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工程项目管理整理笔记—(2013)版教材

1Z201000建设工程项目的组织与管理

1Z201010 建设工程项目管理的目标和任务

1、建设工程项目的全寿命周期包括

——决策阶段主要任务是确定项目的定义项目立项是项目决策的标志

——实施阶段项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期主要任务是通过管理使项目的目标得以实现

——使用阶段或称运营阶段、运行阶段

2、建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。

3、项目管理的核心任务是项目的目标控制

1Z201011 建设工程管理的任务

建设工程管理的核心任务是为工程的建设和使用增值

1Z201012 业主方项目管理的目标和任务

1、业主方项目管理的目标包括：项目的投资目标、进度目标、质量目标

涉及项目实施阶段的全过程

任务：安全管理（最重要的任务）、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、

信息管理、组织和协调

2、设计方项目管理的目标包括：设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标、设计的投资目标

主要在设计阶段，但也涉及设计前准备、施工、动用前准备、保修期

3、供货方项目管理的目标包括：供货方的成本目标、供货方的进度目标、供货方的质量目标

1Z201013 建设工程项目总承包方项目管理的目标和任务

1、目标：项目的整体利益和建设工程项目总承包方本身的利益，包括工程建设的安全管理目标、项目总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标、总承包方的进度目标、总承包方的质量目标设计项目实施阶段的全过程

2、任务：安全管理、项目的总投资控制和总承包方的成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、

信息管理、与建设工程总承包方有关的组织和协调

1Z201014 施工方项目管理的目标和任务

1、目标：施工的安全管理目标、施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标

2、任务：施工安全管理、施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工合同管理、施工信息管理、

与施工有关的组织与协调

1Z201020 建设工程项目管理的目标和任务

1、影响一个系统目标实现的主要因素

——组织因素

——人的因素建设单位和该项目所有参与单位的管理人员的数量和质量

该项目所有参与单位的生产人员的数量和质量

——方法与工具建设单位和所有参与单位的管理的方法与工具

所有参与单位的生产的方法与工具

2、控制项目目标的主要措施：组织措施（最重要的措施）、管理措施、经济措施、技术措施

3、组织论——组织结构模式职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构

——组织分工工作任务分工、管理职能分工（静态）

——工作流程组织管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织（动态）

4、组织工具：项目结构图直线

组织结构图单向箭线

合同结构图双向箭线

工作任务分工表

管理职能分工表

工作流程图

5、组织模式：职能组织结构——每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下

达工作指令，多个矛盾的指令源，影响项目管理机制的运行和目标的实现小型

线性组织结构——每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，指令源唯一

指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难中型矩阵组织结构——下设纵横两种不同类型的工作部门大型

6、管理——提出问题、策划、决策、执行、检查

1Z201030 建设工程项目策划

1、项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义

基本工作内容：项目环境和条件的调查与分析

项目定义和项目目标论证

组织策划、管理策划、合同策划、经济策划、技术策划

2、项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。

基本工作内容：项目实施的环境和条件的调查与分析

项目目标的分析和再论证

项目实施的组织策划（尤其注意重点）工作内容：

业主方项目管理的组织结构；

任务分工和管理职能分工；

项目管理工作流程；

建立编码体系。

项目实施的管理策划、项目实施的合同策划、项目实施的经济策划

项目实施的技术策划、项目实施的风险策划等

1Z201040 建设工程项目采购的模式

国际上业主方项目管理的方式：业主方自行项目管理

业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务

业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理

设计任务委托的模式：业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计

业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计

施工总承包——投资控制以施工图设计为基础，有利总投资控制，设计变更会引发索赔

——进度控制等施工图设计全部结束后，才进行施工总承包招标，建设周期会较长

——质量控制施工总承包单位的管理水平和技术水平

——合同管理一次招标，合同管理工作量小

——组织与协调只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，对业主有利

施工总承包管理——投资控制只确定施工总承包管理费不确定工程总造价成为业主控制总投资的风险——进度控制有利于提起开工，缩短建设周期

——质量控制由施工总承包管理单位进行，符合他人控制原则，有利

——合同管理合同管理工作量大

——组织与协调由施工总承包管理单位负责对所有分包人的组织协调，对业主有利

1Z201050 建设工程项目管理规划的内容和编制方法

1、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件

2、项目管理规范分成两个类型：项目管理规划大纳和项目管理实施规划两类文件。

3、《建设工程项目管理规范》规定：

项目管理规划大纳应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。

项目管理实施规划应由项目经理组织编制。

1Z201060 施工组织设计的内容和编制方法

1、施工组织设计的基本内容：工程概况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面图、主要技术经济

指标

2、根据施工组织设计编制的广度、深度和售后服务的不同可分：

——施工组织总设计；

——单位工程施工组织设计；编制分部（分项）工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据

——分部（分项）工程施工组织设计

1Z201070 建设工程项目目标的动态控制

1、项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。

2、项目目标动态控制的工作程序——项目目标动态控制的准备工作

——在项目实施过程中项目目标的动态控制

——如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步

3、在施工过程中投资的计划值和实际值得比较包括：工程合同价与工程概算的比较

工程合同价与工程预算的比较

工程款支付与工程概算的比较

工程款支付与工程预算的比较

工程款支付与工程合同价的比较

工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较1Z201080 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任

1、施工企业项目经理是指受企业法定人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人

2、建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称

3、项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位。

4、项目经理的任务仅限于主持项目工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调。

5、沟通的过程包括5要素：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境、沟通渠道

6、沟通能力包含：表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力

7、沟通障碍：发送者的障碍、接受者的障碍、沟通通道的障碍

8、项目人力资源管理包括有效地使用涉及项目的人员所需要的过程。项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。

9、项目人力资源管理计划应包括：人力资源需求计划；

人力资源配置计划；

人力资源培训计划

10、项目人力资源管理控制应包括：人力资源的选择；

订立劳务分包合同；

教育培训和考核；

1Z201090 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程

1、风险指的是损失的不确定性，对建设工程和项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的

不确定因素。风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。

2、建设工程项目的风险类型——组织风险模式（组织结构模式；工作流程组织；任务分工和管理职能分

工；业主方人员的构成和能力；）

——经济与管理风险（宏观和微观经济情况；工程资金供应的条件；合同风险；现场与公用防火设施的可用性及其数量；事故防范措施和计划；人身安全控制计划；信息安全控制计划等）——工程环境风险

——技术风险

3、风险管理包括策划、组织、领导、协调和控制等方面的工作。

4、风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。

项目风险响应

5、常用的风险对策：风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。

6、在项目进展过程中收集和分析与风险相关的各种信息，预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预

警。

1Z201100 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法

1、工程监理单位是建筑市场的主体之一，建设工程监理是一种高智力的有偿技术服务。在国际上把这类服务归为工程咨询（工程顾问）服务。我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。

2、建设工程监理的工作性质的特点：服务性；科学性；独立性；公正性

3、工程监理单位应当选派具备相应资格的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。（理解内容）

4、有关规定：工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。

5、监理职责：审核报告、报表和文件，并进行相关签证、进行要的见证、检查、检验或试验。

6、工程建设监理规划——工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主。

——应由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制。（特别注意）

7、工程建设监理实施细则——工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准

——工程建设监理实施细则应由各有关专业的专业工程师参与编制。

8、工程建设监理实施细则应包括：专业工程的特点；监理工作的流程；监理工作控制要点及目标值；

监理工作的方法和措施。

9、旁站监理是指监理人员在房屋建筑工程施工阶段监理中，对关键部位、关键工序的施工质量实施全过程现场跟班的监督活动。施工企业根据监理企业制定的旁站监理方案，在需要实施旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前24个小时，应当书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构。

LZ202000建设工程项目施工成本控制

1Z202010 施工成本管理的任务与措施

1、工成本管理的任务和环节主要包括：施工成本预测；是施工项目成本决策与计划的依据

施工成本计划；建立项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，它是该项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。

施工成本控制

施工成本核算；

施工成本分析；

施工成本考核；

2、施工成本计划应满足的要求——合同规定的项目质量和工期要求

——组织施工成本管理目标的要求

——以经济合理的项目实施方案为基础的要求

——有关定额及市场价格的要求

施工成本计划有三类指标：成本计划的数量指标、成本计划的质量指标、成本计划的效益指标

3、合同文件和成本计划是成本控制的目标，进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。

4、成本核算目的考核项目管理绩效——竣工工程现场成本

企业经营效益——竣工工程完全成本

5、成本分析是在成本核算的基础上，成本偏差的控制分析是关键，纠偏是核心

6、施工成本考核是衡量成本降低的实际成果，也是对成本指标完成情况的总结和评价。以施工成本降低额和施工成本降低率作为成本考核的主要指标。成本考核也可以分别考核组织管理层和项目经理部。

1Z202020 施工成本计划

1、施工成本计划，按其作用可分为三类：——竞争性成本计划

——指导性成本计划（项目经理的责任成本目标）

——实施性计划成本

2、施工成本计划编制的依据：投标报价文件、企业定额施工预算、施工组织设计施工方案、人材机市场价

企业颁布的材料指导价企业内部机械台班价格劳动力内部挂牌价格

周转设备内部租赁价格摊销损耗标准、已签订的工程合同分包合同

有关财务成本核算制度和财务历史资料、施工成本预测资料

3、施工成本计划的编制方式有——按施工成本组成编制施工成本计划；

——按项目组成编制施工成本计划；

——按工程进度编制施工成本计划

按建设工程工程量清单计价规范规定，建筑安装工程费用项目组成

——分部分项工程费人、材、机、企业管理费、利润

——措施项目费

——其他费用暂列金额、暂估价、计日工、总承包服务费

——规费

——税金

施工成本可以按成本构成分解为人工费、材料费、施工机械使用费、措施项目费、企业管理费

1Z202030 施工成本控制

1、施工成本控制的依据——工程承包合同

——施工成本计划

——进度报告

——工程变更

2、施工成本控制的步骤：比较——分析（核心）——预测——纠偏（实质）——检查

3、施工成本控制的方法——人工费的控制量价分离原则加强劳动定额管理、提高劳动生产率、降低工程

耗用人工工日

——材料费的控制量价分离原则材料用量控制：定额指标计量包干

材料价格控制：市场信息招标询价

——施工机械使用费的控制

——施工分包费用的控制

4、赢得值（挣值）法（一定要会，每年必考）

三个基本参数

——已完工作预算费用（BCWP）=已完成工作量*预算（计划）单价

——计划工作预算费用（BCWS）=计划工作量*预算单价

——已完工作实际费用（ACWP）=已完成工作量*实际单价

四个评价指标（一定要会，每年必考）

——费用偏差(CV)=已完工作预算费用（BCWP）-已完工作实际费用(ACWP)

——进度偏差（SV）=已完工作预算费用（BCWP）-计划工作预算费用（BCWS）

——费用绩效指数(CPI)=已完工作预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）

当费用绩效指数(CPI)<1时，表示超支，即实际费用高于预算费用；

当费用绩效指数(CPI)>1时，表示节支，即实际费用低于预算费用；

——进度绩效指数(SPI)=已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS）

当进度绩效指数（SPI）<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后；

当进度绩效指数（SPI）>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快；

5、偏差表达方法——横道图法横道图具有形象、直观、一目了然等优点，它能够准确表达出费用

的绝对偏差，而且能一眼感受到偏差的严重性。但这种方法反映的信息量少，较高管理层使用

——表格法常用方法灵活、适用性强，信息量大，表格处理可借助计算机

——曲线法

1Z202040 施工成本分析

1、施工成本分析的依据——会计核算资产、负责、所有者权益、收入、费用和利润等会计六要素指

标，主要是通过会计来核算。

——业务核算业务核算是各业部门根据业务工作的需要而建立的核算制度。

业务核算的范围比会计、统计核算要广。

目的在于迅速取得资讯，在经济活动中及时采取措施进行调整

——统计核算统计核算是利用会计核算资料和业务核算资料，把企业生产经

营活动客观现状的大量数据，按统计方法加以系统整理，表明其规律性。

2、施工成本分析的基本方法——比较法实际指标与目标指标、本期实际指标与上期实际指标、

本行业平均水平、先进水平

——因素分析法 (连环置换法)

——差额计算法

——比率法常用比率法有：相关比率法、构成比率法、动态比率法

3、综合成本的分析方法——分部分项工程成本分析是成本分析的基础，进行预算成本（投标报价成本）、

目标成本（施工预算）、实际成本三算对比

——月（季）度成本分析定期、经常性中间成本分析依据：当月（季）成本报表

——年度成本分析以项目的寿命周期为结算期，要求从开工到竣工到保修期

依据：年度成本报表重点是针对下一年度的施工进展情况规划切实可行的成

本管理措施以保证施工项目成本目标的实现

——单位工程竣工成本成本分析竣工成本分析、主要资源节超对比分析、

主要技术节约措施及经济效果分析

LZ203000建设工程项目进度控制

LZ203010 建设工程项目进度控制与进度计划系统

1、进度控制的目的是通过控制以实现工程的进度目标

2、业主方进度控制的任务是控制整个实施阶段的进度。

3、由不同深度的计划构成进度计划系统——总进度规划、项目子系统进度规划、

项目子系统的单项工程进度计划

由不同功能的计划构成进度计划系统——控制性进度规划（计划）

指导性进度规划（计划）

实施性（操作性）进度计划等

由不同项目参与方的计划构成进度计划系统——业主方编制的整个项目实施的进度计划

设计进度计划、施工和设备安装进度计划

采购和供货进度计划

由不同周期的计划构成进度计划系统——5年建设进度计划年度、季度、月度和旬计划LZ203020 建设工程项目总进度目标的论证

1、建设工程项目的总进度目标指的是整个工程项目的进度目标，它是在项目决策阶段项目定义是确定

的，项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制。

2、大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性

总进度纲要的主要内容包括：项目实施的总体部署、总进度规划、各子系统进度规划、

确定里程碑事件的计划进度目标、总进度目标实现的条件和应采取的措施等LZ203030 建设工程项目进度计划的编制和调整方法

1、横道图进度计划法也存在一些问题

——工序（工作）之间的逻辑关系可以设法表达，但不易表达清楚

——适用于手工编制计划

——没有通过严谨的进度计划时间参数计算，不能确定计划的关键、关键路线与时差

——计划调整只能用手工方式进行，其工作量较大

——难以适应大的进度计划系统

2、工程网络计划按工作持续时间的特点划分为——肯定型、非肯定型、随机

工程网络计划按工作和事件在网络图中的表示方法——事件网络以节点表示事件

工作网络以箭线表示工作、以节点表示工作工程网络计划按计划平面的个数划分——单平面网络、多平面网络

3、我国《工程网络计划技术规程》推荐的常用的工程网络计划类型包括：

双代号（工作在箭头上）网络计划

单代号（工作在盒子里）网络计划

双代号时标网络计划

单代号搭接网络计划

4、在双代号网络图中，为了正确地表达图中工作之间的逻辑关系，往往需要应用虚箭线。虚箭线是实

际工作中并不存在的一项虚设工作，故它们既不占用时间，也不消耗资源，一般起着工作之间的联系、区分和断路三个作用。

5、逻辑关系

网络图中工作之间相互制约或相互依赖的关系称为逻辑关系，它包括工艺关系和组织关系，在网络中均应表现为工作之间的先后顺序。

工艺关系：生产性工作之间由工艺过程决定的

组织关系：工作之间由于组织安排需要或资源（人力、材料、机械设备和资金等）调配需要而确定的先后顺序关系称为组织关系。

6、绘图规则：1、双代号网络图必须正确表达已确定的逻辑关系。

2、双代号网络图中，不允许出现循环回路。

双代号时标网络计划的特点：——时标网络计划兼有网络计划与横道计划的优点，它能够清楚地表明计划的时间进程，使用方便；

——时标网络计划能在图上直接显示各项工作的开始与完成时间、工作的自由时差及关键线路；

——在时标网络计划跒以统计每一个单位时间对资源的需要量，以便进行资源优化和调整；

——由于箭线受到时间坐标的限制，当情况发生变化时，对网络计划的修改比较麻烦，往往要重新绘图。但在使用计算机以后，这一问题比较容易解决。

7、单代号网络计划

单代号网络计划的特点——工作之间的逻辑关系容易表达，且不用虚箭线，故绘图较简单；

——网络图便于检查和修改；

——由于工作持续时间表示在节点之中，没有长度，故不够直观；

——表示工作之间逻辑关系的箭线可能产生较多的纵横交叉现象；

总时差(TFi-j)是指在不影响总工期的前提下，工作i-j可以利用的机动时间。

自由时差是指在不影响其紧后工作最早开始的前提下，工作i-j可以利用的机动时间。

8、网络图的计算方法：

（1）ES、EF顺着网络计算，累加取大

（2）LS、LF逆着网络计算，递减取小

（3）TF总时差=LF-EF完成-完成

=LS-ES开始-开始

（4）FF自由时差=min后早开-本早完不适用于搭接网络

（5）从本项目网络工作后面的接点，开始顺着网络寻找所有自由时差之各最小线路把该线路的自由时差之各与本项工作的自由时差相加，即为该工作的总时差。

计算相邻两项工作之间的时间间隔LAGi-j

相邻两项工作i和j之间的时间间隔LAGi-j等于紧后工j的最早开始时间ESj和本工作的最早完成时间EFi之差，即：LAGi-j=ESj-EFi

9、关键工作和关键线路的确定

——关键工作：总时差最小的工作是关键工作

——关键线路的确定按以下规定：从起点开始到终点节点均为关键工作，且所有工作的时间间隔为零的线路为关键线路，关键线路是总的工作持续时间最长的线路。一个网络计划可能有一条或几条关键路线，在网络计划执行过程中，关键路线有可能转移。

其他工作i的自由时差FFi应为：FFi=min{LAGi-j}

当有要求工期，且要求工期小于计算工期时，总时差最小的为负值，当要求工期大于计算工期时，总时差最小为正值。

10、进度计划执行中的管理工作——检查并掌握实际进展情况

——分析产生进度偏差的主要原因

——确定相应的纠偏措施或调整方法

11、网络计划检查的主要内容——关键工作进度

——非关键工作的进度及时差利用情况

——实际进度对各项工作之间逻辑关系的影响

——资源状况

——成本状况

——存在的其他问题

12、进度计划的调整

网络计划调整的内容——调整关键线路的长度

——调整非关键工作时差

——增、减工作项目

——调整逻辑关系

——重新估计某些工作的持续时间

——对资源的投入作相应调整

LZ203040 建设工程项目进度控制的措施

进度控制的主要工作环节包括——进度目标的分析和论证

——编制进度计划

——定期跟踪进度计划的执行情况

——采取纠偏措施以及调整进度计划

1、组织措施：会议是组织和协调的重要手段，应进行有关进度控制会议的组织设计，明确会议的类型、各类会议的主持人及参加单位和人员、各类会议召开的时间、各类会议文件的整理、分发和确认等

2、管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段、承发包模式、合同管理和风险管理

3、经济措施涉及资金需求计划、资金供应的条件（资金总供应量、资金来源、资金供应的时间）和经济激励措施等。

4、建设工程项目进度控制的技术措施及对实现进度目标有利的设计技术和施工技术的选用。

LZ204000建设工程项目质量控制

LZ204010 质量管理与质量控制

1、质量管理是在质量方面指挥和控制组织的协调的活动，包括制定质量方针和质量目标、以及质量策

划、质量控制、质量保证和质量改进等一系列工作

2、质量控制是质量管理的一部分，致力于满足质量要求的一系列相关活动，包括：设定标准、测量结

果、评价、纠偏

3、TQC的主要特点是以顾客满意为宗旨，领导参与质量方针和目标的制定；提倡预防为主、科学管理、

用数据说话等。建设工程项目的质量管理，应贯彻三全管理的思想和方法：全面质量管理、全过程质量管理、全员参与质量管理

4、一计划P

质量管理的计划职能，包括确定质量目标和制定实现质量目标的行动方案两方面。

二实施D

实施职能在于将质量的目标值，这生产要素的投入、作业技术活动和产出过程，转换为质量的实际值。

三检查C

指对计划实施过程进行各种检查，包括作业者的自检、互检和专职管理者专检。

四处置A

对于质量检查所发现的质量问题或质量不合格，及时进行原因分析，采取性格的措施予以纠正，保持工程质量形成过程的受控状态。

LZ204020 建设工程项目质量控制体系

1、建设工程项目质量的基本特性——反映使用功能的质量特性

——反映安全可靠的质量特性

——反映艺术文化的质量特性

——反映建筑环境的质量特性

2、建设工程质量的形成过程——质量需求的识别过程在建设项目决策阶段，主要工作包括建设项目发

展策划、可行性研究、建设方案认证和投资决策。

——质量目标的定义过程建设工程项目质量目标的具体定义过程，一方

面是在建设工程设计阶段。

——质量目标的实现过程建设工程项目质量目标实现的最重要和最关键的过程是在施工阶段，包括施工准备过程和施工作业技术活动过程，其任务是按照质量策划要求。

3、建设工程项目质量的影响因素：人、技术、管理、环境、社会（不可控，其余四因素可控）

4、项目质量控制系统的特点：建立的目的不同、服务的范围不同、控制的目标不同

作用的时效不同、评价的方式不同

项目管理质量控制系统的结构：多层次结构、多单元结构

5、建设工程项目质量控制体系建立的原则：分层次规划、目标分解、质量责任制、系统有效性

建立程序的环节：确立系统质量控制网络、制定质量控制制度、分析质量控制界面、编制质量控制计划（建设工程项目管理总组织者，负责主持编制建设工程项目总质量计划。）

6、建设工程项目质量控制体系的运行

——运行环境：建设工程的合同结构、质量管理的资源配置、质量管理的组织制度

——运行机制：动力机制（建设工程项目质量控制系统运行的核心机制）约束机制、反馈机制持续改进机制

7、质量管理八项原则：以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系

8、企业质量管理体系文件的构成——质量方针和质量目标

——质量手册（企业的质量方针、质量目标；组织机构及质量职责；体系要素或基本控制程序；质量手册的评审、修改和控制的管理办法）质量手册作业企业质量管理系统的纲领性文件，应具备指令性、系统性、协调性、先进性、可行性和可检查性

——程序性文件（文件控制程序、质量记录管理程序、内部审核程序不合格品控制程序、纠正措施控制程序、预防措施控制程序）

——质量记录（应完整地反映质量活动实施、验证和评审的情况，并记载关键活动的过程参数，具有可追溯性的特点）

9、企业质量管理体系的建立，确定市场及顾客需求的前提下，按照八项质量管理原则制定企业的质量

方针、质量目标、质量手册、程序文件及质量记录等体系文件，并将质量目标分解落实到相关层次、相关岗位的职能和职责中形成企业质量管理体系的执行系统

10、企业质量管理体系的认证与监督

由公正的第三方认证机构程序：申请和受理、审核、审批与注册发证有效期3年

维持与监督管理内容：企业通报、监督检查（定期1年、不定期临时安排）、认证注销、认证暂停、

认证撤销（一年后壳重新申请）、复评、重新换证

LZ204030 建设工程项目施工质量控制

1、施工质量控制的依据：共同性依据（工程建设合同、设计文件、设计交底及图纸会审记录、设计修改、技术变更）专门性依据

2、施工质量控制的基本环节——事前质量控制编制施工质量计划，明确质量目标，制定施工方案，

设置质量管理点，落实质量责任

——事中质量控制也称作业活动过程质量控制，包括自我控制和他人监控的控制方式。自我控制是第一位的。

——事后质量控制事后质量控制也称为事后质量把关。事后质量控制的任务就对质量活动结果进行评价、认定；对工序质量偏差进行纠正；对不合格产品进行改整和处理。

3、施工质量计划的形式——工程项目施工质量计划；

——工程项目施工组织设计（含施工质量计划）；

——施工项目管理实施规划（含施工质量计划）。

施工质量计划的基本内容：（难题多选）

——工程特点及施工条件分析（合同条件、法规条件和现场条件）；

——质量总目标及其分解目标；

——质量管理组织机构和职责、人员及资源配置计划；

——确定施工工艺与操作方法的技术方案和施工任务的流程组织方案；

——施工材料、设备物资等的质量管理及控制措施；

——施工质量检验、检测、试验工作的计划安排及其实施方法与接收准则；

——施工质量控制点及其跟踪控制方式与要求；

——质量记录的要求等。

4、施工质量计划的编制主体：自控主体即施工承包企业进行编制

施工质量计划的审批——企业内部的审批

施工单位的项目施工质量计划或施工组织设计的编制与审批，应根据企业质量管理程序性文件规定的权限和流程进行。通常是由项目经理部主持编制，报企业组织管理层批准并报送项目监理机构核准确认。

——监理工程师的审查

施工承包单位必须填写《施工组织设计报审表》并附施工组织设计（方案），报送项目监理机构审查。规范规定项目监理机构“在工程开工前，总监理工程师应组织专业监理工程师审查承包单位报送的施工组织设计报审表，提出意见，并经总监理工程师审核、签认后报建设单位。”

5、质量控制点的实施

施工质量控制点的实施主要是通过控制点的动态设置和动态跟踪管理来实现。

实施建设工程师监理的施工项目，应根据现场工程监理机构的要求，对施工作业质量控制点，按照不同的性质和管理要求，细分为“见证点”和“待检点”进行施工质量的监督和检查。凡属“见证点”的施工作业，如重要部位、特种作业、专门工艺等，施工方必须在该项作业开始前24个小时，书面通知现场监理机构到位旁站，见证施工作业过程；凡属“待检点”的施工作业，如隐蔽工程等，施工方必须在完成施工质量自检的基础上，提前24小时通知项目监理机构进行检查验收之

后，才能进行工程隐蔽或下道工序的施工。未经过项目监理机构检查验收合格，不得进行工程隐蔽或下道工序的施工。

6、施工生产要素的质量控制：劳动主体、劳动对象、施工工艺、施工设备、施工环境

7、施工准备工作的质量控制：熟悉施工图纸、组织设计交底和图纸审查、审核相关质量文件

现场施工准备工作的质量控制：计量控制、测量控制、施工平面图控制

建筑工程质量验收应逐级划分为单位（子单位）工程、分部（子分部）工程、分项工程和检验批8、施工过程的作业质量控制——工序施工质量控制工序施工条件控制、工序施工效果控制

——施工作业质量的自控施工作业质量的自控过程是由施工作业组织的成员进行的，其基本的控制程序包括：作业技术交底、作业活动的实施和作业质量的自检自查、互检互查以及专职管理人员的质量检查等。

——作业交底的内容包括作业范围、施工依据、作业程序、技术标准和要领、质量目标以及其他与安全、进度、成本、环境等目标管理有关要求和注意事项。

——施工作业活动的实施

——施工作业质量的检验（施工作业的质量检验，是贯穿整个施工过程的最基本的质量控制活动，包括施工组织内部的工序作业质量自检、互检、专检和交接检查；现场监理机构的旁站检查、平等检测等。）

施工作业质量自控的要求：预防为主、重点控制、坚持标准、记录完整

9、施工作业质量的监控主体：建设单位、监理单位、设计单位及政府的工程质量监督部门

施工作业质量的监控的主要手段：现场质量检查——内容：开工前、工序交接、隐蔽工程、停工后复工、分项、分部工程完工后、成品保护

——方法：目测 (看摸敲照)，实测（靠量吊套），实验法（理化、无损）

10、项目设计质量的控制：项目功能性质量控制、项目可靠性质量控制、项目观感性质量控制、项目

经济性质量控制、项目可行性质量控制

11、施工与设计的协调：设计联络、设计交底和图纸会审、设计现场服务和技术核定、设计变更

LZ204040 建设工程项目质量验收

1、施工过程质量验收

根据建设工程施工质量验收统一标准，施工质量验收分为检验批、分项工程、分部（子分部）工程、单位（子单位）工程珠质量验收，检验批和分项工程是质量验收的基本单元

——检验批质量验收

——检验批应由监理工程师组织施工单位项目专业质量负责人等进行验收。

——检验批合格质量应符合下列规定：

主控项目和一般项目质量经抽样检验合格；

具有完整的施工操作依据、质量检查记录。

——分项工程质量验收

分项工程应按主要工种、材料、施工工艺、设备类别等进行划分。分项工程可由一个或若干检验批组成，

分项工程应由监理工程师组织施工单位项目专业质量负责人进行验收。

——分部工程质量验收

分部工程的划分应按专业性质、建筑部位确定。

分部工程应由总监理工程师组织施工单位项目负责人和技术、质量负责人等进行验收；地基与基础、主体结构分部工程的勘察、设计单位工程项目负责人和施工单位技术、质量部门负责人也应参加相关分部工程验收。

——分部工程质量验收合格应符合下列规定：所含分项工程的质量均应验收合格；质量控制资料应完整；地基与基础、主体结构和设备安装等分部工程有关安全及功能的检验和抽样检测结果应符合有关规定，观感质量验收应符合要求

2、施工过程质量验收不合格的处理

——检验批验收，存在严重缺陷应推到重做，一般缺陷可返修或更换器具、设备消除缺陷后重新进行验收

——个别检验批发现某些项目或指标不满足要求难以确定是否验收时，应请有资质的法定检测单位检测鉴定，当鉴定结果能到达到设计要求时，应予以验收

——当检测鉴定达不到设计要求，但经原设计单位核算仍能满足结构安全和使用功能的检验批，可予以验收

——严重质量缺陷或超过检验批范围内的缺陷，经法定检查单位检测以后，认为不能满足最低限度的安全储备和使用功能，则必须进行加固处理，虽然改变外形尺寸，但能满足安全使用要求，可按技术处理方案和协商文件进行验收，责任方应承担经济损失

——通过返修或加固处理后仍不能满足安全使用要求的分部工程严禁验收

3、竣工工程质量验收的标准（记清）

单位（子单位）工程所含分部（子分部）工程质量验收均应合格；

质量控制资料应完整；

单位（子单位）工程所含分部工程有关安全和功能的检测资料应完整；

主要功能项目的抽查结果应符合相关专业质量验收规范的规定；

观感质量验收应符合要求。

4、竣工质量验收的程序——竣工验收准备施工单位向现场监理机构提交竣工预验收申请报告

——竣工预验收

——正式竣工验收建设单位应在工程竣工验收前7个工作日将验收时间、地

点、验收组名单通知工程质量监督机构。

5、建设单位应当自建设工程竣工验收合格之日起15日内，报建设行政主管部门或者其他相关部门备

案。备案部门在收到备案文件资料后的15日内，以文件资料进行审查，符合要求的工程，在验收备案表上加盖“竣工验收备案专用章”，并将一份退建设单位存档。如审查中发现建设单位在竣工验收过程中，有违反国家有关建设工程质量规定行为的，责令停止使用，重新组织竣工验收。

6、我国实行建设工程竣工验收备案制度

——建设单位应当自建设工程竣工验收合格之日起15日内，将建设工程竣工验收报告和规划、公安消防、环保等部门出具的认可文件或准许使用文件，报建设行政主管部门或者其他相关部门备案

——备案部门在收到备案文件资料后的15日内，对文件资料进行审查，符合要求的工程，在验收

备案表上加盖“竣工验收备案专用章”，并将一份退建设单位存档

LZ204040 建设工程项目质量验收

1、工程质量事故分类——特别重大，30+死亡，100+重伤，1亿+

——重大，10-30死亡，50-100重伤，5千万-1亿

——较大，3-10死亡，10-50重伤，1千万-5千万

——一般，3-死亡，10-重伤，1百万-1千万

2、按事故责任分类：指导责任事故、操作责任事故、自然灾害事故

3、施工质量事故发生的原因：技术、管理、社会经济、人为自然灾害

4、施工质量事故预防的具体措施：严格按照基本建设程序办事、认真做好工程地质勘察、科学地加

固处理好地基、进行必要的设计审查复核、严格把好建筑材料及制品的质量关、对施工人员进行必要的技术培训、加强施工过程的管理、做好应对不利施工条件和各种灾害的预案、加强施工安全与环境管理

5、施工质量事故处理的依据：质量事故的实况资料、有关合同及合同文件、有关的技术文件和档案、

(完整版)一建项目管理个人整理笔记(呕心沥血)

项目管理一、建设工程项目组织与管理本章包含组织轮、建设工程项目管理概论、风险管理和建设工程监理等。（一）建设工程管理的内涵和任务 1.建设工程管理的内涵 ①全寿命周期（3阶段）决策实施，使用，项目立项是决策的标志。决策的主要任务是确定定义（具体包括） ②设施管理属于使用阶段。 ③设施管理过程一般可分为前期管理、使用期管理和维修保养管理三个阶段。 2.建设工程管理的任务 ①工程项目管理仅仅涉及实施期。 ②建设工程管理工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用（运行）增值（建设包括建设安全、质量、投资、进度）（二）建设工程项目管理的目标和任务项目实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期；招投标工作分散在前三阶段；项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。项目管理的定义。（计划组织指挥协调控制）项目管理的内涵。（费用进度质量）设计准备阶段：编制设计任务书设计阶段：初步设计、技术设计、施工图设计施工阶段：施工动用前准备阶段：竣工保修阶段项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。项目管理五方。（业主设计施工方建设物资供货方建设项目总承包方） EPC属于建设项目总承包方的项目管理 1.业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务 ①业主涉及投资目标、进度目标、质量目标。三者之间的关系。涉及实施阶段的全过程。在各阶段的工作任务（三控(投资、进度、质量)三管(安全、合同、信息)一协调(组织和协调)），其中安全管理是最重要的任务。 ②设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。涉及项目实施阶段（主要在设计阶段），任务：与设计有关的（三控（造价、进度、质量）、三管理（安全、合同、信息））一组织协调） ③供货方，目标：成本、进度、质量目标。涉及项目实施阶段（主要在施工阶段，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段、保修期）；项目管理任务也是三控三管一协调。 ④项目管理的发展趋势。传统、项目集、项目组合、变更 ⑤设计方项目管理工作涉及项目设计准备阶段至保修期 2.项目总承包方项目管理的目标和任务 ①项目总承包方项目管理的目标：安全、总投资、成本、进度、质量目标。 ②涉及实施阶段全过程 ③任务：四控三管理一协调（多一个总投资控制） ④工程总承包项目管理的主要内容。（三点）。项目范围管理的定义。 3.施工方项目管理的目标和任务 ①目标：安全成本质量和进度

工程项目管理应遵循的八大原则

工程项目管理应遵循的八大原则项目管理是企业管理之基、效益之本，当前，项目管理失衡、创效能力不足等问题普遍存在。从实践经验看，项目管理优劣决定了企业效力与可持续发展能力。项目管理优，则企业强大兴盛、政通人和；项目管理劣，则企业动力缺失、举步维艰。加强和优化项目管理，应遵循以下原则：整合资源，合理投入规模与能力的矛盾是我们目前面临的首要矛盾。近年来企业业务规模空前巨大，但生产要素严重不足，主要表现是：设备不足、人员短缺、有经验的施工队伍难寻。这三方面的问题解决的如何，直接决定着企业生产经营能否保持平稳有序增长态势。解决这一矛盾的对策就是要科学地整合资源。要高度重视工装设备的投入问题。关键设备应自主投入，并尽可能选用性能可靠的品牌产品。通用设备、普通设备应充分利用社会现存资源，控制投入，原则上都应通过租赁社会设备或施工队伍自带的方式加以解决，谨防过度投入。设备是提升施工专项能力的重要因素，投入应以形成专业化能力为目标，力求先进适用、相互配套、效能最优、成本最低。要有效整合人力资源。人是生产要素中最活跃的因素，把合适的人放在合适的岗位上可以发挥出无可估量的潜能。要眼睛向内，努力盘活存量，充分挖掘内部潜力。同时，要广借外力，有效整合社会人力资源为我所用。应注重处理好与现场监理、设计的关系，借用其力量对施工进行技术把关和技术指导。应优选具备一定管理、技术力量的施工队伍。严管与善待相结合，形成良好的合作关系，我公司总结了五种外包队伍使用模式：一、南坪隧道模式，纯粹使用劳务，用自己的职工当工班长，劳务编入工班，按工效计酬，这种模式适合机械化程度高的施工项目。二、水柏线模式。因投标降价幅度过大，亏损已成定局，通过论证，把工期、价格、质量要求等条件公布出去，公开招标，不仅要求自带设备，还要求先打保证金，全项目部只有20人，管理一插到底，这种模式适合于有一定规模且施工难度不大，地质单一的桥隧项目。三、遵崇模式，两个洞口，一个队伍，设备共同投入，一切开支由我们掌握，工资连效按月发放，工程全部完成后按比例分红，这种模式适用于项目长素质高，管理能力强的项目。四、内蒙模式，造价不高、单价很低，没人愿意去干，经过甄选，选了一家实力强的外包队伍，自行管理，先交保证金，效果也很好，这种模式适用于诚信度高的队伍。五、现在的通用模式，工序分离、工费承包、限额发料、设备租赁、阶段结算。但从原则上讲，我认为像客运专线或宜万线这样的大项目，决不能搞大包，管理、设备、技术骨干力量都必须是我们自己的，经济必须由我们控制。以上三个问题解决好，对缓解规模与能力的矛盾，提升我们的施工能力，有重要意义。分级管理，优势互补对施工生产，总公司、集团公司、工程公司应分级分类管理，分别抓自己该抓的事、管自己该管的项目，形成优势互补局面。工程公司全力抓在建，项目管理要“实”，真抓实干；集团分公司要“准”，看人用人准，发现问题准，解决问题精确制导，弹无虚发；总公司要“高”，即解决高层次的问题和带普遍性的问题，解决管理理念问题和重大方案问题，制定方案和措施要高人一筹。一般来说，中小项目、单体工程项目应由工程公司组织管理，特大型项目应由集团公司监控管理，总公司则应对重大特殊项目进行管理把关。总公司、集团公司两级要明确本级当期应监督管理的重点项目，不要出现该管的项目不管、不该管的项目干预过多的现象。从施工管理责任的划分上，应突出工程公司的主要责任。生产要素集中在工程公司，工程公司应对所有在建项目负责，主要职责应包括：建立健全项目管理责任体系，确保责任明晰，政令畅通，信息反馈及时准确；慎重选择项目经理、项目总工程师等关键岗位的人员，

建设工程项目管理笔记(一建)

建设工程项目管理 1、建设工程项目管理由七个部分组成：○1、建设工程项目的组织与管理、○ 2、建设工程项目施工成本控制、○ 3、建设工程项目进度控制、○4、建设工程项目质量控制、○5、建筑工程职业健康安全与环境管理、○6、建设工程合同与合同管理、○7、建设工程项目信息管理。第一部分：建设工程项目的组织与管理 2、组织是目标能否实现的决定因素，这是组织论的一个重要结论。 3、建设工程项目的全寿命周期包括：项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段（或运营阶段或运行阶段）。 4、决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。 5、项目的实施阶段包括：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 6、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。 7、费用项目对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。 8、项目管理的核心任务是项目的目标控制，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。 9、项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，他们之间的关系是对立的统一关系。 10、许多国家项目管理由建造师担任，建造师可以在业主方、承包商、设计方、供货方从事项目管理工作，也可在教育、科研、政府等部门从事与项目管理有关的工作。 11、将项目决策阶段的开发管理DM、实施阶段管理PM、使用阶段的设施管理FM、集成为项目全寿命管理。 12、建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段、运营阶段组成。 13、系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。 14、控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，其中组织措施是最重要的措施。 15、组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。 16、组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。 17、工作流程组织可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。 18、项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，用直线表示该工作任务。 19、组织结构图是一个组织工具，反映一个组织系统中各组成部门之间的组织关系，指令关系用单向箭线表示。 20、组织论的三个重要组织工具：项目结构图、组织结构图、合同结构图。

工程项目管理复习资料

工程项目管理复习资料一、名词解释质量：质量是指一组固有特性满足要求的程度。时限：时限是指网络计划或其中的工作因外界因素影响而在时间安排上所受到的某种限制。工程项目投资：工程项目投资是指进行某项工程建设全过程所花费全部费用的总和。事件：事件是指双代号网络图中，工作开始或完成的时间点。施工图设计文件审查：施工图设计文件审查是指指建设行政主管部门委托依法认定的设计审查机构，依据法律、法规、技术标准与规范，对施工图进行的结构安全和强制性标准、规范执行情况进行的审查。工程项目投资控制：工程项目投资控制是指在投资决策阶段、设计阶段、发包阶段、施工阶段以及竣工阶段，把建设工程投资控制在批准的限额以内，随时纠正发生的偏差，以保证投资管理目标的实现，以求在建设工程中能合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和社会效益。绿色建筑：绿色建筑在全寿命期内，最大限度地节约资源（节能、节地、节水、节材）、保护环境、减少污染，为人们提供健康、适用和高效的使用空间，与自然和谐共生的建筑。风险评估：风险评估是指在风险识别的基础上，对风险发生的概率和损失程度，结合其他因素进行全面考虑，评估发生风险的可能性及危害程度，并与公认的安全指标相比较，以衡量风险的程度，并决定是否需要采取相应的措施的过程。二、单项选择题检查网络计划时，发现某工作尚需作业a天，到该工作计划最迟完成时刻尚剩b天，原有总时差为c天，则该工作尚有总时差为( D )天。 A.c-a B.c-b C.a-b D.b-a 双代号网络计划中引入虚工作的一个原因是为了( C )。 A.表达不需要消耗时间的工作 B.表达不需要消耗资源的工作 C.表达工作间的逻辑关系 D.节省箭线和节点关于工程质量影响因素的说法，错误的是（ B ）。 A．加强环境管理，改进作业条件，是控制环境对质量影响的重要保证 B．工程所用机具设备，其产品质量优劣直接影响工程使用功能质量 C．“人”指所有与工程施工相关的决策者、管理者和作业者 D．工程材料是工程施工的物质条件债务人将动产或权利移交给债权人进行担保的方式为（C ）。 A. 保证 B. 抵押 C. 质押 D. 留置担保合同是属于（B ）。 A. 主合同 B. 从合同 C. 分包合同 D. 无偿合同在某工程网络计划中，已知工作M的总时差和自由时差分别为4天和2天，检查实际进度时发现该工作的持续时间延长了5天，说明此时工作M的实际进度( D )。 A.既不影响总工期，也不影响其后续工作的正常进行 B.不影响总工期，但将其紧后工作的开始时间推迟5天 C.将其后续工作的开始时间推迟5天，并使总工期延长3天 D.将其后续工作的开始时间推迟3天，并使总工期延长1天

建设工程项目管理重点笔记(必看)

建设工程项目管理重点笔记第一章建设工程项目的组织与管理一、建设工程项目管理的目标和任务 1、建设工程项目管理的时间范畴：是建设工程项目的实施阶段。实施阶段：包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段。建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 2、建设工程管理和建设工程项目管理区别和联系工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理仅限于实施阶段，而建设工程管理涉及项目全寿命周期（包括：项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段）。建设工程管理的核心任务是：为工程建设和使用增值（是为决策、实施、使用3个阶段的增值）工程项目管理的核心任务是：目标控制（仅在实施阶段）建设工程项目管理和建设工程管理的时间范畴不同、对象不同、核心任务不同。 3、建设工程各参与方的项目管理时间范畴都是在实施阶段的全过程，它们的任务都是三管三控一协调（三管：安全管理、合同管理、信息管理；三控：投资（成本）控制、进度控制、质量控制；一协调：组织与协调） 4、总承包方的项目管理时间范畴：实施阶段；管理任务：三管三控一协调管理目标：安全、项目总投资、成本、进度、质量（比项目其他参与方多了个项目总投资）

注：按国际贯例，当采用指定分包商时，施工总承包方或施工总承包管理方应对分包方的工期目标和质量目标负责。二、建设工程项目的组织 1、建设项目系统的特征：（1）一次性；（2）全寿命周期持续时间长；（3）一个建设项目的任务往往由多个单位共同完成，它们的合作多数不是固定的关系，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。 2、系统目标与系统组织的关系系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。控制项目目标的主要措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。其中组织措施是最重要的措施。 3、组织论和组织工具（1）组织论研究的内容：组织结构模式、组织分工、工作流程组织。 a、组织结构模式：反映了一个组织系统中各子系统或各元素之间的指令关系。是一种静态的组织关系。 b、组织分工：反映了一个组织系统中各子系统或各元素之间的工作任务分工和管理职能分工。是一种静态的组织关系组织结构模式和组织分工的对象是相同的。 c、工作流程组织：反映了一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。是一种动态的组织关系三、建设工程项目策划 1、建设工程项目策划的含义：（1）旨在为项目建设的决策和实施增值；（2）是专家知识的组织和集成，及信息的组织和集成的过程；（3）是一个开放性的工作过程。四、建工各项目采购的模式

公司工程项目管理办法细则

公司工程项目管理办法细则第一章总则第一条为全面了解、评估员工工作绩效，提高企业对人力资源控制和配备的有效性，通过科学考核发现人才、使用人才，激发员工积极向上的工作氛围，特制定本制度。第二章适用范围第二条本办法适用于集团公司项目及各子公司工程项目管理人员。项目管理人员主要为工程项目负责人、土建工程师、技术管理人员。下列人员不得参加工程项目人员考核： 1、入职未满半年者。 2、停薪留职及复职未满半年者。 3、曾受留职察看处分者。 4、中途离职者。 5、受集团公司监察部门通报批评并年度累计达3次及以上者。 6、其他不适合参与项目管理的。第三章考核原则第三条坚持公平、公正、公开的“三公”原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。坚持定量与定性相结合、建立科学的考核要素体系与考核标准。第四条坚持全方位考核的原则。采取定期考核、不定期巡查的多层次考核方法。第五条坚持责、权、利三者相结合的原则。第六条坚持实行考核定期化、制度化的原则。

第四章考核目的第七条考核目的： 1、员工转岗、培训、晋升、调薪的重要依据。 2、鞭策后进、激励先进； 3、增强员工沟通、强化团队精神和提升企业竞争能力； 4、确定项目管理人员领取工地补助的重要依据；第五章考核领导机构第八条公司成立工程管理人员工地管理考核领导小组（以下简称：考核领导小组），全面负责工程管理人员考核的组织管理工作，公司董事长任考核领导小组组长，总经理、监事长、分管人力资源副总任副组长，集团公司审计部部长任考核办公室主任，市重点项目由集团公司审计部牵头考核。小组成员由集团公司审计部部长、纪检监察室主任、人力资源部部长、财务部部长组成,考核组成员工作经费按6000元/年的标准保障。各子公司的重点项目由子公司于当年年初提交审计部备案，考核由子公司参照本办法出台细则后执行。第六章考核方法第九条考核为季度考核及年底综合评分相结合的方式。1、对工程管理人员当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下一季度第一个月份的1日至5日，遇节假日顺延。2、年度考核得分=季度考核得分平均值3、绩效考核指标详见附表第十条集团其他业务部门牵头的考核按相关办法执行。第七章考核内容第十一条项目管理人员按“主管领导+现场管理人员”机制实行，人员名单经集团公司研究并正式下文后，原则不予更改。各子公司对工程项目派驻的人员按“项目负责人+现场管理人员”机制实行，须派驻人员的项目必须在年初集团确定推动

2020 二级建造师学霸笔记《建设工程施工管理》

2020 二级建造师学霸笔记《建设工程施工管理》使用说明： 1.笔记节选内容相对较少，多数为每年必考的易混点、易错点及难点，不宜代替基础复习资料； 2.本笔记适用于有一定的基础学员，大多知识点只是提取了关键字，基础不牢的学员需要结合课本学习； 3.针对个别知识点给出学习方法的建议，希望学员自身推敲，总结适合自己的学习方法。2Z101000 施工管理 2Z101010 施工方的项目管理考点一、建设工程项目的决策阶段和实施阶段建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。决策阶段的主要任务是确定项目的定义，实施阶段的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。项目决策阶段设计准备阶段项目实施阶段施工阶段动用前准备阶段保修阶段编制项目建议编制可行性研究报告编制设计任务书竣工验收技术设计施工图设计施工动用开始保修期结束初步设计设计阶段决策阶段学霸笔记：项目的全寿命周期，恰与管理中的事前、事中、事后控制相似。事前为决策，通过编项目建议书和可研完成。事中为实施，其包括3 个主要阶段--设计、施工、保修，2 个准备阶段--设计准备及动用前的准备。事后为使用阶段。需注意，因为招投标与供货可能分布在设计及施工阶段中的任一时点，所有没有招标阶段与供货阶段。近4 年一建、二建考的都是一个点：设计准备阶段做什么工作？（编制设计任务书）。考点二、五方管理（重点掌握以下三方）参与方涉及阶段目标业主实施阶段投资目标是指项目的总投资目标 2 设计实施阶段、主要在设计阶段自身的三大目标及项目总投资目标工程总承包实施阶段自身三大目标及项目总投资目标学霸笔记：五方管理，各扫门前雪。但由于做设计必须考虑业主的投资额，故设计单位与工程总承包单位（至少做设计和施工）的项目管理任务多出总投资控制的任务。

园林工程项目管理复习资料

第一章园林建设工程项目管理概述 1、园林工程施工管理就是根据园林工程的现场情况,结合园林工程的设计要求,以先进的、科学的施工方法与组织手段将人力和物力、时间和空间、技术和经济、计划和组织等诸多因素合理优化配置,从而保证施工任务依质量要求按时完成。 2、园林工程项目系统的组成 (1)园林工程建设总项目 (2)单项园林工程 (3)单位园林工程 (4)分部园林工程 (5)分项园林工程 3、园林工程施工项目的建设程序 (1)准备阶段:a勘察场地b项目建议书c可行性研究报告d项目立项 (2)设计阶段:a初步设计b施工图设计c技术设计 (3)施工阶段:a施工准备b施工 (4)验收阶段:a竣工验收b养护管理第二章园林工程的招标与投标 1、工程承包

在工程项目建设市场中,作为供应者的企业(即承包人),对作为需求者的建设单位(即发包人)作出承诺,负责按对方的要求完成某一建设工程的全部或部分工作,并按商定的价格取得报酬。 2、工程招投标是由唯一的买主(卖主)设定标底,招请若干个卖主(买主)通过秘密报价进行竞争,从中选择优胜者与之达成交易协议,随后按协议实现标底。 3、招标方式 (1)公开招标招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或其他组织投标,然后以一定的形式公开竞争,达到招标目的的全过程。特点:给一切有法人资格的承包商以平等机会参加投标,选择范围大;有利竞争,打破垄断;提高工程质量;缩短工期和降低造价。但招标工作量大,费用支出较多。 (2)邀请招标招标人以投标邀请书的方式邀请三个以上特定的法人或其他组织投标。特点:节约招标费用,缩短招标时间,缺点:激烈的竞争程度较低,提高中标的合同价。 4、标底:招标工程的预期价格。第三章园林工程合同管理 1、园林建设工程施工合同

2015年《建设工程施工管理》整理笔记(必看)

2015年二级建造师《建设工程施工管理》科目考试大纲及整理笔记建设工程施工管理整理笔记满分120分及格72分 2Z101000 施工管理一、施工方的项目管理（2分）由于项目管理的核心任务是项目的的建设工程不能成为项目管理的对象。（去年考点） 2Z101011 1、建设工程项目管理的内涵是（哪三大目标，通过什么实现三大目标） 2、“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期； 3、建设工程项目管理的类型：（1）业主方的项目管理。是管理的核心。（2）设计方的项目管理。（3）施工方的项目管理。（4）供货方的项目管理。（5）建设项目工程总承包方的项目管理等。EPC承包 4、业主方项目管理的目标和任务：（1）业主方项目管理服务于业主的利益，标工作分散，不列为单独阶段。（2 （3 5、设计方项目管理的目标和任务： }coJ:25702 6466 摦N36056 8CD8 賘（1）设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。其项目管理的目标包括

项目投资目标能否实现，与设计工作密切相关。（2）设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。（3 6、供货方项目管理的目标和任务（1）供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本大目标）（2 7、建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务（1）建设项目工程总承包方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体（2 2Z101012 8、施工方项目管理的任务（1）施工方是承担施工任务的单位的总称谓，它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方、建设项目总承包的的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参与方。 9、施工总承包方的管理任务（1）负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。（2）控制施工的成本. （3 （4）负责施工资源的供应组织。（5 32038 7D26 紦5{:37396 9214 鈔23192 5A98 媘26318 66CE 曎# 10、施工总承包管理方的主要特征（只负责管理）（1）施工总承包管理方对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任。

(完整word版)工程项目管理期末考试复习资料

工程项目管理期末复习资料一、名词解释3′×5 1．施工组织设计施工组织就是针对工程施工的复杂性，对工程建设进行统筹安排与系统管理，对施工项目中的所有的施工活动进行组织、计划，以寻求最合理的组织与方法。 2．公开招标和邀请招标 1）公开招标。公开招标也称“无限竞争招标”，是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。 2）邀请招标。邀请招标也称“有限竞争性招标”，是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。 3.流水步距与流水节拍 1）、在组织流水施工时，相邻施工过程（逻辑关系上前后相连）两专业工作队在保证施工顺序、满足连续施工、最大限度搭接和保证工程质量要求的条件下，相继投入施工的最小时间间隔，称为流水步距，用符号Ki,i+1表示。 2）、流水节拍是指每个专业工作队在各个施工段上完成相应的施工任务所需要的工作延续时间，或某一施工过程在一个施工段中进行施工作业的持续时间，通常以符号ti表示 4.总时差和自由时差 1）总时差是指项目所允许的最大机动余地，在总时差范围内的推迟不影响总工期。 2）自由时差是指这个活动不影响其他活动的最大机动余地，则必须按该活动与其他活动的搭接关系来确定自由时差。 5.工程项目策划工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料,在充分占有信息的基础上,针对工程目的决策和实施,或实施和决策中的某个问题,进行组织,管理,经济和技术等方面的可行性科学分析和论证,目的在于保证工程项目完成后获得满意可靠的经济效益,社会效益和环境效益提供科学依据.。二、选择题2′×5 1.以下（）不属于项目的特证。P3 B．具有特定的制约条件 2.邀请招标是招标人邀请特定的法人或其他组织参加投标，邀请对象一般不少于（）个。 A.3 3.以下（）不属于投标决策的内容 B．如何建立投标组织 4.施工段数m与施工过程数n满足以下（）关系能保证个专业队能连续施工。 A．m ≥n 5.在组织异节奏流水施工中，当紧前流水节拍ti 大于紧后流水节拍t i+1时流水步距kij+1应在以下（）确定，才能保证两工序在最后一个施工段上保持最大限度的搭接及紧后工序的连续施工。 C kij+1=m·ti—（m—1）·ti+1 6.某工程有三个施工过程，流水节拍分别为t1=2d，t2=6d，t3=4d现组织等步距异节奏流水，施工段应取（） C 6 7.某工程相邻两个施工过程A和B在各施工段流水节拍分别为A（3,2,2,4）和B（1,3,5,3）则按照最大差法计算出A和B之间的最大流水步距为（） A3d

《工程项目管理》读书笔记

《工程项目管理》读书心得本书以工程项目建设活动为研究对象，阐述为达到项目建设目标，参与工程建设活动各主体(业主、承包商、监理工程师)在工程建设中的地位、作用及相应的工程项目管理问题和政府在项目建设活动中的监督保证作用问题。现将有关心得与大家分享。一、工程项目管理的总目标工程项目管理具有重大性和复杂性的特点，相关子目标众多而且也非常重要，重要的子目标列举如下：建设地点、建设方案、结构形式、功能、使用满意度、经济性、工期、质量、风水等。但现实工作中总是面临着为了实现一个目标而使另一个目标难以实现的困境，例如工期越慢，工程质量越好，投资越多，质量越好，进度越快。所以，必须明确工程项目管理的总目标，而一个工程项目管理的总目标可以归结为：成本、工期、质量。二、工程项目管理的三个阶段工程项目管理周期性长，涉及人员、事物、关系众多，内部管理错综复杂，但是总体来说可以为为三个阶段：第一个阶段是前期决策阶段，具体可分为投资机会选择、项目建议书、可行性研究、项目评估。第二个阶段是项目实施阶段，具体可分为勘查设计、施工前准备、工程施工。第三个阶段是使用阶段，具体可分为试运行阶段、使用阶段、后评估阶段。三、工程项目管理的六大任务在纷繁复杂的工程项目管理过程当中，共有六大任务，一切工作的开展都是在这六大任务的指导下来开展，六大任务分别是组织工作、合同工作、进度控制、质量控制、费用控制及财务管理、信息管理。一个拥有作战力的团队是组织管理的核心内容；工程合

同具有经济法律关系的多元性、内容庞杂、条款多、合同履约方式的确良连续性和履约周期长、合同多变性、合同的风险性等多个特性，都需要针对合同进行专门的管理；进度控制、质量控制、成本控制是总目标，时刻都要作为工作的重心；信息管理涉及到组织内部的沟通与协调，是工作效率高低的重中之重，各种信息的分类、流转、保存等都是信息管理的内容，同时也关系到竣工验收及房产证的办理。通过看《工程项目管理》使我对整个工程项目管理的宏观层面的了解有了进一步提高，也更加明确了工作的重心。

公司建设工程项目管理办法

建设工程项目管理办法第一章总则第一条为加强对*集团有限公司（以下简称集团公司）建设工程项目的管理，规范投资建设程序，加强过程控制，依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等有关法律、法规和集团公司的相关规定，制定本办法。第二条本规定中的建设工程项目包括集团公司总部或集团公司二级及以下企业投资建设的*研、办公、厂房、住宅及配套用房等各类用途的开发建设项目，以下简称项目。*工类项目，按照**工局有关规定办理。第二章管理机构及职责第三条集团公司生产运营部门是建设工程项目的主要管理部门。集团公司其他部门，根据职能分工分别负责项目各方面的监督管理工作。生产运营部门主要负责房地产类项目年度开发建设方案（包括项目的总体开发建设计划、营运销售计划、资金使用计划、发

包模式等内容），以及项目在规划设计、招标、施工、验收移交等阶段的投资、进度、质量、安全等方面的监督管理。规划部门主要负责产业类建设项目（项目用于*研生产，含产业园区）的项目建议书、可行性研究报告、固定资产投资计划、项目验收和后评价的监督管理。法律部门主要负责项目重大风险管控和法律事务监督管理。纪检监察部门主要负责项目在廉政建设、效能监察、信访等方面的监督管理。审计部门主要负责对项目进行全过程、全方位的审计监督与评价。第四条企业应依据土地权属、资金来源等确定项目建设单位，并承担监管责任。建设单位是建设工程项目的投资主体,是建设项目管理的主体，通称业主方或甲方。第五条建设单位应设立项目建设管理机构，实行规范化管理。项目建设管理机构应制定招投标管理、预决算管理、变更洽商管理、合同管理、质量管理、安全管理等相关管理制度，明确岗位职责和工作流程。第六条企业内部有建筑、结构、水暖、电气、造价等专业技术人员，具有建筑工程类执业资格或中级以上技术职称，且不少于6人的，可自行组建项目管理机构，对工程建设项目实行自主管理。第七条企业专业技术人员不足的，应委托项目管理企业进

2017年《建设工程施工管理》整理笔记(必看)

2017年二级建造师《建设工程施工管理》科目考试大纲及整理笔记建设工程施工管理整理笔记满分120分及格72分 2Z101000 施工管理一、施工方的项目管理（2分）由于项目管理的核心任务是项目的因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不能成为项目管理的对象。（去年考点） 2Z101011 1、建设工程项目管理的内涵是（哪三大目标，通过什么实现三大目标） 2、“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期； 3、建设工程项目管理的类型：（1）业主方的项目管理。是管理的核心。（2）设计方的项目管理。（3）施工方的项目管理。（4）供货方的项目管理。（5）建设项目工程总承包方的项目管理等。EPC承包 4、业主方项目管理的目标和任务：（1 （2 （3 5、设计方项目管理的目标和任务：（1）设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。其项目管理的目标包括

项目投资目标能否实现，与设计工作密切相关。（2）设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。（3 6、供货方项目管理的目标和任务（1）供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货（2 7、建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务（1）建设项目工程总承包方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的（2 2Z101012 8、施工方项目管理的任务（1）施工方是承担施工任务的单位的总称谓，它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方、建设项目总承包的的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参与方。 9、施工总承包方的管理任务（1）负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。（2）控制施工的成本. （3 （4）负责施工资源的供应组织。（5 10、施工总承包管理方的主要特征（只负责管理）（1）施工总承包管理方对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任。。 ○1、一般情况下，施工总承包方不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调。如

工程项目管理复习资料全

第一,二章复习掌握：项目、工程项目、建筑工程项目的概念和相互之间的关系项目是由一组有起止的,相互协调的受控活动所组成的特定过程,该过程要达到符合规定要求的目标,包括时间,成本和资源的约束条件；工程项目是形成工程实体（建筑物、构造物）的项目活动，既有投资行为，又有建设行为（课件：凡是最终成果是‘工程’的项目,均可称为工程项目）；建设工程项目为完成依法立项的新建、改建、扩建的各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相关联的受控活动活动组成的特定过程，包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和移交等。建设项目的概念需要一定量的投资,按照一定程序,在一定时间完成,应符合质量要求的,以形成固定资产为明确目标的特定性任务. 建设项目建设程序的三个阶段和八个步骤基本建设程序包括：1.项目建议书阶段2.可行性研究阶段3.设计工作阶段—初步设计,技术设计4.建设准备阶段5.建设实施阶段6.竣工验收交付使用阶段；三个阶段：项目前期工作阶段、项目建设实施阶段、项目竣工投产阶段；建筑工程施工程序熟悉：建筑工程项目管理的工作容、定义。工作容：建设工程项目管理的定义是指从事工程项目管理的企业受工程项目业主方委托,对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动；掌握：建筑工程项目管理的主体、分类工程项目建设管理的主体包括业主、施工单位、设计单位、监理咨询机构；工程项目管理的类型划分为业主方、设计方、施工方、供货方、总承包方、建设管理部门六方的项目管理。施工方项目管理的主体、客体和容施工方项目管理的主体是项目经理部，管理的客体是施工对象、施工活动及相关的劳动要素建立施工项目管理组织的容目标控制的容施工方项目管理的目标控制包括进度、成本、质量、安全四大目标的控制。广义的劳动要素施工项目的劳动要素包括劳动力、材料、机械设备、资金、技术。理解：管理主体不同，其项目管理的任务也不相同；在项目建设的不同阶段，各方的管理容及重点各不相同。

二建施工管理讲义及重点笔记(精华总结)

1000 施工管理施工管理 1010 施工方的项目管理建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段（编制项目建议书、可研报告）实施阶段、使用阶段。（三阶段）

项目各参与方项目管理涉及的阶段、目标和任务

施工总承包方和施工总承包管理方的比较

满意，业主执意不更换，可拒绝对该分包承担管理责任） 1020 施工管理的组织（重点）影响项目目标实现的因素（3个）组织、人、方法与工具系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素（管理目标失控。对项目管理进行诊断，首先应分析组织方面的问题）目标控制的主要措施（4个）组织、管理、经济、技术。组织措施是最重要的措施组织论主要研究：组织结构模式、组织分工、工作流程组织组织结构模式（职能、线性、矩阵）反映各子系统部门、人员指令关系，、是相对静态的组织关系组织分工反映各子系统的工作任务分工和管理职能分工、是相对静态的组织关系工作流程组织反映系统中各工作之间的逻辑关系，用来描述工作流程组织的组织工具，是一种动态关系特征表达的含义矩形框的含义项目结构图直线连接矩形框（树状图）WBS 对一个项目结构进行逐层分解。反映组成该项目的所有工作任务一个项目的组成部分组织结构图单向箭线连接矩形框（OBS）反映系统中各组成部门之间的（组织）指令关系一个组织系统中的工作部门工作流程图单向箭线连接矩形框、菱形框表示判别条件反映组织系统中各项工作之间的逻辑关系各项工作合同结构图双箭线连接矩形框反映一个建设项目各参与单位之间的合同关系各参与方

三种组织结构模式的比较工作任务分工表：首先对管理任务进行详细分解，然后明确项目经理、主管部门或主管人员的工作任务，并明确主办、协办、配合的部门，每一个任务至少有一个主办工作部门工作任务分工表应视项目的进展做必要性的调整管理职能的分工表：首先对管理任务进行详细分解，再确定项目经理、各工作部门、各工作岗位职能分工工作流程组织包括：管理工作流程组织（投资、进度、合同、付款和设计变更等流程）信息处理工作流程组织（月进度报告数据处理流程）物质流程组织（钢结构深化设计、弱电工程物资采购、外立面施工工作流程） 1030 施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计一般包括以下基本内容：5项 1.工程概况特征指令适用工程职能组织结构传统的组织结构模式有多个指令源、一个上级可有多个下级，一个下级可有多个上级多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行不适合大型组织系统线性组织结构十分严谨的军事组织系统指令源是唯一的、一个上级可有多个下级，但一个下级只能有一个上级，是国际上常用模式信息传递路线长，不适合特大工程，矩阵组织结构较新型组织结构模式设纵向和横向两种不同类型的工作部门。指令源为两个当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者(部门)，进行协调或决策。也可以约定采用纵或横指令为主适用于大型项目上可避免矛盾指令影响系统运行

集团公司项目工程决结算管理办法

集团公司项目工程决（结）算管理办法第一条为加强工程管理、节约投资成本，明确工程决算流程和运作时间，完善公司内正常的工程决算管理的制约机制，特制订本办法。第二条本规程适用于集团公司投资项目的工程决算管理。所属分子公司可以参照本办法制定适合本企业的工程决算管理办法。第三条管理权限：集团公司本部投资额在50 万元以下的工程项目由集团工程管理部进行初审并出具决算意见，报集团财务管理部进行复审，由分管副总裁审定批准最终工程决算报告。50 万元以上的项目由集团财务管理部委托工程造价咨询单位进行审核并出具决算意见，由总裁审定批准最终工程决算报告。各成员企业的项目投资50 万元以下由项目实施单位组织决算，集团督审委、财务管理部督查；投资额50 万元以上由集团财务管理部组织聘请外部中介机构进行决算。第四条纳入工程决算的范围：（一）技术服务类：包括项目勘察、桩基检测、管线及沉降安全监测等；（二）施工类：包括土建安装工程、室内外装饰工程、景观绿化工程、消防工程、污水处理、管线配套、弱电系统集成、零星工程等；（三）材料或设备的分包（采购）类：包括涂料、面砖、石材、门窗、电梯、给排水设备、暖通设备、强弱电设备（允许市场化的）、安保设备等业主指定的材料或设备（包括甲方指定品牌价格、乙方采购的材料或设

备）；（四）允许市场化的专业配套工程类。第五条竣工决算资料准备当工程项目将进入竣工验收阶段时，由项目建设单位配合工程管理部负责督促施工单位及时编制竣工图和工程竣工决算书、工料分析单、汇总现场变更签证、质监验收单等有关资料（只涉及材料设备的，则提交验收和现场签收资料、材料设备产品检验检测合格证明、质量保证书、保修单、使用手册、所有随附的技术资料）。资料齐全后项目建设单位提出项目竣工验收申请报告，报项目工程管理部，由项目工程部组织验收。竣工验收通过后，建设单位需督促施工单位必须按合同约定时间（无合同约定的，应自正式竣工验收之日起15 天内）将完整的竣工决（结）算书、工料分析汇总单，竣工图和竣工资料，现场签证等，同时报送项目建设单位、项目监理单位、工程管理部。第六条竣工决算资料的范围（一）工程决算资料（1）施工招投标工作的有关资料（涉及工程造价部分），工程施工总、分包合同，补充合同或协议书等；（2）工程竣工图纸（土建、安装工程或其他专业的全套图纸）；（3）设计交底、经甲方和设计单位确认的设计变更图纸、甲方认可的设计变更签证单、技术核定单； 4）经甲方确认的施工方案、施工组织设计； 5）隐蔽工程验收单（必须为现场签证，事后补充隐蔽工程验收单不予进入决算资料）。

工程项目管理复习资料

1,什么是项目？具有一定的目标；受制于有限的资源（时间，费用，质量）,需要计划、实施和控制 2、项目的特征一次性，具有明确的目标，具有特定的生命期，整体性，成果的不可挽回性 3、项目管理：是为使项目取得成功所进行的全过程、全面的策划、组织、控制、协调与监督。 4、工程项目定义：工程项目是指为达到预期的目标，投入一定的资本，在一定的约束条件下，经过决策与实施的必要程序从而形成固定资产的一次性事业。 5、工程项目的特点：单件性，一定的生命期，一次性，一定的约束条件。比一般项目：产品固定，生产的流动性，生产的露天性，建设周期长，耐用期限长，整体功能强、协作性强。 6、工程项目的生命期是指一个工程项目由筹划立项开始，直到项目竣工投产，收回投资，达到预期目标的整个过程。 7、现代工程项目的特征：建设规模日趋庞大，组成结构日趋复杂化、多样化，技术密集性，资金密集性，商务纠纷纷繁，与环境相关性日趋密切，工程风险日趋增大 8、工程项目建设程序是指一个建设项目从策划、选择、评估、决策、设计、施工到竣工验收、投入生产或交付使用的整个建设过程中，各项工作必须遵循的先后顺序和相互关系。建设程序是工程建设项目的技术经济规律的要求,也是由工程项目的特点决定的，是工程建设过程客观规律的反映，是工程项目科学决策和顺利进行的重要保证。 9、工程项目建设程序：项目建议书，可行性研究，设计工作，建设准备，建设施工，生产准备，竣工验收，交付使用。项目建议书阶段：项目提出的必要性和依据，产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想，资源情况、建设条件、协作关系的初步分析，投资估算和资金筹措设想，项目的进度安排，经济效益和社会效益的估计。可行性研究阶段：进行市场研究，以解决项目建设的必要性问题。进行工艺技术方案的研究，以解决项目建设的技术可能性问题。进行财务和经济分析，以解决项目建设的合理性问题。凡经可行性研究未通过的项目，不得进行下一步工作。 10、工程项目管理定义：工程项目管理是指应用项目管理的理论、观点、方法，对工程建设项目的决策和实施的全过程进行全面的管理。从项目的开始到项目的完成，通过项目策划（PP）和项目控制（PC）以达到项目的费用目标，（投资、成本目标）、质量目标和进度目标。 11、工程项目管理与企业管理，工程项目管理与企业管理同属于管理活动的范畴，但两者有明显的区别：管理对象不同，管理目标不同，运行规律不同，管理内容不同，实施的主体不同。 12、工程项目管理的基本目标有三个最主要的方面：进度、质量、费用 13、工程项目管理的过程：提出问题，规划，决策，实施，检查 14、工程建设监理定义：监理单位受项目法人的委托，依据国家批准的工程项目建设文件，有关工程建设的法律法规和工程建设监理合同，及其它建设合同，对工程项目实施的监督管理。 15、工程项目监理的主要内容：进度控制，投资控制，质量控制，合同管理，组织协调，信息管理 16、工程项目管理的组织是指为实现工程项目的组织职能而进行的组织系统的设计、建立、运行和调整。 17、工程项目管理组织的作用：从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组织的

最全《中国中铁集团有限公司工程项目管理手册》

中铁*局集团有限公司工程项目管理手册（试行）第一章总则 1.目的为认真贯彻中国中铁股份有限公司（以下简称股份公司）全面推行工程项目精细化管理要求，切实落实《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本〔2014〕107号，以下简称《办法》）要求，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目精细化管理水平和盈利能力，结合局实际，特制定《中铁十局集团有限公司项目管理手册（试行》（以下简称《项目管理手册》），作为《办法》的配套文件。 2.适用范围本《项目管理手册》适用于局、子分公司在建的国内外各类工程项目。 3.遵循原则工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，体现股份公司提出的“13化”管理内容和“12大集中”管控要求。“13化”管理内容包括项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理

责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化；“12大集中”管控包括物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。 4.编制依据 4.1《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本〔2014〕107号文），以下简称《办法》。 4.2股份公司全面推行工程项目精细化管理动员大会领导讲话及要求。 4.3《中国中铁全面深化改革指导意见》（中铁股份规划〔2014〕86号文）。 4.4《中国中铁全面深化改革领导小组2014年工作要点》（中铁股份规划〔2014〕87号文）。 4.5《中国中铁股份有限公司工程项目管理绩效考核指导意见（试行）》（中铁股份规划〔2014〕104号文）。 4.6股份公司关于工程项目精细化管理、全面深化企业改革等其他相关配套文件。

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