大学社团管理宝典(全)

《像企业一样运作社团——系统战略管理框架分析》~傻瓜管理办法【写给全国高校社团人、也适用于其他学生组织】【原创-附下载地址】来源：陈毅华的日志

题记：“社团是大学的精髓，由一群自觉意识的青年组成，社团生活的缺失是不完整的大学。这已是趋势，一流人才尽在社团，并将孕育出一大批卓越人物。”

社团应该像企业一样去看待，一旦我们以这样的高度来对待社团，社团管理充满着乐趣、挑战、价值。假如追求着梦想，尤其是致力于创业者或者企业领域，有一个模拟环境去尝试锻炼，社团是最好不过的平台。我们可以假设：社团是公司，社员是员工，社长是老总，骨干是经理，活动是产品，参与者是顾客，校园是市场，收获是利润，吃喝玩乐是福利，塑造大学新文化是社会责任，并以价值创造满足顾客需求为导向。

但是，很多社团是不是除了收会费就是聚餐、例会？而没有价值产出，及任何有价值活动的举行。社团其乐无穷，舞台宽广，大学正因为社团才所以丰富多彩，我们如果仅仅当做小孩子玩小家家一样的态度，我们的大学生活是不是太遗憾了呢？

鉴于爱国者众多但盲从，从一个高度来说，大学的未来就是国家的未来，因为这就是明天的精英，我们担负着一个使命，我们大学生不能遗失大学精神，引领社会，而不是迎合社会，我们应该永远以塑造大学新文化为使命。大学生活民主了，我们中国就会民主；大学文化富有活力，我们中国文化就有活力；大学生文明了，我们中国人就文明了。中国人、中国文化、中国（社会），这是我们大学不为，谁为之？而我们闹了一百年革命，这三个主题似乎建树较少，或有偏废，每思及此甚为伤感——我们每天折腾那些跟我们文明不相干的事情；而且还“糍粑打狗，脱不了爪爪”，在圈套里跳不出来。所以，较之民国时期，你想想吧，我们大学生太萎靡不振了，不正是说明我们青年人需要有更多作为麽?而社团给予我们这样一个机会，我们不要像袁世凯一样被推举为一国之统帅，却仅仅满足自己的帝王欲望。

本此文举例说明时会提到自己分别在学校和家乡创建的两个协会：东北林业大学圈点社、中国酒都大学生志愿者协会，这两个协会都颇有理想主义情节。我认为学生组织是服务学生的组织，属于公益性，故其管理思想也适用于学生会等官方组织。

本文从创建角度开始谈起，创意点子-组建团队-组织发展，适合社团的任何阶段。

本文思路是模式构建、团队建设、资源整合三个方面构成一个社团的系统事务模型。

本文另从大众（定位）、领导（使命）、团队（愿景）三个方面来构建了系统意识模型。

本文从社员成长、活动品牌、社会效益三个方面作为衡量一个社团的优秀程度的指标。

第一部分——系统框架管理

西方管理学里把管理流程式地分为计划、领导、组织、激励、控制。但是笔者认为，我们在管理社团或者企业时候，东方思维却善于系统思考。流程式管理，比较适合一次活动或项目的组织，具有操作性和执行性，是纵向思维，现在是计划，然后是组织与激励员工，最后要控制质量。

西方管理关注的是效率——正确地做事，而这里主要谈的是效能——做正确的事。这就是为什么很多中国企业引入西方先进管理，效率提高了，却加速死掉的原因。于是笔者这里尝试构建一个系统的、整体的新型管理框架，这个框架的意义在于，你可以在框架的帮助下，从最广阔的视野把组织看得通透，时时时刻刻思考组织的方方面面，完整地运作一个组织，具有启发性指导性，还因为不用拘泥条款，帮助你系统思考、战略布局，你可以创造性地形成自己的思路，当然这里我会把自己的思路作为范例来谈，仅当参考。

一个组织无非是“模式构建、内部建设、外部管理”，还有别的吗？三者不可偏废，更不可只知道某一方面的一丁点，哦，原来领导组织就是这样玩，甚至有些组织就只会玩权术游戏。有的社团忽视了内部建设——心有余而力不足，有的社团忽视了外部管理——发展空间越发狭小，更多的社团忽视了模式构建——因而活动或组织显得很弱智很脆弱。我们思考得越多，诸位社团领导可以收获越多，越是锻造我们非凡的思想和能力。希望各位借助这个傻瓜管理系统，轻松地实现社团的完美管理。

这里送各位一句我欣赏的一句话，出自美国通用电气的著名CEO杰克·韦尔奇。

“其实管理、领导艺术很简单，就是面对并看清现实，然后根据事实快速果断地行动。你最常常犯的错误，就是无法面对现实、不能即刻行动。认清事实，有所的行动，这就是管理的精髓。不要期待下一个计划，不要等待下一个方针，不要三思后仍不行，只要认清现实就放手去做吧！”

1-1根基：构建组织框架

一个组织发展的开始，只是源于一个点子，在真正的实施中，点子可以激起一时的激情，但是还是要归于平静，需要一个框架来稳固根基，在平静中逐步发展。社团会经历这个过程，很顺利时候遭遇困难，在困难时候又不断进步，很艰辛地走下去，尔后柳暗花明，或许又再次遇到瓶颈。一个组织，像种子丢在土壤中，要长成参天大树，形成自己的气候，形成自己的生态，才是这个组织的成功。社团其实就是团队精神，方向一定要超前，具体的操作策略可以慢慢探索。简单地说，我们要知道自己干什么的？怎么去干？为什么干?

点子是初衷，始终不能在框架完善过程中忘记自己想做什么，要追根溯源，弄个通透明了。不能在困难中变换想法，每个成员上下坦诚面对，问自己：自己需要的是什么？我们想达到什么的预期目标？问自己，不是问别人，不要老气横秋地想：这些大学生需要什么活动呢？俨然自己已经高人一等。找到根本，就去坚持，在围绕其宗旨形成核心理论。

必要的文字文件是需要整理的，笔者创建圈点社时候有些轻视章程等文字性资料，以为那是形式。文字是思想很好的载体，特别是当协会较为创新的模式，以及复杂多样的活动关系，需要以简洁的文字表述出来。通过网络可以很好地将文字传播给会员。

简单的文字表述，是说表述技巧、思路的清晰，但是如果要把思路框架完善，理论的建立是立体的复杂的，不能在没有逻辑的情况下片面化，今天这个想法明天那个想法。这个过程，主要领导者需要把思路丰富，征求会员意见，得到一致的认可。所以，需要提出系统思考。主要领导者需要站在战略高度考虑问题：目前的团队现实是什么情况？我们想达到的愿景是什么？这样下去是否可以达到预期目标？如果达不到怎样改变，采取哪些措施？这些活动是否有必要做？哪些是我们该做的？一年后想达到什么目标？如果我是成员怎么想？

框架的建立包括这些。

第一是理念的建立，模式的建立。这是站在最高处将组织的愿景勾画出来，把价值挖掘出来，这是团队的软实力，如果现有团队全部解散，是否能够根据理念和模式重新建立，就是判断其是否成熟的指标。有了这个，那么我们就可以坦然面对任何困难，就算只剩下一个人，社团还是可以迅速地建立起一支高质量团队。社团可以采取企业运作模式，“用公益精神做公益事业，用商业模式培养商业意识”。

比如，圈点社“校园智囊”的定位，“不求谋职，但求谋事”的价值观，“引领校园文化，涵养社会人才”的宗旨，“做人做事，国际国学”的学习指南，“交流乃学，实践即习”的学习理念，“点子建立圈子、由点及圈”的品牌内涵，等等，能够空口说服别人跟随“干革命”。

第二是文化的建设，社团的文化需要在校训、家乡等大环境下结合起来。文化的必要是，他能滋养我们的心，可以让我们更强壮，也让队伍有凝聚力。所以文化必须是向上的，正确的，不是主观随意主张。比如强调积极，因为现在大学生都处在消极状态下，积极是进步，所以我们采取，并且要让社员散发这样的气质，文化才能建立起来。比如强调谦逊，也是在跟成功人士接触过程中的感悟，我们就采纳了。有些文化是团队历史产生的，是自然性文化，可以编写一些故事延续

精神；有些是强加的，是人为性文化，可以通过讨论或者言传身教。文化的建立，需要在活动中培养，交流中促进，需要在细节上注意，比如我们强调平等民主，就要在圆桌会议中表现出来。文化的重要在于它可以反过来滋养队伍的长期发展，切忌只求能力，不求价值观凝聚的团队——假如把一些利益的成分去除，会有人继续“干革命”吗？

文化的建设，最主要是从选择人开始的，选择恰当的人，有着共同价值观的人，不能在选错人的基础上构建文化，初期的文化是脆弱的，从选择核心领导层开始。切忌，永远不要盲目追求规模，圈点社限额招募，因为我们以做事为中心，经历过后才明白做事不需要太多人，即使是再大的活动。

第三是章程等必要的文件。他是成员了解我们的窗口。主要思路都要概况在章程里，理念模式都在里面，做什么，为什么做，怎么做，都可以展示出来。

第四是制度的建立。制度需要参照文化进行，制度是文化的体现。部门的建立、工作流程、决策机制、信息流程、协会守则等等。这些可能会经历了漫长的探索才能基本建立起来。开始阶段要以探索的心态去尝试，要避免定势思维，阻碍发展。需要经历由简单到复杂的过程，总体还是要基于简单构架，但也不要太笼统。我认为部门就是基本独立的，可以自成系统，不依赖于其他部门，可自行工作。部门之间又是没有边界的，可以融为一体。

比如圈点开始以团队作业，初期一般适合团队分工，后来尝试矩阵型组织结构，后来定型为事业部制：圈点讲坛、圈点论坛、圈点商务、圈点公益、秘书处，各品牌部门独立运作，秘书处下设人力资源、项目部等等灵活的职能部门，效率很高，在社团还没有完善情况下每周就可以举行1 ~3次高质量活动。实行“谁有点子谁是老大”的项目制、品牌负责人制，以做事为中心，自由奔放为核心文化。组织性会员、参与性会员两种会员模式。咨询委员会监督顾问制，由退役骨干组成，可咨询顾问，控制方向，防止官僚化、形式化等情况发生，无决议权，但可提议弹劾社长，经理事会通过。

第五是活动主线的建立，就像企业的产品线一样，社团可以常规地做什么活动，这是生存的根本。还有就是非常规活动，这是团队发展的张力。活动注意大小结合，内外结合，虚实结合，常规灵活结合。协会可以逐步建立多个活动品牌，要做就做到典范，所以需要加大品牌的建设，而不是随便做完活动了事。活动尽量模式化，考虑尽量少的人尽量少的精力下做好活动，设立一个原则来指导，既可以高效完成活动，也不妨碍在方向下创新。切记，活动不可贪大，要追求质量，就像办讲座即使开始1000人爆满，结果最后走了一批，这就是不成功，相反只有100人，结果最后人越来越多，这就是成功的。如果一个活动你自己都没有收获，那你反思这样的活动的意义在哪里了？论坛每次30人的规模，但是能够达到参加人员彻夜难眠的活动效果，这就是成功。

第六是其他资料的储备。会议记录，总结，照片等等。

框架的完善，其实是一个团队的灵魂，即使团队强悍，但框架是脆弱的无力的，最终还是要衰落下去。框架一旦完善，它的魅力就可以体现出来，队伍自然会强悍起来。我看到很多一时强大团队，瞬间倒塌，因为强大团队的建立，具有偶然性，而历史不是偶然组成的。这些在初期，只有发起者或社长才会意识到，社员谁想这么多呢，但负责人必须予以绝对重视，自己要暗地里琢磨，因为这是基础，就像起草共产党宣言。即使团队要散了，也要重点关注这个模式的构建，初期这是关注的核心。笔者创建圈点社第一年的时间里，除了自己，人员不知道来来去去多少轮回，但是都在构建模式上下了功夫，最后，我自己也可以放心地走了。当然必须强调，这也是边行动边完善的动态过程，依靠系统的思考、战略的眼光、富有逻辑的理性思维，一年两年打个个基础框架，还需要十年八年地积累完善。如果只是空想策划，不深入构建，恐怕构建的是空中楼阁。还

要防止定势思维的出现，发挥集体智慧，主要领导者在这个时期要单独沟通、集体头脑风暴结合起来，找到适合自己的方向，这个方向一定要具有战略指导意义。

1-2内部管理：建设一支战斗的团队

说到团队的建设，又可以这么认为，即使团队没有任何基础，包括理念和模式，根据这些人，仍然能够重新建立他们，并去实施项目，这就说明这个组织是强悍的。只有这样的团队实力，才能不断创造新空间，实施新的战略。

怎样在没有基础的情况下锻造队伍，建设一支战斗的团队，是初创协会的难处。社团开始一直都在寻找人才，但是有一个教训，就是还要注意培养人才，留住人才。

首先得分析现实，比如当今大学文化氛围是相当沉闷的，国外某些大学一个星期的活动是我们大学一年活动还多，我所在的东北林业大学亦是如此，如果社团提出了要“振兴校园文化”的理想，就需要这样的一批人，但是还是很难吸收适合的人厉害的人投入到队伍中来。而作为一个社团，初入大学者对社团价值存在不理性的认识。在国内高校中都流传这样的话：“社团都是骗钱的”，当然社团也普遍存在自身问题。在这样的情况，在生存上就遭遇困难，很难谈发展。诸位切忌，千万不要做害群之马，社团即是大学之文化载体，空有一社之长的头衔，毫无做事，非但自豪而是羞耻。

越是艰难，越是要注意团队的建设，追求质量，不求规模。

第一，需要找到一致的人，有共同愿景，需要志同道合：价值观、文化、兴趣。也就是说要找适合的人。比如圈点社的文化因子是：积极、勇敢、创新、分享、平等、坦诚、谦逊、独立思考、公益精神、大学精神、中国文化、国际视野。这些都是相互联系的，基本可以勾勒出我们需要的那些人的特征。价值观是“不求谋职，但求谋事”，保证协会的先进性和公益性。兴趣是那些怀抱事业心态做事的人，而且是能静下心来走进图书馆，博览群书，富有创意想法。当然，大多数社团并非事业型，就不能有太多的条框。

第二，需要找能力符合并能够投入的人，综合考虑技能、意识、潜力。也就是说我们需要积极的合作伙伴。根据事业、活动需要，我们去寻找需要的人，不求都具备这些能力的人，有些工作可以寻求外力，比如海报设计可以找一些设计协会。有的人是厉害的，但是心你稳不住，除非诸葛亮可以尝试“三顾茅庐”，最好别太强求，意识强烈，可以弥补能力的不足，毕竟一个强者都是从弱者成长起来的。必要的培训体系要建立，必要的帮带机制应该形成，让社员快乐成长就像员工得到薪水一样。可以引入企业招聘的面试体系来招募社员，甚至中层高层也可以招募。

第三，坚持多元化吸收会员，在学校做的协会，需要兼顾地域、男女、年级、学院。一个组织需要在共同上建立多元化，单元化会导致很多弊病，惰性、冷漠、定势。多元化的建立，也是团队魅力的所在，能够吸引更多厉害人物的加入，团队优秀文化也会自然形成，不断丰富。不能过于忽视新生的力量，以致结构的失调，老兵打新仗。对老生也不能忽视，导致肤浅形式，新兵就上战场，没有延续传承和持续发展，总是在一个阶段打转。很多协会就以大一大二的为主，大三大四几乎就没有了，研究生也没有，这是要不得的。如果我们太多年级的区别观念，只能说明我们缺少精神，唯有资历，因为精神跟年级没有关系——你敢说学弟在你之后成就事业？所以我不赞同有些社团称新生为“小孩”，或者硬是要装出学长风范，必要的尊重就可以了。

第四，骨干是执行力的关键，组织的发展首要是打造核心团队。一般来说核心团队应该在9人之内，中国之大不也只是9大常委嘛。有了核心团队，就可以看到组织的未来了，开始可以只有3、4个人，然后以骨干为核心，辐射到社员，团队不断成长，有小圈到大圈，组织也就成熟了。当然，新社员也要通过考察，重点培养，不要心想总有人出来接任。在培养的时候，切记，相马不如赛马。切忌胡子眉毛一把抓，就看社团规模，结果社长一人管事，别的都是参与者。

第五，团队中需要各种角色的组合。有的充当外交官喜欢交际，有的做智多星只会出主意，有的做完美主义者老是挑毛病，有的做推动者叫嚣说干就干，有的做协调者出来化解分歧，有的做实干家默默耕耘，有的做监督者神若旁观，有的做领袖紧握旗帜，一般每人兼有几个角色。一个想法出来，怎样通过这几个角色的积极推动，将想法完美实施，快速行动，就需要每个人作用发挥出来，而不是阵脚自乱，吵吵闹闹，起阻碍作用。其实每个人不可能担当所有角色，所以成员需要谦虚、宽容。最需要防范的是领导者呈个人英雄主义，自以为自己可以做所有的事，“集天下兴亡于一身”，自己停滞了全队也就停滞了，其实自己只是担当了其中某个角色。只要基于一个方向和共同志趣，就要容忍跟自己不一样风格的人，每个角色发挥作用促进团队事业的前进，在一个团队中也能“修正自己的弱点，学习别人的优点”。

第六，适当的竞争因素可保证团队活力，激励却时刻需要，适当保持一定的人员流动性。团队初期竞争虽然谈不上，但是要有这样的意识准备。最简单的竞争机制就是奖惩机制，以及严厉的淘汰机制。协会甚至可以采取麦肯锡咨询公司的不进步就退出的机制，这也才能保证合伙制的进行。比如每两个月引进一名厉害角色的新人进入核心团队，这样的机制，让团队永远活力十足，这就是“鲢鱼效应”。团队的激励，领导者需要时刻保持，每一个成员也是要懂得激励身边的人，每个人都得充当推动者。有些机构领导者可以的随意指责，在我所在协会就不能实行，相反领导者的自我批评、接受批评却是其特色。因为接受批评的结果是自我的完善，我们不需要领导权威，靠的是领导魅力。

第七，学习型组织的构建，可以利用协会去构建第二课堂，做步入社会的中转站。每个社团都要让社员得到东西，学到东西，要创造新的价值，这是考虑任何活动的前提——不要制造伪劣产品。每个社团都应该有广泛的交流和讨论，其意义重大，现实地说在企业招聘时候的小组讨论，我们就可以脱颖而出，理想地说可以及积累每个人的精神财富，我们可以勇敢应对复杂社会。社团需要理性，想获得的东西必须实实在在，比如圈点社，即使部分成员有创业倾向，但是反对浮躁，提出事业心态，提出自主学习完善知识结构是大学的第一要务。可以选出成员必读十本书籍，定期开展读书分享。比如圈点社对领导能力、商业意识、中国文化十分注重培养，必然在这方面要求有一定的知识储备。走进大自然、走进图书馆、走进社会，这是圈点学习的三大法宝。交流和实践，其实就是真正的“学”和“习”。

第八，高效的做事标准，相当于企业讲的效率。圈点社经历了总是说而不做的尴尬时期，团队士气也因此会低落。究其原因是对集体的依赖。虽然前面强调反对领导者的个人英雄主义，但是在具体的实施项目，却需要这种个人英雄，活动安排两至三人负责，就可以自主完成。很多活动，根本不需要太多人，再大的社团活动只要8-9个人，最多就活动时候全社人员去助威，记住那是助威不是组织，要善于抓住核心环节，去除无益的形式，就像把产品做好，包装少一点，有些环节完全可以合作或者外包，没必要什么活动都自己干。这样社团就可以做很多活动了，每个骨干带1个项目，那也是8-9个项目了，这样每个社员也有机会得到锻炼。切忌整个社团一窝蜂地去做一件事，一学期就过去了，而且这件事更多的人只是助威，而不是参与整个活动组织，然后聚餐，解散，招新，周而复始。

第九，要注意休闲活动中加强团队凝聚力，只有休闲中，才有趣味，团队才能朋友一样相处，形成像家一样的氛围。工作会导致厌烦，激情也是短期的，需要持久的热情，对团队产生感情是关键。利用好每个周末，每个月的特定时候，每个假期，每一个节日。

公益社团，其实也是要有其利益成分在里面的，只是不是金钱而已。所以，创造价值，制造激励是组织的点缀，灵魂。激励，可以归纳说“初有所感，次有所获，至有所归”。在激励中必须注意的是负面激励，这是必须遏制，并合理利用。比如对权力的追逐、对职位的过分看着、对虚荣心的满足……这是基于“外部修饰”的激励，而正确的激励在于“内部修炼”的激励，这些不随离开大学而消失，获取成长才是最大的激励。

第十会议管理，社团离不开会议，好的会议就有好的团队。开了若干会议，经历了若干失败的会议，发现会议真是个艺术。首先开会要明确会议的必要性，如果可以用非会议等形式来替代会议就最好替代，吃饭啊聊天啊等名义，最好分别单独深入沟通。其次如果实在需要开，那就要明确一个会议主题、只邀请直接相关人员，人越少越好，9人内为佳，人多就开展不争辩的头脑风暴，或分小组讨论。再者在开会前最好提前跟2-3个参会人员沟通，避免被无辜群轰或者冷场。会议议题要规划好，议题不要多，会议时间节奏控制好，不能在细枝末节缠绕，有些议题可以叫停下次解决。会议时间要控制在1个小时内。负责人要发表观点，最好不要兼任会议主持，并制定简单的会议规则。最后，我声明一个重要问题，就是会议必须经历混乱，虽然控制会议要少扯淡，但是会议是需要有价值的争论，如果每次会议都安安静静，跟过去两会一样，会议就没有必要了。会议不要回避混乱，一件事情复杂可以开几次会议解决，第一次就一定要故意制造混乱，如果只有一次会议，会前也要混乱，会中也可以适当混乱，只要会议方向不乱就行，决策者会后才可以放心决策。“无名天地之始”，混沌是必要的阶段。

总的来说，组织是否完善，自身肯定是关键，团队建设在任何初建团队是都是需要重视的，而且长期重视。在问题难以克制时，就需要重新洗牌，巧妙的重新整合，而不是放弃或者放任自由。洗牌很简单，就是抓住核心团队。如果社团经历过这样的阶段，这是我们不得不面对的现实。社团应该继续以这样的空杯心理，时刻保持“创业”初期的意识状态，在团队出现问题时，及时果断地进行调整。人员流动是正常的必要的，但是在流逝的一方面，要主动吸收，特别是核心人员。而社团因为不像企业有稳定性，所以圈点社成立咨询委员会，监督和帮助社团朝着既定方向前进，要在前人的基础上上升一个台阶，不能像希腊神话里西西弗斯推石头，好不容易推到高峰时候，换届了又跌落下来，接着再推，没有动力的时候就只剩下收会费和见面会了，这样玩社团，唯有旁观叹息！这是自己折磨自己。

1-3外部管理：资源的整合

一个组织的发展空间，需要在建设一支战斗的团队基础上，去对外部资源进行整合，两者相互相成。这个资源的整合，也是吸引人才的关键，是组织实力的一个方面。除了内部可以管理外，其实外部也是可以管理的，两者就像两条腿，交互前进。如果协会是外向型的组织，更需要在这方面下工夫。但是很多组织忽视了这一点，或者缺乏主动性，守住前辈开拓的固有资源。

管理，除了下级，还有同级，还有上级，这都是管理的对象，因为管理是影响力。这点认识很重要，不能仅仅以为就是对社员管理，社员更需要的是关爱和享受，外部才是管理的对象。而你自己，也要乐于被社员管理，管理是双向的，是影响力的互动情景。

这里我拿圈点社来说明资源这块。

比如根据圈点的需求，外部资源包括学内和校外，学校领导、学院领导、教授、留学生、企业、文化单位、知名人士、校友、学生团体。

首先也需要认清现实，以及利益这个核心问题，包括自己和别人都要兼顾利益的双赢，这里谈的利益在此并不是贬义词用法，仅仅从理性角度分析而已。

《中国青年报》刊载文章显示，全国高校行政主义盛行，这是一个大的现实。行政主义导致世俗掺杂在纯净的校园里，工作做给领导看搞形式，对学生漠不关心，缺乏使命感，这是所有大学的现状。在管理外部时，需要理解这些，从对方角度出发，免得莫名其妙地遭到阻碍。还要考虑在地域上的差距，北方大学大多保守，学校氛围沉闷，南方则开放得多。

任何合作都必须考虑一个双赢，要使对方有所得，有所满意。另外，最不能忘记的就是自己也要赢，给自己创造利益。我们要有牺牲之精神，这也是这个权术利益时代所缺失的精神，但是我们不要有牺牲之行为，这样不具备推广性，虽然在中国这种国情下似乎容易吸引关注。只要这个利益，是创造价值之上，我们就要去分享这些附加价值，尽量减少负向价值，这才是有智慧的公益。

实际上,即使现实氛围糟糕，但是人毕竟有常情，我们可以争取那些通情达理的人，热心公益工作的人，而且最大可能地争取支持，个个击破。协会最好建立“成长顾问”，企业家和教授，这就是我们的外部资源的利用。他们是乐意指导我们成长的，当这个圈子建立后，可能对学校、家乡都有积极影响，对学生的影响更是不可估量。我们要不断争取热心公益工作的老师、社会贤达的支持，他们的参与能对活动产生重要的积极作用。

在争取行政支持时，有时要考虑对方的顾虑和为难，如果请求的支持超过它的能力范围，得到的只是糖塞。所以，这个时候，最好争取最高领导的直接支持，或者拿出新思维影响他们的观念，当然要在恰当机遇，如通过推荐沟通校长、院长、市长、董事长等。实际上，他们都是有着丰富的经历，视野上相当开阔，思想也十分开明。而且他们也站会在我们的角度和大环境的角度考虑问题，当然你首先避开一些有风险的东西。

在与基层人员沟通时，充分从对方发展角度出发，可能会带来意外的效果。这就在于组织的发展是否能给他带来利益，我们是基于公益的，但我们做的成绩可以作为他们的成绩。这个就要有恰当的结合点，做自己的工作，成就别人，得到的支持会很多。记住这点，要让行政单位觉得有合作的价值。

在学校的机构、其他兄弟协会上，我们也争取最大的合作，要有双赢的思想。即使不对称合作，对方起到很少作用，至少对方在合作中学到了举办活动的方法，也是创造了价值的。在合作或沟通过程中，保持谦虚心态也是协会必须的，即使你有多么强大，尤其不要比级别。

很多协会不去做资源管理，不去搞公共关系，甚至对社会有种抵触，导致有着不合作姿态，这是绝对不行的。这是现实，你必须去生存。当然迎合也是不对的，这其中要权衡一下。在社会的协会，跟政府机关的关系，更需要注意。国情要求我们必须在旗帜底下，我们就在旗帜下，我们关注的重心在做事上，国家最近也比较开明，对民间组织大力扶持，这是好事。第一，志愿者代表先进的文化和意识，所以必须有一定独立性，像一家企业一样，主体不能形式化，要有深度；第二，志愿者最好结合当地的政府工作，双赢姿态合作，甚至根据需要，适当形式一下。有时候可以考虑一支队伍，双重身份，增加共青团志愿者的身份，我们就好办事了。比如我们捐建了一

个2000余册的乡村小学图书馆，跟市团委合作，其实很容易就实现了，我们只是把智慧体现出来了。只要把握一个重心：就是做事。

中国酒都大学生志愿者协会的顺利发展，离不开在创立之初得到政府领导的支持。我们得到支持，我们也需要理解别人。比如在我们做农村调研的时候，村官就担心我们得到些不好的资料，实际上我们反过来想，他们预期里在抵触我们，我们如果真的去理解宽容的话，应该得到欢迎，我们接受我们不可改变的，改变我们可以改变的。别老是去唱高调，要么给些意见给问题的最高上级，免得给别人麻烦；要么就想想哪些是我们可以做的可以帮助的，比如帮助村官管理，理解他们的难处。要知道：“每个人的选择都是特定时候特定情况下的最佳决策。”

资源的获取是协会的重点，是我们的“圈地运动”。我们将把外面的资源引入学校、家乡，当我们的资源足够庞大时，我们就有组织的资本了。通过资源的交换，我们得到的资源又会更多，得到的支持也会更多。资源具有多面性，我们获取的资源，我们有我们的用意，别人有别人的用意。我们学生的身份，获得的资源成本是最低的，我们获取的资源别人却成本颇高，或者根本没有资格。

一方面，资源要分享，一方面，我们也要控制资源的把握权。团队的实力是关键，这两个方面要相互促进，团队要一个阶段一个境界，不然依旧会导致衰落。协会在前期会保守些，独享一些资源，当组织足够成熟时，就要有开放的自信心态，将资源提供给别的组织，专注在最根本，最高端，最有挑战的方面，这需要团队在创新力和执行力都强悍。

比如当我们圈点讲坛请来了茅于轼、陈志武、何光沪、张立平等著名国内学者的时候，并且社团的理念获得这些学者的大力赞扬时候，我们圈点社自然也就获得了积淀和成长。然后创先河地跟图书馆合作开办了新的论坛和讲坛品牌，我们也又进一步上了一个台阶，平等地联合主办形式合作实属不易。

在其他资源的获取上，不具体阐述，例如媒体、外校资源、外地资源、国外资源。像哈尔滨工业大学的国际交流协会，就把国际资源引进来了，做得很棒。社团主要精力是扩大蛋糕，不是分蛋糕，这点其他学生组织可以借鉴。

要在理念和模式的基础上才能获取资源。团队要有较高的概念能力。越是优质的资源，就需要很好理论说服力，策动对方的主动性，协会需要拿出让对方拍手称赞的创新点子。比如要得到知名企业家的支持，靠钱等等是不现实的，如果点子好，完全可以“空手套白狼”。

切忌，用最坏的词句去猜度去评判行政单位或个人，我们可以用复杂来看待这个现实情况，只是一个现实而已，我们必须面对的现实。我向来喜欢一厢情愿地把对方看得很美好，使其做出美好的行为，诸位可以参考。

另外，在影响一个环境的时候，要找到一个引爆点，四两拨千斤，实现对环境的影响。比如伦敦市长上任后在解决地铁高犯罪问题，不是增加警察，而是分析后把握了一个关键点，把地铁的卫生情况改善，于是犯罪问题就解决了。诸位可以以此为启发，多研究研究问题。

以上模式管理、内部管理、外部管理是相互相成，需要把握适度的节奏，阶段性地重点倾斜，同时地系统地开展，不可偏废，充分利用其它两点来促进其完善。比如，框架的建立，可以在吸纳新鲜力量的时候带入新元素，在企业家的指导下完善。这样反复几个轮回，组织的进步会比那些声称“脚踏实步”的效果好得多，我们也理性地强调基础，但不能忽略管理艺术的强大功效。

组织领导要给自己的社团评估，系统建设多少分，内部管理多少分，外部管理多少分？看看社团哪方面需要加强，自己在哪方面做了努力。活动是组织的自然产物，上任之后，要首先关心这三者，再带领组织开展活动，不要一味组织活动，而忘记自身组织的成长，甚至透支组织肌体。要升级组织实力，很简单，从三者中选择一个容易下手，并有优势的地方，在阶段内重点升级，在稳定之后，开始另外一个方面的升级，就可以达到成螺旋式地跨步发展。

第二部分——系统意识管理

这是人组成的社会，我们考虑任何事物的时候，都离不开人这个因素，那首当其冲就是管理人们的意识。你的社员（员工）怎么想，参与者（消费者）怎么想，你以及核心人员怎么想？这三者是和谐向上的，那么你的社团就会蒸蒸日上。第一是领导者的自我管理，具有使命感；第二是组织要有核心竞争力，要给大家清晰的印象；第三是要有令人心动的愿景，社员上下都有清晰的“革命”路线。前三者，都是基于“事务”的角度看问题，此三者，从“人心”的角度考虑组织的建设问题。

2-1起点：领导者的自我管理

在管理协会的时候，首先强调领导者的自我管理，反求诸己也是国人需要的意识。作为领导，做正确的事，把事情做对，这都是相当的考验，当上领导并非意味做到了领导。有困难，也才有领导的意义，所以领导的认识意识是非常重要的。

第一，领导者要高度认识的责任心，要现实领导的实质意义。一个社团，可以弱到消亡，强到影响全国，这就是机会，我们要抓住机会锻炼自己，现在很多企业家都是从社团系统走出去的。领导者应该将其视为第一工作，不能在其位忘其职，甚至声称还有别的重要事情忙，因为这是一个系统工作，因为所做的事很多，需要绝对投入；想想队伍的定位是什么，你需要站在思想行动的前沿，才能服众。要想象协会就是一个企业，在协会工作，需要像企业家一样的意识，光荣而艰巨。否则，领导者会将自己的肤浅认识强加于队伍，把队伍的高度降低，打击队伍士气，队伍也会继续低落。如果成员以为在修建宏伟的教堂，而领导者却以为在砌砖，那么这个组织就相当危险了，哪怕他是砌砖的顶尖高手。其实组织怕的是将砌砖高手作为领导，他的片面认识会导致机构的单元化，其还不断堆积自己的权威，炫耀其专长，或导致他原先负责的部门规模最大化。社团应该是开放的，像企业一样，领导者甚至可以空降，但绝不可随意让人担当。因为在于他将会给予组织带来什么，而忽略他曾经带来什么，如果他曾经带给组织什么，可以通过“奖牌”来表示，但绝不可用“职位”来奖励。职位是责任，面向未来而非过去，担负着组织的兴衰使命，需要全身心地投入，如果有别的重要事情做就不要担当。这是面对现实的第一个思考。

第二，领导者要心胸开阔的公益心，为大众创造价值。当上领导者，这是工作的开始，不是工作的终点。由于长期官本位的思想，尤其是学生会等学生机构的腐化，有的人以为当上领导者，就是实力的证明或者以为相当风光，从而忘记工作的本质。圈点社倡导的的文化“不求谋职，但求谋事”，是基于公益精神的价值观，诸位可以参考。学生在社团工作，大多是为了积累未来的工作和生活的资本，很多世俗的认识误区导致组织变性腐朽，如果认识到这样的事实：企业在招聘是看重的是具体做过什么，而不是当过什么，而且发展最终看的还是自身修炼，即使同样是社长也有优劣之分，就看是否成功领导做过事情。社团需要忽略那些虚无缥缈的东西，要追求实实在在的东西。你让更多人受益，那么你的收获也更多，与其专注于外在修饰，不如专注于自身修炼。这是面对现实的第二个思考。

第三，领导者要有勇往直前的气势，带领组织克服困难前进。如果领导者认为现实很理想，而且还没有认识到挑战困难的意义，盲目乐观，所以就没有遭遇困难的准备，一旦遭遇困难，就回避逃避，不以团队整体着想，觉得自己就此停住反正也是收获，付出多不值得。实际上，领导者的主要能力是解决困难，在他自认为担当领导遭遇困难，却没有收获的时候其实收获最多，有的收获是感觉不出来的。所以，在社团领导需要有勇敢挑战困难的意识，说了就得实现承诺，只可多做不可少做。没有这样的意识，社员就有被“出卖”被“欺骗”的顾虑，要担当领导就得首先许下承诺：“不抛弃、不放弃”。而且在原有的水平上，更上一个台阶，你才算是成功领导了这个社团。这是面对现实的第三个思考。

第四，领导者需要营造伙伴合作式的温馨氛围，激发团队精神。社团的领导者，其实更多是一种自然产生的领导，是温和民主产生的领导。因为，在社团每一个都是伙伴，每个人也都必须站在领导者的高度去思考，平等友爱，虽然需要分工，但绝对弱化职位关系。如果社团因为竞选而争夺权力导致人才流失，那么就必须整顿领导者制度。社团应该赋予每个人平等的权力，普通成员都可以享有临时领导权，可以实现自己的理想，有想法就成为项目负责人，那么为了做领导而作领导是没有意义的。协会的工作是具有挑战性的，作为领导者，在于能否带领团队进入新的境界，

而不仅仅踏步做好团队，或者像西西弗斯推石头。每一个人都是组织的主人，你不能搞“一言堂”，领导的意义在于让每一人都为着共同的目标努力，发挥成员的主动性，让大伙都愿意“出生入死”。你需要谦虚，倾听，授权，自省。社团的生活，我们要营造像家一样的气氛，并让我们的大学生会丰富多彩。这是面对现实的第四个思考。

在我担当领导的时候，我成长很多的就是每当社团遇到困难的时候，我就去看企业管理的书籍，或者咨询一些企业人士，那这种收获就是巨大的，这比什么创业大赛还刺激。而我有朋友去做真正的创业项目，我犹豫很久之后还是决定坚守社团，因为这里可以尽情张扬理想主义，而且这个环境的要素更加全面，甚至比真正的企业更加全面，企业面对虽然真实但太具体太现实。领导需要的素质很多，人格魅力、知识才学、决策能力、系统思维能力、会议管理、组织策划、公共演说、项目管理、企业文化、品牌管理、公共关系等等，都可以通过社团得到全面的锻炼。

另外，还需要学会时间管理，因为我们还有学习等大学课题需要平衡，但我希望我们可以视此为挑战。要均衡时间，注重效率问题，适当舍弃一些东西，但是一定要适度。

在领导产生之前，建议要求领导候选人阅读相关书籍，积累领导知识储备，和领域素养。保证在领导产生之前，就已经具备领导能力，组织都感觉“你办事，我放心”，而不是凭机遇闯运气，组织发展不可因领导者的随机，而导致组织的生死偶然。

最后强调，协会领导者的工作需要使命感，因为还是我们基于公益精神的，更因为弘扬大学精神的责任，以上这些意识社团的每个成员理应都必须具备，而不只是领导者，而社团要让社员也有领导的机会，以及培养他们领导意识，感染大学精神。我们不能是缺失精神的青年，在这个缺失精神的时代里。独立思考的大学青年们，任何社团都是大学精神的一个载体，我们难道不为之激动吗？如果大学里没有呐喊，没有人开始，还等待田野里出现呐喊吗？

2--2制高点：建立核心竞争力

你这个社团给别的清晰印象是什么？你的社团有哪些亮点？这些亮点就是核心竞争力。

核心竞争力，是企业常常强调的。社团的建立，就是要通过自我修炼，建立个人的核心竞争力，促进良性的成才文化氛围的形成。我们每个大学生也在想在全国众多一流人才中，如何拥有自己的核心竞争力。

组织也需要建立核心竞争力，比如圈点社的眼光是在国内范围做一流社团，那就要构建全国优秀社团的“势”，这个势的构建，靠的是核心竞争力。有了核心竞争力，能够创造有市场的产品——活动，那么我们可以“以其无争故天下莫能与之争”；还有一个产品就是若干年以后的这些社员们的成就。

我们谈资源，谈学习，其实就是为了自身的核心竞争力。大学的意义子哪里，大学众多资源中，怎样去开发、获取、利用是修炼的关键。根据经济学中的比较优势原理，就是利用优势部分资源，你所在的大学，哪些是优势资源，如果充分地开发和利用，夸张地说你就胜似在耶鲁牛津读书。有的同学过分追求虚无的东西，其为前途着想的动机是好的，但结果可能是坏的。如果错过了大学里的优势资源，那么即使看上去风光的，也是得不偿失的。社团要求有这样的理性，要追求高度，首先要有高度的视野，忽略那些虚无缥缈的东西，追求务实。社团就是要挖掘这些资源，谁

挖掘得最好，谁的竞争力就强。社长呢，这也体现着能力，锻炼着能力，对就业也是很有帮助，不要站着茅坑不拉屎，只是一味追逐机会，而不把机会变成价值。

协会的核心竞争力建立在我们自身的优势上面。我们的优势在哪里，就朝哪里努力。优势表现在差异上，圈点社可以说是全新的，其理念处于前沿。在建立过程中，我们充分发挥了企业模式的优势，团队具备了企业一样的张力。

组织的核心竞争力怎样建立，是需要规划的，协会要有目的地构建。开始阶段，优势可能表现在很多方面，在逐步发展中，有些优势可能会让别的组织学习去，这是我们愿意看到的，达到的文化的目的，做社团要豁达。

但是组织却不能因此手忙脚乱。核心竞争力，在每个阶段需要调整，做到别人做不到核心方面。协会创新出来的活动，可以移植到别的组织去，甚至建立一个新的组织，或者建立合作。保留必须的部分，去除不必要的部分，是发展中需要注意的。

比如，圈点社的定位是智囊，那么核心竞争力应该建立在“智慧”上面，也就是创新力上，比我们执行力还要强悍的程度。我们就要吸收那些有想法的人，大学生的优势是创新，就是我们的优势，其背后的支撑是人才的优势、模式的优势、文化的优势、资源的优势。虽然这里讲的是我所创建的圈点社，但其张扬大学精神的本质，而非特定之领域，适合任何社团，建议有志之士引入这种模式，笔者曾经还梦想把这种模式推广到各个高校，播散高校文化的种子，因为大学生有的就是想法和理想，来源于各种创新，通过创新构建各种优势。

核心竞争力是在以上三个框架内众多因子的基础上建立，最终体现在活动品牌上。如果协会是多元化发展，需要建立处于系统之内的多个品牌，共同构建社团的核心竞争力。

2-3终点：愿景的逐步实现

在领导社团的很长时间里，需要一直在反复地问自己：我们到底做什么，想达到什么样的愿景？我们也在这样的疑惑中不断完善自己。这个问题也将继续拷问社团的每个人。认识自我，似乎是最头疼是事。其他组织如果要这么问，大多也会糊涂，不知道自己存在的意义在哪里。组织首先需要明确自己是做什么的，建立共同的愿景，上下同心，那么，就不会出现扯淡、官僚、迷茫了。寻找一种意义，是实现组织辉煌的前提。

先从最高领导开始，需要把这个问题想清楚。自己需要找到意义，作为领导者的使命感，并将这种使命感传递给成员。有使命感是幸福的事，很难想象一个没有使命感的领导，去要求成员达到自己想达到的标准，用命令、权威去要求成员，然后责难、批评、绝望，这个组织就被糟蹋了。

愿景的阐述尽量不要像中国的企业一样笼统，可以先从整体一两句话定位阐述，然后从学校、学生、社会、社员、活动等涉及的各个层面去阐述。你给学生什么影响?你给学校什么影响？你给社员什么影响？……这样你至少会知道愿景在哪里，就可以实现理想了。

成员须和领导有着一致的愿景，绘制出一幅明确的清晰的图纸，成员就会积极主动工作，交出出乎意料的优秀作品。如果给予的是一个模糊的混乱的图纸，成员就迷茫。领导如果知道愿景，而不愿告诉成员愿景是什么，那么成员就感觉自己充当工具，主动性是绝对没有的，年轻人有着过量的精力，总会找到一种方式去磨耗的，譬如扯淡，而有骨气的人会离开这个组织，从而“劣币

逐良币”的恶性循环。而磨耗看上去也是在做事，有骨气有使命感的人却会旁观，淘汰机制就是逆向的了。所以，愿景是非常重要的，愿景也是文化的开始，是目标管理的前提。

大学阶段，学生组织大多都应该是基于公益的。

建立共同的愿景就是成员最大的参与，才能释放成员的能量。协会实际上每个人都赋予领导这样的隐形权利，更需要如此，谁的思想超前了，谁就站前在面领航，而领导实际作护航。像雁群一样，保持人字形，却有着极大的流动性，保证组织的有机生命力。

愿景的逐步接近，是最好的激励，团队随时随刻都需要这种进步。这种进步最好是在战略的指导下，阶段性的进步。

第三部分——衡量社团的指标

我们如何来衡量自己社团的优良成绩呢？是不是其乐融融就是最好的局面？抑或是风风火火就是？或是上了新闻广而告之就是最佳？我们常常这样来判断，自得其乐，其实不然，偏离了评判的根本。

这里我总结三个指标来衡量社团的优良，从一个宏观的角度。

第一是社员的成长。就是社员参与其中获得的快乐、知识、情感、精神、兴趣、友谊等的收获。民国初年辜鸿铭先生在《中国人的精神》开篇阐述道：“要估量一个文明，不在于所建筑的城市是如何宏伟，建筑是如何华丽，道路是如何华丽，甚至也跟所创造的制度、艺术、科学无关；而在于这个文明下产生了什么样的人，什么样的男人和女人，它揭示了文明的灵魂。”同样我们关心社员到底因社团产生了多少影响，形成了什么样的社员。这是最高标准，倘若没有这种质的影响，那可以看看社员收获了哪些量的影响。再声称出色的社团，社员的满意度如果很低，这个社团就是不成熟的，不成功的。从一个高度来说，只要我们的社员形成良好的习惯、优良的品质、开阔的视野、深厚的学养、茂盛的精神、健壮之体魄，那么这个社团不但是优秀，而且为“中国人、中国文化、中国”做出了贡献，是真正的爱国者。譬如哪个环保社团把小小一个学校里国人乱吐口痰这个坏习惯改变，那么就是最大的爱国与环保；顺便说一句，我倡导做身边可以做到的公益活动，别搞天边公益，要搞身边公益，而且要发挥智慧力量，做到效果。圈点社活动时候增加锻炼社员的环节，秘书处设置人力资源部开展培训，编写社员能力培养计划等等。

第二是活动品牌。活动是最终的产出形式，就像企业的产品一样，是否有价值？是否有市场？是否有品质？最终形成一个品牌口碑——是好还是坏。参与者满意吗？活动价值细化下来有哪些？

活动还有附加价值可以开发吗？活动是否够稳定？活动的效率如何？活动经济吗？活动的“上座率”如何？活动的主题是否通过透彻分析?活动的预期效果如何？活动标准流程化了吗？活动的频率如何？活动智慧含量多少？活动结果有改善吗？后续活动开展了吗？有多少知道？知道的多少人愿意再次参加？切记，活动应该是快乐的，最好“短小精悍”，小组作业，持续而关联，周期性开展，不能是负担，大搞形象工程，哎，老子这学期终于把这个活动搞完了，会费还剩一点点，好好放松一下，这学期聚个餐就闭会吧。圈点社活动有了想法到实施，一般最快5、6天，说干就干，不要老停留在会议或者纸上，以及纠结在各种环节，小规模做了再调整，这就是高效率做活动的思路，这样圈点活动密集时候每周2、3次活动——所以我倡导小活动——既容易实施还经济、可以不断总结提高活动水平、持续开展活动又可以形成品牌效益、频率高锻炼的机会还多、观众参与还深入。建议在钱上困扰的社团朋友，你们思路开阔一下，就像企业把产品放到消费者触手可及的地方，所谓文化就是普及到生活中去，还有控制成本，一定把活动成本钱控制在20元/次这样的水平，比如在路边乐队演唱，走到寝室去魔术表演，在草地上席地而活动，还可以以此创意创收社团经费。

第三是社会效益。社会效益如果确切的对象不是社会，这里的社会可以特指大学这个小社会。很多公益活动，更多是作秀，只考虑自己的硕果累累，却不想实施对象的效果，甚至副作用也不管了。我所在的中国酒都大学生志愿者协会，就倡导“不作秀、不形式，追求实际效果，追求智慧公益，小处着手，逐步深化。”另外，还要考虑合作单位、组织的双赢效果，让对方最好的满意度。在学校里，我们看是否可以把活动尽量扩大影响力，这里指的不是知名度，产生“由点及圈”的影响。如果最高标准是创造了新的高校文化，从而萌芽了新的中国文化，这里是带有国际性的中国文化，那么这个社团就是伟大的。如果这个社团推动中国人一个优良习惯的养成，那么我们就可以称之为伟大社团。是的，我希望我们的社团可以产生这样的效果，这样的丰功伟绩，没办法，我们不去，谁去呢？要等待田野里的呐喊声吗？等待田野里产生新的中国文化吗？当然这里前提是传承了传统的中国文化。如果这个社团解决了一个新的社会课题，环保也罢、文学也罢、论坛也罢，那么我们就为他为国家做出贡献而欢呼，这样的社团可以称之为伟大社团。当然，一般来说，能够在一个大学里影响影响就不错了，就可以称之为优秀了。

此三者，可以衡量一个优秀社团的水准，我希望不要把社团的标准看得过去简单。说是中国足球开始引入中国时候，球员向天上踢得高高远远的，球迷就欢呼，以为这就是足球的最高技艺。希望社团也有一个良好的评判标准，作为管理社团的参考。

社团的新认识

社团是大学的精髓，笔者这样认为，因为这里可以让每个人得到锻炼，其他机构的机会都是稀有的，但是社团给予的机会是无限的，这是学生自我教育——积极向上的自觉意识。大学生活首先是丰富多彩，其次在丰富的基础上，有所专注，有所研究，那么我们的未来就是坦途。我们不可以装，不可以世俗化，不可以虚度大学，个人素养的塑造才是我们的追求，体魄气质、人格品质、学识思维、志向精神，这四维的构建，构成了我们成功的势，笔者认为，强求不如够势，我们预想成功就先关注成长，去除虚无缥缈的追求。

胡适先生曾经给大学毕业生开了三副药方，来保持心中的理想，一是问题丸，二是兴趣散，三是自信汤。反之，大学里面就要在这三方面锻造自己，在社团里，研究些问题，培养些兴趣，在

允许失败的环境下多做事多尝试来获得些信心，那我们的精神营养就丰富了，我们大学生业才不至于被诟病，腰板挺不直，这个社会也不会百年嚷嚷复兴，然却继续悲剧下去。

鉴于爱国青年看起来比较众多，笔者从有意义的爱国角度探讨一下社团的意义，个人观点。

从中国文化、中国人、中国（社会），这三者是我们爱国的本质，没有付诸行动而空口嚷嚷，没有改变而只有姿态，一切都是枉然。政治也好，经济也好，教育也好，都是要以这三者为中心的，而不是舍本逐末。笔者在这里倡导这样的一种新思维，让我们跳出圈套，走出禁锢，要复兴国家，要复兴民族，要达到新的中国文明，就要关注这文明本质的主题。社团，正是给予了我们这样的机会、舞台，我们把自己塑造成优秀的中国人，形成优秀的文化，形成优秀的社会肌体。而我们就是历史赋予使命的这一群人，我们可以小处着手，做最好的自己，在自我实现中自然促成新的文明时代，这需要我们的默契。这是我们大学生的新出路，少谈政治，避开敏感区域，政治就如李敖所说太短暂，亦如梁启超放弃政治而走文化路线，但却我们可以关心本质的主题。

在官方学生机构上，笔者有如下思考。在现实面，我们无不考虑现实，现实我们必须面对，不能抵触，亦不可完全顺从，在顺势的基础上，保留一点不同，有机会造势的时候，我们绝不荒废机会，做个理想主义者。如果放弃理想主义，作为现实主义者，这里从逻辑上，我想说即使完全顺从社会现实，即使当下行得通的现实法则，你是无法在未来行得通，因为现实法则也是在改变。即使你是机会主义者，权力追逐者，权术爱好者，请你准备顺从未来现实，也不该顺从当下的现实。你现在用当下的现实法则胜出，未来不一定就胜出了，请看各校校友榜吧。我们要排除权力、利益的诱惑，现实确实是如此，但是时代毕竟在前进。

决定一个成功的最终还是素养，以及把握机会的能力。我们追逐机会，而不珍惜，把机会转化为价值，实为悲哀。

另外，诸位可以通过社团的锻炼，可以有美好之人生，独立之人格，过着幸福的日子。若有志者，还可以在企业领域有所成就，塑造更多中国品牌，商业品牌是一种新的文化载体，过去仅仅是产品，现在是个性化的产品，而未来它将担当精神信仰的载体，那更多中国品牌除了意味着经济的发展，更意味着在世界里展示我们的文明。当然，这是最理想的情景，但我们因此有美好的大学生活足已，不是吗？

附：活动的流程管理

本文主要属于战略层面，在战术层面上，另附流程管理思路以补充，以活动为例，也可以是一个年度或者学期的组织管理。

一、计划

a、鼓励成员活动点子的产生，以形成文字初次策划提交，负责人审核并意见。在策划可

行性分析通过后，召开项目会议，充分利用集体智慧，头脑风暴补充完善，计划要有可

操作性，计划更要有智慧含量，明确活动的意义和价值，并有市场前景。

b、长期计划要有战略性，大计划指导小计划，切忌相互矛盾，要有年度规划、学期规划、

月度规划，以及社团计划、部门计划、品牌计划，最后才是活动计划。

c、常规性活动计划应该归入到月度计划中，不搞临时突击，应有足够时间充分准备；创

新临时项目或无质量要求的活动可以即时实施。

d、计划应该在实际操作中调整，不断完善，确保计划的有效性。

二、组织

a、除总负责人宏观调控外，还需确定该次活动直接指挥的负责人，责任明晰。

b、新项目负责人，应有悍将辅助指导，谁有想法谁老大，应正确实施，不可随意放任。

c、根据活动需要的因素，选择恰当的人形成团队；忌因人设事，要从出色完成活动角度

选人，尤其是关键环节需要特殊技能的人，在次要环节适当锻炼新人，逐渐过渡培养，

有梯度地培养人才，循序渐进。

d、负责人将活动流程环节细化，团队每一个分工明确，每一个人对结果负责。

e、每次活动应该有一个团队实施，月度计划应该有几个团队轮流实施，以免耽误学业。

三、领导与激励

a、负责人要发现活动的本质，不可游离于表面，充分发掘活动价值，形成深刻认识。

b、要将意义传达到团队的每一个人，确保对活动都有深刻认识，切忌为了活动而活动。

c、设置活动的想达到目标，适当细化目标，以目标激励每一个人，知道活动方向。

d、对活动组织人员进行必要的教授和培训，以追求卓越的标准对其激励。

e、其他激励团队士气的事项，以达到享受活动本身，并对卓越成果形成期待，对懒散、

随意、不负责等情况及时进行沟通，找出原因予以解决。

四、控制

a、对活动的最佳状态的设想，并找出影响活动质量的关键因素，并提前控制因素，尤其

对活动本质不变的控制，例如演讲比赛不能变成朗诵比赛，高端交流不能变成侃大山，

精英化智囊定位不能变成普通团体。

b、设置活动的细节标准，可以形成文字，可以是心中有数，以衡量活动量的实际效果。

c、预想在活动中可能出现的差错和意外，安排悍将把关不可控环节，并在事中控制。

d、活动后，及时找出不足之处，并继续完善活动，修正活动；失败活动要严肃总结。

e、社长、主管应对活动成果的把关，防止伪劣产品的产生，减少次品，维系品牌形象。

结语

如果用一个模式来表示的话，愿景是头脑，框架是躯干，内部管理是左脚，外部管理是右脚，领导者起点是左手，竞争力制高点是右手。手脚要节奏地摆动，身体才会前进，所做的事是背负的东西，在身板还稚嫩时，还是把重心放在长身体上，可以少些活动，到一定时候，通过背挑推拉，身体会进一步结实，成熟后就可以日夜劳动了，尽量多些活动，宏伟的教堂也就砌成了。

一个组织就像一个人，要健康，要独立思考，要有精神风貌。任何组织都有相似性，像科特勒为非营利组织写书一样，跟企业的运作非常相似。我们作为企业来运作，不是小题大做，而是发掘了它的价值，来让我们的大学生更精彩，这个精彩由我们做主，这正是自觉性组织的魅力，也是它的危机所在，如果不当回事的话。

一个组织会经历这样的过程，可以说不可避免，第一阶段是蜜月期，你好我好大家好，以为要

干出一番事业，有困难，但总体来说诸事顺利，乃至盲目乐观；第二阶段是阵痛期，各种问题、

各种矛盾出现，主要是内部问题，有的人退出，有的人说这说那，组织看上去处于危险边缘；第三阶段是成长期，在问题中突破出来后，组织不断尝试探索，经过磨合后相互信任，对未来充满理性的信心；第四阶段是成熟期，组织走向辉煌，组织稳定发展，这个可以持续漫长的时期；第五阶段是改革期，成熟期不断积淀的问题又显现出来，需要革新了。反正组织一帆风顺是想象的，基本不可能，要有毅力，好多协会总是处以一个初始阶段,遇到问题就交给新人，回到蜜月期，不能坚持。有问题就去处理，有问题就有进步，我们应该乐意去遇到问题，不能颓废，相反颓废的人就可以离开协会了。

以上理论结合了团队集体的管理智慧，他们把自己的团队经验，汇入到协会中，以及借鉴了其他优秀组织的管理思想，还感谢创业者、企业家的建议，老师领导的指点，还有感谢杰克韦尔奇、德鲁克这样的书中人物的支持。

希望社团的成员看了过后，积极思考、学习、践行，把主动性融入到未来的社团生活中。

希望兄弟组织能给予真诚的意见，给予帮助，并愿意在将来有愉快合作，谢谢您的阅读。

执笔：陈毅华东北林业大学·2006级市场营销

圈点社创始人、社长（2007-9-1始创）

中国酒都大学生志愿者协会创始人、会长（大二寒假始创）

交流：chenyihua2010@https://www.wendangku.net/doc/87833729.html,

2008-7-2初稿

2010-3-23修改

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