供应链管理中的绩效评价

第十章供应链管理中的绩效评价

第一节供应链管理中的委托代理关系

在供应链管理中,由于非对称信息的存在,在核心企业与各合作伙伴的委托代理关系中,有可能发生合作伙伴的逆选择、合作伙伴的道德风险等委托代理问题。为减少委托代理问题对供应链竞争力的影响,核心企业有必要运用信号传递机制优选合作伙伴,通过完善供应链协议实现对合作伙伴的有效激励及节点企业之间的信息共享。

一、供应链中形成的委托代理关系

供应链管理强调成员企业之间的合作与协调，当供应链中的企业以企业战略联盟的形式开展合作、追求共赢时，由于信息的不对称，他们之间就形成了一种委托代理关系。

在供应链管理中,核心企业作为供应链的组织、协调、控制者,与其他节点企业在信息上是非对称的,其他节点企业的履约能力如何、是否努力配合以及努力程度如何,核心企业很难做到完全掌握。在以制造企业为核心企业的供应链中,制造企业处于委托人的地位,供应商、经销商、物流服务提供商等处于代理人的地位,由于后者拥有制造企业所难以掌握的私人信息,在制造企业构建供应链的过程中,就可能会出现合作伙伴的逆选在选择供应链合作伙伴的过程中,作为核心企业的制造企业一般都能清楚地掌握各合作伙伴候选人的报价,包括供应商中间产品的供应价格、经销商的服务价格①、物流服务商的服务价格等,但对各合作伙伴候选人的质量,包括供应商中间产品的质量及供货及时性、送货等相应服务的质量、经销商的销售能力及售后服务质量、物流服务提供商运输、仓储、配送等方面的服务质量等缺乏足够的了解,因此,经常出现“劣品驱逐良品”的情况,将质量水平较高的候选人排除在供应链之外,而将质量水平较低的候选人纳入到供应链之中。

择(Adverse Selection) ;在供应链构建之后,可能会遭遇合作伙伴的道德风险(Moral Hazard) 。

根据信息非对称的内容划分,供应链中的道德风险主要包括以下两类:

(1) 隐藏行动的道德风险。代理人行动的努力程度和一系列不受委托人和代理人控制的外生变量,如自然环境、经济环境、社会环境、技术环境、市场环境等共同决定代理行动的结果。如果在供应链协议签订以后,委托人只能观测到结果,而不能直接观测到代理人的行动和外生变量,代理人就可能实施对委托人不利的行动,一旦委托人追究责任,代理人往往将结果的不理想归咎于外生变量(见图2) 。如供应商将供货的延误归咎于国家经济政策的变化造

成原材料供应紧张,而不是自身生产组织不力;经销商将销售业绩的不理想归咎于市场环境的变化,而不是自己促销不到位;物流服务提供商将中间产品配送的延误归咎于气候条件的影响,而不是配送计划与实施的不合理等。

(2) 隐藏知识的道德风险。引发这种道德风险的前提是:外生变量首先决定代理人的行动选择,代理人不同的行动选择决定不同的行动结果。如果在供应链协议签订之后,委托人不但能够观测到代理人的行动结果,而且能够观测到代理人的行动,但却不能观测到外生变量的实际发生情况,代理人就可能截留有关外生变量的知识,选择有利于己乃至有损于委托人的行动(见图3) 。例如,制造企业制订了针对最终顾客的促销赠品政策,即顾客购买超过一定的数量即可获得相应的赠品,并向经销商配发了足够数量的赠品,以扩大产品的市场占有率。由于制造企业不清楚每一位最终顾客的实际购买量,经销商就可能利用一些顾客的不知情而不按要求向它们发放赠品,从而影响促销效果。制造企业派驻在经销商处的代表看到的是赠品都已发放的事实,却不清楚有一部分赠品已被挪作他用。

二、供应链协议

供应链协议是指在一系列标准支持下的许多条款，是固化于一个网络系统中的文本。

三、供应链激励方法

在实施企业联盟、进行供应链管理的过程中，要实现供应链高效运作并达到整体效益最优化，就必须建立有效的供应链激励机制。

1.价格激励

2.订单激励

3.淘汰激励

第二节供应链管理绩效的概念及其框架

一、供应链绩效评价的概念

关于供应链绩效的概念，目前虽然还没有统一的界定，但大多数人认为，供应链的绩效是指在所有供应链成员企业资源的支持、信息协调和共享下，通过物流管理、生产操作、市场营销、顾客服务、信息开发等活动增加和创造的价值总和。

1静态性和动态性相结合供应链绩效既可以是一个静态的评价结果，也可以是产生该结果的活动及其过程。两者既可以单独地评价，也可以一起作为考核指标，充分体现了应用灵活的特点。第二节供应链管理绩效的概念及其框架

2可组合性和可分解性供应链的绩效是供应链成员通过各种活动增加和创造的价值总和，该价值由顾客价值和供应链价值两部分组成，而且每一部分又可进一步分解成不同的价值组合。在实际应用中，使用者可以根据评价目的和具体需要自由地选取各种组合，充分体现了简洁、方便的特点。

3完整性供应链绩效的定义在强调信息的重要性的基础上，完整地阐述了供应链增加和创造价值的条件和方式，形成一个系统的整体。

二、供应链管理绩效评价的必要性

供应链管理的潜力已经越来越被企业所重视，但是由于缺乏有效的绩效评估策略及指标，因此难以形成一套完整的供应链体系。

三、供应链管理绩效评价框架

供应链绩效定义了顾客价值和供应链价值。

.顾客价值评价

1柔性柔性是指对环境变化的适应能力。企业或者供应链之所以要具有一定的柔性，原因就在于环境的不确定性。但是在顾客眼里并没有所谓的“不确定性”，他们唯一关心的就是供应链能够把正确的产品或者服务在正确的时间以正确的数量送到他们手中。这就为评价供应链的柔性提供了依据，即供应链应具有产品柔性、时间柔性和数量柔性三种柔性。产品柔性反映了供应链零售业在一定时间内引进新产品的能力，可以用新产品数量与产品总量之比来表示；时间柔性反映了供应链对顾客需求的响应速度，具体到零售业，时间柔性包含两个方面：售前和售后服务的响应速度简称响应速度和售中改变交货时间的能力简称交货柔性；数量柔性主要是顾客需求的不确定性引起的，它反映了供应链对顾客需求数量变化的适应能力。

2可靠性该指标反映了供应链以及节点企业履行合同的能力。可靠性的高低会影响顾客对供应链的信赖程度。可靠性越高，信赖度越强，越容易培养顾客的忠诚度；反之，则容易导致顾客的不满意。从消费者的角度看，如果是自己购买，则要求每次都能买到自己需要的产品；如果是送货上门，则希望按时收到供应商的送货。但无论是哪种情况，消费者在产品的使用过程中，都希望没有令人不满意之处。这样，就可以采用失去销售百分比、准时交货率和顾客抱怨率来描述供应链的可靠性。第二节供应链管理绩效的概念及其框架失去销售百分比反映了供应链无法满足既定需求的情况；准时交货率反映了供应链在规定的时间内准时交货的情况，可用准时交货次数与总交货次数的百分比来表示；顾客抱怨率反映了供应链提供的产品或者服务不符合顾客要求的程度，可用顾客抱怨次数与总交易次数的百分比来表示。

3价格价格是影响顾客满意的重要因素之一，而且价格和顾客满意之间存在着无法割舍的依赖关系。针对零售业的特点，可以选择同比平均价格优势和平均单品促销频率两个指标来评价价格对顾客满意的影响。同比平均价格优势反映了目标供应链与其他供应链各单品综合平均价格的比较；平均单品促销频率反映了企业营销政策的导向，可以采用一定时间段内每种单品的平均促销数量来衡量平均单品促销频率。

4质量质量包括产品质量和服务质量，一直被视为影响顾客满意的重要因素。大量的实证分析验证了质量与顾客满意之间的关系。其中绝大部分是探讨中间顾客对质量的满意程度，对最终用户或者消费者的研究大多采用问卷调查的方法，通过对顾客主观判断结果的分析来研究其满意程度。这样做不仅成本高、时间长，而且效果也不是十分理想。因此，应该采用那些容易度量、数据采集方便的客观指标来评价顾客对质量的满意度。具体包括报修退货比率和顾客抱怨解决时间。报修退货比率可采用一段时间内累计报修退货数量占产品总销售数量的比例表示；顾客抱怨解决时间是指从顾客发出抱怨时刻起到抱怨得到满意解决时刻止的一段时间，顾客抱怨解决时间段越短，说明顾客的满意程度越高。

2.供应链价值评价

1）供应链投入的评价

供应链整体要保持正常的运行，首先必须投入足够的有效资源。为了使供应链创造出高于平均水平的绩效，所投入的资源还必须具有价值性、稀缺性和不可模仿性。由于供应链运行过程中投入的资源在数量、种类和性质等方面存在巨大的差异，人们一般采用会计指标即供应链总成本来衡量资源的投入大小。所谓供应链总成本，是指为了保证供应链正常运作而支付的各种成本、费用的总和。尽管供应链总成本并不能完全体现各种资源的所有特性，但其有效性却得到了广泛的认可。供应链总成本由人力成本、资产成本、信息成本和物流成本所组成。

2）供应链产出输出的评价

所谓产出，是指供应链运用投入的各种资源，经过生产、加工、存储、包装、运输等一

系列操作后获得的成果。产出是供应链效益的集中体现，也是供应链得以健康发展的前提条件，为供应链的持续改进指明了方向。产出绩效评价指标可以分为两类：效益型指标和非效益型指标。1效益型指标。2非效益型指标。

3）供应链财务评价

企业绩效的财务评价很早就得到了广泛的重视，并一度在企业绩效评价中占有重要地位。尽管如此，由于供应链和企业在很多方面存在较大的差异，因此并不能简单地将企业绩效的财务评价体系应用到供应链绩效评价，还需要根据供应链自身的特点，按照一定的原则选择恰当的指标组成供应链绩效的财务评价体系。供应链的财务评价指标可以从供应链自身角度和股东角度两个方面进行评价。

从供应链的角度看，财务指标应能反映供应链的财务收益状况、资产运营状况和发展能力状况。从股东的角度看，财务指标应能反映供应链净资产的盈利状况，因而可以选择净资产收益率和资本保值增值率作为其评价指标。

四、供应链管理绩效评价体系的特点

在供应链管理环境下，供应链激励机制有着与传统的企业激励机制不同的特点，主要表现在：

1供应链激励的主体与客体的变化。

2供应链激励的目标的变化。

3供应链激励的绩效评价指标的变化。

五、供应链绩效评价应遵循的原则

随着供应链管理理论的不断发展和供应链实践的不断深入，客观上要求建立与其相适应的供应链绩效评价方法，并确定相应的绩效评价指标，以科学客观地反映供应链的运营情况。1能够反映客户、企业和供应链自身的需求。2容易理解。3适用性广。4使用简便，而且使用成本低。5能够作出前后一致的解释。6能够综合反映所评价对象的真实价值。7可以作为一个标准的、通用的衡量尺度。

第三节供应链管理绩效评价指标体系

一、供应链管理绩效评价指标

由于供应链是指从最初供应商开始直至最终用户为止的整条供应链，一般来说，供应链管理绩效可以从以下几方面进行评价。

（一）订单阶段的绩效评价指标

1.订单生成方法

2.订单到货周期

3.订单流程路径

（二）生产水平绩效评价及其指标

1产品和服务覆盖范围

研究表明，产品覆盖范围越大的公司比覆盖小的公司推出新产品的速度要慢一些。

2生产能力利用率

所有经营计划都应该在生产能力的前提下进行。

3计划安排绩效

生产活动的计划安排决定了企业资源在整个运作系统中的流动方式，会对采购周期、生产周期和每次定购数量产生影响。

（三）交付环节的绩效评价

1分销配送绩效的一个重要指标是准时配送，这是客户服务水平的一个度量指标。

2配送分销活动依赖于信息交流的质量。

3配送总费用。

（四）客户服务及满意度评价

(1)灵活性灵活性指产品和服务符合客户个性化需求的程度。随着灵活制造系统、成

组技术和计算机集成制造技术等新技术的开发，满足客户个性化的特殊要求已经成为可能。另外，信息技术和通信系统可以提供在线信息，更进一步促进控制系统的快速响应。把灵活性作为评价指标，会使公司达到迅速满足客户个性化要求的目标。

(2)客户询问时间客户询问时间是指一家公司向客户提供其所需信息所花费的时间。在某些情况下，客户会询问或者要求告知订单状况或库存和配送等方面的信息。这些信息能帮助客户安排他们的活动，帮助公司留住客户，因此提供在线信息是客户服务的重要部分

(3)交接后的客户服务评价供应链的功能并不是把产品交给客户就结束了，交接后的活动对客户服务是很重要的。

(五)供应链财务和物流成本

1)资产和投资回报。

2)总库存成本。

3)在处理转运库存时，运输方式的不同会明显影响库存投资和服务的绩效。

(六)供应链合作伙伴及相关评价指标

(七)反映整个供应链业务流程的绩效评价指标

1.产销率指标Rps

(l)供应链节点企业的产销率指标RJPS该指标反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况，其表达式为：RJPS(SJ/PJ

式中，SJ表示一定时间内节点企业已销售产品的数量；PJ表示一定时间内节点企业已生产产品的数量。

(2)供应链核心企业的产销率指标RHPS该指标反映供应链核心企业在一定时间内的经营状况，其表达式为：

RHPS(SH/PH

式中，SH表示一定时间内核心企业已销售产品的数量；PH表示一定时间内核心企业已生产产品的数量。

(3)供应链产销率指标RGPS其表达式为：

RGPS(SG/PG

式中，SG表示一定时间内供应链各节点企业已销售产品的数量之和；PG表示一定时间内供应链各节点企业已生产产品的数量之和。该指标反映供应链在一定时间内的经营状况，其时间单位可以是年、月、日。随着供应链管理水平的提高，时间单位可以取得越来越小，即可以以天为单位。该指标也反映供应链资源(包括人、财、物、信息等)的有效利用程度，产销率越接近1，说明资源利用程度越高。同时，该指标也反映了供应链库存水平和产品质量，RGPS的值越接近1，说明供应链成品库存量越小，产品质量越好，生产出来的产品都容易销售出去。

2.平均产销绝对偏差指标D

3.产需率指标RPQ

(l)供应链节点企业产需率指标RJPQ其表达式为

RJPQ(PJ/QJ式中，PJ表示一定时间内节点企业已生产产品的数量；QJ表示一定时间内节点企业已销售产品的数量。该指标反映上、下层节点企业之间的供需关系。产需率越接近1，说明供应链上、下层节点企业之间的供需关系越协调，准时交货率越高；反之，则说明下层节点企业准时交货率低或者生产管理水平低下。

(2)供应链核心企业产需率指标RHPQ其表达式为

RHPQ(PH/QH

式中，PH表示一定时间内核心企业已生产产品的数量；QH表示一定时间用户对该产品的需求量。该指标反映供应链整体生产能力和快速市场响应能力。若该指标数值大于或等

于1，说明供应链整体生产能力较强，能快速响应市场需求，具有较强的市场竞争力；若该指标数值小于1，说明供应链生产能力较差，不能快速响应市场需求。

4.供应链产品出产(或投产)循环期TC(Cycle Time)指标

(l)供应链节点企业(或供应商)零部件出产循环期TC1 指标TC1反映了节点企业库存水平以及对其上层节点企业需求的响应程度。该循环期越短，说明整个供应链管理水平比较高，能够快速响应市场需求。

(2)供应链核心企业产品出产循环期TC2 指标TC2反映了整个供应链的在制品库存水平和成品库存水平，同时也反映了整个供应链对市场或用户需求的快速响应能力。TC2决定着各节点企业产品出产循环期，即各节点企业产品出产循环期必须与核心企业产品出产循环期相适应。

5.供应链总运营成本指标CT

2)供应链总库存费用C2。

3)各节点企业外部运输总费用C3。

6.供应链核心产品成本指标CＨ

7.供应链产品质量指标

二、供应链管理成熟度

1.供应链管理成熟度定义

2.供应链管理成熟度的指标

1)在供应链管理成熟度的管理结构中，主要包含工作流、组织结构、产品流设施结构、

沟通与信息流设施结构、权力与领导结构、风险与回报结构。

2)在供应链成熟度的管理策略中，主要包含规划与控制方法和管理方法。

3)在供应链成熟度的管理环境中，主要包含文化与态度。

3.供应链管理成熟度的特点

(1)管理思想的渗透程度供应链管理更多地体现了管理思想、管理理念和管理方法的集成，特别是管理思想的渗透。供应链管理成熟度，成为分析和评价管理思想渗透程度的一项重要指标。

(2)综合的管理评价体系供应链管理成熟度综合反映了供应链评价体系的结构，分别从活动、组织、产品、信息、权力和风险6个方面描述了供应链的管理结构，从规划、控制和方法3个方面描述了供应链的管理策略，从文化和态度2个方面刻画了供应链的管理环境。

(3)交叉的管理体系结构供应链管理成熟度模型描述了一个交叉的管理体系结构，横向由物理与技术组件和管理与行为组件构成，纵向由管理结构、管理策略和管理环境构成，形成了一个管理层次和管理体系交叉的结构。

(4)可量化的指标体系构成供应链管理成熟度的各项指标都是可以量化的，便于对供应链体系的分析，从而形成一个科学的管理体系，

4.供应链管理成熟度的应用

(1)绩效评价包括对整个供应链体系运营能力进行综合评价，分析供应链的管理绩效，分析管理投入所带来的效率、效益和效能。应用供应链管理成熟度对供应链进行绩效评价，能够及时、准确地获得供应链运营状况的信息，及时采取有效措施，调控供应链体系中所有节点企业的运营方式，加快运营效率。

(2)供应链管理决策分析在供应链管理体系中，主要包含物流决策、关系决策和整合决策，供应链管理成熟度将成为各项决策的重要基础。供应链管理成熟度分析的结果能够综合反映是否应该强化某类决策行为，是否应该关注某类决策结果，是否应该跟踪某类决策进程。供应链管理成熟度在决策分析中具有举足轻重的作用。

(3)寻找约束在由供应链节点企业构成的动态联盟中，企业间和流程间存在着各种类

型的衔接关系，成为制约整个供应链运营的瓶颈因素。这些瓶颈因素只有在供应链管理成熟度分析的基础上才能显现出来。借助于供应链管理成熟度分析，可以及时发现供应链体系中的约束，并进行调整，以保持供应链的动态优化。寻找约束的过程，也就是供应链管理成熟度分析的过程。将获得的信息进行综合分析，可以重新平衡和配置各类资源，实现资源的最大化应用。

(4)建立标杆随着市场竞争的加剧，供应链将成为企业之间竞争的焦点，因此，面向供应链体系的管理成熟度分析将会获得反映供应链核心能力的参数，从根本上分析供应链面临的问题和解决问题的方法。供应链标杆的建立，将形成一个具有较高供应链管理成熟度的标准体系。这个标准体系的建立和完善是以供应链管理成熟度为依据的，从不同的角度反映标杆的价值。

供应链管理的绩效评估体系

供应链管理的绩效评估体系 摘要：在供应链管理中，如何科学、客观、全面地分析和评价供应链的运营绩效已成为一个研究热点问题。从供应链绩效评价的指标体系、评价指标、评价方法等方面，对供应链绩效评价的研究现状进行回顾和评述，指出供应链绩效评价存在供应链绩效评价应该包含哪些内容没有明确界定等问题，井对今后供应链绩效评价研究的发展趋势进行了展望。 关键词：供应链；绩效；评价 当前企业的外部环境正经历一个巨变的时代，经济全球化趋势席卷全球，客户的需求不断增长，产品生命周期日趋缩短，市场变化呈现不确定性。为了增强竞争，迫使企业和上游、下游合作者(如供应商、客户、物流公司等)更加重视相互间的协调，共同为最终用户创造新价值，这就使原来企业与企业之间的竞争已演化成供应链与供应链之间的竞争。越来越多的企业意识到，要有效地管理供应链就必须对供应链绩效进行评估，因此如何科学、客观、全面地分析和评价供应链的运营绩效，是一个迫切需要解决的问题。 一、供应链绩效评价研究现状 (一)供应链绩效评价指标体系 目前，为了评价供应链整体运营绩效，许多学者从不同角度考察供应链并提出了相应的评价指标体系，总体上可以将这些评价体系划分为基于供应链运作参考模型的评价体系、基于供应链平衡记分卡的评价体系和Beamon提出的ROF(资源、输出及柔性，Resourc－es，Output，Flexibility)体系三大类。 1．基于供应链运作参考模型的评价体系 供应链运作参考模型(SupplyChainOperationRefer-enee—modd简称SCOR)是目前影响最大应用面最广的参考模型，它能测评和改善企业内、外部业务流程，使战略性的进行企业管理(Strategic Enterprise Manage-merit简称SEM)成为可能。 Bullinger等人用SCOR框架对供应链进行了“自底向上”的绩效评价。高萍等人运用SCOR模型从供应链的可靠性、响应能力、灵活性、成本以及资产五个方面衡量和测评供应链绩效并给出相应的评价指标。何忠伟等人选择SCOR模型的绩效衡量指标作为基准分析的基础，对供应链流程进行绩效评价。中国电子商务协会供应链管理委员会(简称CSCC)于2003年10月颁发的(中国企业供应链管理绩效水平评价参考模型(SCPRl．0)构成方案》17)，包括5个一级指标，15个2级指标和45个3级指标，也与SCOR相似。 2．基于供应链平衡记分卡的评价体系 RobertS．Kaphn等人提出了“平衡记分卡”(BalancedScorecaxd简称BSC)评价体系。BSC不仅是一种评价体系而且是一种管理思想的体现，其最大的特点是集评价、管理、沟通于一体，即通过将短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和超前型指标、内部绩效和外部绩效结合起来，使管理者的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现。该体系分别从财务角度、顾客角度、内部过程角度、学习和创新角度建立评价体系。其中，财务角度指标显示企业的战略及其实施和执行是否正在为供应链的改善做出贡献；顾客角度指标显示顾客的需求和满意程度；内部过程角度指标显示企业的内部效率；

供应链绩效评价

供应链绩效评价 供应链管理的目标就在于降低整体供应链的物流成本和费用，提高整个供应链的运作效 率，因此全面地分析和评价供应链的运行绩效，就成为供应链管理中十分必要且重要的一环。 本章介绍了供应链绩效管理的含义、及过程，并系统介绍了有关供应链绩效评价的指标体系 以及绩效管理的方法。 第一节供应链绩效管理概述 一、绩效与绩效管理的含义 （一）绩效的含义 绩效是人们在管理活动中最常用的一个概念，是组织非常关心的话题，但对于什么是绩 效、其标准如何、如何衡量等，都存在着多样性的解释。 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是在特定的工作职能或活动中产生的有 效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面。 从经济学角度看，绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，即绩效是员工对组 织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。 从社会学的角度看，绩效是每一个社会成员按照社会分工所确定的角色来承担的那一 份职责。 综合以上看法，我们认为，绩效是员工在工作岗位上所做的与组织战略相关的、具有 可评估要素的工作行为和工作成果，它体现了员工对组织的贡献和价值。 （二）绩效管理的含义 绩效管理是有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进而促 进个人与组织共同发展的持续过程。绩效管理能够将企业各个部门、各项业务、发展战略和创新技术等有机地结合起来，通过对组织战略的建立、目标分解和业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理之中，以持续改进员工绩效和组织绩效，实现组织战略和目标。 绩效管理从绩效评价发展而来，但它又不同于绩效评价。绩效评价只是绩效管理中的 一个组成部分，它注重事后的绩效考核。现代的绩效管理是管理者与员工就工作目标和如何 达成工作目标进行协调并达成共识的过程，是一个经过事前计划、事中管理和事后考核等阶 段的连贯的过程，它至少包括以下几个方面的内容：员工应该完成的工作目标；衡量工作绩 效的标准；员工和管理者如何共同努力以完善和提高员工的业绩；指明绩效管理中会遇到的 障碍并寻找解决的方法等内容。 二、供应链绩效管理的含义、特点和作用 （一）供应链绩效管理的含义 供应链绩效管理就是指从供应链整体出发，为综合运用各种先进的技术与方法，开发 供应链系统的各种潜能，顺次完成绩效计划、绩效实施、绩效评价和绩效反馈等过程，以提高供应链整体及其成员绩效而进行的管理。供应链绩效管理的目标是通过对供应链流程的监

采购与供应链管理案例分析(含解题思路)

案例课本P120页为W公司的采购与供应商管理写一篇案例分析报告 1.前言包括案例的背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。 a．企业背景：企业所处行业，生产的产品或提供的服务，规模，地位等 b．案例分析的逻辑描述结构，用什么样的理论工具进行分析？解决什么样的问题？ W公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额，并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。W公司的产品是软饮料产品，分为碳酸饮料和非碳酸饮料，包括果汁、水、茶饮料等。 W公司在采购与供应链管理环节主要问题是： ①．销售量增长而利润不涨反跌。需要降低库存水平，降低成本。 ②．销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据的准确性较差，可用性也较差。 需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。 ③．采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。需要寻找合适的替代材料来降低 生产成本。 ④．供应商供货不稳定。需要重新评估供应商，满足生产供应。 ⑤．与重要的供应商之间产生了矛盾。需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关 系。 ⑥．生产计划的变更使生产线的利用率降低。合理预估生产计划，减少生产线上品种更 换的频率。 ⑦．运输成本的上升。学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方，控制车辆的线路 安排与制定装载计划，合理安排运输线路。 ⑧．绩效考核体系不健全，缺乏可比性。可以对8个厂进行标杆管理。 2.现状描述（要求描述精确） a．企业遇到的问题【流程问题、效益问题、采购人员问题（岗位设置、权限、绩效）、供应商问题（供应商选择、绩效、关系）、采购商业环境、信息化工具的应用等】b．结合具体的分析工具，需求对所使用的理论分析工具进行阐述。 具体的采购常用理论分析工具： 一．商业环境分析 A．宏观环境 PESTN模型政治，经济，社会文化，科学技术，自然环境B．中观环境 a 波特五力模型竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、 客户讨价还价能力、潜在进入者的威胁 b SCP范式市场结构—市场行为—市场绩效 C．微观环境 SWOT分析优势劣势机遇挑战 微观环境是指企业自身资源和能力，包括：企业的战略目标、市场营销能力、 筹资和投资能力、市场响应度、生产水平和提供服务能力等方面。直接影响采 购与供应链的运营，如企业的采购预算，配送能力，库存水平。

3供应链部门薪酬绩效考核标准

供应链（采购）事业部薪酬绩效考核标准一、供应链（采购）部门薪资标准：

二、考核说明： 1、导师奖励：系指所带员工持续留用2月以上，并且该员工能够按时完成公司任务与技能提升要求。 2、招商任务额度系指产品销售毛利润，非供应商产品销售回款总额度。原理是指采购商品的质量和市场欢迎程度决定销售额度。 3、供应商开发数：按照公司招商标准完成合同签订并实现产品入库，同时上线运营，供应商产品正常销售并持续保有3个月，供应商能够连续供货。具体参照公司供应商考核制度以及采购部门考核制度执行。 4、绩效工资：计划制定合理（无计划或者计划不符合公司整体要求，岗位工资降低20%）；技能过关，无供应商投诉（技能不过关，供应商投诉超过2%，岗位工资降低20%）；员工管理和培养达到公司要求（员工招聘和培训达到公司要求，员工责任落实到人到岗，流失率大于5%，岗位工资降低20%）；遵守公司制度（每被通报和处罚一次，岗位工资降低20%）；按流程办事，部门协同及时高效，积极支持平行部门和上下级工作（每月两次以上部门投诉岗位工资降低20%）。 5、新组建事业部门或者团队第一个月个人和部门按照以上标准的30%考核，第二个月按照60%计划指标考核，第三个月按照100%计划指标考核。 6、整体部门各岗位及部门计划制定根据公司供应链建设年度计划安排以及调整，具体数据上表为最低线要求。 7、采购成本公司财务制定标准，如超出公司规定，按超出比例降低整体薪酬。如采购成本超过公司要求的20 %，直接辞退并按公司追查制度处理。 8、助理级别：按照7天试岗考核结果（业务熟练程度，制度熟悉程度，竞聘）确定。90分以上为高级助理，70—80分为中级助理，70分以下为助理。 9、提成部分：业绩低于岗位要求任务指标的70%（含70%）以下，无提成（销售任务达成70%以上部分计算提成，例如任务额度为20000万元，三完成，提成计算方法：《20000-（20000*70%）》*提成系数=提成工资。 10、奖金：每月根据公司激励政策进行。详见公司激励制度。 11、团建奖金：部门连续三个月完成公司制定指标，团建奖金1000元。新成立部门连续两个月达成公司任务指标，奖金1000元。连续2个季度完成任务指标当季度团建奖金2000元。整个年度完成任务团建奖金10000万元。 12、经理级别以上考核指标个人业绩不做计算，只做参考。 13、以上管理级别试用期薪资计算，底薪和绩效部分经理级别以下按照按照标准薪资的80%计算，总监级别按照标准薪资的70%计算，原则上试用期不能超过3个月。专员级别必须由试用期助理做起。管理级别入职如原有团队符

供应链绩效评价常用指标

供应链绩效评价常用指标 我们将这些指标分成内部绩效评价指标、外部绩效评价指标和供应链综合绩效评价指标三类。 内部绩效评价指标和外部绩效评价指标包括： 1．准时交货率 是指下游供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。供应商准时交货率低，说明其协作配套的生产能力达不到要求，或者是对生产过程的组织管理跟不上供应链运行的要求；供应商准时交货率高，说明其生产能力强，生产管理水平高。 2．成本利润率 这是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比。在市场经济条件下，产品价格是由市场决定的，因此，在市场供需关系基本平衡的情况下，供应商生产的产品价格可以看成是一个不变的量。按成本加成定价的基本思想，产品价格等于成本加利润，因此产品成本利润率越高，说明供应商的盈利能力越强，企业的综合管理水平越高。在这种情况下，由于供应商在市场价格水平下能获得较大利润，其合作积极性必然增强，必然对企业的有关设施和／或设备进行投资和改造，以提高生产效率。 3．产品质量合格率 这是指质量合格的产品数量占产品总产量的百分比，它反映了供应商提供货物的质量水平。质量不合格的产品数量越多，则产品质量合格率就越低，说明供应商提供产品的质量不稳定或质量差，供应商必须承担对不合格的产品进行返修或报废的损失，这样就增加了供应商的总成本，降低了其成本利润率。因此，产品质量合格率指标与产品成本利润率指标密切相关。同样，产品质量合格率指标也与准时交货率密切相关，因为产品质量合格率越低，就会使得产品的返修工作量加大，必然会延长产品的交货期，使得准时交货率降低。供应链综合绩效评价指标包括： 1．产销率指标 产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值。产销率指标又可分成如下三个具体的指标： (1)供应链节点企业的产销率，反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况。 (2)供应链核心企业的产销率，反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况。 (3)供应链产销率，反映供应链在一定时间内的产销经营状况。 该指标除了反映产品生产和销售量的比率外，还反映了供应链资源（包括人、财、物、信息等）的有效利用程度，产销率越接近l，说明资源利用程度越高。同时，该指标也反映了供

供应链管理案例分析[1]报告

案例1：货迟发了一天 供应链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。 下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。 案例简介 有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V MI）。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。 最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待

在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末，便是5天。难怪分部怨声载道。 案例分析 先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。假定各分部总库存为3000万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。假定库存成本为2 5%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。 这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面注意，从而采取切实行动。 再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐子的蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题。这个案例中，问题是几方面的： ( 1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成配

供应链运营部绩效考核方案(2016版)

供应链运营部绩效考核办法 第一章总则 第一条为充分发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合供应链运营部实际情况，特制定本办法。 第二条供应链运营部全体员工均需参加考核。供应链运营总监由孩子王考核，不在本办法考核范围之内。考核对象简单分为经理（高级经理）、条线负责人和员工三类。 第三条考核目的 1.建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。 2.通过绩效考核促进上下级沟通和各条线间的相互协作。 3.通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升部门的整体绩效。 第四条考核原则 1.以提高员工绩效为导向。 2.多维度考核。 3.公平、公正、公开。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1.薪酬分配 2.职务晋升 3.岗位调动 第二章考核方法 第六条工作绩效目标的设立 （一）各级人员根据其岗位职责规定的工作任务指标，作为当期工作计划和考核指标。 （二）工作计划和考核指标的更改需上一级主管领导批准后，更改方可生效。 第七条考核周期 月度考核于次月5日之前完成 第八条考核组织机构及职责划分 （一）考核管理委员会职责 由供应链运营总监、供应链库存管理高级经理、供应链协同管理高级经理、物流运营高级经理组成考核管理委员会，领导考核工作，承担以下职责： 1.最终考核结果的审批； 2.考核等级的综合评定； （二）各条线负责人的职责

1.负责帮助本条线员工制定工作计划和考核指标； 2.负责所属员工的考核评分； 3.负责本条线员工考核等级的综合评定； 第九条考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括关键指标、协作互评、项目工作。 （一）绩效：指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1. 关键指标：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《供应链运营部绩效考核指标》。 2. 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。 （二）协作互评和态度考核：指被考核人员相关部门同级进行互评；态度考核分为： 1.积极性 2.协作性 3.责任心 4.纪律性 （三）项目工作：是指以月度或季度上报的项目工作完成情况。 第十条考核指标的权重 权重表示单个考核指标在考核中的相对重要程度。具体权重见月度考核的相关内容。 第十一条考核评分 考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如下表： 第十二条综合评定等级 （一）通过加权计算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。 （二）根据综合个人得分情况得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为三级，分别是优秀、良好、不合格。对应关系如下表： 第十三条奖惩 参照孩子王员工手册相关制度。 第三章月度考核 第十四条月度考核对象为经理（高级经理）、条线负责人及员工。

供应链管理案例分析

供应链管理案例分析 不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 最跟得上时代的供应链管理应当具备怎样的特质？根据最新的研究结果表明，在使用各种智能技术后，供应链管理可以从决策支持发展为决策授权，而最终将转变为一种预测能力。由于世界万物皆有不同的工作方式，不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 很显然，供应链可以变得更加智能。接下来我们将通过几个供应链的案例深层次剖析智慧供应链是如何练成的。 一、成本控制 案例分析：AAFES加强协作以降低客户成本 TheArmyandAirForceExchangeService(AAFES)是美国一家军事机构，主营业务是以颇具吸引力的价格向现役军人、保安人员、预备队成员、退伍军人及其家属销售军用商品并提供各种服务。AAFES将其收入的三分之二投资于提高军队士气、并支助福利和退休计划。 该机构将所赚的每一分钱都用于提高军队成员及其家属的生活质量，多年来它也一直致力于寻找创新方法以求降低运营成本。在2007年，一个宝贵的合作机会令其非常高兴，即与同行 FMWRC(FamilyandMorale,WelfareandRecreationCommand)组织共享服务模型，从而达到双赢的局面。这两家机构拥有相同的客户群，而且产品分类也很相似。 从EuropeanTheater开始，两家机构组建了一支联合团队，调查总运输成本，并确定采购、分销和运输等环节中的合作机会。例如，团队发现，AAFES首先将货物送达FMWRC仓库，所有货物都卸载并存储在这些仓库中，然后被分别运往各FMWRC场所。现在，这些货物直接被运往各FMWRC场所，省去运往FMWRC 仓库的环节。通过这类协作，两家机构通过提高运输量降低了单位交货成本，无需再运输价值为230万美元的库存，人力成本降低了80万美元。 总结：智慧的供应链具有与生俱来的灵活性。这种供应链由一个互连网络组成，连接了供应商、签约制造商和服务提供商，它可随条件变化做出适当的调整。为实现资源的最佳配置，未来的供应链将具备智能建模功能。通过模拟功能，供应链管理者可以了解各种选择的成本、服务级别、所用时间和质量影响。 例如，在一项广告促销活动中，根据预先设置的业务规则和阀值，零售商系统可以分析由供应商发来的库存、产量和发货信息来确定活动期间是否会发生断货情况。如果预测出来，系统会发通知给协调人员，并对供应链的相应组成部分进行自动处理；若预测推迟交货，它会向其他物流服务供应商发出发货请求；若数量有差异时会自动向其他供应商发出重新订购请求，从而避免严重的缺货或销售量下滑。 二、可视性

附5：某公司中层及以上管理人员绩效考核体系

下发《某集团XX公司中层及以上管理人员绩效 考核体系》 各单位： 为有效评价公司中层及以上管理人员的工作业绩，调动和发挥中层及以上管理人员的积极性和工作热情，充分发挥考核评价体系的激励约束作用，促进中层及以上管理人员绩效持续改进和能力不断提升，特制定《某集团XX公司中层及以上管理人员绩效考核体系》，经公司总经理办公会讨论，报总经理批准，现下发给各单位，请认真组织学习和贯彻实施。 附件：1.满意度调查表（总部职能部门） 2. 满意度调查表（本部门） 3. 总部职能部门季度绩效评分表 4. 子公司年度绩效考核标准 5.子公司年度绩效考核评分模板 6. 总部职能部门年度绩效考核标准 7. 总部职能部门年度绩效考核评分模板

XX某集团XX公司 二○一三年三月二十六日 某集团XX公司 中层及以上管理人员绩效考核体系 子公司经营层过程绩效考核办法4 一、试岗期经营层考核的考核处理4 二、考核内容4 三、考核方式4 四、考核标准6 总部中层及以上管理人员过程绩效考核办法7 一、考核X围7 二、考核原则7 三、季度考核内容7 四、季度考核评分标准10 五、考核结果的反馈10 2 / 28

中层及以上管理人员年度绩效考核办法11 第一章总则11 第二章子公司经营层管理人员年度绩效考核12 第三章总部中层及以上管理人员年度绩效考核16 第四章绩效考核程序19 第五章其他规定19 第六章附则20 3 / 28

子公司经营层过程绩效考核办法 为进一步改进和规X经营指标考核办法，加强重点项目和重点工作的督办，推动激励处罚考核机制的深化，保证全年经营目标的顺利实现，根据某公司《运营管控标准》，并结合2012年子公司经营层月度生活费标准调整事宜，对现行考核办法进行重新修订，按照不同类企业采取不同考核方式，月度与季度考核相结合的考核办法。 一、试岗期经营层考核的考核处理 对处于试岗期的子公司经营层管理人员原则上按照试岗工资进行经营指标考评和考核，试岗期暂定计入年薪。 二、考核内容 经营层过程绩效考核内容包括经济指标完成情况考核、集团公司总经理办公会、总部机关例会、生产经营分析会及各职能部门布置工作的督办考核、其他专项工作考核等。 三、考核方式 根据子公司所处行业和自身经营特点，现将对子公司经营层的考核分为三类考核方式： （一）月度动态考核与季度静态经济指标测算考核相结合 HL航空公司、HL电气公司、HL阀门公司、HL建设公司、HL钢构公司将采取月度动态考评与季度静态经济指标测算考核相结合的方式。

(管理知识)某股份有限公司高级管理人员绩效考核体系

****股份有限公司高级管理人员绩效考 核体系

目录 第一章高级管理人员绩效考核管理制度 (1) 第二章高级管理人员绩效考核指标体系 (8) 第一节公司总经理考核指标体系 (8) 第二节常务副总经理绩效考核指标 (9) 第三节总飞行师绩效考核指标 (11) 第四节副总经理绩效考核指标（分管客舱部、青岛分公司）. 13第五节副总经理绩效考核指标（分管企管证券部、信息中心）15第六节副总经理绩效考核指标（分管机务工程部） (17) 第七节总会计师绩效考核指标 (19) 第八节总工程师绩效考核指标 (20) 备注： (20)

第一章高级管理人员绩效考核管理制度 第一条目的 为山东航空股份有限公司（以下称山航或公司）发展战略及年度经营目标的顺利实施，使山东航空股份有限公司高级管理人员集中精力做好各自职责范围内的工作，特制定本办法。 第二条适用范围 高级管理人员是指山东航空股份有限公司总经理、副总经理、总会计师、总飞行师、总工程师等管理人员 第三条考核原则 （一）以价值为驱动的原则：建立以价值创造为核心的企业文化，以岗位职责及分管工作为基础，全面体现各高级管理人员关键业绩成果，充分反映不同高级管理人员的特色。 （二）与战略密切结合的原则：充分体现山航发展战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以所发展战略为依据。 （三）公平一致性的原则：上下级进行开放、充分的沟通，对绩效考核产生认同。 第四条考核组织 考核根据山东航空股份有限公司董事长的安排由公司企业管理与证券部组织实施，人力资源部、财务部、运行中心等相关部门提供相关数据并配合考核工作。 第五条考核周期 年度考核，于次年2月前完成。 第六条考核程序 （一）考核前一星期，企业管理与证券部通知相关单位准备考核相关资料。 （二）考核主体于规定时间内对被考核人进行考核，填写考核表并将考核表送交企业管理与证券部。 （三）企业管理与证券部将考核资料汇总整理出考核结果，撰写考核总结报告报董事长及集团总裁审核。 （四）企业管理与证券部将考核结果反馈给被考核人，被考核人如有异议，可向

供应链管理案例分析参考答案

模块1 供应链管理认知 [案例导入] 问题讨论：从上述案例中你能发现供应链上存在什么问题？ 参考答案： 如何有效地提高服务水平和降低库存；各个部门之间如何就正确的库存水平达成一致意见；不同的当地化选择方案过多，使库存难以管理；提前期长，导致预测难度大，安全库存多；许多当地市场的不确定性使预测困难。 [案例分析] 思考与练习： 1.为什么说合作是供应链管理的重要内涵？ 2.CPFR框架为何能成为一般供应链管理的标准？ 参考答案： 1、合作大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度,更好 地保持了顾客的忠诚度，为双方带来了丰厚的回报。制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”，在充分建立信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来，通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。 2、“宝洁—沃尔玛协同商务模式”是一种非常成功的渠道合作模式，从本质上说， 它已经超越了单纯的商业合作的范畴，代表了未来渠道合作的基本趋势和方向。这一模式对于解答目前国内制造商和零售巨头之间出现的种种问题和矛盾，以及渠道创新合作策略都具有十分重要的指导意义。宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板,越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。 模块2 构建供应链体系 [案例导入] 问题讨论：英飞凌公司亚太区是如何构建其供应链网络体系的？ 参考答案：

【案例分析】 思考与练习： 1．惠普公司为什么要对供应链进行重新设计？ 参考答案： 随着台式机销售量的稳步上升（1990年达到600000台，销售额达4亿美元），库存的增长也紧随其后。 2．惠普公司原有供应链与新的供应链有什么不同？ 参考答案： 原有供应链：惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22 000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。 新的供应链：在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。 模块3 供应链合作伙伴选择 [案例导入] 问题讨论：请基于沃尔玛与其供应商关系的变化，谈谈供应链合作伙伴关系的本质是什

管理层绩效考核方案

管理层绩效考核方案 为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核，不断提高员工绩效水平，增强公司在市场中的竞争力，促进在公司内形成积极向上的氛围，特制定此考核制度。 本制度包括以下主要内容：（1）总则；（2）考核办法(3)考核结果的评级标准；（4）考核奖惩规定；（5）考核时间；（6）考核面谈；一、总则 本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作，以提高员工的能力，并公正合理地处理员工的待遇。 本制度适用于公司内除总经理和副总经理外的中层领导。 考核分为上级、同级和下级三部分组成。 1、上级考核主要包括：工作业绩、工作能力和工作态度。 2、同级考核主要包括：团队协作、工作能力和工作态度。 3、下级考核主要包括：团队管理、工作能力和工作态度。 二、考核办法 1、中层管理者包括主管级以上员工。 2、对中层管理者每半年考核一次。

3、由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为100分，其中工作业绩权重50%；工作能力权重30%；工作态度权重20%；1 格式见附件1。 4、由被考核人的相关同级对被考核人进行评议，该项满分为100分，其中团队协作权重50%；工作能力权重30%；工作态度权重20%；格式见附件2。 5、由被考核人的直接下级对被考核人进行评议，该项满分为100分，其中团队管理权重30%；工作能力权重50%；工作态度权重20%；格式见附件3。 三、考核结果评级如下： 1、同时满足下列所有条件者为A等: 单项得分不低于该项满分的90%，总分不低于270分。 2、同时满足下列所有条件者为B等： 单项的得分不低于该项满分的80%，总分不低于240分。 3、同时满足下列所有条件者为C等： 单项得分不低于该项满分的60%，总分不低于180分。 4、满足下列任一条件者为D等： 单项得分低于该项满分60%，总分低于180分。 四、考核奖惩规定 1、新入职中层管理人员

供应链管理中的绩效评价(20210201082544)

第十章供应链管理中的绩效评价 第一节供应链管理中的委托代理关系 在供应链管理中，由于非对称信息的存在，在核心企业及各合作伙伴的委托代理关系中 有可能发生合作伙伴的逆选择、合作伙伴的道德风险等委托代理问题。为减少委托代理问题对供应链竞争力的影响，核心企业有必要运用信号传递机制优选合作伙伴，通过完善供应链协议实现对合作伙伴的有效激励及节点企业之间的信息共享。 一、供应链中形成的委托代理关系 供应链管理强调成员企业之间的合作及协调，当供应链中的企业以企业战略联盟的形式 开展合作、追求共赢时，由于信息的不对称，他们之间就形成了一种委托代理关系。 在供应链管理中，核心企业作为供应链的组织、协调、控制者，及其他节点企业在信息上是非对称的，其他节点企业的履约能力如何、是否努力配合以及努力程度如何，核心企业很难做到完全掌握。在以制造企业为核心企业的供应链中，制造企业处于委托人的地位，供应商、经销商、物流服务提供商等处于代理人的地位，由于后者拥有制造企业所难以掌握的私人信息，在制造企业构建供应链的过程中，就可能会出现合作伙伴的逆选在选择供应链合作伙伴 的过程中，作为核心企业的制造企业一般都能清楚地掌握各合作伙伴候选人的报价，包括供应商中间产品的供应价格、经销商的服务价格①、物流服务商的服务价格等，但对各合作伙伴候选人的质量，包括供应商中间产品的质量及供货及时性、送货等相应服务的质量、经销商的销售能力及售后服务质量、物流服务提供商运输、仓储、配送等方面的服务质量等缺乏足够的了解，因此，经常出现劣品驱逐良品”的情况，将质量水平较高的候选人排除在供应链之外,而将质量水平较低的候选人纳入到供应链之中。 择(Adverse Selection);在供应链构建之后，可能会遭遇合作伙伴的道德风险(Moral Hazard)。 25 $0 100 100U5 曲M 图匕高质眾供应商｛日h低.质吊供应两 图I供应商的逆选择过稈 根据信息非对称的内容划分，供应链中的道德风险主要包括以下两类： (1) 隐藏行动的道德风险。代理人行动的努力程度和一系列不受委托人和代理人控制的外生变量，如自然环境、经济环境、社会环境、技术环境、市场环境等共同决定代理行动的结果。如果在供应链协议签订以后，委托人只能观测到结果，而不能直接观测到代理人的行动和外生变量，代理人就可能实施对委托人不利的行动，一旦委托人追究责任，代理人往往将结

公司管理层绩效考核办法范文

公司管理层绩效考核办法范文 一、绩效考核目的 目的在于对激励对象的业绩、工作态度、工作能力等方面进行综合评价，其考评结果将作为长期激励分配的依据。 二、绩效考核方案 1、考核模式：主管考核制，即由直接上级或管理责任者对各自的下属进行的考核。 2、考核主体： 3、考核周期：一个完整的会计年度，一年一次 4、考核程序 明确业绩目标：在每年年初，激励对象的业绩目标由直接主管在与其充分沟通的基础 上确定，并由总经理会议通过，定案后转薪酬管理委员会备案； 建立工作期望：为了确保员工在绩效形成过程中实现有效的自我控制，各级主管必须 与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通，以达成一 致的期望； 绩效形成辅导：下属结合实际情况与个人能力，在绩效形成过程中可以要求上级给予 适当的支持与帮助；主管应该在员工工作过程中所表现出来的方向性和技能性的不足提供及时的指导，并辅导员工达到绩效目标。 绩效评价：根据年初与被考核者确定的绩效目标，年末直接主管对被考核者的业绩与 能力进行评估，填写考核量表。

制定绩效改进计划 绩效公告 5、 考核内容：围绕业绩、工作态度、工作能力等进行考核，其中考核重点是 业绩目标完成 情况。每年年初，根据公司发展规划，进行经营目标分解，主 管和下属共同制定本年度业绩目标。各岗位的关键业绩指标在考核量表上 体现出来，详见附件。 6、 考核指标及其权重：考核指标的选取遵循定性指标与定量指标相结合，长 期指标与短期 指标相结合，指标与岗位职责紧密联系的原则。各指标的权 重反映了该指标的相对重要性。 绩效面谈：考核期结束后进行绩效面谈，其目的在于让员工知道他是如 何被评估，为什么这样评估；哪些方面的表现值得称赞；哪些方面需要 进一步改进；并共同制定绩效改进计划。考核者可以在绩效面谈结束后, 最终确定该名下属的绩效评价结果。 绩效公告：每年年末，在激励对象进行年度总结述职报告后，由其直接 上级宣布其绩效考核结果及理由。 明确业绩目标 建立工作期望 反馈调整 绩效形成指导 绩效评价 绩效面谈

供应链部门薪酬绩效考核标准

. Word 文档供应链（采购）事业部薪酬绩效考核标准 一、供应链（采购）部门薪资标准：

二、考核说明： 1、导师奖励：系指所带员工持续留用2月以上，并且该员工能够按时完成公司任务与技能提升要求。 2、招商任务额度系指产品销售毛利润，非供应商产品销售回款总额度。原理是指采购商品的质量和市场欢迎程度决定销售额度。 3、供应商开发数：按照公司招商标准完成合同签订并实现产品入库，同时上线运营，供应商产品正常销售并持续保有3个月，供应商能够连续供货。具体参照公司供应商考核制度以及采购部门考核制度执行。 4、绩效工资：计划制定合理（无计划或者计划不符合公司整体要求，岗位工资降低20%）；技能过关，无供应商投诉（技能不过关，供应商投诉超过2%，岗位工资降低20%）；员工管理和培养达到公司要求（员工招聘和培训达到公司要求，员工责任落实到人到岗，流失率大于5%，岗位工资降低20%）；遵守公司制度（每被通报和处罚一次，岗位工资降低20%）；按流程办事，部门协同及时高效，积极支持平行部门和上下级工作（每月两次以上部门投诉岗位工资降低20%）。 5、新组建事业部门或者团队第一个月个人和部门按照以上标准的30%考核，第二个月按照60%计划指标考核，第三个月按照100%计划指标考核。 6、整体部门各岗位及部门计划制定根据公司供应链建设年度计划安排以及调整，具体数据上表为最低线要求。 7、采购成本公司财务制定标准，如超出公司规定，按超出比例降低整体薪酬。如采购成本超过公司要求的20 %，直接辞退并按公司追查制度处理。 8、助理级别：按照7天试岗考核结果（业务熟练程度，制度熟悉程度，竞聘）确定。90分以上为高级助理，70—80分为中级助理，70分以下为助理。 9、提成部分：业绩低于岗位要求任务指标的70%（含70%）以下，无提成（销售任务达成70%以上部分计算提成，例如任务额度为20000万元，张三完成，提成计算方法：《20000-（20000*70%）》*提成系数=提成工资。 10、奖金：每月根据公司激励政策进行。详见公司激励制度。 11、团建奖金：部门连续三个月完成公司制定指标，团建奖金1000元。新成立部门连续两个月达成公司任务指标，奖金1000元。连续2个季度完成任务指标当季度团建奖金2000元。整个年度完成任务团建奖金10000万元。 12、经理级别以上考核指标个人业绩不做计算，只做参考。 13、以上管理级别试用期薪资计算，底薪和绩效部分经理级别以下按照按照标准薪资的80%计算，总监级别按照标准薪资的70%计算，原则上试用期不能超过3个月。专员级别必须由试用期助理做起。管理级别入职如原有团队符合公司编制，按照正常任务考核标准考核，如团队需重新组建，任务指标按照考核说明第五条执行。 14、采购内勤工作考核适用于采供试用期员工和专员级别，如工作优秀能继续晋升，则晋升通路为采购主管和经理。采购内勤具体考核按照公司岗位职责以及责任确认书执行，见附件。 三、岗位及晋升要求 （一）职位名称：实习生 职位待遇：底薪500＋提成15% +预备专员培训（制度培训、岗位职责培训、产品培训、技能培训） 直接上级：专员 直接下级：无 晋升条件：完成4项指标晋级 1、当月个人业绩超过2000元 2、当月开发供应商达到3个以上（含3个） 3、当月领导综合评分达到80分以上 4、当月并通过预备专员考核（制度考核、岗位职责考核、产品知识考核、专业技能考核） 保级条件：完成4项指标保级 1、当月个人业绩1000元 2、当月开发2个供应商 3、当月领导综合评分达到60分（含60分） 4、当月通过预备专员考核（制度考核、岗位职责考核、产品知识考核、专业技能考核） 降级条件：保级条件每少1项当月底薪减少25%，未达到3项者予以辞退。

供应链绩效分析

供应链管理案例分析 ————海尔集团 姓名：连星星 院系：管理工程 专业：物流管理 学号：20090770209

一、企业简介 海尔集团是世界大型家用电器第一品牌、中国最具价值品牌，世界品牌500强企业前50名。旗下主要有冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居等产品，海尔在全球建立了25个制造基地10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超7万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500强》榜首，2011“中国最有价值品牌”海尔集团以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。 二、不确定性分析 2.1需求的隐含不确定性分析 要了解需求的隐含不确定性，首先要了解顾客需求变化的特性为了了解顾客，公司必须识别当前正在服务的顾客段的需求。总的来说，不同顾客段的顾客需求会随下面几个属性而变： 每批所需的产品数量：例如，用于维修一个生产线的急件定单可能是小批量的；而用于建筑一个新生产线的物料定单则是大批量的。 顾客能接受的响应时间：紧急定单所允许的响应时间会很短；而建筑物料定单所允许的响应时间较长。 需求的产品品种：顾客通常会为紧急维修定购的产品支付给供应商更高的定金；而对建筑物料的定单则不会。 需求的服务水平：急件定单的顾客期望更高的产品可用性，如果定单上的所有物料不能马上满足而必须等待的话，那么这些顾客或许会别寻他处；这种情况通常不会发生在建筑物料定单上，因为它多半有较长的提前期。 产品的价格：购买紧缺物料的顾客与购买建筑物料的顾客相比，前者对价格的敏感性要低得多。期望的产品革新率：高档百货商店的顾客期望更多的新产品和新颖的服装设计；而象沃尔玛（Wal-Mart）这种日用超级商场的顾客对革新

供应链管理——案例分析

案例分析一： Mattel,Inc: Vendor Operations in Asia 姓名：韩晴立学号：2009414124 在本案例中，美泰玩具遇到了在亚洲建厂的选址问题。在马来西亚、在印度尼西亚还是在中国三个国家呢？ 我们要分析两方面的问题：该工厂的选址要求和各待选地的优劣势分析。 这个案例是关于美泰玩具公司在亚洲建造一家新的压铸厂的选址，就此具体情况，我们要考虑以下因素： 1.自然环境和基础设施情况，主要看有没有便利的交通条件，如有 大河大江或者临海，有优良的港口，有方便的水路运输条件等； 2.投资环境，即政治环境和经营环境，包括投资优惠、政局稳定等 因素； 3.人力资源的因素，人力资源的素质、可获得性及其工作效率，人 员雇佣、管理等的投入等； 4.投资资金的多寡，即总成本的核算； 5.市场，是否靠近大的市场或者有大的可开发的潜在市场存在； 6.汇率的兑换比率和稳定性； 7.生产出来的产品情况，包括质量、技术、效率等； 8.先前在该地建厂的经验； 等等。 我们分别讨论一下如果在马来西亚、印度尼西亚和中国建厂，

存在什么优劣势。 首先，我们看一下如果在马来西亚建厂，将有以下情况： 1.产品的产量高、质量好； 2.人力资源素质高，但是人力资源相对昂贵且不易获得，且美 泰玩具给予在年龄、住宿和工作条件上的补偿较高，所以成 本较高； 其次，我们连接一下如果在印度尼西亚建厂将有什么情况： 1.印度尼西亚的货币贬值； 2.劳动就业率低，人口较多，劳动力成本低，所以适合需要 大量劳动力的产品生产，但是劳动效率低、产出低，而且 其通过管理被改善的可能性低； 3.已在该国建立一家玩具厂，有相应的较为成功的经验； 4.投资的优惠和印度尼西亚国家政策的扶植； 5.政府受到激烈的指责，且政局不太明朗。 最后，我们分析一下在中国建厂的情况： 1.中国市场本来就是一个巨大的市场，而且其潜力巨大； 2.在中国建厂，不仅能提供生产的场所、设施，并且给予分 销许可； 3.人民币通货膨胀导致购买设备成本上升及其他相应的成本 上升； 4.如果中断在中国建厂的协议，不仅失去分销许可，还要支 付高额赔偿；

管理层绩效考核办法

公司管理人员考核办法 第一章：总则 第一条：为正确评价管理人员的工作绩效，充分调动管理人员的积极性，促进各项管理工作，提高工作效率，为管理人员的聘任、岗薪及奖励罚戒提供依据，特制定本办法。 第二章：考核的原则 第二条：全面考核，注重实际的原则。在德、能、勤、绩全面评价的基础上，把工作业绩作为考核的首要依据。 第三条：客观性、公正性的原则。力求考核指标的全面性，考核办法的科学性，考核结果的追溯性。 第四条：责权一致的原则。按管理权限和管理职责，逐级考核，分类评价。 第五条：严格兑现的原则。考核结果与被考核人的聘任和收入直接挂钩。 第三章：考核机构 第六条：公司成立考核领导小组，全面负责公司管理人员的考核工作，考核领导小组由吴恭成副经理任组长，李利民、刘诚、李军任副组长。具体考核工作由人事部负责。 第七条：考核小组的主要职责： 1、研究和制定考核办法。 2、组织考核办法的实施，并向各单位、各部门反馈考核结果。 3、依据考核结果，提出对各单位、各部门负责人的使用、奖

惩的建议。 4、根据客观情况，有权对考核结果做出微调。 第四章：考核范围 第八条：考核范围： 1、公司机关部门正职以下的管理人员（包括兼任部门正职的副三总师）。 2、项目部所有管理人员。 3、五大专业公司（商砼、机械、模板、劳务、生活）所有管理人员。 4、其他单位依据公司的考核办法，自行组织考核。 第五章：考核权限 第九条：对部门的整体考核，由公司主管领导和基层单位按专业管理系统分别进行。 第十条：对部门正副职的考核，由公司主管领导，相关部门的负责人和部室内一般管理人员负责。 第十一条：对项目部、专业公司行政一把手的考核由公司主管领导、相关部门和所在单位的一般管理人员负责。 第十二条：对机关一般管理人员的考核，由部门正、副职和本部室的其他管理人员负责。 第十三条：对项目部、专业公司（除行政一把手以外）其他管理人员的考核由各单位自行组织。