管培生跟踪考核表

表1管理培训生交接表

表2 管理培训生轮岗阶段性跟踪考评表

表3 管理培训生岗位实习日志指导老师姓名：

表4 管理培训生轮岗实习总结管理培训生姓名：部门及岗位：

指导老师姓名：填表日期：

表5 管理培训生轮岗实习计划

5

表6 导师教授情况及部门建议反馈表管理培训生姓名：部门及岗位：

指导人姓名：填表日期：

对轮岗部门的建设性建议：

管培生培养方案三

招商证券管培生管理方案 管培生是管理培训生的简称，管理培训生是外企里面“以培养公司未来领导者”为主要目标的特殊项目。如汇丰银行设计了为期24个月的银行家管理培训生计划简称（“BDP”），旨在从银行业知识、分析决策能力及人员管理技能等方面给予毕业生均衡的指导，为从专员向高级管理层晋升的长期发展奠定坚实的基础。 建立管理培训生制度有助于增加公司对最具领导潜能的人才吸引力，并有助于将其打造成最优秀的领导人才，使组织保持持久的竞争优势。并且可以更快地对组织的业务产生战略性的影响 招商证券管理培训生计划希望通过公司严格甄选，将优秀的高校应届生或本行业工作不满3年的金融专业人才纳入公司，集中各种资源对其进行较为系统、全面的训练，并为其建立职业发展生涯发展体系的培养计划。为招商证券公司培养具有领导潜能的优秀人才。 一、管培生培养的目的、理念及意义 1.目的：宣传企业价值，扶植优秀人才。 2.理念：关怀、信任、快乐工作、个性发展。 3.意义：打造公司管理脊骨，发现未来P2P行业精英。 二、管培生项目需关注的问题 综合各家大型外企公司在管培生项目的案例分析，管培生项目成功因素由九个要素组成：企业现状、管理层重视程度、投入资金、培训计划、培训是技能、培训环境、培训生素质、培训反馈。 结合到实际情况有如下具体问题需要关注： 公司是否有契合的企业文化； 公司是否有合理的师资配置； 公司是否有完整的轮岗及培训计划； 公司是否有足够的职业成长空间； 公司是否有吸引力的薪酬福利。 三、管培生项目管理 1.管培生的任职条件 学历要求：具备金融、财经、市场营销、企业管理等相关的专业本科以上学历

综合素质：具有客户服务理念、有效的沟通技巧、坚持学习和运用知识和技能。 可承受一定压力，面对挑战可主动灵活的解决问题，有潜在领导素质。 办公软件：熟练操作Excel/ Word，基本办公设备及软件操作。 语言要求：英语6级以上（参考条件）。 其他要求：可长期驻外工作。 2.项目周期 管培生入职后需要经历12个月的培育期，其将会在公司总部各部门、信销及理财公司分别完成相关学习及工作轮岗。 3.项目导师及职责 管培生导师由总裁办、人力资源部及直属领导三人组成。导师须与管培生随时沟通工作学习进展情况，为其制定相关培训计划，并进行定期考核评定。 项目导师的角色及职责分担如下： 总裁办（教导主任）：宣导企业文化、职业发展规划、定期工作交流。 人力资源部（班主任）：培养职业规范、工作心态调节、培训及轮岗组织、定期考核管理。 工作直属领导（导师）：培训岗位技能、日常工作指导、工作考核实施。 4.管培生人事管理： 管培生与公司属雇佣关系，应当签订劳动合同，合同试用期为6个月； 根据管培生的学习专业和综合素质，入职后享受初级主管级待遇，后期可根据培育期间考核及职业发展定位确定待遇级别。 公司对管培生进行阶段性的培训及考核。管培生转正考核由其所属的三位导师负责。 结合管培生的工作意愿及人才测评结果，制定相关培训及岗位轮换计划。 管培生入职后的所有行为均应遵照《员工手册》，如违反公司管理规定，同样接受相关处罚。 若管培生考核不合格将在下一阶段工作中进行培训，若再次仍未通过考核的，公司将有权调岗、调薪或与其解除劳动合同。 管培生须遵守公司管理制度及工作流程。 管培生职业发展将结合绩效考评及轮岗实践所获得的综合评价进行规划。 人力资源部负责的管培生相关人事管理。

设计部绩效考核方案

设计部绩效考核方案 一、目的 为了建立和完善公司绩效管理制度体系，提高设计部人员的工作积极性和创造性，使员工的成绩得到认可，提高员工的满意度和成就感，提升员工的工作绩效；同时为了建立适应公司发展战略的人力资源队伍，增强部门和企业的凝聚力，保障部门和企业的事业得到持续的发展，特制定本方案。 二、基本原则 （一）透明原则 考核流程、考核方法和考核指标清晰明确；考核者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核者与被考核者对绩效考核目标不会存在明显的分歧，绩效管理有透明度。 （二）沟通原则 在绩效考核的过程中，考核者需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通解决。考核结果要及时反馈给被考核者，使考核结果公正合理。 （三）时效原则 员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不能将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能用某时段的突出工作表现来代替整个考核期的绩效。 （四）客观原则 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，对被考核者的任何考核评估都应该有事实依据，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。 （五）发展原则 绩效管理是通过约束与竞争相结合的方式促进个人及团队的发展。因此，考核者和被考核者都应该将提高绩效作为首要的目标。 三、适用范围 除了设计部部经理以外的设计部的全体员工。 四、考核时间 设计人员绩效考核每月进行一次绩效评估，时间为每月的最后2个工作日。 五、考核参与者 公司按照绩效考核的有关规定成立绩效考核小组，由行政人资部经理、设计部经理及行政人资部和设计部的其他相关人员组成。 ①行政人资部负责绩效考核培训与沟通，确保参与者明确绩效考核的目的和意义，掌握 绩效考核的标准和方法；准备考核所用的各种表格；负责组织、协调绩效考核工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效考核的总结报告，就存在的问题和下一步的工作建议向公司管理层汇报。 ②设计部经理负责与下属进行沟通，客观公正地对下属的绩效进行考核评估，并帮助下属认识到工作中存在的有待改善的问题；针对绩效评估中出现的问题随时与上级主管领导及行政人资部门沟通并提出意见和建议。 ③绩效考核小组负责统筹评估考核分数，对被考核者进行综合绩效评估，并在考核结束后与被考核者进行反馈面谈，建立完整的绩效档案，递交主管领导审核。 六、绩效沟通 在绩效考核实施的过程中，考核小组与被考核者要进行持续的绩效沟通。在绩效沟通的过程

管培生培养方案 (1)

2017年管培生 培养发展方案 目录 一、总则 (1)

二、培养对象 (1) 三、培养周期 (1) 四、职责分工 (1) 五、项目实施与步骤 (2) 六、培养考核与评价 (4) 七、导师激励 (5) 八、附则 (5)

2017年管培生培养计划 管培生是管理培训生的简称，建立管理培训生培养计划有助于增加公司对最具领导潜能的人才吸引力，并有助于打造优秀的领导人才，使组织保持持久的竞争优势。 第一章总则 1、适用范围 公司严格甄选，将优秀的应届生纳入管培生培养计划，集中各种资源对其进行较为系统、全面的训练，并为其建立职业发展生涯发展体系。 2、量化考核原则 管培生实习期间，公司以量化的考核手段，客观公平评价管培生实习期间的所有表现。 第二章培养对象 集中各种资源对具备潜能的应届毕业生进行较为系统、全面的培养，提升业务技能、积累工作经验，使这些初出茅庐的管培生在短期内具备独当一面的能力，迅速成为公司中坚力量。 第三章培养周期 管培生开始实习期起，整个培养周期为1-6个月（可根据实际培养进度进行调整），我们会在培养期内完成所有相对应的培养项目。 第四章职责分工 1、人资中心 （1）编写2017年管培生培养计划，监督指导地区方案执行落地，并就方案实施遇到的问题随时答疑解惑；

（2）配合业务部门根据筛选导师任职资格并确定管培生的导师人选及分配学习区域； （3）跟进、执行及落实整体培养进度，督促导师及学员落实培养计划，定时组织各大区进行培养成果检验； （4）根据整体培养环节确认优秀导师评选及相应激励核对发放； （5）根据整体培养环节落实所有成绩与评价，核实确认后期任命上岗资格； （6）汇总整理培养环节期间的各资料档案整理、存档工作。 2、导师 （1）导师根据方案制定学员辅导计划，及主动询问管培生的工作状况，帮助管培生解决实习工作中遇到的问题。导师对管培生实际工作表现及技能的评估将作为后期任用上岗的重要依据之一； （2）与管培生进行思想交流，及时了解学员工作状态及进展情况，帮助管培生完成角色转换，尽快融入岗位工作。 3、管培生 （1）按时参加公司组织的管培生入职集训，了解企业发展历程和发展战略，领会并融入企业文化，系统学习各项规章制度及公司运营流程，并严格执行； （2）按照培养方案，认真完成学习任务，积极与导师沟通，学习掌握岗位专业知识与技能，及时向导师汇报自己的工作学习进展及心得，尽快熟悉工作环境。 第五章项目实施步骤 1、导师选拔与指定标准 每一名入职的管培生由人资进行指派配备一名培养导师，采取“一对一”

工程设计部绩效考核细则

2017年下半年工程设计部绩效考核细则 一.基本原则 用制度指导工作，体现多劳多得，按劳分配，鼓励设计人员主动承担责任与任务，提高工作效率，减少设计失误。 二.月度部门绩效 月度部门绩效基准1200元/人，结合个人绩效考核结果发放。 二.部门外考核 1.部门考核，依据公司制度进行奖励或处罚； 2.奖励： 奖励归个人或小组所有。 3.处罚： a.人均500元以下：由被处罚个人或小组承担; b.人均500元以上：依据实际情况，个人或小组承担40%~100%，部门承担0%~60%，承担百分比由经理与总工共同确定； c.罚款超过个人或小组绩效，该月绩效清零，超过部分不计入下月绩效。 4.部门考核内容：

三.部门内考核 1、将采用设计部绩效考核表进行分配，同时设计部周报将作为部门内考核的主要参考数据； 2、工程绩效考核表(见<考核表> 3、绩效考核表参数说明： a.工程重要度系数α： 工程重要度系数α计算公式如下 α=t·c·p t----工程量系数，按实际工程量大小分配，以1000万以下为1，1000万以上每增加500万，系数增加。 c----设计类型参数，如下： 样板工程：1 投标工程：（如该工程中标，系数调整为1，该月未能及时调整的，绩效计入下月。） 施工工程：1 下料细目： 注：如该工程主要为幕墙工程，以上系数乘以2。 p----工程综合评价系数，由总工与经理充分考虑该工程的综合性（如甲方关系、设计难易、重要度、工程进度、盈利、付款等等因素），提出评价，系数大小范围为~，评价系数可按月调整。 家装工程、临时工程，细小工程纳入<考核表>临时工作任务中。 b.本月完成率β： 即针对本工程总量，本月度完成的所占百分比，月完成百分比系数为1~100%; 单个工程的月度完成百分比总计应小于100%; 该系数由工程设计负责人提供，经理与总工审核后确定； 工程分配系数由该工程设计负责人提供，分配系数应如实反映各设计师在本月工程中的实际贡献; 分配系数总数为1; 工程分配系数由该工程设计负责人提供，经理与总工审核后确定。

设计部月度考核表.

绩效考核草案(三) 一、考核目的 明确公司的不足及时解决存在的问题,为了鼓励优秀员工，提高公司的工作效率和形象。 二、考核原则 流程清晰,责任明确,赏罚分明。 三、考核步骤 1.前期:明确目标,分工明确; 2.中期:跟踪与监督； 3.后期:整理考评,提出改进意见。 四、考核内容 1.When 明确员工应在何时完成哪些工作，对长远的目标，既要明确什么时间整体 目标完成,又要明确阶段性目标完成的时间和具体证明，以备验证和检查。 2.How分析工作中出现的问题，分清轻重缓急;明确工作的方法和步骤,对工作内容 有所侧重,进而提高工作效率，及时有效的完成工作。 3.Who 确定谁来组织工作分析团队？谁来具体操作？需要哪些人参与进来？对哪 些人或岗位进行分析？谁来进行考核? 四、考核方法 每月27号前将满意度调查表分别交给建设单位、施工单位负责人和公司填写,行政部收集满意度调查表,公司根据该调查表考评员工绩效。 五、考核改进 由行政按绩效考核结果来实施改进，定期与员工进行沟通，了解改进措施的实施情况及实施过程中遇到的困难和障碍，及时协助其解决困难和障碍，并对员工的进步及时予以肯定,存在的问题提出解决方案,共同改进。 六、考核内容解析 1.建设单位满意度调查表解析 (1)服务态度:热情、主动、大方、能够设身处地的为客户考虑。 (2)沟通表达能力:及时与客户进行有效的工作沟通,对于不合理的要求,良好的协调,达 成共识,完成目标。 (3)设计创意能力:给予客户惊喜,独一无二的设计理念,贴近客户的需求。 (4)设计合理性:了解客户的需求、目的,有效的契合,符合运营、经济和可实施性的逻 辑。 (5)进度控制能力:了解项目的整个流程,并且对流程把控,问题预判，保证项目如期进 行。 (6)服务响应及时度:客户对于设计中异议,能够及时有效的沟通与协调。 (7)现场协调能力:施工中建设单位提出的疑问,能够及时专业解答,给予在材料选择和

某公司设计人员绩效考核方案

设计人员绩效考核方案 一、总体思路 （一）考核目的 为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合设计人员的工作特点，制定本方案。 （二）适用范围 本公司所有设计人员。 （三）考核指标及考核周期 针对设计人员的工作性质，将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。 考核指标类型（工作业绩工作态度工作能力） 考核周期（项目结束后，年度/季度/月） （四）考核关系 由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。 二、考核内容设计 （一）工作业绩指标 工作业绩考核表（满分100分） 关键性业绩指标考核目标值权重得分新方案设计周期实际设计周期比计划周期提前?天20 设计评审满意率设计评审满意率达到100% 10 项目计划完成率项目计划完成率达到100% 10 设计的可生产性成果不能投入施工情况发生的次数少于?次 5 设计成本降低率设计成本降低率达到以上 5

设计完成及时率设计完成及时率达到%以上15 设计方案采用率设计方案采用率达到%以上10 设计改造费用控制率设计改造费用控制率达到10 设计服务满意度对设计服务满意度评价的评分在?分以上10 设计资料归档及时率资料归档及时率达到100% 5 （二）工作态度指标 工作态度考核表 考核标准（满分100分） 指标名称标准得分标准得分标准得分标准得分总分工作责任心强烈30 有24 一般18 无 6 30 工作积极性非常高25 很高20 一般15 无 5 25 团队意识强烈25 有20 一般15 无 5 25 学习意识强烈20 有16 一般12 无 4 20 （三）工作能力指标 工作能力考核表（满分100分） 指标名称标准得分标准得分标准得分标准得分总分设计能力非常强20 较强16 一般12 较弱 4 30创新能力非常强15 较强12 一般8 较弱 3 25 沟通能力非常强10 较强8 一般 6 较弱 2 20 学习能力非常强15 较强12 一般8 较弱 3 15 理解能力非常强10 较强8 一般 6 较弱 2 10 （四）年度绩效考核 年度绩效考核表（满分100分）

设计部绩效考核表

设计部绩效考核表 设计部绩效考核表季度: 职务: 姓名: 适用年份：20xx年序号KPI目标项目标分值权重（%） 具体内容计分规则评分来源扣分本部门评分（减扣分项后）关联部门 评分实际得分主管经理部门负责人新媒体事业部运营中心扣分项 1广告项目设计20 20%公司各部门提交的广告设计、产品包装、广告 宣传物料、PS、CDR、AI、IND设计制作工作按时按质的完成。以上 项目根据完成情况减扣3－5分/次高层管理、本部门、人事行政部 2广告项目设计进度15 15%根据广告项目设计的内容，使用部门提出 完成时间后，需要按照双方达成一致的时间来完成。没有按照进度完 成，每延期一次半天扣3分，延期一天扣1分。高层管理、本部门、 人事行政部 3广告项目效果15 15%根据广告项目设计的内容， 设计风格及设计效果完成的满意度，设计文稿出现的字体、LOGO、英 文翻译录入等差错。（针对后期效果提出专业相关的参考意见）重 复三次以上修改扣2分，出错性修改扣3分/次，被投诉扣5分/次。 高层管理、本部门、人事行政部 4沟通合作态度10 10%保持 与上下级，平级的良好沟通，主动地与团队成员或者相关部门同事合 作。与本部门人员工作积极，配合处理。考虑其对工作、同事、公司 之态度； 是否愿意为人服务及与人沟通；

是否愿尝试新观念、新方法。考虑是否与同事或主管合作有效； 与人相处态度及配合度。违反扣5分/次高层管理、本部门、人事行政部 5日常企划配合工作5 5%配合新媒体事业部和运营部提供相应的设计素材。（面对沟通，积极配合，按时完成并提出专业的意见）没有及时配合和提供素材的扣3分/次； 高层管理、本部门、人事行政部 6领导安排的临时性工作5 10%及时，准确完成。未按时保质保量完成临时安排的每项工作扣2分/次，不服从安排扣5分/次高层管理、本部门、人事行政部 7专业知识5 5%专业实操熟练度、专业知识掌握度。专注熟练掌握（或学习）专业知识及相关联的信息，运用到实操和工作中。依据实际情况扣除高层管理、本部门、人事行政部 8工作效率5 5%及时并提前出色得完成任何一项工作。用心按时完成每一个大小项目（保证效率情况下也同时保证品质和细节）违反扣2分/次高层管理、本部门、人事行政部 9执行力5 5%在接受任务后，应立刻做好工作上和心理上的准备，及时进行工作布置与制定计划； （合理按排时间，按时完成，遇到突发情况和其它问题及时沟通和解决）因未能及时进行工作布置与制定计划而导致工作任务延误的扣3分/次； 导致工作任务未能开展的扣5分/次； 高层管理、本部门、人事行政部 10考勤制度10 10%1.员工迟到/早退现象；

管培生选拔和培养方案

2016年管培生选拔和培养方案 一、管培生培养的目的 宣传企业价值，扶植优秀人才，打造公司管理脊骨，发现未来电商行业精英。 二、管培生的选拔 1.确定高校名单和宣讲内容。 （1）高校选择的标准 靠近基地的高校，以江西师范大学为主； 江西师范大学2015届毕业生就业报告（薪资状况） （2）宣讲内容（宣传手册和招聘简章） A.制作简易宣传手册，用于发放和宣传网萌的企业文化和招聘内容。 B.招聘简章，包含宣讲时的PPT，以及外放的X展架或易拉宝的内容。 2. 管培生选拔的条件： （1）学历要求：本科以上学历，专业不限； （2）综合素质：具有服务理念、有效的沟通技巧、坚持学习和运用知识的技能，可承受一定压力，面对挑战可主动灵活的解决问题，有潜在领导素质。 （3）办公软件：熟练操作office办公软件等。 （4）语言要求：英语4级以上（优选条件）。 （5）其他要求：可长期驻外工作。 三、管培生项目实施流程及管理 （一）管培生项目实施流程 管培生项目经公司审批后，可按如下流程开展实施： 1. 招聘测评。 （1）招募 管培生招聘通常采取校园招聘渠道进行，选择专业符合的院校进行校园宣讲。收集汇总所有应聘者资料后进行筛选，并初步了解应聘者信息。 （2）笔试/性格测试 管培生将通过统一的笔试考核，笔试内容主要能力和性格测试两方面，此为管培生后期职业规划参考依据。（能力和性格测试表后续商议再拟定） （3）初试 初试由招聘人员组织主导，以小组面试为主，考察候选人潜在领导力、表达能力、说服力、组织协调能力，通过压力面试考察处事方式、情绪控制。 （4）复试

复试由总监主导，了解候选人学历背景、家庭状况、社会实践经验、兴趣爱好、个人规划等，考察候选人沟通能力、逻辑思维、形象气质、普通话等内容。 （5）录用评估 通过笔试及面试合格的候选人，可进入录用审批程序，在此须确定管培生的薪酬待遇，辅导导师，培育计划、绩效考核标准及劳动关系等内容。 2. 项目规划 （1）管培生发展路径 管培生入职后人事部会协同用人部门制定其12个月的工作及学习计划，在此期间管培生将经历多个阶段的轮岗及考核，并且接受系统的专业、管理等培训。（见管培生培养方案图） 3. 轮岗实践 每名管培生须根据管培生项目执行计划参加轮岗工作，以此来熟悉并掌握各个岗位工作内容及流程。 （1）管培生轮岗管理 管培生在轮岗期间其直属领导作为工作及培训导师。 导师须为管培生在轮岗岗位安排相关的岗位知识培训。 管培生在轮岗期间同样接受本岗位的绩效考核管理，由导师负责进行考核。 管培生轮岗期间应按时参加相关培训课程。 管培生轮岗期间同样遵守公司管理制度。 （2）管培生轮岗计划 第一阶段：入职培训，为期2周，主要进行企业文化、公司价值理念、行业知识、业务知识等对企业全方面的了解。 第二阶段：客服部门轮岗，为期6个月，主要实践和掌握客服部各个岗位职能的工作，包含基层客服岗、质检岗、培训岗和管理岗的工作内容。 第三阶段：招商/市场部门轮岗，为期3个月，主要进行公司对外业务知识的了解，对销售技巧的掌握等工作，包括电销岗和平台岗。 第四阶段：产品部/人事部门轮岗，为期2个月，主要是对公司用人政策，招聘流程，产品开发与宣传，产品运营等知识 4. 培训规划 根据管培生的学习能力强而工作实践经验较弱的两大特点，依照冰山模型为其编制各个工作阶段的培训课程。公司通过培训管培生潜在能力，从而增强其的各项工作能力，以达到未来任职岗位的需要。 管培生的培训内容将结合各工作阶段安排； 在工作中如有疑问可与直属导师请教，由导师负责解答；

设计部绩效考核制度

设计部绩效考核办法 为更好地完善公司项目管理和设计部内部管理机制，保证按期、高效、高质完成，有效激发员工工作积极性，促进员工自身的发展，特制订本办法。 第一条绩效考核方法与原则 设计部绩效考核采用项目考核和部门考核相结合的方法，以非标项目考核为主，部门考核为辅。 1、项目考核是指以项目为单位，在项目过程中，部门对项目所涉及的阶段工作成果进行评估；在项目完结后，对参与项目的设计人员进行绩效考核。 2、部门考核是指以部门为单位，部门负责人对所属员工的工作业绩、工作态度、团结协作等方面进行评估。 第二条适用范围 本办法适用设计全体员工（文员不列入项目考核）。 第三条项目考核内容和方法 设计部根据《项目计划任务书》上的时间节点和项目完结后，设计部将组织相关部门人员对每一个非标项目的进行考核工作。具体考核内容如下： 1、项目进度节点由项目经理进行日常记录并考核。 2、项目进度考核采取项目延期率指标进行考核，项目延期率是指考核项目实际完成周期超出计划完成周期的程度（完成周期以最后一次批准的变更计划周期为准）。 3、项目进度考核得分计算方法。 （1）项目延期率＝（项目实际执行天数－项目计划执行天数）/项目计划执行天数×100％ （2）项目进度得分率（A表示）与项目延期率(Y表示)关系如下表：

4、项目进度考核流程 项目进度得分率与项目绩效考核奖金的关系 例：如部门制定某一个项目的研发周期为10天，项目奖金为X 负责实施研发的项目人员在10天按时完成并按任务书验收通过归档后该项目组将全额领取项目奖金 负责实施研发的项目人员在10天的任务周期内提前20％的时间完成项目并验收通过的将在项目奖金X的基础上增加20％以内的额外激励奖。 项目完结后通过项目考核得分率A=90%，则该项目组的奖金应该为项目奖金X X 项目考核得分率90% 根据项目完结后的得分率，项目奖的计算方式以得分率计算 第四条部门考核 作为项目考核辅助手段的部门考核主要是以定性的原则；按月度组织具体操作程序为： 每月末，向部门成员发放《员工岗位考核表》由设计人员自己对本月的考核内容作一次自评打分 部门主管根据员工一个月的工作表现进行评分并签字后交至综合部备案 定性考核的原则主要是指部门员工在当月日常工作中由部门领导或直接主管根据项目计划安排，指定员工在一个较短时间内要完成的工作内容；其中包括工作完成的及时性和完成质量，并作为部门考核的重要依据进行日常记录考核。 部门考核具体评分规则以工作业绩、工作态度和工作能力指标三个评分项目进行打分，其考核内容和相应权重如下：

设计人员绩效考核方案[最新]

设计人员绩效考核方案 一、总体设计思路 （一）考核目的 为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作特点，制定本方案。 （二）适用范围 本公司所有技术研发人员。 （三）考核指标及考核周期 针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。 考核周期分布表 考核指标类型工作业绩工作态度工作能力 考核周期项目结束/年度月/季/年度月/季/年度 （四）考核关系 由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。 二、考核内容设计 （一）工作业绩指标 工作业绩考核表 人员类型关键业绩指标考核目标值权重得分 研发人员新产品开发周期实际开发周期比计划周期提前天 30 技术评审合格率技术评审合格率达到100% 25 项目计划完成率项目计划完成率达到100% 20 设计的可生产性成果不能投入生产情况发生的次数少于次 15 研发成本降低率研发成本降低率达到 %以上 10 技术人员技术设计完成及时率技术设计完成及时率达到 %以上 30 技术方案采用率技术方案采用率达到 %以上 25 技术改造费用控制率技术改造费用控制率达到 % 25 技术服务满意度相关部门对技术服务满意度评价的评分在分以上 10 技术资料归档及时率技术资料归档及时率达到100% 10

（二）工作态度指标 工作态度考核表 指标名称考核标准总分得分 优良中差 标准得分标准得分标准得分标准得分 工作责任心强烈 30 有 24 一般 18 无6 30 工作积极性非常高 25 很高 20 一般 15 无 5 25 团队意识强烈 25 有 20 一般 15 无5 25 学习意识强烈 20 有 16 一般 12 无 4 20 （三）工作能力指标 工作能力考核表 指标名称考核标准总分得分 优良中差 标准得分标准得分标准得分标准得分 分析能力非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 判断能力非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 计划能力非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 创新能力非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 学习能力非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 应变能力非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 理解能力非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 （四）年度绩效考核 年度绩效考核表 被考核者部门岗位 考核者部门岗位 指标类型平均得分所占权重折合分数 工作业绩 70% 工作态度 15%

管培生培养方案(仅供参考)

2017年管培生培养发展方案

目录 一、总则 (1) 二、培养对象 (1) 三、培养周期 (1) 四、职责分工 (1) 五、项目实施与步骤 (2) 六、培养考核与评价 (4) 七、导师激励 (5) 八、附则 (5)

2017年管培生培养计划 管培生是管理培训生的简称，建立管理培训生培养计划有助于增加公司对最具领导潜能的人才吸引力，并有助于打造优秀的领导人才，使组织保持持久的竞争优势。 第一章总则 1、适用范围 公司严格甄选，将优秀的应届生纳入管培生培养计划，集中各种资源对其进行较为系统、全面的训练，并为其建立职业发展生涯发展体系。 2、量化考核原则 管培生实习期间，公司以量化的考核手段，客观公平评价管培生实习期间的所有表现。 第二章培养对象 集中各种资源对具备潜能的应届毕业生进行较为系统、全面的培养，提升业务技能、积累工作经验，使这些初出茅庐的管培生在短期内具备独当一面的能力，迅速成为公司中坚力量。 第三章培养周期 管培生开始实习期起，整个培养周期为1-6个月（可根据实际培养进度进行调整），我们会在培养期内完成所有相对应的培养项目。 第四章职责分工 1、人资中心 （1）编写2017年管培生培养计划，监督指导地区方案执行落地，并就方案

实施遇到的问题随时答疑解惑； （2）配合业务部门根据筛选导师任职资格并确定管培生的导师人选及分配学习区域； （3）跟进、执行及落实整体培养进度，督促导师及学员落实培养计划，定时组织各大区进行培养成果检验； （4）根据整体培养环节确认优秀导师评选及相应激励核对发放； （5）根据整体培养环节落实所有成绩与评价，核实确认后期任命上岗资格； （6）汇总整理培养环节期间的各资料档案整理、存档工作。 2、导师 （1）导师根据方案制定学员辅导计划，及主动询问管培生的工作状况，帮助管培生解决实习工作中遇到的问题。导师对管培生实际工作表现及技能的评估将作为后期任用上岗的重要依据之一； （2）与管培生进行思想交流，及时了解学员工作状态及进展情况，帮助管培生完成角色转换，尽快融入岗位工作。 3、管培生 （1）按时参加公司组织的管培生入职集训，了解企业发展历程和发展战略，领会并融入企业文化，系统学习各项规章制度及公司运营流程，并严格执行； （2）按照培养方案，认真完成学习任务，积极与导师沟通，学习掌握岗位专业知识与技能，及时向导师汇报自己的工作学习进展及心得，尽快熟悉工作环境。 第五章项目实施步骤 1、导师选拔与指定标准

管培生培养方案(20200529215149)

管培生培养方案之“雏鹰计划” 目录 第一部分“管培生培养方案”的介绍 一、“管培生培养方案”简介 二、“管培生培养方案”意义 三、“管培生培养方案”原则 四、“管培生培养方案”培养目标与阶段培养重点 第二部分“管培生培养方案”细则 一、“各部门、各岗位和导师职责”说明 二、“管培生实施”流程 三、“管培生职业规划”通道 四、“管培生培养”规划细则 五、“管培生培训学习”内容 六、“培训考核评估”指标 七、“管培生实习期间”管理指南 八、“管培生实习”跟进计划 九、“管培生实习期间”附件表单

第一部分“管培生培养方案”的介绍 一、“管培生培养方案”简介 1、管培生方案结合了未来的发展方向；以当前人才建设，员工、管理人员在理论、 专业整体水平的层次为基础；分析了目前人力资源与现状进行制定的方案，具有针对性强、操作性强、实用性强的特点。 2、“管培生培养方案”的意思是，要发展就要有人才，有人才才能更好的发展。为了 在2017 年做好人才基础建设，搭建人才梯队管理平台，为做领先的通信品牌储备优秀的 技术和管理人才特制定“管培生培养方案” 。 二、“管培生培养方案”意义 1、将企业内部培训工作与企业文化建设、员工职业生涯规划、员工考核与激励政策 等紧密联系起来，充分调动广大员工的工作积极性与学习积极性，不断地为各岗位培养人 才、输送人才，为企业创造最大的培训效益，做到企业与员工共同发展，真正将建设成为 一个优秀的学习型组织。 2、通过“管培生培养方案”的实施，可以将企业的发展与员工的职业生涯紧密结合 在一起，为优秀员工提供了广阔的成长空间、铺就了长远的晋升之路，将会吸引内部优秀 人才进入各级团队，增强广大员工对企业的忠诚度与凝聚力。 3、“管培生培养方案”实行的“严进严出”机制，有利于在公司内部建立起淘劣晋 优的人才竞争机制，保证了产出人才的高质量及稳定性。 三、“人才梯级建设管理方案”的原则 1、按“需求”定“产出” 以公司的战略发展目标对人才的需求作为“2017 管培生培养方案”建设的出发点，根据企业的发展目标及各部门人力需求状况制定详细的“管培生培养计划”。 2、各级储备管培生培训都以在岗培训的形式进行 “管培生培养”都将采取在岗学习的培训形式，过程中还将安排在岗实习、轮岗培训， 充分保证输出人才的高质量。 四、“管培生培养方案”培养目标 1、培养认同文化、忠诚度高、素质过硬的人才队伍； 2、培育懂技术、积极进取的高素质人才； 3、建立“人才储备库” ，实现人才的滚动培养与输送。

设计部绩效考核指标表

设计部关键绩效考核指标表 10. 2包装部关键绩效考核指标表 10.3设计部经理绩效考核指标量表

10.4包装部经理绩效考核指标量表

10.5包装人员绩效考核方案

编号 一、目的 ①改善员工工作表现，提高包装质量，加强和提升员工绩效和公司绩效，合理配置岗位和人员，促进经营目标的完成。 ②为确定员工工资、奖惩、岗位变动、升降、教育培训、解聘等重要的人事管理工作提供公正、客观的依据，特制定本方案。 二、绩效考核原则 （一）阶段性和连续性相结合的原则 对员工各个考核周期的评价指标数据要综合分析，以求得岀全面和准确的结论。 （二）定性与定量相结合的原则 选择定性指标与定量指标对人员进行多方面考核，综合评价。 （三）公平与客观相结合原则 公平、客观地对被考核者进行绩效评估，做到对参加人员的考核评估一视同仁。 （四）沟通与反馈相结合原则 考核评价结束后，人事部或包装部经理应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。 三、绩效考核组织 ①公司成立考核小组，对部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、包装部直属上级主管和人事 部组成。考评结果由人事部负责汇总，人力资源部根据考评结果核定部门绩效。 ②包装部经理负责本部门员工的考核工作，于30日前将考核结果报人事部备案。 四、绩效考核内容及评分办法 （一）部门绩效考核 以公司下达的月计划和部门职责为考核内容，月终由部门经理向考核小组汇报，考核小组根据部门工作目标完成情况评定考核结果。 （二）包装人员绩效考核 包装人员考核评分以百分制来计算，由包装部经理根据其岗位特点选择绩效考核指标，如下表所示。 “工作能力量表”与“工作态度量表”见附则。 五、绩效考核实施 ①包装部经理根据工作计划，发岀员工考核通知，说明考核目的、对象以及考核进度安排。 ②被考核人准备自我总结，其他有关的各级主管、下级员工准备考评意见。 ③各考评人的意见、评语汇总到人事部。 ④人事部通过汇总计算，结合包装人员在考核期内的岀勤、考核情况，计算最终考核得分，如下表所示 员工岀勤、奖惩考绩加扣分标准 出勤、考核情况旷工一日事假一日病假一日迟到、早退嘉奖一次处罚一次

管培生培训方案-(2)教学总结

管培生培训方案 篇一: 管理培训生培养方案XX汽车销售公司2017年校园招聘管理培训生培养方案 一、目的为满足公司快速发展和业务扩张所带来的人员需求，优化公司人员结构，构建公司人才梯队，特通过校园招聘选拨一批具有可塑造性的大学生，经过全方面的培养，使其成为具备合格任职技能、并能独立承担岗位职责的员工，从而为集团的发展提供后备人才资源，以达到公司实现储备人才、开发人才的人才战略。 二、适用范围本方案适用于2017年秋季、2017年春季校园招聘的学生。 三、原则 1、公平、公正、公开原则; 2、合理选拔原则，即各品牌事业部根据业务发展规划合理的人员需求数量; 3、共同培养原则，即各品牌事业部与人力资源部共同承担2017届毕业生的培养工作; 4、理论与实践相结合原则，即理论培训应与实际操作结合。 四、培养周期及目标 1、培养周期为三个月(第一阶段);第二阶段(一年)根据第一阶段培训效果制定 2、培养目标: 达到独立承担相关岗位职责的任职要求，具备基础管理能力。

3、培养目标岗位: 销售精英、服务精英、行政专员、市场策划专员等。 五、工作职责 1、集团人力资源部负责管理培训生培养方案的制定、组织和协调工作，负责组织对岗位指导人的指导效果的评估工作，参与管理培训生的培训、考核和评估工作; 2、集团高管、各品牌高级管理层，对实施工作提供建议、监督，并参与到评估、筛选相关工作; 3、各品牌事业部职能部门负责人，负责岗位技能培训计划的制定、跟踪和评估，负责岗位指导人工作的监督、效果评估等工作; 4、岗位指导人负责实施管理培训生的岗位基础技能培训工作，负责对管理培训生技能的考核和评估。 5、各品牌综合部负责管理培训生日常相关手续的办理、活动的组织和安排等相关工作。 六、岗位指导人 1、实行品牌总经理指导、部门总监监督、部门经理负责、岗位指导人执行的四级联动培养管理机制 2、选拔2.1选拔依据2. 1.1管理培训生的个人情况和基本特质 2.2.2候选人熟练掌握岗位技能、熟知岗位职责、业绩中等以上2.2备案2.2.1岗位指导人确认后，报部门经理、部门总监、品牌总经理和人力资源部备案2.2.2人力资源部建立岗位指导人评估记录档案，并将其纳入岗位指导人的奖惩、续聘以及其他相关业绩的依据

2管培生方案

为什么做管培生（MT）的培养项目 每个公司都想招到既有工作经验，又能很好融入公司的人，但这在人才已经是卖方市场的当下越来越难。 而管培生作为是一个特殊群体，他们底子好、意愿度高，只要经过系统培育，能够提供平台和成长机会，就会给公司带来不期然的精彩。 有个案例是中海曾有个项目，管理人员平均年龄28岁，清一色的“海之子”管培生，这个管理团队曾创造了单体项目销售80亿的奇迹，至今未被打破。 除了业绩产出外，管培生对于优化公司人才机构，促进公司人才梯队建设等都有积极的意义。在这种注重内部人才培育已逐步成为共识的大背景下，管培生培养项目在越来越多的公司开花。 管培生培养项目遇到的问题与尴尬 开展管培生培养项目的公司很多，但并不是所有的管培生培养项目都能成功。分析管培生培养项目出现的问题，一般表现为两大方面： 1、培养质量：没有达到快速成长成才的预期，管培生以及管培生培养项目得不到业务部门、公司高层的重视和认可； 2、稳定性：管培生的职业发展预期得不到满足，造成管培生快速流失。 一般来说，成熟的管培生培养项目，或者说理想的管培生培养项目一定要纳入到人才管理体系中，管培生培养项目本身就是人才管理的一部分，它的框架设计一定是符合公司的愿景、使命和价值观、能够匹配公司的短中长期的人才战略，甚至和经营战略契合的，要在人才供求规划的前提下，明确目标、流程及权责，有清晰的标准、评鉴工具，有着有效的跟踪和衡量机制的。 但现实是，真正能做到以上的公司并不多，一般是存在于人才管理制度和流程已经相当规范

的外企、部分国企和少数民企。如果一开始，管培生培养项目就是纳入到人才管理体系中的，那么，管培生培养项目一般问题不大。但大部分的公司人才管理体系还不完善，管培生培养项目的入口和出口有的还不明晰，在这种资源和条件有限的情况下，管培生培养项目如何成功？ 建立系统培养体系，确保管培生培养项目成功 培训部门尤其是和人力资源部门分离的培训部门、企业大学，最迫切的是提高管培生的培养质量，通过管培生本身的成功，赢得内部口碑，从而影响决策者、人力资源部门等，从制度层、流程层面推动MT培养项目纳入到人才管理体系中。 那么，如何提高管培生的培养质量，促使管培生的成功呢？这需要建立一套科学系统的培养体系和方法。在这里，我们姑且借助大家都熟悉的70-20-10法则，加以说明： 1、10%的培训 系统的培训，目的有三个：融入公司、活下来、形成团队。 （1）认识和融入。通过公司文化和价值观宣贯，使管培生真正认同公司；通过框架性的介绍，使之初步理解公司战略、流程和制度。 （2）活下来。主要软性技能类的培训，如职业化、商务礼仪、沟通、视觉呈现、文案撰写、时间管理等，提升管培生的综合素养。 （3）形成团队。通过拓展、挑战性任务等，磨练管培生意志，形成团队凝聚力，即使以后分散到工作岗位，仍能抱团取暖、相互扶持，形成情感和智力支持，也为日后形成学习共同体打下基础。 这10%的培训本来就是培训部门负责，问题不大，实施方式等通常采用小组制、项目制、高强度、严考核等，最大程度的增加管培生在集训过程中的体力和智力投入。 2、20%的辅导和反馈

(完整版)管培生培训方案

2018年管理培训生培训方案（预案） 一、目的 为满足公司快速发展和业务扩张所带来的人员需求，优化公司人员结构，构建公司人才梯队，特通过校园招聘选拨一批具有可塑造性的学生，经过全方面的培养，使其成为具备合格任职技能、并能独立承担岗位职责的员工，从而为集团的发展提供后备人才资源，以达到公司实现储备人才、开发人才的人才战略。二、适用范围 本方案适用于2018年春季校园招聘的学生。 三、原则 1、公平、公正、公开原则； 2、合理选拔原则，即总部根据发展规划合理的人员需求数量； 3、共同培养原则，即总部各部门共同承担培训工作； 4、理论与实践相结合原则，即理论培训应与实际操作结合。 四、职业规划及工作分配 1、培训期间按训练学员-储备助理店长进行，实际培训效果应以分店店长培养，培训效果以结训考核成绩为准，考核通过者予以晋职，未通过者予以淘汰或降职（具体标准详见检核标准）； 2、学员通过最终培训检核后将以储备助理店长的职级于各分店工作，随着门店进一步扩张，新开店门店店长可从中择优选拔。 五、培训方式 理论与实践相结合，实践大于理论，公司统一安排住宿，设置训练店，学员在实作中进行理论知识学习，学习日程及工作排班由人力资源部与训练店店长协调安排； 现阶段训练店建议以洪山店、万达店、丁豪广场店为主，住宿地点建议租用集体宿舍。 六、培训时间 2018年3月15日至2018年4月18日（暂定），共计35天（含休息日5天）

八、具体训练制度： （一）培训负责人 人力资源部为培训主要负责部门，安排专人负责培训期间的一切事宜，为全体训练学员的直属主管，其他部门及训练店店长应全力协助培训工作的正常进行。 （二）训练学员着装要求 由人力资源部统计学员身材尺寸，综合管理部订购学员专用工装马甲，以便于区分训练学员及门店员工，培训期间学员必须着学员工装马甲学习和卖场实作；培训期间，学员上衣应穿着有领有袖的黑色上

管培生培养方案

管培生培养方案 第一部分“管培生培养方案”的介绍 一、“管培生培养方案”简介 管培生方案结合了未来的发展方向；以当前人才建设，员工、管理人员在理论、专业整体水平的层次为基础；分析了目前人力资源与现状进行制定的方案，具有 针对性强、操作性强、实用性强的特点。 “管培生培养方案”的意思是，要发展就要有人才，有人才才能更好的发展。为了在2018年做好人才基础建设，搭建人才梯队管理平台，为做领先的通信品牌储 备优秀的技术和管理人才特制定“管培生培养方案”。 二、“管培生培养方案”意义 将企业内部培训工作与企业文化建设、员工职业生涯规划、员工考核与激励政策等紧密联系起来，充分调动广大员工的工作积极性与学习积极性，不断地为各岗 位培养人才、输送人才，为企业创造最大的培训效益，做到企业与员工共同发展，真正将建设成为一个优秀的学习型组织。 通过“管培生培养方案”的实施，可以将企业的发展与员工的职业生涯紧密结合在一起，为优秀员工提供了广阔的成长空间、铺就了长远的晋升之路，将会吸引 内部优秀人才进入各级团队，增强广大员工对企业的忠诚度与凝聚力。 “管培生培养方案”实行的“严进严出”机制，有利于在公司内部建立起淘劣晋优的人才竞争机制，保证了产出人才的高质量及稳定性。 三、“人才梯级建设管理方案”的原则 按“需求”定“产出” 以公司的战略发展目标对人才的需求作为“2018管培生培养方案”建设的出发点，根据企业的发展目标及各部门人力需求状况制定详细的“管培生培养计划”。 各级储备管培生培训都以在岗培训的形式进行 “管培生培养”都将采取在岗学习的培训形式，过程中还将安排在岗实习、轮岗 培训，充分保证输出人才的高质量。 四、“管培生培养方案”培养目标 培养认同文化、忠诚度高、素质过硬的人才队伍； 培育懂技术、积极进取的高素质人才； １