TK1检测项目指导手册

胸苷激酶1（TK1）项目指导手册

第一部分项目运行意义概述

胸苷激酶1简称TK1，是一种国际公认的细胞增殖特异性标志物；它参与DNA补救合成途径,是DNA合成的特殊标志酶。临床上,可用于监测和评估体内细胞的异常增殖速度。

健康人细胞多处于静止状态（非增殖细胞），血清中的TK1酶含量极微，而随着增殖类疾病的发生，尤其是肿瘤、组织异常增生类疾病，细胞发生过度增殖，血清中TK1酶的含量出现显著升高，超过健康人平均水平2倍甚至100倍以上。所以，通过检测血清中TK1浓度水平的变化，能够敏感地发现细胞增殖异常，动态评估细胞增殖发展趋势，为提前干预治疗高风险癌前病变，遏制肿瘤进程提供重要信息。

在瑞典卡罗琳斯卡大学(诺贝尔医学和生理学奖评审机构)二十多年

的研发基础上,华瑞同康生物技术（深圳）有限公司与瑞典Karolinska大学TK1研究团队共同研制出高灵敏度的胸苷激酶1（TK1）细胞周期分析试剂盒及CIS系列化学发光数字成像仪，该系统是世界上唯一用于临床检验血清中TK1浓度的产品，其特异性高于95%,对各类增殖性疾病的综合检测灵敏度高于70%。

该系统已在多临床领域得到较为广泛地应用：

1、独立的肿瘤预后因子：多国家，多机构的研究表明，TK1是优选的预后评估指标，可作为独立的肿瘤预后因子；

2、动态评估手术、放化疗效果：能够对各种实体肿瘤（例如：肺癌，胃癌，结肠癌，直肠癌，食道癌，乳腺癌，宫颈癌，前列腺癌等）以及白血病和淋巴癌患者的治疗效果进行评估，为治疗方案的改善提供参考；

3、更早评估肿瘤复发风险：对肿瘤康复期患者进行动态跟踪，较影像学更早提示肿瘤复发或转移风险信号；

4、评估各类增殖类疾病恶变风险：处于过度增殖的增殖类疾病是肿瘤形成的第一步。基于TK1与细胞增殖的密切关系，能够灵敏地通过TK1的浓度变化，发现恶性增殖风险，为肿瘤的癌前干预提供了更有效率，更有价值的信息，适用于无疾病人群的恶性增殖风险筛查。

第二部分项目运行准备

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一.项目环境

1、环境参数

温度： 24-25℃；

湿度：小于65%；

实验用水：

（1）双蒸水；

（2）去离子水；

2、实验室设置要求：

（1）项目最小占地约8-9平方米；

（2）工作区域可放置两张1.5m×0.8m或一张3m×1m工作台；（3）控温设备：30立方米左右的独立空间，可选用2匹的挂式空调进行控温,或选用恒温摇床，如下图：

二、项目所需设备

1、实验用设备

胸苷激酶1（TK1）项目指导手册

胸苷激酶1（TK1）项目指导手册

三、实验样本处理要求及保存

样本种类：血清

采集要求：

1、必须使用无任何添加剂的真空采血管；

2、取静脉血2ml（室温）；

3、建议空腹采血；

4、脂血、溶血样本可能造成实验结果的偏差，不建议使用；

样本处理：

1、采血完成后，室温下静置或37℃水浴至凝固后离心使用；

2、离心转速：4000r/min，离心时间：5min；

注：室温放置时间不宜超过3h；

样本保存：

1、离心后的血清如非即时使用，应立即分装，推荐血清分装量

100-200μl/管，放置于-20℃保存；

2、-20℃保存时间以不超过7天为佳；

3、如需长时间保存，建议提高分装量（1.5ml），并放置于-80℃

（可保存3年左右）；

样本运输：

1、样本如需外送检验（本市范围内或行程小于3小时），建议采

血后先放置于2-8℃静置，到检验点后取出离心，处理要求同

上；

胸苷激酶1（TK1）项目指导手册

2、样本如需外送检验（外省市），建议离心后分装至分装管中，

血清分装量 1.5ml/管，运输介质建议使用保温箱+化学冰+干

冰，干冰用量 2公斤/24小时（根据路程耗费时间增量）；

样本复融：

1、血清使用前需充分振荡混匀；

2、冷冻保存的血清样本，需放置于室温完全解冻后使用；

3、反复冻融的血清样本严禁使用。

第三部分项目核心产品简介

一、胸苷激酶1细胞周期分析试剂盒

注册号：粤食药监械（准）字2014第2400369号

规格：24人份、48人份、96人份

储存条件：2-8℃

有效期：6个月（具体日期见试剂盒标签）

使用要求：开封后一次性使用

实验用时：单次实验用时5-6h（根据样本数量有所差别）；

工作通量：300-400人份/天

图1

胸苷激酶1（TK1）项目指导手册

主要组成成份：

试剂盒由校准品、抗TK1-IgY、生物素化抗IgY二抗、SA-HRP、ECL1、ECL2、浓缩稀释液、浓缩洗涤液、封闭剂、硝酸纤维素膜主要成分组成。

组分名称、装量详见产品说明书，并以产品说明书为主。

二、CIS系列化学发光数字成像分析仪

注册号：粤食药监械（准）字2011第2400879号

1、设备性能参数

●系统偏差：±5%

●成像灰度等级：12bit(212)

●分辨率：1392（H）×1040（L）

●光学镜头：几何形变率小于1%

●拍摄范围： 12cm×9cm可调

●工作环境温度：10-30℃

●单次批处理能力：96人份/次

●读出噪音：≤7 e-rms@20MHz

●降噪能力：专业级高效半导体制冷CCD，集成噪音软处理功能

2、主要结构部件

CIS-2化学发光数字成像分析仪、免疫点印迹分析软件、加密狗、Lenovo一体机。

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图2

第四部分项目实验操作

一、项目原理概述

1、TK1检测：

先将含有TK1抗原血清吸附在硝酸纤维素膜固相载体上，用抗人TK1-IgY抗体识别抗原（A），生物素化抗IgY二抗识别抗原-抗人TK1-IgY抗体并进行信号放大（B），亲和素化辣根过氧化物酶与生物素连接（C），在加入发光底物后，亲和素化辣根过氧化物酶催化底物发光，发出的光信号强弱光信号（D），必须通过CCD的信号采集设备进行采集和分析。（如图3）

胸苷激酶1（TK1）项目指导手册

图3

2、实验结果分析：

将反应完毕的样本载体，放入暗室（避免外界光的干扰），通过精密的制冷CCD长时间曝光将化学发光强弱信号转变为数字信号，保存后得到样本发光图片，通过校准品固定浓度与亮度的关系，绘制标准曲线，进而计算出其他样本TK1的浓度。

二、实验操作流程

1、实验准备部分：

1.1血清准备：请参照《实验样本处理要求及保存》章节；

1.2 试剂工作的最佳温度为25-26℃，请使用空调和恒温水浴锅等保

证实验工作液温度达到该标准；

1.3 实验前需仔细清洗玻璃器皿：洗涤液清洗→清水冲洗→实验用

水润洗

1.4 检测实验用设备和工具是否都处于正常工作状态（包括化学发

光数字成像分析仪），对于发现的异常情况进行及时排除；

1.5 按照说明书要求配制实验所需的稀释液和洗涤液，保证配制好

胸苷激酶1（TK1）项目指导手册后的pH值在7.2-7.8之间；

2、实验操作控制

1、点样：

取出点样板，为防止污染在点样板下放一张白纸，样本上样量为3μl；

a.取样后，枪头贴壁2-3次；

b.加样枪垂直；

c.扶稳加样枪，枪

头固定于孔中央；d.保证样本打出后直接被膜吸附；

2、晾干：

将膜从点样板中取出，揭掉背面蓝色保护膜，放置于温度28-30℃，湿度小于65%的环境进行晾干，时间为30min；

3、漂洗：

待膜晾干完毕，将膜放入反应盒，倒入双蒸水或去离子水，使膜浸没于水中，以60-70r/min的转速洗涤2次，每次1min;

4、封闭：

封闭剂使用稀释液配制（3g封闭剂+50ml稀释液）；使用磁力搅拌器混匀5min（或用手快速搅匀10-15min），至没有封闭剂颗粒和沉淀为止；将晾干后的膜放入反应盒中，倒入封闭剂；以35-45r/min 的转速摇动，时间为30min；

5、抗TK1-IgY抗体反应：

将封闭液摇匀（盒底无沉淀）后倒出，然后加一抗反应液（一抗稀释浓度见试剂盒内说明书），并以400μl封闭剂/10ml反应液的比例添加封闭剂；以35-45r/min；反应2h；反应液温度控制在25℃左右；

6、洗涤：

倒去一抗反应液，先用洗涤液迅速漂洗两次，再倒入洗涤液以60-70r/min的转速洗涤3次，每次5min；

7、生物素化抗IgY二抗：

胸苷激酶1（TK1）项目指导手册

按说明书稀释倍数进行稀释，35-45r/min反应40min；反应液温度控制在25℃左右；

8、洗涤同6

9、SA-HRP：

按说明书稀释倍数进行稀释， 35-45r/min反应60min；反应液温度控制在25℃左右，

10、洗涤同6

11、ECL发光：

取出洗涤好的膜，在吸水纸上控干后放在发光盒中，将ECL1、2液混合后均匀倒在膜上，计时反应1min，反应完成后，立即开始倒计时5min，将膜夹入压膜片中，用滚筒压平，放入化学发光仪中调整位置（十字交叉中心），关闭暗箱门，5min倒计时结束后进行拍摄。

三、实验结果分析

1、工作前准备：

1.1连接好电源，启动设备（可在拍摄前5min启动）；

1.2运行免疫点印迹分析软件；在登录界面输入用户、密码后，进入

软件操作页面（异常情况1）。

2、实验结果获取流程

2.1预拍

将实验膜片放入化学发光仪中调整位置（十字交叉中心），关闭样本台；点击工具栏“系统”——选择“读取CCD”，或者点击快捷

按钮——单击“预拍”。

2.2 实验图像的获取：

预拍结束后点击“读取图像”，即开始读取图像，读取完毕后会弹出“实验图片拍摄完毕，请取出模板”的提醒（异常情况2），取出膜片后，重新关闭样本台，点击“读取背景图像”，倒计时结束

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后点击“应用”；

2.3实验图像的处理

点击“应用”，软件即会对图像自动进行背景扣除并自动压缩显示范围，生成结果图像，点击“关闭”关闭CCD对话框。

2.4实验图像的保存

点击“图像”——“另存待分析图像（pwk）”，或快捷按钮，选择保存位置保存待分析图像后关闭图像，所保存的文件后缀名为“pwk”，保存后关闭分析仪电源。

建议：每天的实验结果建议保存在独立的文件夹，文件夹命名规则：实验时间+试剂批号，例如：20131212-NT1131101A

图4

3、图像分析操作方法

3.1新建实验和工作图像的获取

点击“实验”——“新建实验”，或快捷按钮，打开新建实验

对话框，填写实验名称、报告人、审核人等，点击“确定”；点击“实验”——“导入数据”——“打开待分析图像”，或直接点击

快捷按钮，在弹出的对话框中找到2.4中保存的pwk文件，点

击打开即可进入分析。

3.2工作图像的分析

“图像”——“反视”，或直接点击快捷按钮——根据斑点数的

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多少，点击上下箭头选取合适的模板如4×6，再点击右侧的“显示模板”按钮，如需不同尺寸的模板框可选择“其

它…”,在弹出的“自定义模板尺寸”对话框中选择合适的“行数”“列数”，然后点击“保存，打开模板后利用上下左右箭头移动(快速移动同时按下“ctrl+方向键”) 使得所有斑点刚好都在选框内，

框好点击快捷按钮“计算” ,在弹出对话框中选“yes”，软件

将自动进行计算，计算结束按下图样式将原始图像、工作图像、线性图和数据四个图表显示。

图5

四、实验结果评价

1、实验亮度标准

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1.1 实验亮度查看方法：

在完成3.1实验图像处理后，点击工具栏“实验”——“重

置raw原始文件”——出现“编辑原始Raw图像”对话框，单击“范围压缩”在最小值为“0”的情况下，最大值则代表实验亮

度水平（异常情况3、4）。

1.2 实验亮度水平判断标准

由于CCD有本底的电子噪音，当实验结果的亮度水平低于50时，会使样本的计算结果产生比较大的偏差。

2、校准品线性标准

2.1 校准品线性的查看方法：

在工作图像分析完成后，“线性”窗口上方会显示：R=X.X （如图5），R即代表校准品线性；

2.2 校准品线性的评价标准

线性的好坏反应了校准品亮度与浓度的对应关系，R值越接

近于1，对应关系越好，在实验控制时，要求R>0.99。（异常情

况5）。

五、实验操作常见问题

异常情况1：提示无法检测到加密狗

处理建议：重新安装加密狗驱动。

点击图标文件进行加密狗安装，出现如下图6所示时，需选择驱动类型：

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图6 一体机有USB口，使用USB加密狗，选择USB狗驱动,再点击安装。

异常情况2：CCD读取图像时超时，且不出现拍摄结束提示

情况分析：内存使用率高，造成读取CCD图像时出现的假死现象处理建议：

请勿重新启动或强行关机，多耐心等候1～2分钟，内存读取正常后，会弹出提醒框，可进行后续操作

异常情况3：背景消除后，仍未看到明显的样本点

情况分析：

1、设备长时间未使用，造成本底电荷较多未能够清除；

建议：（1）每次拍摄前，进行“预拍摄”，可达到去除过多本底电荷的效果；

（2）按照查看实验亮度的方法，调出“范围压缩”对话框，降低最大值数值，直至能够清晰看到样本点，重新保存图片进行分析。

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2、在上述两种方法调整仍未见样本时，可能出现了实验操作错误

（抗体添加顺序错误或漏加抗体、拍摄时未取出膜片等）造成的无发光结果，请回想实验过程，并计划实验重做。

异常情况4：实验亮度偏低

实验图像处理后，亮度水平达不到标准（图7）：

图7：

左：亮度22（亮度异常）

右：亮度98（亮度正常）

1、可能原因及解决方法：

A．配置好的反应液温度低于25℃；

建议：当冬季或测量反应溶液低于要求时，尽量使用水浴锅为反应溶液保温；

B、由于晾干温度或湿度问题造成的晾干不充分；

建议：晾干温度保证在28-30℃，湿度不超过65%，如果温度难以保证，可适当延长晾干时间，以膜完全干透为准；

C、移液器或枪头问题造成抗体配置比例偏差大；

建议：1、移液器定期校准；2、使用进口枪头；

D．反应器皿或其它污染造成抗体效价降低：

建议：1、实验前仔细清洗反应器皿；2、实验工作液当天配置当天使用；3、检查排除实验室是否存在其它有机气体污染；

E．实验用水不合格，存在污染：

建议：定期对净水器进行检查，清洗、消毒储水桶，使用合格用水。

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异常情况5：校准品点样顺序错误

当实验人员由于点样不慎，造成如下图的结果时：

图8（左）：校准品2、3顺序错误

图9：（下）修改前，（左下）修改后

先按照正常流程计算结果，分析结束后再进行调整。

操作步骤：点击“工作图像”的标题栏处激活相关菜单功能，点击菜单栏“斑点”——“区域”——“椭圆”，在工作图像上圈定A2，再点击“斑点”——“编辑斑点”，在弹出的新斑点中填入A3、1行、3列。填写完毕后点击“确定”，弹出询问框选择“yes”，操作成功会弹出“操作成功”按“OK”确认,同样的方法将A3修改为A2。再点击“实验”——“显示实验结果”，软件将重新进行计算并将结果重新显示，得到如图9结果。

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第五部分项目应用介绍

一、临床应用

1、临床应用价值

（1）基于不同类型肿瘤和个体细胞异常增殖度的差异，血清TK1浓度测验真实评估细胞异常增殖病变的进展；

（2）通过对肿瘤细胞增殖度水平检测，进行肿瘤患者预后评估；（3）提示康复期患者癌细胞增殖异常变化，预测复发风险。

（4）动态监测手术及放化疗期间肿瘤细胞增殖速度状态的变化，为个体化治疗方案制定提供重要信息；

2、临床跟踪方法及评估标准

（1）手术+化疗监控方案

（2）手术+放疗+化疗监控方案

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手术治疗评估标准

A、术后1个月血清TK1水平明显下降，为术前水平的50%左右；

B、术后3-6个月，血清TK1水平接近健康人平均水平（0.5pM/L）；

C、长期（术前及术后3-6个月）维持在低水平（0.5pM/L）。

化疗效果评估标准

A、各疗程之间，血清TK1水平下降明显（一般50%左右，视不同肿瘤

血清TK1半衰期差别有变化）；

B、治疗后三个月，血清TK1水平接近并稳定在健康人平均水平（0.5pM/L）；

C、在持续治疗过程中，未观察到血清TK1诱发高峰。

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二、体检应用

1、体检应用价值

（1）早期发现存在身体内部的细胞异常增殖状况

（2）在影像不可检测前风险筛查，癌前疾病进展的预防肿瘤早期的发生

–建立能有效预测癌症发生的风险模型

–分析罹患肿瘤因素，早期建立追踪随访档案

–健康教育和不良生活方式干预

–基础：获得组织及血液标本中能预测癌症发生风险的分子标志物2、体检结解读表

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项目管理培训手册

项目管理培训手册文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

DATACOM Information Technology Limited 工作室目的Understand Roles & Responsibilities 明白职分及责任

Understand team member role 明白团体职分 Learn the Methodology 学习方法 Project definition 项目定义 Project planning & scheduling 项目计划及排程 Project execution 顶目实施 Project closure 项目完结 Learn the techniques to use 学习技术尽量利用 Contributing to success 达致成功 ESTIMATING FACTORS 估计因素 SIZE EFFORT DURATION= WORK DAYS 大小 努力 期间=工作日数 CALENDAR TIME 日历时间 EFFORT ≠DURATION ≠SCHEDULE 努力≠期间≠进度表 TASK 使命

BIAS BIAS 偏见偏见

Finish to Start完结到起始 Start to Start [paired] 起始到起始[配对] Finish to Finish [paired]完结到完结[配对] CRITICAL PATH –THE LONGEST PATH 计划评审-最长要径 -LEAST FLEXIBLE -最低灵活性 Any slippage extends the Total Project Time [TPT] 任何小疏忽加长总项目时间 CAREFUL: Compressing the schedule can change the Critical Path 警告:压缩排程能够改变要径 CPM-PERT TERMS Forward Pass- Early START and FINISH 前进-早开始及完成Backward Pass-Late START and FINISH 后退-开始及完成 TOTAL FLOAT-摇摆 SPARE TIME IN AN ACTIVITY 分配时间于各种活动 INCLUDES FREE AND INDEPENDENT FLOAT 包括自己反依赖性的摇摆 CRITICAL ACTIVITY-ZERO FLOAT BY 重要活动-零的摇摆

项目管理指导手册-富利

1 总则 1.1为深化广州富利建筑安装工程有限公司建设工程项目组织和实施方式的改革，不断提高公司建设工程项目管理水平，促进工程项目管理科学化、规范化和制度化，打造成保利品牌化的子公司，适应当前建筑市场经济发展的需要，与国际项目管理惯例接轨，进一步加强成本控制，优化目标管理，促进制度创新，鼓励技术进步，以合理的工程成本、合理的建设工期和优良的工程质量完成工程建设项目，特编制本指导手册。 1.2本指导手册适用于公司新建、改建、扩建工程的项目管理。 1.3公司工程项目管理是参照实行项目经理承包责任制。 1.4公司工程项目管理除应遵循公司各项规章制度外，还应符合国家法律、行政法规及有关强制性条文的规定，还要符合保利房地产集团公司关于工程项目的有关管理规定。 2 项目管理规划 2.1项目管理规划应作为指导项目管理工作的文件，对项目管理的目标、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行安排。 2.2项目管理规划包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两种文件。 2.3项目管理规划大纲由公司的管理层或公司委托的项目管理主管部门编制。 2.4项目管理实施规划应在项目实施前由公司各承包工程队的项目经理组织编制，并经公司派出的项目经理审核后报公司工程部审核，并报公司总工程师批准后实施。施工项目管理实施规划可以用施工组织设计代替，但应满足项目管理实施规划的要求。 2.5编制项目管理实施规划可依据下列资料：（1）项目管理规划大纲；（2）项目分析资料；（3）工程合同及相关文件；（4）已建成的同类项目资料。 2.6项目管理实施规划（施工组织设计）应包括下列内容： ·项目概况； ·工作部署与准备工作计划； ·实施方案； ·进度计划； ·质量管理计划； ·安全生产计划；

项目经理工作计划精编新编详细版

文件编号：GD/FS-1048 （计划范本系列） 项目经理工作计划精编新 编详细版 When The Goal Is Established, It Analyzes The Internal And External Conditions Of Organization, And Puts Forward The Organizational Goals To Be Achieved And The Ways To Achieve Them. 编辑：_________________ 单位：_________________ 日期：_________________

项目经理工作计划精编新编详细版 提示语：本计划文件适合使用于目标确立时，根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。文档所展示内容即为所得，可在下载完成后直接进行编辑。 一、提高与人勾通能力 在项目施工过程中，经常会遇到甲方、监理、多个项目施工的负责人相互影响的时候，处理各方之间的关系，加强勾通必不可少。 二、提高项目施工的管理规范 1、规范文档模板 对于政府相关单位的项目，与企业单位的项目有很大的不同，不只是施工完成任务，验收付款就行了，里面所涉及到的流程，规范文档都是重要的组成部分，在验收和结算的时候，是一个必不可少的。 在去年，我所负责的襄阳输油处就是一个政府项目，光是走流程所用的文档都装了一大摞，而每个文

档所涉及到的甲方、监理、各个项目的施工方的签盖章，就是一个要花大量时间去处理的事情，这些相关的流程，文档都有一个固定模式，在今后的工作中，我会把这些相关的模板全部备份下来，留作以后施工。 2、严格管理施工 我们的项目建设主要是机房建设，机房建设项目的施工是多个分项结合的一个项目，包括装修、监控、综合布线、防雷接地、配电、空调、新风，所涉及到的方方面面很多，严格要求安装图纸施工是必需的。 三、提高室内装修施工能力 装修在机房建设中是一个费时费人费力的分项，而在装修这一块，我感觉是一个弱点，经验的不足，所造成材料的损耗浪费，整体装修效果不好，用一个

(完整版)项目管理策划书指导意见)

云南建工集团有限公司项目管理策划指导意见 为推进云南建工集团项目实施前期策划管理，科学谋划和整体部署项目实施各环节工作，促进公司与项目部的沟通，梳理项目实施思路，分析项目实施的重点难点，提前制定应对措施，提升项目的管控水平，深入开展项目精细化管理，达到项目管理效益最大化和风险最小化，实现快速稳健发展的目标，特制订本指导意见。 第一章总则 一、项目管理策划工作分投标和实施两个阶段分别进行，本指导意见主要针对实施阶段的策划，适用于集团公司范围内承建的施工承包工程项目。 二、项目管理策划是围绕实现项目的质量、安全、工期、技术、成本等管理目标，以确定项目管理模式，梳理项目组织思路，统筹安排项目实施各环节；确定分包及采购模式；分析确定项目重点难点和应对措施；明确人、机、料、物、资金、技术等资源配置初步方案；是明确项目管理过程中重要工作的项目管理纲领性文件，务求可操作性，能对项目实施起到指导作用。 三、项目管理策划由项目管理策划书和各专业计划书组成，各专业计划是项目管理策划的支撑，它们共同组成了项目管理策划体系。项目管理策划的组成详见附件一。 第二章编制和审批 一、《项目管理策划书》编审须在项目开工前完成，一般工程由项目经理负责组织编制，重大项目由公司层面项目管理部门牵头组织编制，重大项目

的定义由各单位根据本企业规模自行确定。策划工作任务分解可参照附件二《项目策划任务表》。 二、《项目管理策划书》由公司生产管理委员会组织相关职能部门评审，一般工程由生产副总经理审批后执行，重大工程经生产副总经理审核，总经理审批后执行。重点工程在项目开工前，项目管理部门组织项目经理、项目总工、造价负责人等项目团队主要人就项目组织思路、重点难点、风险控制、主要措施等现场阐述评审，相关部门负责人及公司主要领导参加，以达到帮助项目经理部理清项目管理的思路和管理的重点关键点，加强公司与项目的沟通交流的目的。 三、项目管理策划应遵循下列程序： 1、了解项目各相关方的要求； 2、分析项目环境和条件； 3、收集项目的有关资料及类似工程信息； 4、明确项目目标； 5、确定项目管理组织模式、结构和职责； 6、明确项目管理主要内容； 7、编制项目管理策划书； 8、汇总整理，报送、评审、批准。 9、项目管理策划的执行； 10、结合实施实际，对策划书进行及时调整完善； 四、项目管理策划可依据下列资料编制：

风电项目管理指导手册(含封面)

风力发电建设项目管理指导手册——金风S43/600型风力发电机组 编制人：侯先锋 编制时间：2004年7月 目录 前言：

第一章准备 一、接到市场营销部门传递的《合同》、《合同任务分解表》 二、项目执行小组确定 三、准备工作 第二章前期工作 一、运输方案、运输合同确定 二、塔架、基础环生产 三、风机设备生产 四、出厂 第三章现场 一、到货卸车 二、现场安装前验货 三、安装准备（现场） 四、现场安装 五、安装检查 六、调试、试启动 七、检查、试运行 第四章后期 二、500小时检修 三、交接（初验收） 附录： 风力发电建设项目管理指导手册 ——金风S43/600型风力发电机组 前言： 风力发电是一种新兴产业，是能源领域里的XX产业。近年来，由于化石能源的日见匮乏，世界各国都将能源发展战略逐渐转向可再生能源领域。目前可以利用的可再生能源有很多：风能、太阳能、潮汐能......而在这些可再生能源中目前人类利用技术最成熟的就是风能。在欧洲，一些国家风能已占到国家能源总量的20~30%，

在我国，由于国家能源部门的高度重视，风能利用也快速发展起来。专家预测，在未来几年内，中国的风电将成为仅次于火电、水电的第三大电力生产形式。 面对如此大的机遇，国内涌现了众多风电制造企业，一些国际知名的风电制造商也看好中国市场，计划进入中国风电领域。在此，本人根据在金风科技股份XX 从事4年的风力发电建设项目管理的一些经验、教训，编制成这本小册子，希望能对新近从事风电项目管理的各位同行有一些帮助、指导作用。 第一章准备 一、接到市场营销部门传递的《合同》、《合同任务分解表》 二、项目执行小组确定 1.项目组成员的初步确定，包括：项目经理、项目工程师（与项目经理配合）人 选确定； 2.《项目经理任命书》颁布； 3.项目组人员任务分工、管理关系、人员计划的确定。

项目管理手册(完整版)

1. 目的 为进一步加强和规范项目经理部的各项管理工作，贯彻落实局各项规章制度，增强项目的执行力，提高项目的创效水平，确保工程质量、进度、安全、环保、成本等达到预期目标，特制定本手册。 2.适用范围 本手册适用于局各项目经理部各项管理工作。 3.术语和定义（专用名词） 3.1 工程材料：指用于工程中的钢筋、预应力钢材和锚具、水泥、砂、石、石灰、粉煤灰、沥青、矿粉、外加剂等材料。 3.2 职业安全卫生与环境管理计划：针对特定的产品、项目或合同，规定专门的职业安全卫生与环境管理措施、资源和活动顺序的文件。 3.3 单位工程：在建设项目中，根据签订的合同，具有独立施工条件的工程，可以单独作为成本计算对象的工程。 3.4 分部工程：在单位工程中，应按结构部位、路段长度及施工特点或施工任务划分为若干个分部工程。 3.5 分项工程：在分部工程中，应按不同的施工方法、材料、工序及路段长度等划分为若干个分项工程。 3.6 关键过程：对工程质量和工期有重大影响，施工难度大、工艺新、质量易波动并起关键作用的过程，如软基处理、台背回填、基础工程、路基排水、路面工程、模板支架、砼拌制、砼浇筑养生、支座安装、控制测量、施工放样等。 3.7 特殊过程：指该过程的施工不易或不能通过其后的检验或试验而得到充分验证的过程。常见的有预应力张拉、孔道压浆（后张法）、钢筋焊接、钻孔灌注桩等。 3.8 重点工程：指局内年度确定为监管重点的工程。 3.9 安全重点工程：指局内年度确定为安全监管重点的工程。 3.10 投标施工组织设计：是指根据招投标文件要求，结合施工单位的实际编制

的文件。是施工单位对投标工程重点采用的施工方案、施工技术和为完成工程所配备的设备、人员、资金、组织机构以及进度计划的策划。投标施工组织设计应简明扼要、清晰、施工方案重点突出、可行、技术先进、经济合理、施工安全。工期、安全、质量、环保应符合业主的要求，满足工程实施的需要。 3.11 实施性施工组织设计：是施工单位中标进场后，在施工单位对编制的初步性施工组织设计评审的基础上，为按期、保质、安全、经济、有效地完成工程任务，根据工程特点，编制的详细的施工计划、施工方案、施工方法、施工程序；根据实际情况，配备需要的人员及组织形式、机械设备及资金等。实施性施工组织设计是全面的施工策划，直接指导施工，具有具体、详细、实际可操作性强的特点。实施性施工组织设计是编制施工预算的依据，其中施工计划是核心内容。 3.12 施工方案：以分项工程为编制对象，用以指导分项工程施工活动每步骤的安全、技术的综合性文件，包括技术、质量、安全、环保、消防、材料、技术资料、文明施工、冬雨期施工等技术措施。 3.13 安全技术措施：指施工方案或分项工程施工方法中对事故预测预控所采取的措施，是施工组织设计的重要组成部分，是施工单位指导安全施工的技术性规范文件。 3.14 技术交底：是施工企业极为重要的一项技术管理工作，使参与工程施工的技术人员与工人熟悉和了解所承担的工程项目的特点、设计意图、技术要求、质量标准、施工工艺、安全措施、环保要求及应注意的问题，明确交底人与接受交底人之间的责任，以便更好的施工。 3.15 设计交底：由设计人员向施工单位就设计意图、图纸要求、技术性能、施工注意事项及关键部位的特殊要求等进行技术交底。 3.16 工程变更：简单地讲，工程竣工图与签订合同时业主提供的施工图不同的内容就是工程变更。一般有工程技术标准变更、工程量变更、工程项目变更、地质水文条件引起的变更以及其他施工自然条件引起的变更。 3.17 “四新”：新技术、新工艺、新设备、新材料

现场项目管理指导工作手册[详细]

唯万科技(嘉善)新厂房工程 现 场 管 理 工 作 手 册 20XX.2

唯万科技(嘉善)新厂房工程 现场管理工作手册 唯万科技有限公司决定在嘉善开发区建设密封件厂房,预期计划于建成,9月投入使用。本工程项目是唯万科技的重要项目。 工程项目现场管理是公司的对外窗口,体现着公司的形象,也担负着公司厂房基建项目管理的重任,需要现场各个环节的人员精诚团结协作,因此全体工程管理人员必须严格按照本手册的有关规定、流程的要求、岗位的职责尽心尽责地努力完成工程项目的各项工作任务,特此制定现场管理工作手册。 工程管理部职能: 1．配合公司进行项目前期运作,设计规划的论证与可行性分析；2．负责工程开工前的准备办证及审查工作,成立现场项目部,创造“三通一平”,保证工程按时开工； 3．负责工程投资监理造价咨询单位、电梯、施工总承包单位、监理单位招标工作,及随后的合同谈判及草拟； 4．负责公司开发工程项目施工过程中质量、进度、投资的控制管理；5．严格按照国家的施工规范、规程、标准、规定,对工程实行质量监督和技术管理；负责在建工程项目的质量巡查和抽查工作。审查施工单位的施工组织设计、协调施工进度,确保按时完成任务；指导、监督、检查监理公司的工作；负责组织召开工程安全、质量会议,分

析研究安全、质量管理中存在的问题,提出改进措施,并跟踪实施。6.各专业工程师应至少于上午、下午对施工作业点各巡查一次,重点部位及关键工序做到巡查各工作点达到100%； 7. 根据现场实际情况,会同监理、各专业施工单位进行每周小检查、每月大检查,及时参加分部分项检查,及竣工工程初步验收； 8. 针对检查结果及时以书面形式告知监理、各专业施工单位； 9.负责电梯、环保、节能、人防、消防、防雷、通风、外线、市政、水务、交通及配套工程、园林绿化的管理以及上述单位与总包方之间的关系协调工作。 10．组织工程分部、分项验收、隐蔽验收、工程竣工验收及移交工作；负责工程建设档案的收集、整理、汇总、移交工作。 11．协助公司负责移交竣工工程保修期的外部联系,并督促施工单位及时进行维修。 12．完成领导交给的其他工作 第一部分岗位职责规定 工程总监岗位职责 1)认真贯彻国家政策法规和公司规章制度,维护公司利益,严格执行工程施工管理程序。 2)切实执行工程建设计划,确保工程质量、进度、安全生产及文明施工等全过程受控。 3)负责项目工程部人员管理,包括人员的调配、考核、奖惩等。

家装项目经理工作手册

工程部工作流程图

第一章：工长岗位规范 直属上级：工程部经理直属下级：各工种工人 能力要求： 1、组织施工能力。 2、解决施工质量问题能力。 岗位职责： 1.组织现场施工，对施工部分的工程质量负全责。 2.组织施工现场技术交底。 3.协调施工现场各工种施工。 4.维持施工现场秩序。 5.协调客户关系。催缴工程款。 6.立足本岗位工作，提出合理化建议。 工作流程： 1.接受工作任务，领取施工文件（施工图纸，预算等）。 2.根据预定工期做出施工进度计划，上报工程部经理。 3.协助工程监理组织现场技术交底： 1)联系设计师确认确切交底时间。如因客户原因变更交底时间，设计 师应及时与监理取得联系，明确变更后的时间，如有延误，设计师 应承担责任。乙方不得主动提出变更交底时间的要求。 2)勘查施工现场的结构及施工面层等情况。发现轻度质量问题（包括 原有防水层）须及时向设计师和客户提出，并提出相应技术处理意 见。 3)对原建筑质量问题严重或可能影响装修施工的，建议业主要求物业 管理部门对建筑原有的质量问题采取处理措施，直至符合装修施工 条件为止。对此，监理应同客户协商工程延期，并办理延期手续。 4)与客户进行沟通、交流（包括互换通讯方法）。向客户说明并介绍公 司在施工管理、质检、交款、服务等方面的规定。征询客户意见， 了解客户需求；协助客户与物业管理部门办理好开工前的必备手续； 5)与客户约订好材料进场验收时间或下次见面的时间地点等。 6)与客户确认水电改造项目及增减项目。

7)根据图纸、预算，结合施工现场情况，评估设计人员的交底是否详 实、准确，相关技术处理是否恰当，对有误之处予以说明，由设计师处理设计变更。 8)工程监理、设计师、工长、客户共同填写技术交底表，24小时内由 监理将交底表交到工程部。 4.遵照公司有关施工现场文明施工规定，布置施工现场，组织施工。 5.材料进场验收：填写相应表格，签字。 6.隐蔽工程验收：填写相应表格，签字。 7.工程中期验收：填写相应表格，签字。 8.竣工验收：填写相应表格，签字。 第二章：工长工作流程 一、工长职责： 1、工长由公司施工部领导，是施工工地的直接责任人，负责施工现场的施 工组织、施工管理，全面执行、落实公司有关施工的各项规定，保障施工质量符合合同要求。工长对施工质量负全责。 2、参与组织开工的现场技术交底。 3、落实开工前的技术准备；核对施工文件的图纸、施工项目及预算部分。 如施工文件不齐或发现问题，可直接将问题汇报工程部经理。 4、组织施工中的各阶段验收。包括：材料进场验收、隐蔽工程验收、防水 验收、中期验收、竣工验收。发现质量问题必须当场做出处理意见，责成相关责任人限期整改。对于重大质量事故，限期一天内做出书面处理意见及说明，上报工程部经理。 5、协助监理催缴工程中期款、尾款；根据结算情况，控制工程进度。每周 与客户电话联系至少一次，沟通协调工程事宜。 6、检查工地安全措施，消除隐患；对施工安全负有责任。对施工期间客户 的财物安全负有责任。

项目经理工作岗位技能培训手册

----------------------------精品word 文档 值得下载 值得拥有---------------------------------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 项目经理工作岗位技能培训手册 主办单位: 上海普瑞思管理咨询有限公司 时间地点：2010年11月12-13日 上海；11月26-27日 广州 收费标准: 2680元/人（含培训费、资料费、午餐、培训证书等） 授课对象：工厂总经理、厂长、各部门经理、主管、项目经理、产品经理及项目管理工程师。 课程背景： 世界500强企业中，超过80%的企业运用项目管理的方法进行企业运作管理，而中国的制造业，不到10%的企业了解项目管理，少于1%的企业运用项目管理……项目如果缺乏科学的管理，您将遭遇： ·产品开发周期长而失控，市场压力下匆匆量产，生产不顺，品质不稳 ·项目成本不清晰，成本控制难以下手，赚不赚钱难以界定 ·制造周期长，反应速度慢 ·交货不准时，客户投诉多 这个时候，您需要考虑引入项目管理的方法，培养合格的项目管理人才…… 公司重点推出《从开发至投产全面项目管理》培训课程，曾任500强企业专家将全面教授如何引入项目管理的方法，培养合格的项目管理人才……。 课程大纲： 第一部分：项目管理基础（3.5H ）（第一天：9:00-12:00） ·项目管理的起源及其发展 ·项目管理的概念及定义 ·项目管理的重要性分析 ·制造业项目管理与通用项目管理PMP 的区别与联系 ·从制造业面临的困境看项目管理 ·通过项目责任制改善制造业内部管理 ·制造业项目管理的动因及目标 ·传统组织形式在开发项目管理中面临的困境分析：部门协作障碍、进度失控、质量失控…… ·产品开发过程中实施项目管理的优势分析 ·矩阵式项目组织架构设计要点 ·弱矩阵/平衡矩阵项目组织结构在产品开发项目管理中运用 ·强矩阵项目组织结构形成的条件及对开发项目管理的作用 ·开发项目经理/工程师与职能经理/主管工作的区别与联系 ·项目经理/工程师与职能主管的角色转变分析 第二部分：项目经理必备的基本能力(3.5H) (第一天：13:30-17:00) ·如何做好项目的组织策划 ·项目组织策划内容及项目计划书编制要点 ·如何合理进行工作分解及时间估算 ·项目进度表的制定及跟进方法

项目经理工作手册指导

项目经理日常工作手册

目录 第一部分手册概要说明 (3) 第二部分项目过程管理 (3) 第三部分项目管理三角 (10) 第四部分项目沟通管理 (13) 第五部分多项目的管理 (13) 第六部分项目管理工具 (15)

第一部分手册概要说明 项目经理工作手册是用来指导项目经理对实施过程进行管理的重要参 考文档与工作规范。 项目实施过程管理是对管理信息化项目采用项目管理的思想与方法来 实现过程管理与控制的重要方法。 项目管理已经成为目前公司实现管理信息化项目大规模交付的核心瓶 颈。公司要求对5万元以上项目，必须建立项目经理负责制进行项目管 理。 优秀的项目管理方法将在管理信息化领域内形成公司自身的核心竞争力。 本手册将重点突出新中大的大型信息化项目管理的经验，以项目过程管 理中的“项目经理的二十一个关键工作日”，“项目管理三角”，“项目沟 通管理”，以及多项目管理过程中的“项目经理的时间管理”与“多项 目人力资源配置管理”，为重点内容进行工作规范与指导。 第二部分项目过程管理 项目过程管理，以“项目经理的二十一个关键工作日”为项目过程控制 的关键事项进行规范，让项目经理可以快速熟记自己的关键职责。 第一个工作日项目范围确定 在接到销售部门的项目移交之时，应该立即获得在商务阶段形成的合 同、协议，以及各种口头承诺，归集整理到项目实施移交单上，形成书 面的项目实施确认单。项目实施范围，包括所要实施的单位，实施的模 块，实施完成的时间要求等。

第二个工作日实施组织准备 项目实施组织准备是指确定双方的项目实施工作成员构成、角色工作职责、联系方式，为项目以后的项目实施提供组织资源的保障。 项目实施组织由双方的项目领到小组与项目实施小组所组成，个别项目可能存在独立的项目研发小组。 甲方的项目领导组成员可以包括如：副总以上的高官作为项目领导小组组长、公司的高级管理层。根据项目的大小可以适当调整项目领导组成员的职位要求。 乙方的项目领导组成员可以包括如：分公司总经理、大区总经理、总监、总裁等。 甲方的项目实施组成员包括：项目经理及助理、内部顾问、业务骨干等。乙方的项目实施组成员包括：项目经理及助理、专家顾问、实施顾问等。 第三个工作日实施环境安排 在项目实施启动之前，为达到良好的实施效果，首先需要甲方提供项目实施所必须的工作环境与生活条件。 工作环境包括：实施小组独立的办公室、实施人员工作电脑及配置要求、网络、打印机与耗材、电话与传真等。 生活条件：包括实施人员的住宿、工作期间用餐，以及其他差旅（如大型客户存在大量异地工作要求时）等的必要条件。 在实施环境安排中，应该明确甲方的相关费用承担责任。 第四个工作日动员会的组织 在项目启动之前，既需要明确项目本身的战略重要性、工作合法性，在鼓舞士气与获得高层承诺的同时，也需要通过实施顾问的培训，明确项目实施过程的关键事项与可能存在的风险。 动员会的组织工作，首先应该尽早提交动员会申请报告，以方便甲方项目动员会的工作安排。

风电项目管理指导手册含封面

风力发电建设项目管理指导手册 ——金风S43/600型风力发电机组 编制人： 编制时间：2004年7月 目录 前言： 第一章准备 一、接到市场营销部门传递的《合同》、《合同任务分解表》 二、项目执行小组确定 三、准备工作 第二章前期工作 一、运输方案、运输合同确定 二、塔架、基础环生产 三、风机设备生产 四、出厂 第三章现场 一、到货卸车 二、现场安装前验货 三、安装准备（现场） 四、现场安装 五、安装检查 六、调试、试启动 七、检查、试运行 第四章后期 二、500小时检修 三、交接（初验收） 附录： 风力发电建设项目管理指导手册 ——金风S43/600型风力发电机组 前言： 风力发电是一种新兴产业，是能源领域里的朝阳产业。近年来，由于化石能源的日见匮乏，世界各国都将能源发展战略逐渐转向可再生能源领域。目前可以利用的可再生能源有很多：风能、太阳能、潮汐能......而在这些可再生能源中目前人类利用技术最成熟的就是风能。在欧洲，一些国家风能已占到国家能源总量的20~30%，在我国，由于国家能源部门的高度重视，风

能利用也快速发展起来。专家预测，在未来几年内，中国的风电将成为仅次于火电、水电的第三大电力生产形式。 面对如此大的机遇，国内涌现了众多风电制造企业，一些国际知名的风电制造商也看好中国市场，计划进入中国风电领域。在此，本人根据在金风科技股份有限公司从事4年的风力发电建设项目管理的一些经验、教训，编制成这本小册子，希望能对新近从事风电项目管理的各位同行有一些帮助、指导作用。 第一章准备 一、接到市场营销部门传递的《合同》、《合同任务分解表》 二、项目执行小组确定 1.项目组成员的初步确定，包括：项目经理、项目工程师（与项目经理配合）人选确定； 2.颁布； 3.项目组人员任务分工、管理关系、人员计划的确定。 三、准备工作 1.仔细核实、检查合同，明确合同应履行任务()，需注意以下几点: ●业主XX、联系人； ●供货范围、数量、供货进度； ●技术资料提供数量、种类、时间； ●技术服务内容（监制、监造、安装指导、培训等）、履行难度； ●业主要求项目整体进度； ●付款方式（这对项目履行步骤、手续很重要）； ●违约责任。 2.风机微观选址、定址方案（市场部考虑）。 3.上网方案的确定（业主负责，这对项目执行的进度及成本控制意义重大）。 4.通讯方案的确定、通讯设备采购计划。 5.向业主索要地质勘探报告。 6.基础图纸的设计汇总、整理。 7.向业主询问落实“三通一平”情况。 8.召开第一次项目工作协调会（项目准备会）。 9.向生产部门索要风机设备部件生产、定购计划。 10.编制及。 11.。 第二章前期工作 一、运输方案、运输合同确定 1.确定运输方案（批次、运输内容）。 2.设备包装方案确定。

项目管理培训手册

Information Technology Limited

WORKSHOP OBJECTIVES 工作室目的 Understand Roles & Responsibilities 明白職分及責任 Understand team member role 明白團體職分 Learn the Methodology 學習方法 Project definition 項目定義 Project planning & scheduling 項目計劃及排程 Project execution 頂目實施 Project closure 項目完結 Learn the techniques to use 學習技術盡量利用 Contributing to success 達致成功

估計因素 SIZE EFFORT DURATION= WORK DAYS 大小 努力 期間=工作日 數 CALENDAR TIME 日曆時間 EFFORT ≠DURATION ≠SCHEDULE 努力≠期間≠進度表

偏見?大小

Critical Path Method –PERT 計劃評審技術-PERT 邏輯基礎-依賴性 BASED ON LOGIC-DEPENDENCY 3 TYPES:三種類 Finish to Start 完結到起始 Start to Start [paired] 起始到起始 [配對] Finish to Finish [paired]完結到完 結[配對] CRITICAL PATH –THE LONGEST PATH 計劃評審-最長要徑 S F S F

售楼处项目经理工作管理手册

项目经理工作手册 项目经理工作手册

第一部分：售楼处组织架构 一、项目经理基本素质要求 二、项目经理基本任务 三、售楼处岗位职责 1、项目经理工作职责 2、项目副理（当日执行官）工作职责 3、置业顾问工作职责 4、合同管理员工作职责 5、统计人员工作职责 第二部分：项目经理工作流程 一、销售前期准备 二、进场后工作 三、年终总结 四、项目销售业绩完成确认书 五、结案报告 目 录

售楼处组织架构 项目经理 项目副理 置业顾问合同管理员统计管理员

一、项目经理的基本素质要求： 1、具备事业心及意志力； 2、良好的组织管理能力和工作协调能力； 3、善于学习、归纳及总结； 5、擅长人际沟通及语言、书面表达； 6、身体强健。 二、项目经理基本任务： 1、组织、管理、协调项目前期准备、现场销售、售后等工作； 2、销售团队建设。 三、售楼处岗位职责

项目经理工作职责 1、执行公司各项规章制度、命令； 2、项目销售队伍的组建、管理（培训、考核，员工工作计划的审 核批准等）； 3、计划、实施、控制整体销售工作； 4、负责项目的销售成本控制、分析； 5、与开发商进行沟通、协调； 6、对现场异常情况进行处理； 7、将项目情况及时汇报给公司； 8、对项目的文档资料进行监督、控制； 10、销售业绩周总结报告，对整个售楼处业绩以书面化形式体现 11、销售业绩月总结报告 12、市场调研、市场把控，为市场推广提供依据 13、内部人力能力提升及存在问题报告 14、所有销售人员业绩（不是简单的售楼业绩，综合性评价），佣金计算 15、次周、月、年的工作计划 16、月销售成本分析报告

装修公司项目经理工作手册

装修公司项目经理工作手册 工程部工作流程图 第一章:工长岗位规范 直属上级:工程部经理直属下级:各工种工人 能力要求: 1、组织施工能力。 2、解决施工质量问题能力。 岗位职责: 1. 组织现场施工，对施工部分的工程质量负全责。 2. 组织施工现场技术交底。 3. 协调施工现场各工种施工。 4. 维持施工现场秩序。 5. 协调客户关系。催缴工程款。 6. 立足本岗位工作，提出合理化建议。 工作流程: 1. 接受工作任务，领取施工文件(施工图纸，预算等)。 2. 根据预定工期做出施工进度计划，上报工程部经理。 3. 协助工程监理组织现场技术交底: 1) 联系设计师确认确切交底时间。如因客户原因变更交底时间，设计师应及时与监理取得联系，明确变更后的时间，如有延误，设计师应承担责任。乙方不得主动提出变更交底时间的要求。 2) 勘查施工现场的结构及施工面层等情况。发现轻度质量问题(包括原有防水层)须及时向设计师和客户提出，并提出相应技术处理意见。

3) 对原建筑质量问题严重或可能影响装修施工的，建议业主要求物业管理部门对建筑原有的质量问题采取处理措施，直至符合装修施工条件为止。对此，监理应同客户协商工程延期，并办理延期手续。 4) 与客户进行沟通、交流(包括互换通讯方法)。向客户说明并介绍公司在施工管理、质检、交款、服务等方面的规定。征询客户意见，了解客户需求;协助客户与物业管理部门办理好开工前的必备手续; 5) 与客户约订好材料进场验收时间或下次见面的时间地点等。 6) 与客户确认水电改造项目及增减项目。 2 7) 根据图纸、预算，结合施工现场情况，评估设计人员的交底是否详实、准确，相关技术处理是否恰当，对有误之处予以说明，由设计师处理设计变更。 8) 工程监理、设计师、工长、客户共同填写技术交底表，24小时内由监理将交底表交到工程部。 4. 遵照公司有关施工现场文明施工规定，布置施工现场，组织施工。 5. 材料进场验收:填写相应表格，签字。 6. 隐蔽工程验收:填写相应表格，签字。 7. 工程中期验收:填写相应表格，签字。 8. 竣工验收:填写相应表格，签字。 第二章:工长工作流程 一、工长职责: 1、工长由公司施工部领导，是施工工地的直接责任人，负责施工现场的施工组织、施工管理，全面执行、落实公司有关施工的各项规定，保障施工质量符合合同要求。工长对施工质量负全责。 2、参与组织开工的现场技术交底。

万科项目工程管理策划书编制指引-(1883)

万科项目工程管理策划书编制指引 预先评估项目的工程特点、难点及存在风险，对工程各环节进行梳理、预估，提出相应管理重点及应对措施，以期保证工程各环节进展顺畅，降低成本，提高效率，提高工程实体质量和工程策划、管理水平。 深入研究、理解所建工程，精细梳理工程建设全过程的各个环节是编好《项目工程管理策划书》的前提。《项目工程管理策划书》的内容应突出工程管理重点、涵盖工程建设全过程。 一、项目概况 1.位置及环境 项目地理位置，地貌，周围环境状况，道路交通，市政配套（给排水、供电、燃气、通讯等）状况等。 2.建设用地规划要求 项目占地面积，建筑占地率，绿化率，容积率，消防、道路及出入口位置等。 3.建筑概况 总建筑面积，建筑类型，各类建筑栋数、面积、层数、高度等，地下建筑概况（面积、层高、层数）等。 4.建筑分期概况 项目分期及各期所处位置、建设顺序，各期建筑面积、建筑类型、栋数、地下建筑概况等。 二、项目部架构及人力资源计划 1.项目管理组织架构 在人力资源部的协助下制定项目管理组织架构； 项目部人员构成、培训及发展计划。 （1）质量保证体系 项目部质量管理组织形式、人员配置； 组建包括监理、总包的质量、技术人员在内的质量技术小组，解决项目日常质量和技术问题。

（2）岗位职责 各岗位的工作内容、职责描述。 （3）项目部费用 项目部办公场所及办公设备计划； 项目部费用计划。 三、项目建设计划、场地综合利用规划 1.项目建设计划 依据《项目开发计划》和《项目建设综合计划》编制《项目工程管理策划书》中的项目建设计划部分； 该部分应纳入政府管理部门、市政配套部门等与项目建设有关的控制部门、监管部门、配合部门的报送、审批、准许时间节点； 亦应纳入公司内部的产品、营销、设计、成本、采购等相关部门的计划； 该部分应由总体计划、分期计划和标段计划组成。 2.项目建设总平面规划 根据总体、分期、标段建设计划，结合项目市政配套条件，考虑营销配合要求、室外道路、管网、景观绿化等建设的先后顺序，综合布置施工道路、临时水电网及施工用临时设施、大型设备、材料加工及堆放场地等，做到在项目建设过程中不拆迁、不返建，不影响各期的建设和交付。 总平面规划亦应考虑场地内外的相互影响和制约。 （1）开放示范区 考虑项目建设先后顺序，合理规划位置，交通方便； 不影响市政管道接入、小区道路和管网布置； 项目建设全周期均可利用，或者作为永久设施的一部分。 （2）临时设施 临时办公室、宿舍、食堂等应考虑项目建设及交付的先后顺序，结合永久道路、管网布置，做到项目建设后期或项目建设完毕后拆除； 成品、零部件仓库和设备维修车间的布置原则同上； 上述生活区域应与施工区分开布置，并设置隔离或明显分界标志。

项目经理工作指导手册

项目经理工作指导手册 主办单位: 上海普瑞思管理咨询有限公司 时间地点：2010年11月12-13日上海；11月26-27日广州 收费标准: 2680元/人（含培训费、资料费、午餐、培训证书等） 授课对象：工厂总经理、厂长、各部门经理、主管、项目经理、产品经理及项目管理工程师。 课程背景： 世界500强企业中，超过80%的企业运用项目管理的方法进行企业运作管理，而中国的制造业，不到10%的企业了解项目管理，少于1%的企业运用项目管理……项目如果缺乏科学的管理，您将遭遇：·产品开发周期长而失控，市场压力下匆匆量产，生产不顺，品质不稳 ·项目成本不清晰，成本控制难以下手，赚不赚钱难以界定 ·制造周期长，反应速度慢 ·交货不准时，客户投诉多 这个时候，您需要考虑引入项目管理的方法，培养合格的项目管理人才…… 公司重点推出《从开发至投产全面项目管理》培训课程，曾任500强企业专家将全面教授如何引入项目管理的方法，培养合格的项目管理人才……。 课程大纲： 第一部分：项目管理基础（3.5H）（第一天：9:00-12:00） ·项目管理的起源及其发展 ·项目管理的概念及定义 ·项目管理的重要性分析 ·制造业项目管理与通用项目管理PMP的区别与联系 ·从制造业面临的困境看项目管理 ·通过项目责任制改善制造业内部管理 ·制造业项目管理的动因及目标 ·传统组织形式在开发项目管理中面临的困境分析：部门协作障碍、进度失控、质量失控…… ·产品开发过程中实施项目管理的优势分析 ·矩阵式项目组织架构设计要点 ·弱矩阵/平衡矩阵项目组织结构在产品开发项目管理中运用 ·强矩阵项目组织结构形成的条件及对开发项目管理的作用 ·开发项目经理/工程师与职能经理/主管工作的区别与联系 ·项目经理/工程师与职能主管的角色转变分析 第二部分：项目经理必备的基本能力(3.5H) (第一天：13:30-17:00) ·如何做好项目的组织策划 ·项目组织策划内容及项目计划书编制要点 ·如何合理进行工作分解及时间估算 ·项目进度表的制定及跟进方法

运营管理手册编制方案

运营管理手册建设项目实施方案 一、使命 通过项目组运作实现战略支撑落地，提炼并构建各业务板块的核心技能，通过管理把核心技能融合起来并形成运营管理手册，从而打造与企业战略匹配的核心竞争力，成为真正有价值的公司。 二、定位 管理从关注结果到关注过程，从关注事到关注人事并重，从人控到机控、IT控。 三、目的 推动各中心建立部门运营管理手册，负责各中心运营管理手册编制工作的组织策划、推进和评审。让公司的所有工作活动有据可依、有章可循，使公司的管理走向规化、科学化、程序化和标准化。 四、项目组工作职责 为了推动此项工作的顺利实施，达到预期效果，特成立项目组，以项目方式进行运作，项目组的工作职责如下： 1、负责项目运作过程中项目制度的建设（如：项目奖惩制度、教练的激励制度等）； 2、负责项目运作的组织策划（项目计划的制定和具体实施步骤）、评审及项目运营管理； 3、沟通协调处理项目运营过程的重大异常问题； 4、监督检查会议决议及项目计划的执行情况，保证各项工作实施到位； 5、负责管理教练的培训、选拔和激励； 6、梳理和优化公司的制度体系，对不适宜的制度进行销毁或修改； 7、汇编公司级运营管理手册，并从中提炼培训素材，充实课程体系，同时挖掘有资质的讲师人才； 8、通过运营管理手册的建立，逐步固化到IT系统（含制度、流程和表单），推动公司信息化管理； 9、稽查各中心运营管理手册的运行情况，并督促各中心不断优化和完善；

10、推动各中心运营管理手册的有效运行，建立各岗位的工作标准（含胜任力模型和绩效标准），并应用于人力资源管理的各项活动（招聘、培训、绩效、员工职业发展和薪酬等）； 11、立足公司经济绩效的提升，提升公司各级管理人员的管理水平，并固化核心技能； 12、通过各中心的核心技能盘点及运营管理手册建设，逐步构建公司的核心竞争力，做真正有价值的公司。 五、适用围 适用于集团各二级中心，含各分公司。 六、组织机构及各小组工作职责 1、项目总指挥 1.1由总裁担任； 1.2参与各中心跨中心流程及制度的相关会议，并进行协调处理； 1.3负责跨中心制度和流程的审议并最终审定（具体由总裁办负责落实）； 1.4签批项目组所有制度及运营管理手册的签发； 1.5负责参与和指导各业务单元进行中心核心技能的提炼并进行管理融合；

项目经理工作指导书

管理制度参考范本项目经理工作指导书 a I时'间H 卜/ / 1 / 7

1、编制目的 本工作指导书规定项目部项目经理工作职责、内容，涉及的体系文件、表格，应保存的资料和应熟悉的法律、法规和制度。 2、工作职责 1）受公司总经理委托，对项目施工的全过程负管理责任。 2）认真贯彻执行国家、地方政府、上级有关法律、法规、方针、 政策和企业规章制度，自觉维护企业和职工的利益，确保承包合同规定的各项经济技术指标的全面完成。 3）根据项目承包合同，制定实施项目的详细计划，优化组建项 目班子，健全各级岗位人员职责，制定各项经济技术指标。 4）依据局《管理手册》、《管理程序》要求，健全项目QEHS 管理体系。 5）主持编制项目质量、安全保证计划，施工组织设计，制定推 广应用四新技术计划和创科技示范工程目标。 6）负责组织项目部对环境因素和危险源进行识别和控制。 7）科学组织、管理进入现场的人、财、物，协调好项目内外关 系，进行有效的总分包管理。 8）严格财经制度，控制各项费用开支，确保降低成本的实现。 9）组织工程分阶段质量检查、验收和评定及工程竣工交验工作。 10）对工程的质量、安全负第一责任。确保质量目标实现，监 督安全措施的实施，搞好现场文明施工，树立企业形象。 11）负责项目竣工结算、资金回收和工程总结工作。 3、工作内容 1）贯彻落实国家、地方政府法律、法规、方针、政策和企业规

章制度，教育员工遵纪守法。 2）健全项目组织机构，完善项目岗位人员职责，建立项目质量、 安全保证体系。 3）主持制定项目质量、职业健康安全、环境、工期、成本、文 明施工、CI 形象等目标计划，编制切实可行的施工方案、质量、安全保证计划。 4）参与合同评审，主持项目合同交底，负责对项目上使用的材 料、设备、料具、劳务层、分承包方进行评审、签约（需委托），科学管理，合理组织，确保满足项目生产需要。 5）负责组织工程分阶段的质量检查、评定和竣工交验工作。 6）组织识别项目部的环境因素和危险源，并评价出其中重大环 境因素和重大危险源，负责制定相应的措施和方案并对其进行有效控制。 7）建立项目领导安全值班制，定期对项目进行职业健康安全、 质量、环境、文明施工检查，保证项目职业健康安全、质量、环境、文明施工符 合要求，树立企业良好的Cl 形象。 8）定期进行项目成本经济活动分析，严格控制各项费用开支， 督促有关部门及时办理经济签证手续，收集索赔证据，实现降低成本目标。 9）搞好项目总分包的管理、协调、督促、服务工作。正确处理 与地方政府部门、业主、监理、设计方和项目周边环境的关系，协调好项目各职能部门及总分包的关系。 10)及时办理工程结算，收回工程款，作好工程施工总结工作。 11 )搞好项目精神文明和综合治理工作。 12)完成领导临时交办的任务。 4、本岗位关联的QEHS体系文件