地方政府政府决策失误的分析
地方政府政府决策失误的分析
摘要
现代政府的决策活动都是多系统、多层次的，中国政府也是如此。然而在政府决策过程中，尤其是在地方政府决策过程中，往往会因对部分官员权力制约的不足和决策者本身的决策能力问题造成各种各样的决策失误。政府的决策失误，对民众来说是非常沉重的一件事，因为政府的决策与民生息息相关，特别是地方政府的决策更是直接关系到民众生活的各个方面，因此正确分析地方政府决策失误的原因并以此减少地方政府决策失误率势在必行。
关键字地方政府决策地方政府决策失误原因解决办法
目录
一、决策 (1)
二、地方政府 (1)
（一）什么是地方政府 (1)
（二）地方政府的重要性 (1)
三、地方政府与决策 (2)
（一）、决策是一个过程。在这个过程中包括： (2)
（二）、决策的核心是选优。确定选优方案的标准，一般地说，有价值标准、时效标准和优化标准。 (2)
（三）、地方政府决策失误的危害 (2)
四、地方政府决策失误的原因 (2)
（一）决策者本身的原因 (2)
（二）政府权力监督机制的不健全，决策过程缺乏监督 (3)
五、避免和解决决策事物的方法 (3)
（一）实行责任追究制 (3)
（二）将决策效益作为绩效考核的重要标准。 (3)
（三）提高决策者本身素质。 (3)
（四）完善监督机制 (3)
（五）从法律方面入手 (4)
（六）保证决策实行阶段的决策可持续性 (4)
六、参考文献 (4)
地方政府政府决策失误的分析
决策是指人们根据对客观规律的认识，为一定的行为确定目标，制定并选择移动方案的过程。政府决策就是指政府进行决策的过程。相比来看，国外的政府决策已经有了一套完整的体系，已经相对较为完全，而国内则比较欠缺，政府的决策失误，很多都是由于政府领导人肆意的拍板，权力的运行没有受到法律的约束，决策的程序也随之改变，因此不能保证决策的正确性与科学性，如中国的“文化大革命”等，这些决策的失误，大到直接影响一个国家的发展，小到直接影响了民众的生活，这也是最为根本的，与党和政府的为人民服务的宗旨相违背的。尽管随着党和政府思想上的不断进步已经逐步认识到决策失误的严重性，各种体制都在进一步完善，政府也更加注重决策的科学性和可行性，但有些与民众接触最为直接的地方政府却仍然没有走出决策失误的阴影，这些必将影响到地方经济政治等方面的发展，影响民生，所以我们必须要充分认知地方政府决策事物的原因，寻找解决办法。
一、决策
美国学者西蒙认为，管理就是决策，行政决策是行政管理的中心环节，是一个政府进行社会管理的灵魂，因此注重决策问题的研究是非常必要的。在当代中国，广义的政府决策过程，包括国家的立法程序，《政府工作报告》的制定程序、国家重大事项的决策程序，政府预算的编制和审批程序、国家领单人的任免程序等方面。同样的，反映到地方政府方面，我们讨论的主要是地方政府重大事项的决策程序。
二、地方政府
（一）什么是地方政府
地方政府指管理一个国家行政区事务的政府组织的总称，通常对应于中央政府（在联邦制国家，即称“联邦制府”）的称谓。
（二）地方政府的重要性
现代社会，地方政府和这中央政府相比，具有有限的权力，如制定地方税收政策、实行有限的立法等等，正是因为地方政府这些具体的权力，更加凸显了地方政府直接与广大人民群众接触，其行政行为直接影响到人民群众，其各种措施直接作用于人民群众，人民群众也是通过与地方地方政府的接触，去认知政府，去衡量政府。地方政府工作的好坏，直接关系到群众对整个政府系统的信赖程度。在新时期的条件下，地方政府的工作显得尤为重要，地方政府在中央政府与人民群众的联系当中，起着不可缺少的桥梁作用，随着中央政府的权力不断下放，地方政府的各种权力不断加强。
行政决策作为地方政府对社会实施管理的一种有效手段，是地方政府履行社会管理职能的重要形式。在一定意义上说，行政决策是行政活动的先导，一切行政管理过程和行政行为都离不开行政决策。行政决策的正确与否，直接关系到行政决策的目标能否实现，行政决策水平如何，会影响到行政管理工作是否有生机和活力。
而当地方政府进行行政管理过程当中出现决策失误即政府对所要面临问题做出的错误判断和抉择时，政府的行政职能就不能得到有效的履行，政府目标就
不能得到有效的实现，就有可能出现一系列的社会问题。
三、地方政府与决策
任何管理活动都是在作出决策的基础上展开的，地方政府作为地方公共事务的管理者，从一定意义上讲就是决策者和实施决策者，因此，决策贯穿于整个地方事务管理的全过程，在地方政府施政中居于核心的地位，直接影响地方政府管理的水平和效率。
（一）、决策是一个过程。在这个过程中包括：
1、发现问题，明确目标；
2、科学预测，拟定方案；
3、综合评估，选优方案；
4、实施方案，追踪决策。
追踪决策的方案，不仅要优于原方案，而且必须在新的备选方案中进一步优化，即实行双重优化原则。
（二）、决策的核心是选优。确定选优方案的标准，一般地说，有价值标准、时效标准和优化标准。
所谓价值标准，是指包括各种价值指标（如经济效益、社会效益和学术价值）的一个价值评价系统。所谓时效标准，一是指要不失时机地果断决策和实施决策，不能议而不决，坐失良机；二是指该决策方案的实施，能在最短的时间内获得最好的效益。所谓优化标准，就是投入最小，收获最大的满意方案。然而最优标准在现实中是难以达到的，通常说的最优方案，只能是花费的人力、物力、财力、时间等代价要尽可能小些，对环境变化和意外事件干扰的适应性要大些，所冒风险尽可能少些；对其它方面产生的副作用要尽可能小些，收效最快的满意方案。
（三）、地方政府决策失误的危害
以我的总结主要有三点
1、对地方经济发展的危害
2、对地方人民生活的危害
3、对地方政府本身的政府威信的危害
四、地方政府决策失误的原因
我认为，地方政府的决策失误主要是以下两大方面的原因
（一）决策者本身的原因
决策是由人根据情况作出的，所以决策者对决策的正确性起着关键作用，，决策者素质高，能力强，决策的正确率可能会更高，反之则低，导致决策失误。在地方政府当中，有很多地方政府领导人仅仅一句自己的主观认识来决定决策，极易造成决策的失误性。
1.’决策者的过于主观性容易使决策偏离正确的方向。决策者在决策时不考虑客观实际情况，凭主观想象，凭一腔热情，忽视各类可能出现的情况没有运用发展的眼光看待问题，导致了决策的盲目性。
2.决策这的专权武断容易造成决策失误。在地方政府，很多决策者大搞一言堂，使得参谋人员和群众在参与决策的过程中只能依据领导者的意图提供意见，不敢或者根本不能提出与决策者意见相左的意见。在地方政府的机构当中，所有的事情都要一把手说了算了，决策的透明度不高，一些咨询机构和群众的意见不能上达，或者说反馈的信息没有很好地得到利用，这样就往往容易导致决策
的失败。
3.决策者的好大喜功。一些决策者急于求成，忽视经济发展的客观规律，不结合自己地方的实际情况，只看重表象的发展，更有甚者搞形象工程和面子工程，这种错误的思想造成了决策的不全面性和失误性。
一些地方往往是在缺乏准确全面信息、没有经过专家咨询和论证的情况下，由领导者个人拍板或者通过所谓的办公会议敲定，主观随意性大，屡屡出现主观决策、草率决策、重复决策、错误决策的情况
（二）政府权力监督机制的不健全，决策过程缺乏监督
在有些地方政府，监督机制的不健全导致了地方政府决策的失误。一般认为，权力的监督分为权力的内部监督和权力的外部监督
1.政府权力的内部监督。内部监督及自我监督，表现为同上级和下级的监督。政府内部的自我监督是以行政隶属关系为基础而进行的自上而下和自下而上的监督。然而，经常的是，上级的监督往往难以监督到实处，经常是上有政策，下有对策，而且上下结党营私，贿赂腐败的情况也横多，而在下级对上级的监督方面，有些地方政府，下级只会按照上级的意思去办事，根本不可能对其实现监督。正是由于以上几个原因，加以其本身的缺乏权力的使用意识，导致了权力的滥用，致使其一意孤行，造成决策的失误。
2.政府的外部监督。政府的外部监督在这里我们主要讨论群众的监督方面。决策过程的民众参与程度低，涉及经济、社会发展的重大决策时，常常是由一个或几个领导者说了算。由于中国长期的封建社会的影响，公众的奴化和被动统治的思想根深蒂固，人们缺乏对政府权力的监督意识，导致政府权力滥用的肆无忌惮，更加的变本加厉，怂恿决策者行驶决策的权力时更加的随意和盲目。
监督机制的不健全为决策者的随意盲目决策创造了更好的条件，使决策的失误更加失误，而决策的随意盲目性又体现了监督机制的不健全，因此在地方政府决策的过程中，决策失误就显得不足为怪了。
五、避免和解决决策事物的方法
造成决策失误的两个方面只要有一个方面出现了问题就会导致决策失误的发生，因此要想解决和避免决策失误的发生，就必须从这两个方面下手。
（一）实行责任追究制
就像环境的“谁污染谁治理”原则一样，“谁拍板谁负责”，行使行政决策的权力就要承担相应的行政责任，决策者对决策失误不承担任何风险必顶会导致决策的随意与盲目。决策出现失误追究到人能够使决策者时时刻刻谨记自己要对自己的决策负责，从而减少决策的随意性和盲目性。
（二）将决策效益作为绩效考核的重要标准。
由于决策效益并没有纳入绩效考核的重要内容，所以一些地方官员轻视决策的重要性，从而致使决策失误的频发，因此，将决策效益纳入绩效考核中，可以促进激励决策者将自己的决策更加的科学化和合理可行化。
（三）提高决策者本身素质。
前文有所涉及，决策者本身素质的高低对决策是否正确有重大影响，因此切实提高决策者本身素质能够促进决策的正确性。
（四）完善监督机制
建立完善的监督机制，从政府的内部监督和外部监督入手，着实提高监督的效率，保证监督的真实性。提高民众的监督意识，疏通民众的参与机制渠道。
（五）从法律方面入手
摒弃人治行政观念，树立法治行政观念，加强和完善有关规范决策行为的立法，使政府决策行为有法可依，有章可循。
（六）保证决策实行阶段的决策可持续性
不让决策的调离使已经正在施行的决策中断，从而造成损失，如果可以保证决策时阶段的决策可持续性，可以避免决策失误的发生或减少其损失。
六、参考文献
【1】喻中,2002年,《论决策法治化》，《渝州大学学报》2002年第2期。
【2】王林生,2005年，《中国地方政府决策研究》，华南理工大学出版社。
【3】朱光磊,2008年，《当代中国政府过程》，天津人民出版社。
企业管理企业经营失败经典案例
管理精英宣言 我是不会选择去做一个普通的人。如果我能够做到的话，我有权成为一 个不寻常的人。我寻找机会，但我不寻求安宁。我不希望在国家的照顾下成 为一名有保障的市民，那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。 我要做有意义的冒险。我要梦想，我要创造，我要失败，我更要成功。 我绝不用人格来换取施舍；我宁愿向生活挑战，而不愿过有保证的主活； 宁愿要达到目标时的激动，而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。我不会拿我 的自由去与慈善作交易，也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交易。我 决不会在任何一位大师的面前发抖，也不会为任何恐吓所屈服。 我的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧，勇敢地面对这个世界。所有的 这一切都是一位企业家所必备的。 永远的教训——企业经营失败经典察例 案例分析与案例性质 以我们现在的行销知识，在一个充满不可控制，不可预测变数的动态环境中，想要避免错误是很难的。 一、案例分析的基本认识 □总系统观念的运用 近几年来，企业管理个案分析己普遍受到各界重视。在研究个案时，研究人员应从企业生态环境与内部资源进行分析。基于这种分析结果所必需运作的企业功能与管理功能所构成的经营管理分析的总系统理念与运作寻向，拟定改进方案，才能提高个案分析的效果。 依循上述的总系统导向，个案研究上有不同分析与改进方案的拟定角度。个案研究人员，如果能了解这种不同角度，必能使个案分析的水准提高。基于这种需要、本章特提出个案研究与拟定改进方案的基本特质——本质，及在分析个案与拟定改进方案时应注意事项，以供个案分析人员参考。企业经营规模，无论大小，经营分析与拟定改进方案涉及范围及层面甚广，若能对个案分析及改进方案的本质以及有关事项有所了解，当可增加个案分析的兴趣与信心。 □案例分析的本质 由于企业内外环境因素的变化相当繁复而且迅速，研究分析所需资料实在无法确切地掌握。甚至，决策者的主观因素互异，同一个案所提供的资料，不同决策者有不同的认同程度与看法。因此，同一个案通常会在不同情况、不同分析与决策人员的判断下，产生不一致的方案。何者为最佳方案，不易作确切的断言。基于这种认识，研究分析个案中的企业，并提出改进方案时，应考虑各种“主、客观因素”的影响。 改进方案的拟定，是个案分析的结果。而个案分析是基于个案所提供的“计质”与“计量”资料。在个案分析过程中，任一阶段作业的偏颇，均足以使个案研究的效果降低。因此，个案研究人员，不但要充分了解个案所提供的资料，同时也要在分析时采取“大胆假设，小心求证”的态度，在拟定方案时须考虑几种可行方案，借以增加选择适切方案的机会。 □案例分析注意事项 如上所述，个案研究上，如果对个案所提供的资料了解不够，甚或有所误解，分析方向必然会有差误，导致不适方案。这里就个案的认识、分析与改进方案拟定上应考虑的事项分列于后。 1.案例的认识 每一个案所提供的资料，无法也不可能完整无缺。在个案的字里行间，有时可寻觅足以代表个案真实情况的经营哲理、经营政策、方针乃至于内外环境；有时只能了解一般情况，无助于研究分析。在众多情况下，研究个案人员，需借各种不同方法，推估个案未能反映的厂商
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领导决策失误的原因探讨案例
新可口可乐引入失败的感想 众所周知，新可口可乐的营销失败是我们营销史上一个典型的案例，历史残忍记下了这重重的不光彩的一笔，它给了了我们无不有益而深刻的启示，使我们在今后新产品的开发和 引入过程中考虑一些更深层次的东西，而不仅仅停留在一些肤浅的表面认识。 如果历史的书页翻回到20几年前，如果你是可口可乐公司掌管产品的总经理，你又该怎样抉择呢 面对百事可乐愈加凌厉而嚣张的挑战，可口可乐终于不能再高枕无忧、安于现状而不思进取。于是，他们开发了一种味道更甜的新配方，要急于挽救不断下降的市场份额。而且通 过口味测试证明这种新配方要胜过百事可乐。 那可口可乐把这一原因归咎于什么呢我们从材料中得知：口味是其市场份额下降的唯一的，也是最重要的原因。而且他们也想当然的人为消费者的口味发生了变化。 我想，这是他们决策失败的致命部位。他们只从主观判断出发，并没有立足于市场，深入研究消费者的消费心理与行为以及竞争对手的营销策略，没有顾及到品牌背后的文化内涵。 尽管他们做了口味测试与消费者对新可乐的反应测试，但这只是局部的一方面。他们之前应该做更加全面而深入的市场调研,做一下消费者的满意度调查、消费者对可口可乐品牌的认知度调查、购买可口可乐的消费者特征以及消费行为的调查等，
还要搞清楚竞争对手的产品特征、目标市场、市场定位以及促销战略与策略等。挖掘出百事可乐市场份额上升的深层次的隐性因素，充分认识到是产品本身的原因还是营销活动上的不足，抑或是竞争对手的逐步强大是一不可避免的趋势。然后再去做策略的研究、制定与实施。结果可知，绝大部分的消费者仍然喜欢经典的可口可乐，他们喜欢的难道只是可口可乐的味道吗这种回答显然流于浅薄。他们喜欢的更是经典可口可乐所代表和象征的美国文化和传统价值观。可以说可口可乐已经成为美国国民心中一面不可动摇的旗帜，一个根深蒂固的符号，所以新可口可乐的大肆上市犯了一个原则性的战略失误。 接下来，“堪萨斯”项目的引进也有些急失冒进，倍感唐突。新产品的开发要经历这样一系列的过程：新产品构思、构思筛选、概念测试、营销战略、商业分析、产品开发、市场测试、新产品推出。任何一个新产品的上市都要有一个试销的步骤，选择在一个小范围、小市场、小地域内试销，并根据试销的效果修正我们的营销策略、进一步改进新产品，甚至要做出撤销新产品上市的计划。而可口可乐显然跨越了这一重要的必不可少的步骤，直接用新可口可乐彻底地取代了原来的经典可乐。并且这个决定还是经过审慎的考虑之后做出的，未免有些滑稽。他们的理由竟然是：预计罐装商会排斥加入另一种口味的做法。这显然又是他们的主观臆想，更甚一步的是，他们连对可口可乐的包装也做了一个大变身，这着实更是雪上加霜之举。而且我们发现在新可乐的口味测试中，似乎赢得了很大比重的消费者的喜欢与肯定，然而这可能只是创新使用者，从他们过渡到早期使用者和早期大多数还
管理学决策案例分析报告
案例分析 案例一：蔬菜管理 彼得·莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家。他现在已有50000平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼，并且聘请了一批农业专家顾问。 莫斯经营蔬菜业务是从一个偶然事件开始的。有一天，他在一家杂货店看到一种硬花球花椰菜与花椰菜的杂交品种，他突发奇想，决定自己建立温室培育杂交蔬菜。 莫斯用从他祖父那里继承下来的一部分钱，雇用了一班专门搞蔬菜杂交品种的农艺专家，这个专家小组负责开发类似于他在杂货店中看到的那些杂交品种蔬菜，并不断向莫斯提出新建议。如建议他开发菠生菜（菠菜与生菜杂交品种），橡子萝卜瓜、橡子南瓜以及萝卜的杂交品种。特别是一种拧橡辣椒，是一种略带甜味和拧橡味的辣椒，他们的开发很受顾客欢迎。 同时，莫斯也用水栽法生产传统的蔬菜，销路很好。生意发展得如此之快，以致他前一个时期，很少有更多的时间考虑公司的长远规划与发展。最近，他觉得需要对一些问题着手进行决策，包括职工的职责范围，生活质量，市场与定价策略，公司的形象等等。 莫斯热衷于使他的员工感到自身工作的价值。他希望通过让每个员工“参与管理”了解公司的现状，调动职工的积极性。他相信：这是维持员工兴趣和激励他们的最好办法。 他决定在本年度12月1号九时召开一次由每一个农艺学家参加的会议，其议程是： 1.周末，我们需要有一个农艺师在蔬菜种植现场值班，能够随叫随到，并为他们配备一台步话机，目的是一旦蔬菜突然脱水或者枯萎。可以找到这些专家处理紧急情况，要做的决策是：应该由谁来值班，他的责任是什么？ 2.我们公司的颜色是绿色的，要做的决策是新地毯、墙纸以及工作服等应该采取什么样绿色色调？ 3.公司有一些独特的产品，还没有竞争对手，而另外一些产品，在市场上竞争十分激烈。要做的决策是对不同的蔬菜产品应当如何定价，彼得·莫斯要求大家务必准时到会，积极参与发表意见，并期望得到最有效的决策结果。 问题： 1.一个决策的有效性应取决于 A.决策的质量高低 B.是否符合决策的程序 C.决策的质量与参与决策的人数 D.以上提法均不全面。 2.按照利克特的行为模式，彼得·莫斯工作作风与管理方式属于 A.协商式 B.群体参与式 C.开明——权威式 D.民主式 3.12月1日所召开的会议是必要的吗？
领导决策失误的原因及对策
湖南广播电视大学 开放教育、成人教育专科毕业作业 题目：领导决策失误的原因及对策 学号：_______________________________ 姓名：_______________________________ 分校: _______________________________ 教学点：__________________________________ 指导教师：________________________________
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领导决策失误的原因及对策 摘要：一个组织要生存和发展，就需要有效的领导和正确的决策。决策是一门科学，也 是一种艺术。领导者不仅要熟悉和掌握决策思维的一般程序而且要在工作实践中细细体察，熟练运用，不断提高自己的决策水平。 关键词:领导决策管理失误 正文:领导者是指在社会共同活动中，经过选举、任命或从群体中涌现出来的能够指导 和协调群体成员朝着既定目标努力的、具有影响力的个人或群体。过去，人们更多地将领导 与拥有某种职务联系在一起，认为领导就是统治和指挥别人。但是现在的领导观念认为，领 导的实质是影响别人，他们不是站在一个群体后面去推动、去督促，而是作为带头人来引导、 鼓励人们去实现组织的目标。所以，他们是组织活动的核心，对于组织目标的实现有着关键 作用。“在管理活动中，领导者最重要的工作在于决策，决策正确与否及水平高低，是衡量并检验领导者领导水平的最主要的标志。”⑴而组织的领导和决策是一个极为复杂的问题。 正是由于这一过程十分复杂，因此不能奢望所有的领导决策都是正确的、极为有效的。那么怎样尽量避免决策的失误呢？这就需要我们分析决策失误的原因和影响因素，然后采取相应 的对策了。 一、领导决策失误的影响因素 （一）领导没有正确认识决策要求 “毛泽东同志曾经指出：’领导者的责任，归结起来，主要是出主意、用干部两件事’ '出主意’就是我们这里所说的决策。决策是领导干部的基本职能，是领导工作的核心和首要任务。” [2]而很多领导者根本不清楚决策的要求，即：科学、民主、集中、责任、权变、效益。一些领导者整天浮在上面，不到基层调查研究，仅凭“拍脑袋”进行决策，其结果 难免与客观实际大相径庭。有些领导者，没有主见，只看上级脸色行事，不善于将上级的 普遍要求与本地、本单位的实际情况结合起来，表现在决策上，便是“跟风跑”。有的决策 者在决策论证过程中，缺乏辩证唯物主义和历史唯物主义的思维方式，不遵循事物的客观规律，只凭经验判断事物、进行推理，主观片面地进行决策，极易导致决策失误。还有的政策涉及的领域专业性比较强，决策者往往由于专业知识缺失而容易决策失误。有的决策者在决 策过程中，没有充分地听取各方面的意见，仅依靠个人或少数人进行主观决策，这些就可能 导致出台的政策本身有误，或者可能在政策出台后和政策执行时遭到抵触或反对。而在方案 选优时，领导者也不能以人数多少、是不是权威、有没有“后台”为标准，而应当从实际情况出发，以科学为准绳，对各种方案不怀偏见，一视同仁，放在平等的地位上进行分析。有的领导者在拍板时，总是考虑决策方案如何才能使上级和多数人所接受，总是担心方案是否 会引起他人的反对。为了顺利通过，有时宁可牺牲方案的科学性，进行折衷或妥协，这就很 难作出合乎实际的正确决定。
领导决策失误的原因
领导决策失误现象探析 摘要： 领导决策是领导活动的核心内容，是衡量领导者能力和水平的最主要标志。领导决策的正确与否，关系到领导活动乃至整个事业的兴衰成败。在现实生活中，由于领导决策失误给国家和人民造成重大损失的事情时有发生，严重损害了领导集体在人民群众心目中的公信度。 决策的正确与否，直接关系到一个地区、一个企业的兴衰成败。在现实生活中，由于领导者决策失误而造成损失的现象比比皆是。 1、情况不明，主观臆断。一些领导者整天浮在上面，不到基层调查研究，仅凭“拍脑袋”进行决策，其结果难免与客观实际大相径庭。如有家经济主管部门的领导，将12家并无直接经济关系的企业强行合并，组成集团公司。由于这12 家企业之间的业务关系及生产、销售、资金等方面都相对独立，互相之间没有必要开展经济往来，因而该集团公司徒有虚名，时隔一年，集团公司自行解散。2、顺风使舵，唯上是从。有些领导者，没有主见，只看上级脸色行事，不善于将上级的普遍要求与本地、本单位的实际情况结合起来，表现在决策上，便是“跟风跑”。这些年，在一些地方，“建市场风”、“大投入风”、“股份制风”、“合资风”、“开发区风”，一阵紧似一阵，刮得昏天黑地，就是不见实际效果。如在苏北某县，县领导硬性要求各乡镇、各部门在一年时间内兴办多少个中外合资企业，基层苦于完不成任务，便大搞有名无实的假合资。 3、不讲民主，独断专行。从根本上讲，民主集中制是我国各级领导机关的领导制度，任何一项决策都理应遵循这条基本原则。否则，仅靠个人的智慧，容易作出违背客观实际的错误决策。如某县原来仅有一家农药生产厂家，产品销售供不应求，年创利税在500万元以上。县主要领导人在对未来农药市场趋势未作冷静的调查分析、没有听取有关专家学者及部门负责人的不同意见的基础上，硬性拍板，以该厂为核心组建全县农药化工集团，半年时间内全县相继办了20多家小型农药厂，累计投入5000多万元。时间过去半年，农药市场销售形势风头一转，大量农药销不出去。目前，这个县的20多家农药厂仅有4家维持正常生产，其余则处于停产状态。 4、好大喜功，贪图虚名。作为一名领导者，应当干出一番事业，做出一些成绩，但不能只想到干大事业、出大政绩，单纯追求所谓“超常规、跳跃式”的发展。有家缫丝厂，经过连续几年的技术改造，其产值、效益连年递升，被列为全市同行业“排头兵”企业。但县领导仍不满足，试图在该厂创造一项“当年技改投入额全市第一”的声誉，便决定投入6000万元，引进进口喷水织机生产线。虽然项目投入如期实施，但由于种种制约因素，致使6000万元的投入换来的是成年累月的停产，企业年亏损近千万元，在享有“当年技改投入额全市第一”美誉的同时，也戴上了一顶“全县企业当年亏损第一”的帽子。 5、盲目自负，马失前蹄。有较强的自信心，是一位领导干部的必备素质，但自信心走向极端，便转化为盲目自负。如有位领导担任了一家亏损企业的厂长，找准亏损症结，大胆决策，使企业在两年之内由过去的亏损百万元转变为年创利润
案例分析题
事例一：1998年春，某县主要领导决定在该县通向市里的主要公路沿线建设“食用菌百里长廊”，要求沿路7个乡镇铲除公路两边正在生长的小麦，把香菇架、椴木节堆放在公路沿线搞食用菌栽培，以便上级领导参观。次年5月，该领导加大了建设“食用菌百里长廊”的工作力度，多次主持召开现场会，宣布哪个乡镇行动不力、完不成任务，书记、乡长就地免职，并明确表态，老百姓不搞，可以采取拉家具、牵耕牛的办法对付，这叫“逼民致富”。 事例二：某地有个县委书记为了提高该地知名度，促进地方经济发展，提出要召开一个全国性黄牛工作会议。他把会场布置在贯通三县的公路边上，下令村民们几天之内在，公路两旁搭建很多牛棚，且每户必须牵一头牛到指定的牛棚里以供上级有关部门参观考察。很村民因为家中没有养牛，不得不花钱从外地租，每头牛每天租金10元。该书记曾说：“关键不是让百姓看到政绩，而是要让领导看到政绩。”靠着这种做法，该县委书记先升任市委领导，后来又当上了省级干部。 事例三：某地一镇政府在20世纪90年代中期一再充当投资主体先后办了8个公司。由于缺乏市场论证、技术管理人才和产品营销手段，没几年，众多项目仓促上马又半途而废，8个公司只运行了3年就被迫停办。该镇因大举借债办企业搞开发，欠下了1亿多元的“政绩债”。据测算，根据当地经济发展状况，该镇每年只能挤出近百万元用于还债，还清这些债务大约需要100年。 事例四：由财政投资近30亿元兴建的南方某国际机场，由于建设规模过度超前，目前客运量和货运量只达到设计规模的1／3左右，航站楼和机场生活区大量闲置，运营5年累计亏损已达11亿元。如果停止营运肯定会影响到政府形象而 继续营运则必然加大亏损，有关部门陷入了两难境地。 事例五：为美化城市，东部某市有关部门在市中心广场修建了6座高大的雕塑。然而，雕塑建成后，专家和市民都批评这些雕塑设计水准不高，没有艺术性，缺少美感。于是政府便听取群众和专家的意见，决定将6座雕塑拆掉重建。这时群众又批评有关部门：才建成就拆毁，根本不心疼纳税人的钱，你们当初干什么来着! 根据上述事例，运用理论，联系实际，回答下面的问题： 1、造成决策失误的主要问题和原因是什么?（评析） 2、在领导工作中怎样才能做到正确决策?（启示） 答案： 其一，错误的政绩观是造成决策失误的思想根源。在现行干部管理体制下，干部任期较短，调动频繁，对干部一些政绩的考核尚无科学的方法和标准，一些干部急于制造“政绩”，以利升迁。这种早出成绩、快出成绩的错误政绩观，导致一些干部草率决策、脱离实际决策。 其二，不对决策方案进行科学论证是造成决策失误的决定性因素。有的干部不按科学决策的原则程序、方法去做，决策前没有设计三个以上可供选择的方案进行比较择优，对唯一的方案也没有充分征求专家的意见，没有进行科学论证，也没有进行必要的试点就强行实施。 其三，决策过程缺乏民主，主要领导搞“家长制”、“一言堂”，是造成决策失误的重要因素。决策民主化是实现决策科学化的前提。但有些领导特别是一把手，在决策时抛弃民主集中制原则，违背重大问题集体研究的规定，盲目自信，独断专行，听不进不同意见，特别是听不进反对意见，致使决策存在先天不足。 其四，领导机关的官僚主义也是造成决策失误的一个重要原因。比如，有的不调查、不研究，脱离实际、脱离群众，“先拍脑门决策，再拍胸脯保证，后拍屁股走人”；有的热衷于搞“形象工程”、“路边工程”；有的作风粗暴，方法简单，甚至对普通群众采用强制措施。 其五，缺乏决策失误的惩罚机制是造成决策失误的又一个重要原因。决策失误并造成巨大损失后，对决策者缺乏党纪、政纪乃至法律层面上的处理，只把决策失误造成的损失轻描淡写地说成是交了“学费”，以后再用公共财政去填补领导决策失误造成的损失，或把这
管理决策案例分析解析
管理决策案例分析 经营决策案例分析 在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。科学的经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。纵观世界各国，经营决策失败的有之，当然，也不乏成功的案例。从以下的案例中我们会得到许多有益的启示。 案例一：1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本三菱汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要。因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。 此例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。 案例二：1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制，耗资上亿英磅，终于在 1975年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。 此例说明，企业决策运行控制与企业的命运息息相关。一项决策在确定后，能否最后取得成功，除了决策本身性质的优劣外，还要依靠对决策运行的控制与调整，包括在决策执行过程中的控制，以及在决策确定过程中各阶段的控制。 案例三：美国国际商用机器公司为了从规模上占领市场，大胆决策购买股权。1982年用2.5亿美元从美国英特尔公司手中买下了12%的股权，从而足以对付国内外电脑界的挑战；另一次是1983年，又以2.28亿美元收购了美国一家专门生产电讯设备的企业
领导决策失误的原因与对策
广播电视大学 开放教育、成人教育专科毕业作业题目：领导决策失误的原因及对策 学号： 姓名： 分校： 教学点： 指导教师： 广播电视大学教务处制
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领导决策失误的原因及对策 摘要：一个组织要生存和发展，就需要有效的领导和正确的决策。决策是一门科学，也是一种艺术。领导者不仅要熟悉和掌握决策思维的一般程序而且要在工作实践中细细体察，熟练运用，不断提高自己的决策水平。 关键词：领导决策管理失误 正文：领导者是指在社会共同活动中，经过选举、任命或从群体中涌现出来的能够指导和协调群体成员朝着既定目标努力的、具有影响力的个人或群体。过去，人们更多地将领导与拥有某种职务联系在一起，认为领导就是统治和指挥别人。但是现在的领导观念认为，领导的实质是影响别人，他们不是站在一个群体后面去推动、去督促，而是作为带头人来引导、鼓励人们去实现组织的目标。所以，他们是组织活动的核心，对于组织目标的实现有着关键作用。“在管理活动中，领导者最重要的工作在于决策，决策正确与否及水平高低，是衡量并检验领导者领导水平的最主要的标志。”[1] 而组织的领导和决策是一个极为复杂的问题。正是由于这一过程十分复杂，因此不能奢望所有的领导决策都是正确的、极为有效的。那么怎样尽量避免决策的失误呢？这就需要我们分析决策失误的原因和影响因素，然后采取相应的对策了。 一、领导决策失误的影响因素 （一）领导没有正确认识决策要求 “同志曾经指出：‘领导者的责任，归结起来，主要是出主意、用干部两件事’。‘出主意’就是我们这里所说的决策。决策是领导干部的基本职能，是领导工作的核心和首要任务。” [2] 而很多领导者根本不清楚决策的要求，即：科学、、集中、责任、权变、效益。一些领导者整天浮在上面，不到基层调查研究，仅凭“拍脑袋”进行决策，其结果难免与客观实际大相径庭。有些领导者，没有主见，只看上级脸色行事，不善于将上级的普遍要求与本地、本单位的实际情况结合起来，表现在决策上，便是“跟风跑”。有的决策者在决策论证过程中，缺乏辩证唯物主义和历史唯物主义的思维方式，不遵循事物的客观规律，只凭经验判断事物、进行推理，主观片面地进行决策，极易导致决策失误。还有的政策涉及的领域专业性比较强，决策者往往由于专业知识缺失而容易决策失误。有的决策者在决策过程中，没有充分地听取各方面的意见，仅依靠个人或少数人进行主观决策，这些就可能导致出台的政策本身有误，或者可能在政策出台后和政策执行时遭到抵触或反对。而在方案选优时，领导者也不能以人数多少、是不是权威、有没有“后台”为标准，而应当从实际情况出发，以科学为准绳，对各种方案不怀偏见，一视，放在平等的地位上进行分析。有的领导者在拍板时，总是考虑决策方案如何才能使上级和多数人所接受，总是担心方案是否会引起他人的反对。为了顺利通过，有时宁可牺牲方案的科学性，进行折衷或妥协，这就很难作出合乎实际的正确
决策案例分析
政府强行让农民种葡萄到底对不对？ 案情简介： 2011年清明前后，正是我国东北农民春耕备耕的时节，可是在辽宁省H 市J县，很多农民却被告知不得在自家田里翻地、播种，当地政府甚至出动大型机械，在农民的田里犁出来一道道深沟，强行要求农民大种葡萄。 清明时节是翻地的黄金时间，4月中旬就要开始播种。由于缺水，J县农民主要种植耐旱的玉米。可是在J县汤神庙镇，大片大片的耕地并没有翻成种玉米的条条垄沟，而是被翻成了一道道深沟。在汤神庙镇马营子村，村民陈老汉非常痛心地回忆：2011年3月2号，自己被镇政府的工作人员抬出自家的耕地，眼瞅着玉米地被开出一条条深沟。 一名村民拿着一张镇政府发给他个人的告示，上面的措辞相当强硬：“经请示县政府，镇政府决定，凡是各村规划区内，任何农户决不允许干扰，阻碍，更不得种地，必须栽植酒葡萄，否则造成一切损失，由本户和参与者自负，并根据相关法律追究责任。” 告示上还写道：“县委县政府决定五年内把J县打造成辽宁干红葡萄酒生产第一县，今年我县岭上八个乡镇规划3万亩。” 其背景是，在2010年底，J县与河北某企业正式签约，计划投资10亿元，在J县工业园建设一个干红葡萄酒生产项目。为了让项目顺利实施，当地政府部门在去年就启动了3.5万亩酒葡萄产业基地的建设工程，一共涉及J县的11个乡镇，其中就包括前面提到的汤神庙镇。根据规划，汤神庙镇、王宝营子乡等7个乡镇，每个乡镇栽种葡萄面积不少于5000亩。 村民们说，镇里为了种葡萄把地翻成这样，已经破坏了土壤里原有的水分，即使现在把土填上种玉米，也别想有好收成了。眼瞅着过清明开始种地，这好
墒情都挑开晾着，都成土坷垃，这不是坑人吗？现在又不下雨，更糟了。打多少井啊，都是干井。 引进大型企业振兴地方经济本来是好事，将企业开在原料产地，企业能降低成本，农民的葡萄又有了销路，看上去是双赢的买卖，可为什么老百姓却不买账呢？ 原来，J县长期干旱，并不适合耗水量大的葡萄生产。玉米不但是当地村民的口粮，收割剩下的秸秆还是东北农村家庭必不可少的燃料，一旦葡萄种植失败了，口粮和过冬的燃料又在哪里？ 村民们说：别说浇地，吃水都不够，不旱吃水就够了，要是旱了，吃水都不够，还能浇地？ 自然因素还不是最主要的，汤神庙镇的村民算了一笔经济账，按照当地村民的话说，跟耐旱的玉米相比，葡萄太娇贵了，必须有人伺候，这和种在地里差不多就等着收成的玉米相比区别实在太大。而要专心伺候葡萄，很多人就没有办法外出打工，这等于让一家人失去了一份稳定的收入。而在之前政府部门提出的规划中，曾经规定对栽植户实施三年补助，每亩是500元，可村民算下来却发现，种葡萄头两年根本没收益，相比种玉米，一亩500元的补贴根本不够用，规划中企业称将先行支付生产资料，村民认为这更不是免费的午餐：村民甲：我有4亩地，要是种玉米的话，玉米的价格是1元05分，我一亩地能产两千斤玉米，一亩地就是收入两千元。如果种葡萄，最起码第一年、第二年不结果，第三年结果也是微量的，到第四年大部分结果以后，我还要开始补偿杆子等4、5千块钱投资，也就是在这四五年之内，我一点收入都没有了。 村民乙：谁也不想种，可是没招啊，你说好地给祸害成这样了，谁都来气，社员都不愿意种，一个是水不行，一个这里气候也不适应。
造成领导决策失误的主要问题和原因有哪些
造成领导决策失误的主要问题和原因有哪些 （一）立场不够公正。决策者在制定公共政策时，没有自觉站在中立、公正的立场对待各种社会利益矛盾，而是自觉不自觉地带有对矛盾其中某一方或某几方的明显倾向立场，就很容易导致决策丧失公正性。从而导致政策遭到利益被不公损害方的强烈抵触而令政策失败，或者在政策执行后形成社会各方利益格局的极度失衡而引发事先预想不到的恶果。比如改革开放以来，中国社会出现贫富悬殊迅速加大的趋向，究其原因，许多公共政策在决策上存在公正性缺陷恐怕是其中的一个重要原因，其中的经验教训非常值得总结和引起重视。 （二）判断不够客观。决策者在制定公共政策时，对政策执行的客观环境、执行条件等客观因素认识不充分，例如对某些政策对象的政策认同感和抵触情绪认识不足，又如对政策执行所需投入的政策成本估计过低，或者对政策执行者的执行力不能客观认知，例如过高估计了政策执行部门的基本素质，等等，都很可能导致政策决策在总体或局部脱离实际。 （三）论证不够科学。有的决策者在决策论证过程中，缺乏辩证唯物主义和历史唯物主义的思维方式，不遵循事物的客观规律，只凭经验判断事物、进行推理，主观片面地进行决策，极易导致决策失误。还有的政策涉及的领域专业性比较强，决策者往往由于专业知识缺失而容易决策失误。 （四）民主不够充分。决策者在决策过程中，未能广泛充分地听取同该项政策相关的各方面的意见，包括直接和间接的政策对象的意见、主要执行和协同执行的有关部门的意见、虽不是该政策对象但可能会极其关注该政策执行过程和执行结果的有关方面的意见，等等，仅由个别人或少数人进行主观决策，都可能导致出台的政策本身有误，或者可能在政策出台后和政策执行时遭到某一方的严重抵触或反对而最终令政策执行变异甚至夭折。 （五）议程不够规范。决策者未能按规定程序展开决策过程，或者决策程序本身就过于简单或不够科学，都会使决策过于匆忙仓促，容易导致决策失误。
诺基亚决策失败案例分析
诺基亚决策失败案例分析 王力学号：12251047 铁道1206班指导教师：黄艳春诺基亚成立于1865 年，诞生之初主要从事造纸生意，伴随企业不断扩大，业务类型不断增多，最终才定位在了移动服务。从1996 年开始，在长达14 年的时间里始终占据着世界手机份额第一的位置，在其辉煌巅峰的2000 年，市值达2500 亿美元。遗憾的是，从2011 年起诺基亚手机销量全球第一的地位被苹果和三星超越，自此诺基亚的手机销售额开始滑坡，短短两年后，2013年9月诺基亚被微软收购，当年占据全球市场近一半份额的手机巨头，退出了历史的舞台。 诺基亚公司主要有以下决策失误： 1. 对新技术丧失敏感缺乏创新 它错过了利用安卓操作系统崛起的机会。智能手机改变移动互联网生态系统的速度远远超过这位“智能手机”先河开拓者的想象，智能手机的争夺不在手机质量比拼，而在操作平台和应用上。 2. 对用户需求变化缺少反应 诺基亚一直固守从通信功能出发的思路，丧失了当今客户对娱乐需求要求高的把握。 3. 对新的市场业态投入精力不足 产品的品牌有一大部分是靠产品质量与外观决定的。事实上，诺基亚在手机外观设计上连续十几年都采用其固化的经典直板机，不得不承认，诺基亚是靠着强大的品牌美誉度延长着用户审美疲劳来临的时间。 4. 战略上选错操作系统
在苹果IOS 系统和安卓系统迅猛发展的时候，选择收购塞班公司，采用塞班操作系统。在塞班系统劣势越来越明显时，本可与已经相当成熟的安卓操作系统合作，努力挽回颓势，诺基亚公司却出人意料的选择与微软合作。 接连的决策失误，注定了诺基亚的失败。下图为历年诺基亚手机全球市场份额变化图