华为管理系统解读

解析华为一---------华为管理系统解读

编者按：华为的成功，使众多管理人员着迷于它的管理模式，组织结构，运作流程。

编者也耗费了较多的时间来收集、整理有关华为的方方面面。在此，特将整

理的资料汇总供大家参考，希望能有所借鉴，帮助中国的民营企业改善管理

机制，提升管理水平。

组织概述

华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供网络解决方案，是全球电信市场的主要供应商之一。目前正专注于3G (WCDMA/CDMA2000/ TD-SCDMA)、NGN、光网络、xDSL、数据通信、增值业务、终端等几个领域。华为销售额多年保持稳定增长，海外销售所占比重逐年上升，显示出卓越的成长性，华为已经成为一家经营稳健的国际化公司。华为的产品与解决方案已服务于70% 的TOP50 运营商，越来越多的领先运营商受益于与华为全面深入的合作。2007年，华为的合同销售额为160亿美元，其中海外销售额超过72%。

截至2008年3月员工总数为83,609名，其中43% 为研发人员。公司全球机构包括20 个地区部、12 个研发中心、31 个培训中心；分支机构遍及100 多个国家和地区。

华为坚持以不少于销售收入10% 的费用投入研究开发，并将研发投入的10% 用于前沿技术、核心技术及基础技术的研究。华为建立了全球研发体系，在瑞典斯德哥尔摩、德国波恩、美国达拉斯及硅谷、俄罗斯莫斯科、印度班加罗尔以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安和成都等地设立了研发机构，聘用高端领域专家，充分利用全球人才与技术资源平台。截至2007 年12 月，华为累计申请专利26,880 件。在WCDMA 基础专利方面，华为跻身全球前五。华为积极参加国际标准化组织的工作，已加入ITU 、3GPP 、3GPP2 、ETSI 、TISPAN 和IETF 等国际标准组织，并在这些标准组织中担任近百个职位。华为积极参与国际标准制定。在光纤传输、接入网络、下一代网络、IP QoS 和安全领域，华为已经提交了800 多篇提案。华为也成为3GPP 和3GPP2 的积极参与者，并在核心网络、业务应用和无线接入领域提交了1500 多项提案。

从1997年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系。在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理（IFS）、质量控制等诸多方面，华为与IBM、Hay Group、PWC、FhG

等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。目前，华为在国际化运作、管理、产品与解决方案、服务、质量及社会责任等方面均取得长足进步，达到了欧洲等发达市场领先运营商对战略合作伙伴的要求。

1、领导

1.1 组织的领导

a.高层领导的作用

(1) 组织的价值观：

实现客户的价值是华为存在的唯一理由，我们的将来是依靠高质量、良好服务和高效率；

客户需求驱动产品研发路标，业务管理的目标是建立流程型的组织；

管理就是实现端到端的流程，来快速响应、完整理解、正确把握、灵活适应客户的需求；

华为不追求利润最大化，而是通过与我们的客户和伙伴的长期紧密合作，达到共同的成长与成功。

公司董事会指导并监督总裁及EMT（高层管理团队）的经营，由EMT确立公司的愿景、使命和价值观、中长期发展战略，并确保用客户需求来驱动公司整体的战略及战略的实施。高层领导实行目标责任制，以及任期负责制。公司总裁/高层领导年前要进行经营及预算目标绩效承诺，年中与年底要将完成情况向董事会/总裁述职。通过目标层层分解、承诺，传递压力。

华为构建了价值创造网（综合考虑产品稳定性、及时有效的售后服务、技术领先满足需求、客户投资保护、具有竞争力的成本等几个方面），来实施客户导向的战略业务，履行对客户的价值承诺。

(2)公司十分重视企业价值观等的宣传和沟通，历经多年的讨论，制订了华为基本

法，将企业的愿景、经营理念、核心价值观等浓缩在其中，成为指导公司发展

的纲领性文件。

向公司员工、客户、供应商和合作伙伴的宣传沟通渠道有：企业刊物、电子网络平台、例会、系列专题研讨会、定期沟通、高层拜访等。

华为主要的企业刊物有“华为人报”、“管理优化报”、“华为技术报”等。公司所有重要的价值观传递，如干部选拔标准、年度管理要点方针、高层领导人绩效指标完成情况都会在上面刊登。

(3)公司通过持续的管理变革，不断优化组织结构和流程机制，建立分层的授权

机制，创造出一个良好的授权、创新、快速反应的环境。

公司鼓励创新，每年将不低于销售额10%的费用作为研发经费，同时积极鼓励发明创造，建立了专门的专利组织，通过设立专项奖鼓励员工申请专利。

公司非常重视法律、道德方面的环境建设，大力开展知识产权、信息安全的教育，并持续推行诚信文化。为了明确公司在诚信和道德思想品质方面对员工的具体要求，公司发布了《华为商业行为准则》、《员工个人诚信档案管理制度》等文件。

b 组织的自律

组织行为的管理者责任：

财务责任：

公司通过财经管理委员会，按照相应国家和地区的会计准则、会计政策以及

COSO内控框架等要求，指导全球财务制度体系的建设和完善，并通过财务稽核、内部审计、外部审计等方式的有效监督，确保公司的财务控制有效以及对外披露的准确性。

内部审计和外部审计的独立性：

作为公司的一级部门，审计部可以不受任何干扰的将审计发现和建议，直接报告给审计委员会和总裁。审计部的年度规划，是根据风险评估的结果独立制定，并报审计委员会批准后执行。

股东和受益者利益的保护：

作为非上市公司，华为除了通过独立的外部审计，对公司的财务状况进行定期审核以外，总裁每年还就公司的经营状况对董事会进行述职。

自2002年起，华为正式成立了审计委员会，对企业的风险管理和内控体系运作进行监督，推动审计建议的落实，确保股东和受益者的利益得到切实保护。

c 组织绩效的评价

（1）华为在评价组织绩效和能力方面，依据业界最佳实践的绩效管理方法——平衡记分卡，即围绕公司的战略目标和客户满意度，从财务、客户、内部业务运

作、成长与学习四个方面，综合考虑绩效测量指标和目标。

（2）高层领导定期进行绩效评价的主要方法：述职和MBO（目标管理），绩效程序包括：绩效承诺(年初)、绩效审视(年中)、绩效评价(年末)三个阶段，这

三个阶段是紧密关联、相互融合和共同促进的。

（3）高层领导根据组织绩效过程监控和年度评价结果，将组织需要改进的问题分为：财务、客户、内部业务运作、员工学习与成长四个方面；问题严重程度分

为：红、黄、蓝三种。根据问题严重程度，确定组织持续改进的优先次序，以

及主要业务突破性改进的优先次序。

（4）各部门根据绩效监控和年度考核中发现的问题，通过各种手段，层层落实，不断改进。对涉及公司外部的问题，通过相关责任部门，在供应商和合作伙伴

中实施，以确保组织绩效改进目标的达成。

（5）对公司高层领导的评价，公司采用的是述职和关键绩效指标考核，述职是由高层领导根据相关要求，在年初就上一年的工作成绩、问题进行简要回顾，重

点阐述本年度的工作目标、业务策略和关键措施；考核指标主要从组织增长、成本控制、人均效率和客户满意四个纬度进行评价。

1.2 社会责任

a 公共责任

华为公司严格按照开展商业活动所在国家和地区的法律法规从事所有的商业活动。华为公司建立了完善的质量保证体系，通过了ISO9001和TL9000体系认证；华为公司按照ISO14001标准的要求建立了环境管理体系，并通过了ISO14001的认证。公司还始终加强安全生产的宣传和管理工作，多年来无重大质量、设备、伤亡、火灾和爆炸事故发生。华为产品严格按照国家和国际相关产品标准要求设计,获得产品入网许可证后才展开销售工作。

b 道德行为

华为基本法明确提出了在与所有收益者的交往中遵守经营道德，通过学习和讨论，让全体员工明确公司的要求。华为颁布的<<华为商业行为准则>>确立了以诚信为中心的商业行为准则，是对华为基本法相关要求的具体体现。

公司审计部门履行财务审计、项目审计、合同审计、离任审计等基本内部审计职能；公司内部审计对公司各部门、事业部和子公司经营活动的真实性、合法性、效益性及各种内部控制制度的科学性和有效性进行审查、核实和评价。完善的审计制度保证了上述制度的落实。

2 战略

2.1 战略制定

a 战略制定过程

由公司最高经营决策机构――高层管理经营团队（EMT）里的战略与客户常务委员会（SCSC）确立中长期发展问题，为EMT提供决策支持；由投资评审委员会（IRB）落实中短期的重大问题运作，为EMT提供决策支持，确保以客户需求来驱动华为整体的战略及其实施，由董事会指导并监督总裁及高层管理团队（EMT）的经营。通过公司和产品线业务计划来保证公司战略的落实。

公司组合管理团队（C-PMT）/产品线组合管理团队（PL-PMT）具体负责业务计划制订，公司相关的决策机构如高层管理经营团队（EMT）、投资评审委员会（IRB）、以及产品线的集成组合管理团队（IPMT）对业务计划进行评审和审批。

华为相关的部门如市场分析部门(MI)、业务部门(Marketing、R&D、产品行销部、客户群系统部、客户服务部门、财务部门等)参与和提供相关的信息，并有专门的数据库来支持。

b 战略目标

华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业，成为业界最佳设备供应商。

华为的进一步发展越来越依靠海外市场，电信业也犹如逆水行舟、不进则退，因此海外市场的拓展和稳定发展已经逐步成为华为生死存亡的关键，由此带来的全球化挑战是华为面临的最主要的战略挑战。包括组织流程、管理系统的与国际接轨，人力资源的本地化管理，运营成本和效率的变化，这些都已成为公司改进和考虑的重点。

2.2 战略部署

a 活动计划的制定和部署

（1）在华为市场管理流程操作中，制定业务计划的过程包括了各项业务活动的计划制订和部署。公司的业务计划确定了战略目标和行动计划，根据业务计

划确定的产品路标、标准策略、专利策略、市场和品牌策略，调整研发及行销

人力资源、合作伙伴资源、市场资源，同时进行必要的技能培训、目标沟通等

工作来确保行动计划的实施。对于产品路标的产品开发项目，华为通过PDC

（Portfolio Decision Criteria）模型进行优先级排序，并根据PDC

结果调整资源的分配。

（2）华为中长期目标是通过在海外市场的长期拓展，公司各主导产品在全球树立良好品牌，形成全面突破、规模销售，在未来三到五年内，在海外的销售额占

公司总销售额的70%以上，使得华为真正成为全球领先的电信设备供应商。

由此产生的最主要的变化是，公司必须尽快实现全面国际化，包括组织流程、管理系统的与国际接轨，人力资源的本地化管理，运营成本和效率的变化，这

些都将成为公司近期改进和考虑的重点。

（3）华为的人力资源计划是与业务规划一体的，与公司战略相匹配，业务计划驱动人力资源的需求，并根据人均效益提升的目标要求来配置人力资源。

（4）华为为了跟踪和全面评估各项业务活动计划的进展，建立了完善的绩效测量指标（Metrics）体系。

3 以顾客和市场为中心

3.1 顾客和市场的了解

a 顾客和市场的了解

(1) 华为组建了跨部门的团队－－组合管理团队，其中包含Marketing、销

售、研发、供应链财务等部门成员，来负责公司和各产品线营销计划的制定，多维度对市场进行细分，再评估每个细分市场的吸引力和华为的竞争地位，选

择进入市场吸引力高并且华为竞争地位较强的细分市场，从而确定华为的目标

细分市场和目标客户，并确定华为在每个目标细分市场的定位。

(2)华为的组合管理团队根据OR（OFFERING REQUIREMENT）流程的

十二种方法来收集每个细分市场的客户的要求和期望，在制定营销计划的过程中，利用多种分析工具确定客户需求的权重，并确定和验证每个细分市场客户的关键购买要素；在组合分析的过程中，将华为在每一关键购买要素的满足程度和业界最佳的竞争对手进行分析，确定华为的差距，并在营销计划中确定行动计划。

3.2 顾客关系与顾客满意程度

a.顾客关系的建立

(1)华为与客户结为战略合作伙伴，以双赢为发展目标。华为提出：“满足客户

需要是我们生存的唯一理由”。华为首先从组织上，建立起覆盖全国，并逐步建立起覆盖全球的营销和技术服务网络，并通过细分客户群、细分市场，设置对应的客户群经理、区域客户代表，了解客户需求，满足客户需求；其次，按照IPD模式要求，建立了产品从概念、计划、开发、测试、发布和生命周期各阶段一整套流程制度，从了解、理解客户需求开始，到满足客户需求形成完整的循环；并通过IT系统的支撑，保证了客户需求解决；第三，通过制度性培训员工，每年举行全员产品大比武、月考等方式，不断提升员工的服务客户的意识和解决问题的能力，客户需求的满足有高素质的员工予以保证；第四，按照普遍客户关系建立的需要，建立了一套拓展和维系客户关系的制度和方法论。

(2) 为确保及时响应，华为设有服务热线（呼叫中心），客户可以直接通过电话

表达意见，所涉及的问题将由专人转达内部相关部门处理，再反馈给客户。

(3) 对于市场投诉，使用专门的投诉反馈电子流，由专人负责协调处理，并及

时通过一线人员反馈给客户。所有客户投诉，规定了处理的时间,客户投诉处理不完成不能闭环。投诉处理后，要征询客户的意见。

(4) 华为通过对客户沟通交流方式方法的定期审视，评估交流效果，调查客户满

意度，持续改善客户关系，以更加适合公司业务发展的需要。

b.顾客满意程度测量

(1) 华为公司一方面是通过对内部流程的处理数据进行统计，了解处理的及时

性和完成程度，作为内部改进的绩效指标；另一方面是委托第三方公司开展客户满意度调查。对于B TO B的客户，采用面访的方式采集数据，对于B TO C的客户，采用电话访问的方式采集数据。

(2)第三方客户满意度调查从品牌、总体满意度、产品质量、供货保障服务、工程

安装服务、售前服务、售后服务等方面对客户进行跟踪调查，并通过开放型问

卷让客户畅所欲言了解客户的抱怨、满意和需求。

(3) 第三方客户满意度调查除了了解客户对华为产品和服务的满意度以外，还专

门调查了客户对竞争对手提供的产品和服务的满意度程度，便于了解和分析华为客户满意度在时间序列的变化情况，同时了解同行业满意度的变化以及产品和服务满意度所取的位置。

4 测量、分析和知识管理

4.1 组织绩效的测量与分析

a.绩效测量

(1)华为公司的绩效测量体系是在国际专业咨询顾问的帮助下建立起来的，是基

于平衡记分卡原理的，支持公司战略和目标达成的度量（Metrics）体系。

华为Metrics的目的是度量分析业务状况，通过与目标、竞争对手、标杆的比较，发现问题，促进业务能力的提升和持续改进；每月向IRB、IPMT 等决策机构汇报Metrics指标监控到的公司的绩效情况，支持公司、产品线作出基于事实的有效决策。

（2）华为测量体系（Metrics体系）的设计原理：

基于平衡记分卡：Metrics从客户、财务、内部业务运作、员工成长与学习四个方面进行设计，指标的四个方面相互耦合，共同支撑公司战略目标的实现。

华为分层的测量体系如下图所示：

华为跨功能部门团队测量指标和功能部门测量指标共同支撑华为公司战略目标的实现。

（3）华为测量绩效汇报体系如下图所示:

b. 绩效分析

(1) 公司经营管理团队（EMT）、公司投资评审委员会（IRB）和各产品线的集

成组合管理团队（IPMT）每月/季度审视运营报告，评价组织绩效。

(2) 公司经营管理团队（EMT）、公司投资评审委员会（IRB）和各产品线的集

成组合管理团队（IPMT）每月/季度审视组织绩效后，下发相关决议，将信息传递到相关部门和工作组，对于需要采取改进行动的部门和人员，督促其采取行动。

4.2 信息和知识的管理

a.数据和信息的获取

(1)组织中涉及到的数据和信息需求大致包括2大类，其一是衔接流程各环节的

数据或信息需求，对于该类需求华为目前主要通过构建支持流程运作的核心IT系统来支撑企业内部核心业务流程的信息流，目前通过OA、CALL CENTER、SAP HRMS、电子商务平台等系统的建设并成功投入使用，可以支撑员工、供应商和合作伙伴及顾客适时获取所需数据和信息；其二是针对业务主题的统计分析数据或信息需求，对于该类需求华为目前主要通过数据仓库（DW）和业务智能系统（BI）的建设来满足，目前业务常用报表、KPI 等数据已实现及时地自动刷新和发布。

(2)公司设有专门的信息安全部门，通过漏洞扫描、安装防病毒软件、打补丁、设

置个人防火墙、在线监控、定期和不定期审计等多种手段，对客户端、服务器端的软件、硬件的安装、使用实施安全保护，为了及时避免病毒的侵害，全体员工的防病毒软件由信息安全部进行集中管理。同时，华为公司的IT热线24小时对全球员工提供国语和英语的双语服务，在全球各地的中国和外籍员工可以随时随地地通过E-MAIL、传真、电话等手段，获取IT热线在软、硬件方面的支持。

(3)公司根据业务需要及业界技术与产品发展动态制定通用的软件、硬件标准，以

提高可用性、集成性，降低运维和管理成本，软、硬件标准原则上每年修订一

次，个别的标准也可能根据业务发展的需要或IT架构的调整而及时更新。

b.组织的知识

(1)组织的知识主要分为以下几类：领导决策知识、岗位技能知识、企业规范知

识、企业文化知识。公司设有专门的数据管理部门，负责统筹建设公司级的统

计分析平台，管理公司核心数据，并根据实际需要，通过报表、图形、仪表盘

等多种形式为业务部门和管理层提供决策支持。

公司注重搭建企业知识管理的平台，根据业务需要建立完整的应用架构，如

作为公司主要办公平台的LOTUSNOTES上面分布着近2000个存放岗位

技能知识、企业标准规范、各类宣传培训资料、以及费用报销、资产申购、需

求管理等基本业务流程的各种数据库，结合权限管理、门户设置，使得员工能

够方便、快捷地查阅和传递所需要的知识；基于WEB平台的华为网上学校，

目前已成为员工技能培训的主要支撑平台；另外还有产品开发文档管理主要支

撑平台PDM系统、产品开发过程主要支撑工具CMM过程资产库、方便用

户获取产品资料和技术支持的SUPPORT网站、方便外界了解华为产品和文

化的HUAWEI网站等等。

(2)数据管理部门通过对需求、设计、开发、实施和维护等环节对数据需求、数据

定义、数据标准、数据迁移、数据管理团队、数据质量监控、数据安全监控等

方面系统的管理保障数据完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性、保密性。

5 以人为本

5.1 工作体系

a.工作的组织和管理

公司设有专门的管理变革的部门，该部门设有专门的流程优化（BPE）的部门。业务环境发生变化的时候，BPE会启动流程的优化，组织相关业务人员制订/优化流程以便使流程与环境相匹配。然后进行组织分析和职位定义，按照简单有效的原则建立组织职位体系，实现组织与流程的匹配。然后进行职位描述和评审、职位评估，建立职位体系和职级架构。

公司设有荣誉部，采取在合适的时间，以合适的方式奖励该奖励的人和事，通过发现和表彰增强公司竞争力的人和事，调动员工的主动性和积极性，有效融合员工及组织利益的一致性。

公司为有效听取和采纳员工的各种意见和建议，除设有“总裁信箱”、“沟通天

地”、“热线电话”、“热线邮件”、“部门主管OPEN-DAY”及专职管理部门外，公司还有几十名专职的思想沟通专家，分别派驻在公司的各大部门及部分驻外机构内。

b.员工绩效管理系统

员工绩效管理，是按照以下方法支持并促进实现高绩效工作和以顾客为中心的:（1）员工的考核周期采用的是季度绩效考核：指在季度结束时，由主管依据下属的个人绩效承诺而进行的考核。

（2）薪酬分配原则：坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才。

c.员工聘用与职务晋升

华为通过组织定义和职位分析，撰写了每个职位的职位说明书，建立了完整的职位体系。每个职位说明书包括职位信息、职位目的、汇报关系、应负责任、任职要求几个部分。

华为公司在新员工入职文化培训时，将公司的文化、各项管理规定、制度及公司的求助系统全面介绍给新员工，在新员工进入到业务部门具体岗位后，业务部门主管为其指定有丰富工作经验、绩效与能力较强的老员工作为其的思想导师，新员工的绩效结果将直接影响其导师的绩效评价。

华为建立了管理、专业、技术、营销等各类系统的员工任职资格标准，每个员工都有管理和专业技术双重任职晋升通道。任职资格标准包括级别角色定义、经验要求、核心技能、关键行为、关键素质、品德等要求。每年符合晋级条件的员工都参加资格晋级认证。

5.2 员工的学习和发展

a.员工的教育、培训

（一）华为培训宗旨：

人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标；

将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件，永不停息地致力于建设一个学习型组织；铸造世界一流的培训体系和培训教师队伍。

（二）华为培训体系：

华为公司员工培训体系包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统和生产培训系统。

b.职业发展

华为重视组织气氛建设工作，通过营造良好的组织气氛，让员工在一个激发型的组织中充分发挥自己的才能。华为每年都会从灵活性、责任性、进取性、奖励性、明确性、凝聚性六个维度对组织气氛进行测评。测评之后会分析组织气氛哪些方面做

得比较好，哪些方面不足，接着制订一些改进措施对组织气氛进行改进，以便使更多的部门处于激发型的组织状态之中。

5.3 员工的权益与满意程度

a.工作环境

（1）公司在坂田建有国际一流办公、研发、生产基地，为每一位员工提供了健康、舒适、宽敞、明亮的工作环境。公司全球各分支机构也为员工提供了健康、舒

适、宽敞、明亮的工作环境。

（2）公司已于2002年8月开始按照ISO14001标准的要求建立、实施公司环境管理体系，并于2003年4月正式通过DNV的认证。公司按照

OHSAS18001标准的要求实施该体系，并通过了国际权威认证机构的认证。

b.对员工的支持和员工满意程度

华为通过各类沟通渠道，如“总裁信箱”、“沟通天地”、“热线电话”、“热线邮件”、“管理者任前公示”及思想工作专家等方式，收集员工对于组织氛围、管理者管理风格及相关推行政策的意见和建议；另一方面通过定期的组织气氛测评。

华为设立有专门的部门帮助员工解决工作及生活中的矛盾冲突，一旦接收到员工的问题或求助，不分员工职务和岗位都给予积极帮助，并力求能够较完满的将问题解决，尽量做到让员工、公司、社会三满意。

华为设立有员工俱乐部，为员工提供工作以外的文化娱乐活动，并定期组织部门之间的联谊及各类集体比赛活动，旨在丰富员工的业余文化生活，促进部门之间的相互交流。

6 过程管理

6.1 创造价值的过程

根据公司的远景和使命，在专业咨询顾问公司的帮助下，经过5年的变革努力，华为已经建立起完善的端到端业务过程管理体系，整个体系分为价值创造过程和支持过程，价值创造过程直接为顾客和公司创造价值，是公司满足客户需要和产生收入、利润的核心业务，主要有集成产品开发（IPD）、市场管理（MM）、集成供应链ISC、客户关系管理(CRM)以及客户服务(CS)。支持过程为价值创造过程提供重要支持，主要包括IT、财经和人力资源管理。如下图所示：

a.价值创造过程

华为已经确定了各主要价值创造过程的运作模式及相互关系，基本实现了这些主要过程的融合。

根据公司的愿景、战略目标以及价值创造过程的要求，华为公司的关键支持过程主要包括人力资源管理、财务管理和IT管理。

人力资源管理根据公司愿景和使命、公司业务目标和策略，确定主要的绩效指标（KPI），并通过绩效管理确保绩效的达成；根据价值创造过程的要求，进行职位分析、评估并确定职级结构，进行报酬管理。

财务管理主要通过投资决策信息支持、预算和成本控制、资金管理和核算等方面支持公司的价值创造过程以及员工、日常运作。

提供投资决策信息支持为投资决策提供有用的财务信息，记录、跟踪、反映外部投资项目效果。

预算通过“统计-预算-监控”闭环的投入产出管理体系支持业务运作；成本管理深入到IPD的全流程活动。

资金管理和核算通过全球一体化的共享服务中心，使帐务成本达到业界最佳；通过分层、分级、多维度的报告体系，满足不同层次对财务的信息需求；通过集中化的资金管理平台，保证公司资金的有效供给和运作；通过对资金风险评估，指导和防范的风险管理体制来控制风险。

2007 年，我们启动了IFS( 集成财经服务)项目，该变革项目覆盖了华为全球所有关键财经领域，将进一步提升华为管理运营能力并支持未来业务拓展，有助于我们与领先运营商建立更加全面深入的合作关系。

6.2支持过程

7 经营结果

7.1 以顾客为中心的结果

a.以顾客为中心的结果

从2001年开始华为公司聘请全球著名的调查公司进行客户满意度调查：“华为技术有限公司客户满意度研究”。调查结果表明顾客对华为公司层面的总体满意度得分，均优于竞争对手，在本行业中处于领先水平。

7.2 产品和服务结果

a.产品和服务结果

(1)通过对华为产品和服务绩效主要测量指标和顾客满意度结果的总结分析，目

前华为的产品和服务绩效水平处于一流水平，在工程质量和技术问题的解决在同行业占有明显优势。

(2)与竞争对手相比较的结果

与主要竞争对手比较，华为的产品和服务绩效目前有较明显优势。从2001年起，华为公司委托第三方公司进行满意度调查，从调查结果反映出华为工程安装顾客总体满意度，售后技术支持顾客总体满意度均优于对手，顾客的客户满意度综合得分以及顾客对华为公司层面的总体满意度得分，均优于竞争对手。

(3) 华为目前已建立了以ISO9001和TL9000为基础的全面质量体系，华

为的产品和服务质量同国内同行业相比具有领先优势，接近国际业界最佳。

7.3市场结果

a.市场结果

(1)下表为华为公司连续五年的销售额及海外合同销售额：

2007年，华为获得WCDMA/HSPA全球新增合同的45%，名列第一。移动软交换以43.7% 的市场份额位列全球第一。华为GSM 基发货量突破150 万载频，服务全球超过3 亿用户。在中国移动集团2007 年GSM 集中采购项目中，华为获得了23.6% 的合同份额。另外，2007 年华为CDMA 新增合同市场份额为44.8% ，居业界第一。

7.4 组织有效性结果

a.组织有效性结果

从产品及时上市指标――产品开发周期来看，在逐年缩短，说明响应客户需求的能力在提升，每年改进2－4％，随着华为公司变革项目推行的深化，预计今后几年项目周期改进幅度会有所增大。

从网上产品质量来看，产品质量是逐年提高的。华为一直重视质量管理体系建设，通过了CMM5级认证、TL9000质量体系认证，在公司推行6西格码管理方法，并一直保持与外界的沟通和交流，学习别人的先进经验，并不断与业界最佳比较，华为的产品质量在今后几年仍会大幅提高。

从变革与学习情况来看，近几年变革推进进展良好，IPD/ISC成功在华为落地，通过变革使华为的运营流程更加顺畅，运营效率提高，为加速华为的国际化进程提供了强有力的支撑。

7.5 组织自律和社会责任结果

华为公司一贯依法经营，2003年, 我公司获得深圳市政府颁发的第五届“守法纳税大户”荣誉称号；华为公司是深圳海关确认的A类企业。截止目前，尚无任何违法和违反诚信的记录。华为公司近年主要公益活动举例如下：1996年捐赠20万人民币予云南地震灾区；1998年向中国政府捐赠价值4千万元人民币的现金和设备用于抗洪救灾；1998年向教育部捐赠2千5百万元人民币设立“寒门学子基金”；2003年向红十字会捐赠129万人民币用于抗击SARS；每年向中国残疾人基金会捐赠76万元人民币；向中国40多所大学捐

赠了总值500万元的奖学金；向中国多所大学提供了总值500万元的赞助；在中国贫困地区捐建了5所希望小学和一所希望中学。

在2008年初中国南方遭遇特大暴雪冰冻灾害和汶川大地震后华为公司和全体员工全力支援，受到了灾区人民和各电信运营商的称赞。

截至2007 年底，累计向国家缴纳各项税款405 亿人民币。

华为公司组织结构及具体描述

华为公司组织及财务系统华为公司组织结构图示

一、华为公司管理职位设置及职责 本公司管理职位分为以下四个层次： 第一层次：“公司总裁” 第二层次：各大系统，职位名称“系统总裁” 第三层次：各一级部门，职位名称“部门总监” 第四层次：各二级部门，职位名称“部门经理” 决策、协调委员会 组成人员： 公司总裁、各系统总裁、各部总监及各有关专业资深顾问。 主要任务： a)确定公司的战略发展方向、经营理念； b)产品开发、市场拓展的战略规划； c)制定人力资源开发、管理、运用策略； d)财经管理； 议事方式： a)常规会议议事：每两周一次； b)临时会议议事：由各委员提议；主任委员视议题缓急之轻重程度予以批准 后即可召开； 会议须有议程；各委员会前须有准备；会议结论力求确定可行。 总裁办公室 职位名称：[总裁办公室主任] 主要任务：协助公司总裁，完成各项日常行政事务工作，负责总裁与各系统之间的信息沟通工作，负责各系统之间的沟通与协调工作。

管理工程部 职位名称：[管理工程总监] 主要任务：承担公司管理工程项目的规划和组织实施工作，为公司各业务系统及部门提供专项管理辅导。 审计部 职位名称：[审计总监] 主要任务：在公司总裁的直接领导下，对公司经营管理的各方面各环节进行独立监督和评价，以确定其是否遵循了公司的方针、政策和计划，是否符合公司规定的程序和标准，是否有效和经济地使用了资源，是否正在实现公司的目标。 法律事务部 职位名称：[法律事务总监] 主要任务：负责公司日常法律事务的处理，公司对外纠纷、诉讼事宜的处理，为公司的对外投资各项制度改革等重大事宜提供法律意见，起草或审订公司重要的法律文件。 研究开发系统 职位名称：[研究开发系统总裁] 主要任务：研究开发系统总裁统率所属部门，在公司总裁指挥下，综理本公司产品和技术之研究、开发、试验之事务。其主要分项任务如下： a)依据公司产品战略发展规划拟订产品、新技术研究开发计划及产品中试计 划； b)督促所属部门按项目管理程序组织产品开发工作及新技术研究开发工作； c)督促所属部门组织和实施设计验证、设计评审和设计改进工作； d)签订研究开发系统之组织结构及人员配置变动； e)在公司总裁授权下，发展各类研究和开发专业人才，以及决定本系统人员之 考核、加薪及晋升水准； 3

(完整word版)华为公司薪酬管理制度

华为集团----任正非 华为集团有限公司企业标准 Q/OJJT-G-RZ-01-2011 薪酬管理制度 Array 2011—1—1发布 2011—1—1实施华为集团有限公司发布 薪酬管理制度管理 1、目的

为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级（F）：专员级。 具体岗位与职级对应见下表：

华为公司管理系统任职资格体系概述

华为任职资格体系概述 标签：华为任职资格 要点： 一、任职资格内涵：反映的是从事各类工作的能力。特点： 1、基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。 2、基于工作的合理分类。 二、为什么要建立任职资格体系 1、解决基层员工的操作规范化及自我发展问题 2、解决现有干部如何进一步职业化的问题 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题 三、怎样建立任职资格体系 1、建立薪酬制度，确定关键绩效指标（CPI） 2、建立职位族：领导（管理）族、专业行政族、营销族、专业技术族 3、每个职位族按照工作内容的复杂程度、所需技能等分成相应的等级 四、任职资格标准的建立方法 1、确定工作单元 2、把工作单元分解为要素 （1）操作规范 （2）必备知识 任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异。

任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B），明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识。 任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性。工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。第二步，就可以进行全面的功能分析，提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？”这样就可以进行层层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上。功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的，并根据工作任务的合理分类形成资格领域（HAY称之为职位族）。 一、为什么要建立任职资格体系 每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚，这样的调动十有八九工作也不会理想，这对员工对公司都是一种损失。 目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干，在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下，老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践。怎样更快更有效地培养这一批，激励他们自我上进，又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为人力资源开发与管理上的首要问题。 ①解决基层员工的操作规范化及自我发展问题 任职资格体系通过对职位的合理分类，形成各个资格领域，建立起各领域的职业发展通道。这样员工就可了解并选择个人最佳的职业发展途径。任职资格标准的详细说明，使员工了解工作的具体要求、需要学习的内容，掌握绩效改进的方法。通过自己与自己比，激发自我发展的动力，并为达到个人职业发展目标而不断努力，在达标的过程中不断规范自己的操作，提高自己的技能。 ②解决现有干部如何进一步职业化的问题 “管理发展”是指管理队伍的建设问题。大规模的公司与小公司不同，总经理不可能管理公司的每一位员工，最重要的管理问题就是对管理者的管理，通过对中高层管理人员的管理来带动整个公司的经营运作，管理人员其工作性质决定一般需要从内部培养。 华为公司正处于高速发展期，公司领导层已意识到“管理发展”的重要性。在《98年管理要点》中十多处提到了管理队伍的建设。《公司基本法》也增加了“关于接班人”一

华为公司考勤管理制度整理版

华为公司考勤管理制度整理版

基本工作常识2.2.1 华为公司考勤管理制度 第一章工作制度 一、时间工作 实行五天工作制,每周工作五天,每天工作8小时。根据市场发展的需要，公司每两周周六进行一次例行上班，每年多工作的25天，实行年休假25天予以调换。国外代表处等驻外机构的工作时间可视具体情况安排，在当地法律允许并保证工作顺利开展的前提下，尽量与公司一致。 科技园、深意、新时代：8：00~12：00 14：00~18：00 西乡、车公庙、坂田A班、青青世界：8：30~12：00 13：30~18：00 坂田B

班： 9：00~12： 30 14：00~18：30 国内驻外办事处、研究所等：8：00~12： 00 14：00~18：00 二、刷卡制度 1、公司执行上、下班卡制度。全体员工都必须自觉遵守工作时间。 2、刷卡次数：一日两次，既早上上班刷卡一次，下午下班刷卡一次。在工作时间如有外出公干或请假，离岗和到岗时也应刷卡。 3、刷卡时间：刷卡时间为上班到岗和下岗离岗时间：凌晨5：00之前为前一天的考勤记录，凌晨5：00之为当天的考勤记录。 4、忘刷卡：一个月内，忘刷卡在4次之内，属个人责任的（不包括系统故障），填写《异常刷卡反馈单》后，不扣工资；从第5次起，每次扣半天工资。 5、忘带卡等：当出现忘带卡、工卡丢失、刷卡无效或工卡在办理

中等情况时，上下班必须在安全岗登记上下班时间。新时代、科技大厦上班的员工在各部门秘书处登记。应以上情况而补刷卡记录的每月不应超过8次，超过8次的仍按忘刷卡处理。工卡丢失应在4个工作日内到卡证科补办新工卡。 6、代刷卡：不允许员工之间代刷卡。凡有代刷卡行为，一经发现，双方按旷工1天处理。 三、弹性工作制 1.公司实行弹性工作制主要是考虑到研发性质的员工的工作习惯，确保应加班而延长工作时间的员工得到充分休息，保证随后工作正常展开。弹性工作制员工可享受的弹性时间长短应视前一天的加班情况而定，具体由部门制定操作细则。 2.弹性工作制申请：应工作性质需要，部分员工无须严格按上下班时间打卡，由部门提出弹性工作制人员名单，经干部处主管批准后，报人力资源管理部总裁（或指定授权人）审批。 3.刷卡和有效工时：实行弹性工作制的员工亦应刷卡两次，一个月平均有效工作时间不少于44小时，平均每周刷卡累计时间不少于55小时（包括中午、晚上就餐及午休时间，弹性B班为52小时）。 4．欠工时：若平均每周累计时间少于55小时（弹性B班为52小

华为等几个公司管理系统地组织架构

华为组织架构（事业群+矩阵式） 公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。由工会和任正非两名股东就组成，工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策，持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体员工行使权利。持股员工代表51人，候补持股员共代表9人，由在职持股员工选举产生，任期五年。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 EMT经营管理团队：在各个平台上分别设置经营管理团队（EMT），各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。按华为公司治理规章，EMT是华为日常的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理，属于华为核心高层。

2014年，公司业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。各相应组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。 华为以BG事业群作为主要的组织结构，同时华为的组织结构又可看作是矩阵制结构，但不是一个稳定的组织结构，职能平台+BG事业群+区域组织形成三维组织架构，该架构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，该架构网就会拉卡，就要增加部门、岗位和人员，但在这一过程中，流程会始终保持一个相对稳定的状态。 1、BG组织（Business Group事业群）：以客户为中心的组织架构，面向三个客户群(运营 商网络、企业业务、消费者)而设定的BG组织，以适应不同客户群的商业规律和经营特点。BG不是一个特指的部门，使指化为的一个业务集团，每个BG之下有分成很多BU（b usiness Unit 经营单元）。事业群机制就是把企业内公共资源平台化，从而让每个独立事业群更加专注自己的领域，提高公司资源效率，但协调工作增大。 2、区域组织：华为区域经营中心（分为地区、国家、代表处），负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用。目标与客户建立更紧密的联系和伙伴关系。 3、职能平台：聚焦业务的支撑、服务和监管的平台（分为16个职能模块），向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。

华为公司管理制度

第一章公司的宗旨一、核心价值观第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业.为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。第五条华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。第六条资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包

含了一切促进生产力发展的无形因素。第七条华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。二、基本目标第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。第九条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。第十条我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。第十一条我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。三、公司的成长第十二条我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入市场广阔的相关新领域。第十三条机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。第十四条我们追求在一

华为公司系统的技术管理体系

华为公司系统的技术管理体系 在2007年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。 据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也就是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟（日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳）、3C组织联盟（索尼、先锋、飞利浦产品）支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。 同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT（专利合作条约）国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下（日本）的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。 同是中国企业，为什么差别那么大呢？这要从企业技术管理体系（MOT）来分析。 华为技术在1999年引入集成产品开发（IPD）管理体系时，就在IBM咨询顾问的指导下，实施了MOT管理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。 一、技术管理体系简介 技术管理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块（CBB）进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。 技术管理体系（MOT）在美、日等发达国家已经得到了成熟发展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后（美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新管理，成立了技术与创新管理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范），在日本成立了技术与创新管理研究中心（TIM-Japan），日本企业也非常热衷于技术创新管理研究，在三菱研究院（MRI）建立了技术管理协会。 IBM推行的技术管理体系，为华为公司创新管理、建立华为核心技术竞争力起到了非常大的作用。 技术管理体系在企业作为一个重要的管理模块，和产品管理、市场管理、供应链管理具有同等重要的作用，作为系统化的管理体系，它具有一些核心思想，表现在以下几个方面： 1. 技术研发是一项投资行为：要从投入与产出、赢利的角度来看待技术创新。 2. 基于市场的技术研发：技术研发要关注市场需求，是基于市场的创新，虽然有些需求是潜在的、未来的，它以市场的关注点作为创新的基础。 3. 业务分层管理：将复杂的业务进行分层细化管理，在每个层次上都从投资的角度来看待，面向市场需求进行研发，如解决方案层、技术平台层、技术要素层。 4. 技术重用（CBB）：技术模块重用是最大限度地提升研发效率，在质量提升、降低成本、缩短研发周期都大有益处。 5. 跨部门团队技术研发：技术研发不仅仅是技术部门的事情，也是市场、采购等部门的职责，跨部门的合作才能减少沟通壁垒。 6. 结构化的研发流程：技术研发是可管理的，是基于结构化的流程进行技术创新，企业创新不是在“混沌世界”的灵光乍现。 7. 开放式创新：企业技术创新的来源不仅仅是内部的创新元素，也要通过外部网络如合作、联盟、收购、风投、创新网络等方式。

华为公司任职资格管理制度

深圳市华为技术有限公司 公司文件 华为司发【1999】37号签发人:任正非 华为公司任职资格管理制度 一、目的 1、通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 2、建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 0二、任职资格的应用 任职资格从横向分类纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。 1、招聘 对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高招聘效率。 2、培训 针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使培训更有针对性，与工作联系更密切。 3、薪酬

/技术人 不同 类不同级别可 以使员工明确自己的发展方向，将员工发展与公司发展相结合。 三、资格分类分级 1、双重晋升制度 2、管理类 (1)定义 从事以人员管理为主的工作的人员。按管理层级可划分为监督者、管理者、领导者。 3级监督者：率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。 4级管理者：对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含3级监督者及普通员工数人。

5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。 (2)级别要求 任何管理都是对从事某项专业/技术的人员进行管理，管理类人员必须达到某方向、某专业/技术标准2级水平以上。所以管理类级别为3～5级。 3、专业类 (1)定义 从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造价值的工作。 含：销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广告、采购、秘书等。 (2)级别要求 从工作要求出发，1～5级不等。 4、技术类 (1)定义 从事运用某项技术设计和改进解决问题的方法的工作。 含：软件开发、硬件开发、工艺、测试、维修、安装等。 (2)级别要求 从工作要求出发，1～5级不等。 四、资格衡量要求 对人员进行选拔时从以下五个方面进行衡量。基于华为评价体系从实际出发的原则，主要对技能或行为建立标准，颁资格证书时参考工作绩效评价结果。品德、素质、经验等不易考核的要素作为人员选拔及员工自我发展的重要参考因素。 1、品德。 2、素质。 3、技能/行为（表现）。 4、工作经验。 5、工作绩效。 五、任职资格标准

华为公司财务管理制度

华为公司财务管理制度 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

财务管理制度 为加强财务管理，节约费用开支，提高公司经济效益，特制定本制度。 （一）采购款支付的审批 1、采购款是指：本公司购入的商品、材料、零配件、设备、工具、家具等所需 支付的款项，包括采购定金、预付货款、结算货款等。 2、除零星采购、急件采购外，其他款的支付应凭合同或订单支付。 3、采购款支付的审批程序： （二）差旅费 1、出差申请的有关规定： ①出差申请：凡出差范围超出公司所在地的城市，不论是否当天回来，均应填写《出 差申请》。 ②所有员工出差国外，均由公司总经理审批。 ２、差旅费报销的有关规定： ①没有已审批同意的《出差申请》一律不予报销；

②出差人员应于回到公司后三天之内填制《出差费用报销单》报送有关部 门，五天内《出差费用报销审批单》必须送达财务部，每迟一天罚款报销金额的 5%；如有特殊情况，由当事人书面说明理由报公司总经理审核同意后方可不被罚 款。 ③业务部门经理、总经理审核的内容：主要是审核出差日期、事项、人数、乘坐的交 通工具等是否属实； ④财务负责人审核的内容：审核车（船）票、飞机票是否真实、合法，住房、交通费 标准是否超标、计算是否准确等； ⑤出差期间发生业务招待费用的需按“业务招待费”流程单独填单报销。 ３、费用标准单位：人民币元

（三）业务招待费 1、业务招待费的控制。 １①业务招待费的开支须本着“必须、合理、节约”的原则从严控制，严禁弄虚作 假，一经发现弄虚作假，从严处罚。 ②业务招待费的控制方法：定额度、定标准、定人数。 A、定额度：业务招待费实行额度管理，超过当月累计额度的费用当月不得报销（1、 2月份除外）。当月累计额度按经集团公司审批同意的年度经营计划中的业务招待费计算，计算公式如下： 当月累计额度 = ×当月月份

案例华为公司管理系统绩效管理系统实践(全面、系统)

案例：华为公司绩效管理实践 （注：本案例内容来自张继辰《华为的绩效管理》的提炼，建议看原书） 一、公司背景 华为公司是一家民营科技公司，成立于上世纪80年代末。经过30多年发展， 华为公司在企业经营取得的巨大成果，并且成为国内民营企业一面旗帜，可以说 华为的一举一动皆收到国内许多企业的关注。那么又是什么支撑着企业的发展呢？ 其HR副总说：“华为公司在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源 管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资 源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为 企业的发展注入了强大动力。现在我们就来看看华为公司是怎样将卓越的绩效管 理转化成生产力的，而这也正是许多企业最有益的

学习和借鉴。 二、中国华为公司企业文化 华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特 征，强调业绩导向与执行效果，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀 层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。在传递 这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才 的选拔与任用。 二、华为的绩效管理 （一）抓绩效考重点 1.华为公司认为，员工工作不主动、不积极，是让管理者最为头疼的事情。 正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难处业绩。只有 科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性，所以管理者一定要抓好绩 效、重视考核。按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性深刻理解和 认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。

2.绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候， 着力点应放在如何改善绩效而不是划清责任上。 3.注意机制的建立，同时绩效管理要坚持引导和激励，通过有效的激励，将 人性光亮一面放大，并真正的展现出来，体现在行动上就是积极性和主动性。关 于这点，华为强调资本主义：（1）认为知识是高科技企业的核心和价值创造的 主导要素；（2）主张给创造价值的知识劳动合理的汇报；（3）主张通过知识的 资本化来实现知识的价值（如全员持股）。 4.关注绩效的牵引和导向作用。华为公司认为牵引员工不是文化中宣传的东 西，而是在绩效评价中体现的东西。与此同时他们认为绩效考核的导向很重要， 其决定员工的行为方式。比如敢说真话即使观点有待商槯的能得到客观的认可， 武断打压的作风能够得到有效控制，一言堂和明哲保身就会淡出历史，信息的质 量就可以得到有效保障；又比如企业如果认为绩效管

华为公司管理系统职位类别划分

华为公司职位类别划分(修订稿) 第一部分前言 一、修订说明 随着公司的发展，原华为人字【1999】27 号文件关于职位类别的划分已不能完全适应公司管理的需要，在征求各部门意见的基础上，特对原华为人字【1999】27号文件进行本次修订。 二、概述 华为公司职位类别分为四个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二层次称为类（共有51个类），第三层次称为子类，第四层次是为各部门工作需要所做的一些职位罗列。 三、职位类别划分的作用 1．作为制定职位说明书的基础，职位说明书中的职位类别须和本规定保持一致。 2．作为人力资源调配的依据。 3．服务于任职资格工作，员工可以从第一族至第五族中选取相应的族、类申请合适的任职资格（含管理任职资格和专业技术任职资格）。 4．工作性质相似的职位归为一类，为人事评价奠定基础。 5．为人力资源的其他工作服务，如人力资源统计等。 四、职位类别应用说明 1．当应用职位类别时，应选取第三层次（子类），如审计部的专业人员选取“审计”；当类别划分只有两个层次时，应选取第二层次（类），如客户经理选取“销售类”。

2．当某类（第二层次）中无适当的子类（第三层次）时，填写“其他”。 3．三级管理者在填写“三级管理类”的同时，必须填写相应的专业/技术/营销族中的类，四级管理者和五级管理者填写“四级管理类”或“五级管理类”，建议同时填写相应的专业/技术/营销族中的类。 第二部分华为公司职位类别划分 一、管理族 （一）五级管理类 （二）四级管理类 （三）三级管理类 二、营销族 （一）销售类 （二）产品类 （三）营销策划类 （四）市场财经类 （五）公共关系类 三、专业族 （一）计划类 1、物流计划 2、财经计划 3、调度统筹

华为公司考勤管理制度整理

基本工作常识华为公司考勤管理制度 第一章工作制度 一、时间工作 实行五天工作制,每周工作五天,每天工作8小时。根据市场发展的需要，公司每两周周六进行一次例行上班，每年多工作的25天，实行年休假25天予以调换。国外代表处等驻外机构的工作时间可视具体情况安排，在当地法律允许并保证工作顺利开展的前提下，尽量与公司一致。 科技园、深意、新时代： 8：00~12：00 14：00~18：00 西乡、车公庙、坂田A班、青青世界： 8：30~12：00 13：30~18：00 坂田B班： 9：00~12：30 14：00~18：30 国内驻外办事处、研究所等： 8：00~12：00 14：00~18：00 二、刷卡制度 1、公司执行上、下班卡制度。全体员工都必须自觉遵守工作时间。

2、刷卡次数：一日两次，既早上上班刷卡一次，下午下班刷卡一次。在工作时间如有外出公干或请假，离岗和到岗时也应刷卡。 3、刷卡时间：刷卡时间为上班到岗和下岗离岗时间：凌晨5：00之前为前一天的考勤记录，凌晨5：00之为当天的考勤记录。 4、忘刷卡：一个月内，忘刷卡在4次之内，属个人责任的（不包括系统故障），填写《异常刷卡反馈单》后，不扣工资；从第5次起，每次扣半天工资。 5、忘带卡等：当出现忘带卡、工卡丢失、刷卡无效或工卡在办理中等情况时，上下班必须在安全岗登记上下班时间。新时代、科技大厦上班的员工在各部门秘书处登记。应以上情况而补刷卡记录的每月不应超过8次，超过8次的仍按忘刷卡处理。工卡丢失应在4个工作日内到卡证科补办新工卡。 6、代刷卡：不允许员工之间代刷卡。凡有代刷卡行为，一经发现，双方按旷工1天处理。 三、弹性工作制 1.公司实行弹性工作制主要是考虑到研发性质的员工的工作习惯，确保应加班而延长工作时间的员工得到充分休息，保证随后工作正常展开。弹性工作制员工可享受的弹性时间长短应视前一天的加班情况而定，具体由部门制定操作细则。 2.弹性工作制申请：应工作性质需要，部分员工无须严格按上下班时间打卡，由部门提出弹性工作制人员名单，经干部处主管批准后，报人力资源管理部总裁（或指定授权人）审批。 3.刷卡和有效工时：实行弹性工作制的员工亦应刷卡两次，一个月平均有效工作时间不少于

华为公司人事管理制度 (1)

华为公司人事管理制度 第一章总则 第一条：为使本人事作业规范化、制度化和统一化，使公司员工的管理有章可循，提高工作效率和嗣责任感、归属感，特制定本制度。 第二第：适用范围。 一、本公司员工的管理，除遵照国家和地方有关法令外，都应依据本制度办理。 二、本制度所称员工，系指本公司聘用的全体从业人员。 三、本公司如有临时性、短期性、季节性或特定性工作，可聘用临时员工，临时员工的管理依照合同或其它相应规定，或参照本规定办理。 四、关于试用、实习人员，新进员工的管理参照本规定办理或订之。 第二章录用 第三条：本公司各部门如因工作需要，必须增加人员时，应先依据人员甄选流程提出申请，经本系统总经理或主管副总裁批准后，由人事部门统一纳入聘计划并办理甄选事宜。 第四条：本公司员工的甄选，以学识、能力、品德、体格及适合工作所需要条件为准。采用考试和面试两种，依实际需要任择其中一种实施或两种并用。 第五条：新进人员经考试或面试合格和审查批准后，由人事部门办理试用手续。原则上员工试用期三个月，期满合格后，方得正式录用；但成绩优秀者，可适当缩短其试用时间。 第六条：试用人员报到时，应向人事部送交以下证件： 一、毕业证书、学位证书原件及复印件。 二、技术职务任职资格证书原件及复印件。 三、身份证原件及复印件。 四、一寸半身免冠照片二张。 五、试用同意书。 六、其它必要的证件。 第七条：凡有下列情形者，不得录用。 一、剥夺政治权利尚未恢复者。 二、被判有期徒刑或被通缉，尚未结案者。 三、吸食毒品或有其它严重不良嗜好者。 四、贪污、拖欠公款，有记录在案者。 五、患有精神病或传染病者。 六、因品行亚劣，曾被政府行政机关惩罚者。 七、体格检查不合格者。经总裁特许者不在此列。 八、其它经本公司认定不适合者。 第八条：员工如系临时性、短期性、季节性或特定性工作，视情况与本公司签订“定期工作协议书”，双方共同遵守。 第九条：试用人员如因品行不良，工作欠佳或无故旷职者，可随时停止试用，予以辞退。第十条：员工录用分派工作后，应立即赴所分配的单位工作，不得无故拖延推诿。 第三章工作 第十一条：员工应遵守本公司一切规章、通告及公告。 第十二条：员工应遵守下列事项： 一、忠于职守，服从领导，不得有敷衍塞责的行为。 二、不得经营与本公司类似或职务上有关的业务，不得兼任其它公司的职务。

华为公司人力资源管理体系(内部版)

华为公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、公司人力资源管理的组织体系图 华为公司人力资源管理体系?二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会(HRMC)的职责：?ＨRMＣ负责管理、监督公司级人力资源决策与活动,为业务发展提供支持;同时对人力资源领域的战略问题向EＭT提供建议,以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员: 主任:人力资源总裁 成员:人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管;根据具体议题需要,邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部?３、人力资源管理委员会的运作：?会议频度:每季度一次，可根据需要召开特别会议?三、人力资源管理部工作职责? 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略,组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持,促进公司商业目标的达成。?２.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制,通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。? 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。? 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力， 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养促进公司可持续发展。? 和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。?６.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性,营造积极向上的工作氛围,建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7．根据公司价值导向,制订薪酬福利政策并实施,提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略,参考国际惯例,结合业务需求,建立并优化海外人力资源管理体系,制订相应政策,以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及

华为公司管理制度

第一章公司的宗旨一、核心价值观第一条华为的追在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业.为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使部机制永远处于激活状态。第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的在要求。第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事是我们行为的准则。第五条华为主在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。第六条资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无

形因素。第七条华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。二、基本目标第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。第九条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。第十条我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。第十一条我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。三、公司的成长第十二条我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入市场广阔的相关新领域。第十三条机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。第十四条我们追求在一定利润率水平上的成长的最大

华为公司人事管理制度

华为公司人事管理制度 第一条：为使本人事作业规范化、制度化和统一化，使公司员工的管理有章可循，提高工作效率和嗣责任感、归属感，特制定本制度。 第二第：适用范围。 一、本公司员工的管理，除遵照国家和地方有关法令外，都应依据本制度办理。 二、本制度所称员工，系指本公司聘用的全体从业人员。 三、本公司如有临时性、短期性、季节性或特定性工作，可聘用临时员工，临时员工的管理依照合同或其它相应规定，或参照本规定办理。 四、关于试用、实习人员，新进员工的管理参照本规定办理或订之。 第二章录用 第三条：本公司各部门如因工作需要，必须增加人员时，应先依据人员甄选流程提出申请，经本系统总经理或主管副总裁批准后，由人事部门统一纳入聘计划并办理甄选事宜。 第四条：本公司员工的甄选，以学识、能力、品德、体格及适合工作所需要条件为准。采用考试和面试两种，依实际需要任择其中一种实施或两种并用。 第五条：新进人员经考试或面试合格和审查批准后，由人事部门办理试用手续。原则上员工试用期三个月，期满合格后，方得正式录用；但成绩优秀者，可适当缩短其试用时间。 第六条：试用人员报到时，应向人事部送交以下证件： 一、毕业证书、学位证书原件及复印件。 二、技术职务任职资格证书原件及复印件。 三、身份证原件及复印件。 四、一寸半身免冠照片二张。 五、试用同意书。 六、其它必要的证件。 第七条：凡有下列情形者，不得录用。 一、剥夺政治权利尚未恢复者。 二、被判有期徒刑或被通缉，尚未结案者。 三、吸食毒品或有其它严重不良嗜好者。 四、贪污、拖欠公款，有记录在案者。 五、患有精神病或传染病者。 六、因品行亚劣，曾被政府行政机关惩罚者。 七、体格检查不合格者。经总裁特许者不在此列。 八、其它经本公司认定不适合者。 第八条：员工如系临时性、短期性、季节性或特定性工作，视情况与本公司签订“定期工作协议书”，双方共同遵守。 第九条：试用人员如因品行不良，工作欠佳或无故旷职者，可随时停止试用，予以辞退。第十条：员工录用分派工作后，应立即赴所分配的单位工作，不得无故拖延推诿。

华为流程管理系统附关键流程图【最新版】

华为流程管理系统附关键流程图前言 任正非先生一直强调客户、流程与绩效是企业管理中最重要的三件事。事实上，华为导入咨询公司的一个重点就是“流程管理”。在过去的近20年中，华为通过以业务为导向的流程管理体系，大大提升了整体运营效率，取得了举世瞩目的成绩！ 华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。 首先，大家要明白流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。人体本身就是一个非常完美无瑕的流程，无论哪一个环节出现问题，人体都会感觉不适，影响大家的日常生活。 流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。从本质上来说，流程是组织创造的机制。从本质上来说，流程是组织创造的机制。

华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。 1流程管理核心：流程要反映业务 华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践，总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理的规则和制度。 流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。 流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。 建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。 顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。提高流

华为公司股权分配管理制度

华为公司股权分配政策 一、宗旨 1、共同持股，共担责任与风险，结成企业与员工的利益与命运共同体。 2、通过股权结构的合理调整和配股倾斜，形成企业的核心层、中坚层。 3、在内部契约的基础上形成股权的动态分配——企业持续发展的动力机制，并使人 力资本不断增值。 4、普惠认同华为的模范员工，培养主人翁意识。 5、激励导向——吸纳优秀人才。

二、评定要素 1、可持续性贡献 2、职位价值 3、工作能力 4、对企业的认同程度 5、个人品格

三、评定标准 1、可持续性贡献 对当前及长远目标的贡献： ●对优秀人才的举荐 ●对产品的优化和技术的创新 ●对关键技术的创新 ●对主导产品的优化 ●对战略性市场的开拓 ●对管理基础工作的推动 ●对企业文化的传播

2、职位价值 ●职位重要性——对企业的影响度、管理跨度、人员类别。 ●职责难度——任职资格要求(知识、经验、技能)、任务性质(创造性、复杂性和 不确定性)、环境(压力、风险、工作条件)、沟通性质(频率、技 巧、对象)。 ●可替代性──·成才的周期及成本 ·社会劳动力市场紧缺的程度 ·涉及公司持续发展的重要岗位所需的专门人才 ·公司的特殊人力资本(组织累积资源的承载者)

3、工作能力 ●思维能力：分析、判断、开拓、创新、决策能力。 ●人际技能：影响、组织、协调、沟通、控制的能力。 ●业务技能：运用有效的技术与方法从事本职工作的能力。 4、对企业的认同 ●对公司事业的认同 ●集体奋斗 ●认同企业的价值评价和价值分配的准则 ●归属感

5、个人品格 ●责任意识 ●敬业精神 ●积极心态 ●不断进取、举贤让能●廉洁、自律