在内部各类、各级职务的薪酬水平上，适当拉开、加大差距，真正体现按贡献参与分配的原则。需要注意的是报酬要与员工的个人努力和执行能力相结合、与风险权责相当、与所创造的价值对应、与个人绩效挂钩。 （四）薪酬管理制度要具经济性 提高员工的薪酬水平，一方面可提高竞争性和激励性，另一方面也会增加劳动力成本，从而最终增加产品和服务的价格。企业在考察人力成本时，不能只看薪酬水平的高低，还要看员工的绩效水平。因为，员工绩效水平对产品竞争力的影响往往大于对成本因素的影响。 以上几点中，“薪酬管理要具激励性”是核心，薪酬在吸引、保留和激励员工方面具有

高层管理人员薪酬管理办法

目录 第一章薪酬原则B2 第二章薪酬结构B2 第三章年薪管理B3 第一节年薪确定B3 第二节年薪结构B4 第三节年薪调整B4 第四节年薪支付B6 第四章福利管理B7 第一节福利结构B7 第二节法定福利B7 第三节统一福利B8 第四节专项福利B8 第五章长期激励B11

高层管理人员薪酬管理办法 1 目的 通过改善法人治理结构中利益趋向问题，使经营者与公司股东利益走向一致，使其能够兼顾公司短期业绩与长远发展，与公司股东形成紧密的利益共同体，共同实现公司战略目标，制定本办法。 2 适用范围 本办法适用于XX集团高层管理人员的薪酬管理；即，包括管理等级M4-M7级别人员的薪酬管理。 3 名词术语解释 3.1 年薪—是指以年为单位，依据经营管理人员所承担的责任确定其基本劳动所得， 依据其经营管理成果挂钩考核，确定效益薪资的薪资分配制度。 3.2 任职者—是指高层管理人员中某一职位的任职人员。 4 正文 4.1薪酬原则 设计高层管理人员的薪酬要遵循以下原则： （1）公平性原则。激励的水平应与被激励者承担的职位责任以及工作业绩相匹配。（2）竞争性原则。根据外部市场相关职位的工资水平和公司的支付能力，合理确定激励水平，提高本企业薪酬激励的市场竞争力，保留和吸引所需要人才。 （3）激励性原则。根据职位责任大小和业绩优劣，合理拉开薪酬水平差距；针对各类职位特点，合理确定固定收入与浮动收入的比例关系，激发员工的工作积极性。 4.2薪酬结构

（1）本办法所称薪酬由年薪、福利与长期激励三大部分组成，即： 薪酬=年薪+福利+长期激励 （2）年薪=基本年薪+绩效年薪 （3）福利=法定福利+统一福利+专项福利 （4）长期激励：主要指股权激励与股票期权激励 4.3年薪管理 4.3.1 年薪确定 （1）年薪是根据公司规模、经营或管理的难度、本行业特点、工作责任的大小、公司支付能力以及竞争市场年薪水平进行确定。新进人员初次确定，一般均是公司与任职者协商确定，但尽量符合年薪级等表的范围。 （2）高层管理人员年薪级等如下表： 单位：万元 序号职位名称 年薪级等（年）年薪 确定值最低值下目标中点值上目标最高值 1 主管营销副总裁48 66 84 10 2 120 2 主管财务副总裁48 66 84 102 120 3 连锁副总经理2 4 30 36 42 48 4 投融资管理部部长24 30 36 42 48 5 财务管理部部长24 30 3 6 42 48 6 人力资源部部长24 30 36 42 48 7 企业管理部部长24 30 36 42 48 8 IT资源管理部部长24 30 36 42 48 9 品牌管理部部长24 30 36 42 48 10 连锁店管理总监24 30 36 42 48 11 产品资源总监24 30 36 42 48 12 IT总监（连锁）10 14 18 24 30 13 连锁发展总监10 14 18 24 30 14 人力资源总监（连锁）10 14 18 24 30 15 财务总监（连锁）10 14 18 24 30 16 物流与保障总监（连锁）10 14 18 24 30

商业银行薪酬体系中存在的问题及解决方案——最经典的绩效考核案例及分析

商业银行薪酬体系中存在的问题及解决方案——最经典的绩效考核 案例及分析 银行这样的金融企业相较于其他行业是一个较为稳定的行业，但是随之出现的是员工工作没有激情，处于一种安于现状、不思进取的状态，且银行现行的薪酬体 系像“大锅饭”一样，人人水平差不多，起不到薪酬激励的作用，这些问题严重阻 碍了商业银行的进一步发展。那么商业银行如何搭建科学有效的薪酬体系，如何提 高员工的工作积极性，如何使员工与商业银行成为一个利益共同体，就成为商业银 行企业管理者关注的焦点。科学有效的薪酬体系可以让员工感受到其收益是与其责 任、能力、业绩的大小相挂钩的，从而提高员工的工作积极性，在提高个人绩效的 同时提高商业银行的绩效，实现个人与组织的双赢。由此可见，搭建科学有效的薪 酬体系是商业银行实现长足发展的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为 某商业银行搭建薪酬体系（EVA奖金计划）的项目纪实。 【客户行业】银行业 【客户背景】 山西省某商业银行是一家省属大型金融企业，由地方财政、企业法人和个人投资入股的地方性股份制商业银行，于1999年成立，全行下设80余个营业网点，营业网点遍布市区。其目标是将完成省内网点布局、逐步向省外拓展辐射、择机在境内外资本市场公开上市的“三步走”发展战略。把该商业银行打造成为资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好的，根植三晋、服务山西、面向全国、走向世界的，具有较强竞争力和影响力的民族品牌银行。 【现状问题】 作为银行这样的金融企业，相比较其他行业来讲，是工作较为稳定的一个行业，员工自身无形之中有一种自豪感。员工在工作中发展平稳，但是从长远发展的角度来看，银行面临着一个非常尴尬的局面：员工工作没有激情，处于一种安于现状、不思进取的状态，整个员工队伍缺乏积极向上的朝气；员工工作中不像其他服务行业的员工那样在主动地为客户提供各项业务服务，而是处于一种等待状态。而且，柜员间的收入多是通过业务量来体现，在薪酬分配时也仅是分配到支行，然后支行内部进行二次分配，这样，每个人的水平差不多，在收入上彼此之间没有多大的差别，同时受业务内容范围的限制，有能力之人无用武之地，只是在机械地做一些日常的工作，年复一年、日复一日，激情自然被磨灭殆尽。 【华恒智信分析解读】 对于员工的有效激励，是激发员工工作积极性的重要举措。既然是激励，就不能像大锅饭一样，人人有奖，这样做不但没有让员工体现到激励的好处，反而会磨灭工作的热情，因为没有真正地体现出多劳多得的思想；对于企业来讲，只能是“出力不讨好，花了钱也不能让员工认可”。

EVA模式的奖金分配——某银行激励机制案例及分析

EVA模式的奖金分配——某银行激励机制案 例及分析 引言： 银行这样的金融企业相较于其他行业是一个较为稳定的行业，但是随之出现的是员工工作没有激情，处于一种安于现状、不思进取的状态，且银行现行的薪酬体系像“大锅饭”一样，人人有奖，体现不出奖金分配的作用，这些问题严重阻碍了银行的进一步发展。那么银行如何进行合理的奖金分配，如何提高员工的工作积极性，如何使员工与商业银行成为一个利益共同体，就成为商业银行企业管理者关注的焦点。EVA模式的奖金分配机制，对于银行经营层和员工层来说，都是一种非常有效的激励方式，是实现员工与企业双赢的最佳途径，可以说，EVA模式的奖金分配机制是有效激励员工的良方。由此可见，EVA模式的奖金分配机制是银行实现长足发展的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某商业银行设计奖金分配方案EVA模式的奖金分配机制的项目纪实。 【客户行业】银行业 【客户背景】 山西省某商业银行是一家省属大型金融企业，由地方财政、企业 法人和个人投资入股的地方性股份制商业银行，于1999年成立，全行 下设80余个营业网点，营业网点遍布市区。其目标是将完成省内网点 布局、逐步向省外拓展辐射、择机在境内外资本市场公开上市的“三步 走”发展战略。把该商业银行打造成为资本充足、内控严密、运营安全、 服务和效益良好的，根植三晋、服务山西、面向全国、走向世界的，具 有较强竞争力和影响力的民族品牌银行。 【现状问题】 作为银行这样的金融企业，相比较其他行业来讲，是工作较为稳定的一个行业，员工自身无形之中有一种自豪感。员工在工作中发展平稳，但是从长远发展的角度来看，银行面临着一个非常尴尬的局面：员工工作没有激情，处于一种安于现状、不思进取的状态，整个员工队伍缺乏积极向上的朝气；员工工作中不像其他服务行业的员工那样在主动地为客户提供各项业务服务，而是处于一种等待状态。而且，柜员间的收入多是通过业务量来体现，在薪酬分配时也仅是分配到支行，然后支行内部进行二次分配，这样，每个人的水平差不多，在收入上彼此之间没有多大的差别，同时受业务内容范围的限制，有能力之人无用武之地，只是在机械地做一些日常的工作，年复一年、日复一日，激情自然被磨灭殆尽。 【华恒智信分析解读】 对于员工的有效激励，是激发员工工作积极性的重要举措。既然是激励，就不能像大锅饭一样，人人有奖，这样做不但没有让员工体现到激励的好处，反而会磨灭工作的热情，因

员工薪酬与激励管理制度

员工薪酬与激励管理制度 员工薪酬与激励管理制度对薪酬和激励作出了规定,规范了员工薪酬与激励管理方面的各个事项,为薪酬与激励管理提供了依据。下面是某企业制定的员工薪酬与激励管理制度,供读者参考。 员工薪酬与激励管理制度 第1章总则 第1条目的 为了将员工工作绩效与企业经济效益有机结合,形成与企业绩效考核挂钩的薪酬激励制度,规范企业员工的薪酬分配行为,充分调动员工的积极性和创造性,发挥薪酬体系的激励作用,特制定本制度。 第2条制定原则 1. 竞争原则 根据企业的支付能力、所需人才的可获得性等具体条件,制定具有相对市场竞争力的薪酬制度。 2. 公平原则 既使本企业的薪酬水平相对于行业内其他企业的薪酬水平具有一定的吸引力,又使企业内部不同部门、不同职务序列、不同岗位员工之间的薪酬分配相对公平合理。 3. 激励原则 根据员工工作岗位的差别及对企业贡献的不同,真正体现多劳多得及按贡献大小分配薪酬的原则。 第3条适用范围 本制度适用于本企业所有员工。 第2章薪酬构成及工资系列 第4条企业正式员工薪酬构成 1. 企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利 2. 员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴+奖金 第5条试用期员工薪酬构成 1. 企业一般员工试用期为1~6个月不等,具体试用期视劳动合同法、企业有关规定及其所在

岗位而定。 2. 员工试用期工资不少于转正后工资的80%,试用期内不享受针对正式员工发放的各类补贴。 第6条根据不同职务性质,将企业工资划分为行政管理、技术、生产、营销、后勤五个工资系列。员工工资系列适用范围详见下表。 工资系列适用范围表 第3章高级管理人员薪酬标准的确定 第7条基本年薪是高级管理人员的一个稳定收入来源，由个人资历和职位决定。该部分薪酬应占高级管理人员全部薪酬的30%～40%。 第8条高级管理人员的具体薪酬水平由薪酬委员会依据上一年度的企业总体经营业绩以及薪酬市场调查数据来确定。 第9条年终效益奖 年终效益奖是对高级管理人员经营业绩的一种短期激励，一般以货币的形式于年底支付，该部分应占其全部薪酬的15%～25%。 第10条股权激励 股权激励主要有股票期权、虚拟股票、限制性股票等方式，依据高层管理者对企业的贡献程度、任职年限等分配。 第4章一般员工工资标准的确定 第11条岗位工资 企业实行岗位等级工资制，根据各岗位所承担工作的特性及对员工能力要求的不同，将岗位划分为不同的级别，实行梯级工资标准。 第12条绩效工资

公司中高层管理人员薪酬管理方案

公司中高层管理人员薪酬管理方案 第一章：总则 第一条：为进一步完善公司中高层管理人员的薪酬管理，建立科学有效的激励机制，有效地调动中高层管理人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，促进企业效益的增长，形成稳定的经营者团队，防止人才流失，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条：本制度适用于公司的中高层管理人员，包括：董事长、总经理、副总经理、、总监、各部门经理，主管以及其他总经理（或董事长）认定可享受该薪酬制的员工。 第三条：公司中高层管理人员薪酬实行月薪制。 第四条：中高层管理人员薪酬由以下几部分构成： 1、基本月薪； 2、月绩效奖金； 3、年终奖金； 4、福利和保险； 第二章：薪酬管理办法 第一条：基本月薪： 1、基本月薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公司人力资源政策为基础； 2、新聘（或新晋升）中高层管理人员的基本月薪按照公司现行标准进行核定； 3、公司中高层管理人员薪酬级别每年度进行考核，不定期进行评级，根据劳动力市场价格、各部门的业绩和员工个人综合考核进行升级和降级。 4、特殊情况由董事会批准后可以随时进行调整。

第二条：月绩效奖金： 1、总监级以上管理人员：在年度结束后，根据经营情况进行核定，一次性领取年终奖金。 2、部门经理、主管（办公室人员）：每月按门店盈利的10%分配奖金。 第三条：年终奖金：在年度结束后，根据公司业绩等结果进行核定。 1、总监级以上管理人员： （1）利润为正数的，按利润的10%进行分配， （2）利润为负数的，发予保障性年终奖金，标准为： 董事长、总经理：50%—60%基本月薪×12个月； 副总经理：40%—50%基本月薪×12个月； 部门总监：30%—40%基本月薪×12个月； 2、部门经理、主管（办公室人员）：一个月的基本月薪。 3、任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。 第四条：福利保险 1、依法享受国家规定的福利和保险，其享受内容和享受标准按国家有关规定处理。 2、公司为享受本制度薪酬员工全额承担购买社保及年度意外保险。 3、市区以内无固定住房的中高层管理人员享受福利住房。 4、享受本薪制的人员，不享有加班工资。 第三章：附则 第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定自董事会核准、股东大会通过后颁布执行，修改时亦同。 河源市铭悦电器有限公司 2013年9月

银行员工薪酬福利规章制度

银行员工薪酬福利规章制度 银行员工薪酬福利都是挺好的，所以有很多的人都会想要知道银行的薪酬福利规定。下面是为你精心推荐的银行员工的薪酬福利制度，希望对您有所帮助。 第一章总则 第一条为充分发挥薪酬在商业银行公司治理和风险管控中的导向作用，建立健全科学有效的公司治理机制，促进银行业稳健经营和可持续发展，根据《中华人民共和国银行业监督管理法》的有关规定，参照金融稳定理事会《稳健薪酬实践的原则》等国际准则，制定本指引。 第二条本指引所称薪酬，是指商业银行为获得员工提供的服务和贡献而给予的报酬及其相关支出，包括基本薪酬、绩效薪酬、中长期激励、福利性收入等项下的货币和非现金的各种权益性支出。 第三条本指引所称商业银行，是指在中华人民共和国境内依法设立的吸收公众存款、发放贷款、办理结算等业务的企业法人。 第四条商业银行应制定有利于本行战略目标实施和竞争力提升与人才培养、风险控制相适应的薪酬机制，并作为公司治理的主要组成部分之一。薪酬机制一般应坚持以下原则： (一)薪酬机制与银行公司治理要求相统一。 (二)薪酬激励与银行竞争能力及银行持续能力建设相兼顾。 (三)薪酬水平与风险成本调整后的经营业绩相适应。 (四)短期激励与长期激励相协调。

第二章薪酬结构 第五条商业银行应设计统一的薪酬管理体系，其薪酬由固定薪酬、可变薪酬、福利性收入等构成。固定薪酬即基本薪酬，可变薪酬包括绩效薪酬和中长期各种激励，福利性收入包括保险费、住房公积金等。 第六条基本薪酬是商业银行为保障员工基本生活而支付的基本报酬，包括津补贴，主要根据员工在商业银行经营中的劳动投入、服务年限、所承担的经营责任及风险等因素确定。津补贴是商业银行按照国家规定，为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗，以及受物价变动影响导致员工实际收入下降等给予员工的货币补助。商业银行应当按照国家有关津贴、补贴的政策标准确定津补贴。 商业银行应科学设计职位和岗位，合理确定不同职位和不同岗位的薪酬标准。不鼓励商业银行设立保底奖金，如果确有实际需要，保底奖金只适用于新雇佣员工入职第一年的薪酬发放。 商业银行的基本薪酬一般不高于其薪酬总额的35%。 第七条绩效薪酬是商业银行支付给员工的业绩报酬和增收节支报酬，主要根据当年经营业绩考核结果来确定。绩效薪酬应体现充足的各类风险与各项成本抵扣和银行可持续发展的激励约束要求。 商业银行主要负责人的绩效薪酬根据年度经营考核结果，在其基本薪酬的3倍以内确定。

高层管理人员薪酬模式设计

作为老板，首先得管好自己的高层核心人才！ 现代企业关注的焦点是人才竞争，高层管理人员的竞争尤其激烈。科学、合理而有效的高层管理人员薪酬模式能够更好的吸引、保留和激励公司高层管理人员,从而有利于实现组织目标。但目前对企业高层管理人员薪酬模式的设计缺乏针对性，起不到薪酬激励的作用。因此，为了更好的吸引和留住人才，企业必须建立一套行之有效的高层管理人员薪酬模式，更有效地调动高管人员的积极性，为上市公司的生存和发展提供基础。那么我们应该如何设计高层管理人员的薪酬模式呢？ 在现代企业中，高层管理人员属于企业运营的核心人才，他们从事管理工作并拥有一定的职位。他们工作内容主要是对整个组织的管理负有全面的责任，主要职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针，并且要对企业的整体绩效作出评价。高层管理者的工作重点在于决策，因此他们要掌握的知识更加趋向于观念技能，例如经营预测、经营决策、管理会计、市场营销和公共关系等。同时，在企业对外的合作和交往中，企业的高管人员需要以企业代表的身份出现。企业因其所承担的计划、组织、领导和控制职责作为高管人员制定薪酬体系的主要依据。高层管理人员工作的特殊性导致了其薪酬管理的差异性。而高管人员对企业的发展起着重要的作用，应该突出对其薪酬管理的重要性。因此，华恒智信的人力资源专家建议我们选择年薪制来最为核心管理人员的薪酬模式。在这种薪酬模式下，高管人员的薪酬结构应该主要由岗位工资、效益奖金、长期激励和待遇福利四个部分组成。 1.岗位工资 岗位工资是高管人员位于管理序列岗位的基本收入。其比例一般以占到总体薪酬的 1/3-2/3为适宜。岗位工资对于高管人员来说属于固定收入部分，主要是为其提供可靠的生活保障，但是岗位工资在激发高管人员工作积极性方面的作用不够明显。 2．效益奖金 效益奖金是针对高管人员的短期激励方式。由于高管人员的决策、控制、领导能力对 于企业效益的影响有着比一般员工更大的作用，因此，要将企业短期效益的变化作为其奖金的发放标准，让高管人员在企业经营效益的进步中获取自己努力的成果。 3．长期激励 由于高层管理人员对企业的发展有着至关重要的作用，因此他们的流失也会给企业造 成很大的负面影响。对于高管人员，他们往往承担着企业经营决策方面的巨大风险，效益奖金这种短期的激励方式已经无法满足其更高的利益需求，因此要通过长期的激励来予以弥补。

公司薪酬激励制度

公司薪酬激励制度 第一章总则 第一条为规范公司内部薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，制定本制度。 第二条本制度制定了两类人力资源：重要人力资源、普通人力资源的薪酬体系构成及管理。第三条公司薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展，同时共享企业发展所带来的成果。 第二章普通人力资源的薪酬体系 第四条公司薪酬体系由岗位工资、工龄与学历补贴、业绩工资、奖金、福利补贴等部分组成。 (一)岗位工资 是根据岗位在企业中的重要程度确定的工资标准，岗位工资加工龄与学历补贴构成标准工资。 (二)工龄与学历补贴 是对员工长期为企业服务和员工教育付出所给予的一种补偿。工龄与学历补贴按月发放。(三)业绩工资 业绩工资根据企业超额奖兑现情况由企业制定分配方案，业绩工资一般在年终依据考核结果发放。 (四)奖金 是指对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。奖金可以在任何时期发放。(五)福利 是指公司对员工在公司成长或发展过程中贡献的回报，同时也为鼓励员工长期为企业服务而设立的增收项目。 第三章重要人力资源的薪酬体系 第五条重要人力资源的薪酬由岗位工资、工龄与学历补贴、业绩工资、福利补贴等构成。 第六条岗位工资 岗位工资由公司在核定的工资总额内根据不同岗位在企业中的相对价值确定。公司聘任的专业职务人员的岗位工资一般为：高级专业职务比照公司副总经理的岗位工资标准确定，中级

专业技术职务比照公司部门经理工资标准确定，初级专业职务由公司根据实际情况规定。特殊专家的岗位工资标准可不受上述条件限制。 岗位工资按月发放，年终与绩效考核结果挂钩兑现。 第七条业绩工资 公司根据年终考核汇总结果，制定重要人力资源的业绩工资分配方案。 第八条福利补贴 公司根据本企业的实际，制定重要人力资源的福利补贴方案。 第四章普通人力资源——营销人员的薪酬体系 第九条根据普通人力资源中营销人员职业的特殊性，为突出营销人员在企业中“龙头”的作用，制定不同的薪酬体系。 第十条营销人员薪酬体系由岗位工资、工龄和学历补贴、业绩工资、奖金、福利补贴等构成。第十一条营销人员的薪酬设计应本着“高报酬与责任并重”的原则设计。 第十二条岗位工资 (一)岗位工资由公司在核定的工资总额内按普通人力资源岗位平均工资测定。 (二)营销人员浮动工资必须与销售任务指标按季度或年度考核结果挂钩发放。 第十三条业绩工资 业绩工资由公司根据超额奖兑现情况由人力资源部制定分配方案，也可根据销售任务指标奖罚办法在核定工资额内计发业绩工资。 第十四条奖金 对做出重大贡献或业绩突出的营销人员，可给予高额奖励。 第十五条营销人员的福利项目由公司根据实际情况制定。 第五章工龄与学历补贴 第十六条工龄与学历补贴按员工在取得相应学历后实际为公司连续工作年限累加计算。具体标准如下： 学历补贴如下：

商业银行薪酬体系设计——最经典的绩效考核案例及分析

商业银行薪酬体系设计——最经典的绩效考核案例及分析 银行这样的金融企业相较于其他行业是一个较为稳定的行业，但是随之出现的是员工工作没有激情，处于一种安于现状、不思进取的状态，且银行现行的薪酬体 系像“大锅饭”一样，人人水平差不多，起不到薪酬激励的作用，这些问题严重阻 碍了商业银行的进一步发展。那么商业银行如何搭建科学有效的薪酬体系，如何提 高员工的工作积极性，如何使员工与商业银行成为一个利益共同体，就成为商业银 行企业管理者关注的焦点。科学有效的薪酬体系可以让员工感受到其收益是与其责 任、能力、业绩的大小相挂钩的，从而提高员工的工作积极性，在提高个人绩效的 同时提高商业银行的绩效，实现个人与组织的双赢。由此可见，搭建科学有效的薪 酬体系是商业银行实现长足发展的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为 某商业银行搭建薪酬体系（EVA奖金计划）的项目纪实。 【客户行业】银行业 【客户背景】 山西省某商业银行是一家省属大型金融企业，由地方财政、企业法人和个人投资入股的地方性股份制商业银行，于1999年成立，全行下设80余个营业网点，营业网点遍布市区。其目标是将完成省内网点布局、逐步向省外拓展辐射、择机在境内外资本市场公开上市的“三步走”发展战略。把该商业银行打造成为资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好的，根植三晋、服务山西、面向全国、走向世界的，具有较强竞争力和影响力的民族品牌银行。 【现状问题】 作为银行这样的金融企业，相比较其他行业来讲，是工作较为稳定的一个行业，员工自身无形之中有一种自豪感。员工在工作中发展平稳，但是从长远发展的角度来看，银行面临着一个非常尴尬的局面：员工工作没有激情，处于一种安于现状、不思进取的状态，整个员工队伍缺乏积极向上的朝气；员工工作中不像其他服务行业的员工那样在主动地为客户提供各项业务服务，而是处于一种等待状态。而且，柜员间的收入多是通过业务量来体现，在薪酬分配时也仅是分配到支行，然后支行内部进行二次分配，这样，每个人的水平差不多，在收入上彼此之间没有多大的差别，同时受业务内容范围的限制，有能力之人无用武之地，只是在机械地做一些日常的工作，年复一年、日复一日，激情自然被磨灭殆尽。 【华恒智信分析解读】 对于员工的有效激励，是激发员工工作积极性的重要举措。既然是激励，就不能像大锅饭一样，人人有奖，这样做不但没有让员工体现到激励的好处，反而会磨灭工作的热情，因为没有真正地体现出多劳多得的思想；对于企业来讲，只能是“出力不讨好，花了钱也不能让员工认可”。

中高层管理人员薪酬管理制度

中高层管理人员薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为维护______公司（以下简称公司）中高层管理人员利益，形成稳定的经营者团队，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条：本制度适用于公司的中高层管理人员，包括：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、总监、副总监、销售副总助理、各部门正副经理以及其他总经理（或董事长）认定可享受年薪制的员工。 第三条：公司中层以上（含中层）管理人员实行聘任制，每届任期3年，可连聘连任。 第四条：公司中高层管理人员薪酬实行年薪制。 第五条：中高层管理人员薪酬由以下几部分构成： 1、基本年薪； 2、绩效年薪； 3、奖励年薪； 4、法定福利和保险； 5、特别福利保险计划； 6、总裁特别奖励或总经理特别奖励； 7、中高层经理人持股计划(另行规定)。 第二章：薪酬管理办法 第一条：基本年薪（下限年薪）： 1、以上年度实际年薪总额（基本年薪＋绩效年薪）的60-70%作为本年度基本年薪，按月核发（见附表二）； 2、基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公司人力资源政策为基础； 3、新聘（或新晋升）中高层管理人员的基本年薪按照公司现行标准进行核定； 4、特殊情况由总经理（或董事长）批准后可以随时进行调整。 第二条：绩效年薪： 1、在年度结束后，根据考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发（见附表二）； 2、任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。 第三条：奖励年薪（年终奖金）：在年度结束后，根据公司业绩和考核评价结果进行核定，标准为： 1、董事长（第一层经理人），为年薪总额的60%—70%； 2、总经理（第二层经理人），为年薪总额的50%—60%； 3、公司副总经理及其他第三层（或相当）经理人，为年薪总额的40%—50%； 4、正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人，为年薪总额的30%—40%； 5、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人，为年薪总额的20%—30%。 第四条：年薪制人员的奖励年薪，一律延期半年发放，凡发生以下情况者，均考虑停发、缓发或减发： 1、违反公司政策、规定严重者； 2、辞职或辞退者；

我国商业银行的长期激励机制研究

我国商业银行的长期激励机制研究 令狐采学 目录 引言…………………………………………………………………… (1) 一、我国商业银行实施股票期权激励机制的理论基础 (1) （一）委托—代理理论………………………………………………………… …1 （二）剩余控制权………………………………………………………… .........2二、我国商业银行实施股票期权激励机制的相关模型分析 (3) （一）股票期权激励合同的成本分 析 (3) 1. 委托人实施股票期权激励支付的成 本 (3) 2．代理人接受股票期权激励的成 本 (3) （二）股票期权激励合同的收益分

析 (5) 1. 委托人实施股票期权激励获取的收 益 (5) 2. 代理人接受股票期权激励的补偿收 益 (5) （三）委托人授予代理人股票期权数量及行权价格的模型分析 (6) （四）股票期权激励机制有效性模型分析 (8) 1.正常状态下股票期权激励机制有效性模型分析 (8) 2.非正常状态下导致股票期期权激励失效的模型分析 (9) 三、股票期权激励机制对我国商业银行的现实作 用 (9) （一）股票期权激励可以有效地降低商业银行的委托代 理成本 (9) （二）克服商业银行经营过程中的短期行 为，有利于其长期发 展 (10) （三）股票期权激励机制可以改善我国商业银行的公司 治理结构 (11) 四、对于我国商业银行实行股票期权激励机制的对策建

议 (12) （一）解决我国股票市场的非充分有效问题 (12) （二）完善和修改相应的法律法规制度 (13) 致谢语………………………………………………………………… (14) 参考文献………………………………………………………………… (15) 附录： (16) 我国商业银行的长期激励机制研究 摘要 当前我国商业银行在激励机制上存在偏重于短期激励，长期激励机制发展严重滞后的问题。本文在委托代理问题的基本框架下，通过对委托人和代理人各自的成本、收益分析建立了一个关于代理人薪酬结构的模型，并分析了其有效性。同时在此基础上分析了股票期权激励机制对我国商业银行的作用以及我国商业银行实行股票期权激励机制所面临的问题，并提出了相应的对策建议。

浅谈对薪酬制度与员工激励的认识

浅谈对薪酬制度与员工激励的认识 【摘要】企业薪酬制度是否行之有效，其对企业的竞争、人才的控制有重要意义。本文通过对薪酬制度的内在要求、薪酬激励作用的认识以及企业薪酬制度、薪酬管理中存在的问题和不足并提出一些建议，使我们对薪酬在企业管理中的重要性有初步的认识。 【关键词】薪酬管理；激励；公平 薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容和最有效的管理方式，合理有效的薪酬管理机制能够激励员工发挥出最佳的工作潜能，为企业创造更大的价值。薪酬激励也是一种最重要的、最容易运用的方法。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得和基本上的生活保障，它在一定程度上代表着企业实力、代表员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。科学合理的企业薪酬制度对员工的工作态度、行为和绩效可以产生正面的、积极的影响。 1 薪酬制度的内在要求 1.1 公平性要求 薪酬制度的公平性包含外部公平性、内部公平性和个人公平性三方面。外部公平性指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应该基本相同；内部公平性指同一企业中不同职务所获薪酬应正比于各自的贡献；个人公平性主要涉及同一企业中相同岗位的人所获薪酬的比较。 1.2 竞争性要求 竞争性是指在社会上和人才市场上，企业的薪酬标准所达到的吸引力，要能够留得住企业人才，要能够制约具有竞争对手的人力资源战略。 1.3 激励性要求 这是要在企业内部各类、各级职务的薪酬水平上，适当拉开相对差距，真正体现出按贡献参与分配的原则。需要注意的是报酬要与员工的努力和执行能力相结合、与员工风险权责相当、与所创造的价值对应、与个人绩效挂钩、与市场薪酬水平相一致。 1.4 经济性要求 提高员工的薪酬水平，一方面可提高企业的竞争性和对员工的激励性，当然另一方面也就会增加企业的劳动力成本，从而也就回提高产品和服务的价格；滞后的薪酬制度会减弱企业的竞争和对员工产生消极的工作状态，甚至会增加员工