定岗定编原理与操作

定岗定编原理与操作

前言

定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。

有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。“定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。我们这里只涉及定岗定编。

定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。

定岗定编在我国计划经济时代是由国家有关部门来承担的，当时的企业并不需要过多地考虑这方面问题。随着国家经济体制和企业管理体制的改革，企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解决的一个重要问题。

什么是岗位？什么是岗位设计？

岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。

定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。

亚当.斯密在其《国富论》中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间－动作”研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。

岗位设计的意义

岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。

岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。

岗位设计的驱动因素

技术——技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。?在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性；

?使过去手工的流程自动化；?增加相关的数据信息量。

竞争——竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动了组织及其岗位的变化。

成本压力——成本与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用资源，尤其是人力资源。岗位设计的原则

因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。

整分合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。

最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。

规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。

客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。

一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。

岗位设计考虑的主要方面

主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作? 在各个具体工作之间如何分配时间需要利用什么资源和工具：为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。

能力要求:

做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?

汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？

工作量：这个岗位需要处理多大的工作量?岗位设计在企业岗位管理流程中的位置

战略层面

明晰业务战略?企业要做什么？?要在什么时间内实现什么目标？

确定管控模式?企业治理结构；?总、分公司职责分工；?组织架构；?财务管控；?绩效管理设计组织架构?部门设计；?职责分工；?汇报关系；?客户响应；?绩效管理

运营层面

岗位设计/分析?岗位职责；?工作任务；?汇报关系；?任职资格；?绩效考核岗位评估?职等架构；?薪酬福利人岗匹配?人才测评；?能力管理岗位设计与工作分析的关系岗位设计与工作分析是不同的工作，工作分析是对现有岗位的客观描述，而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。

工作分析也可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设计中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进行调整、修改。

岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资源管理提供基本的依据，保证事得其人、人尽其材，人事相宜。

企业绩效与岗位设置的关系

促使企业进行定岗定编的一个主要原因是对企业绩效的不满意。而造成绩效低下的原因是多方面的，主要可分为组织、流程和岗位三个层面。企业组织重组涉及组织结构、管控模式及管理制度方面的变革，旨在提高公司高层管理队伍的效率。组织重组必须与业务重组以及公司的战略相配合。

流程再造的主要内容是过程创新、过程改善、过程再设计。它发端于为改进内部效率，对企业业务流程的基本问题进行反思和重新设计。它在本质上是局部的变革而不涉及总体战略的变化。

岗位职责调整的主要内容是对具体岗位所承担的任务、行使的职权、考核的指标等进行变革、调整。它既有结果的，也有过程的。目的是提高实施层面的工作效率。

岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功定岗定编只可能是一种参考，只有短暂的意义定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。

其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。

现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。

定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。

岗位设计的主要步骤

1、组织设计小组，了解对现有岗位产生影响的各种因素以及新的需求与现状的差距等

2、确定需要弥补差距的主要方面并选择适当的岗位设计方法

3、设计新的岗位设置方案。

4、与有关人员进行交流，进行新的方案试点。通过试点取得经验逐步推广。

在充分理解了客户需求之后，即可开始选择岗位设计的方法，主要有以下四种方法：组织分析法: 这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。

通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。

关键使命法: 岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。

通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时。

流程优化法: 根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。

适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应用。

标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。

适用于不太精确的项目范围。

组织分析法优点

能深入解决许多细节问题，尤其适合于一个大型的传统组织，在从事变革之前，需要对方方面面进行确认；

提供广泛的组织和岗位的设计；

能提交一个与公司长远战略一致的解决方案。

组织设计的目标是为每个组织单元制定清晰的绩效目标，并协助组织作出高效的决策以实现整体业务目标

缺点

往往会成为基于对一个比较理想的组织的模型的设计。这种方法适用一个企业具有明确的目标，并有长远的战略去实现这个目标。而现实情况往往不是这样；

岗位设计往往会过于复杂和具体；

需要客户的大力支持。

要求：必须有一个相对稳定的业务环境和发展战略，否则难以形成相对稳定的组织结构和职责分工。

关键使命法

优点注意力集中于关键岗位，可以用较少的投资得到较高的回报；

注意力集中于关键业务领域，可以确保得到业务利益；

这种方法可以比较灵活地用于不同的组织中。

缺点它不是一个综合的方法，(注意：它不求面面俱到)，有可能对岗位与岗位之间的衔接处理相对较差；可能因为把整个组织的业务分成关键与非关键部分而造成组织内部的摩擦；

需要较深的专业知识、对客户的需求有较高、深入了解。要求：对管理和支持部门内关键岗位的认定要有判断力和决心，否则很难在这些部门运用本办法。

流程优化法

优点注重于新的管理信息系统对在岗者的影响；服从于系统的要求，根据新的信息系统进行调整。

缺点并没有真正投入大量的资源进行岗位设计；

可能会导致较差的结果。

要求：参与人员必须十分熟悉工作流程，否则很难提出改进意见。但是，参与人员又必须能跳出原有的、已经十分习以为常的工作流程，否则也很难提出改进意见。

标杆对照法优点简单易行，可以由企业自身人员设计；

设计成本低，能够很快帮助企业完成工作岗位设计。缺点照办照抄，容易脱离本企业实际，造成新的混乱；

需要对标杆企业有比较透彻的了解。

要求：需要对标杆企业或参考数据有比较透彻的了解，否则参考意义有限。

以上各种方法的运用不是绝对的，而应该根据不同部门/岗位情况运用不同的方法。

岗位设计成功的关键是不停地把一些变革交流给组织中每一个可能会受到岗位重新设计影响

的人，让大家了解:

我们为什么要变革？

变革对我意味着什么？

变革对组织会带来什么好处?

我需要准备什么?

目的是让大家了解变革的意义，共同促进变革成功。

什么是定编？?定编在这里包括定员。所谓定编定员,就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。

?定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模,在一定的时间内和一定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员,以及配备多少人员。

?定编定员的主要特征在于：

必须在企业有一定的业务规模基础上进行；

必须在企业业务发展方向已定的基础上进行；

具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程；

不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。

?定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。定编的原则

?以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。

所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。

所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。

?企业各类人员的比例关系要协调

正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系；

正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系；

合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。

?进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则

定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。

定编的方法

劳动效率定编法

?是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。定编人数= 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)举例来说，某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下：定编人数=4651200(只) / 16(只)*(365- 2*52- 10) (天) * 0. 95 = 1219(人)

由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：

定编人数= 生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。以上例来说，如单位产品的时间定额为0.5小时，则可计算如下：

定员人数= 4651200(只)*0.5(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)

业务数据分析法

?业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；

?根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。

根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工

编制；根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根

据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。

本行业比例法

?是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。

计算公式：M = T * R

M = 某类人员总数

T = 服务对象人员总数

R = 定员比例

按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法

?这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员的定编受很多因素的影响：

管理人员个人的因素：

本人的能力，下属的能力，受教育程度等；

工作因素：

工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关连程度；

环境因素：

技术，地点，组织结构等等。

事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是根据自己企业当时的实际情况确定出来的。

预算控制法

?预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。

预算控制法: 人工费用举例

业务流程分析法

?根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位时间产品、单位时间处理业务等；

?根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例；

?根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制。

?例如，每5个客户主管必须配备1个客户经理进行指导、监督、协调和管理。

管理层、专家访谈法（德尔菲法）

?通过管理层访谈获得以下信息：

下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议；

预测其下属员工一定期限之后的流向：提升(部门内和跨部门提升)、轮岗、离职(自愿和非Array

自愿),统计各部门一定期限之后的员工数目。

?通过专家访谈获取以下信息：

国内银行业，国外银行业各种岗位类型人员结构信息(包括管理层次和管理幅度等信息)。Array

人员编制最后确定

?在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将各种办法结合起

来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。

?由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一

成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态

的过程。

?定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况

下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用

有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。

定岗流程1、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标2、明确主要工作流程，包括主

要流程、辅助流程及子流程3、依据上述流程设计组织架构，4、明确企业的管控模式，界定

总部和下级部门之间的权力划分5、界定各部门关键职责分工及其相互关系6、依据关键职责

设置关键岗位7、依据关键岗位设置辅助和支持岗位8、依据工作环境、流程的变化对岗位设

置进行再调整定编流程

1、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标

2、确定公司业务人员的人均财务指标，

收集公司相关历史数据及本行业相关财务指标3、依据公司年度财务目标、人均财务指标，

参考公司历史数据和行业数据来确定公司业务人员的人数4、依据本行业业务人员与职能人

员比例，参考公司历史数据，确定本公司的职能人员数5、依据本行业业务和职能人员与管

理人员比例，参考公司历史数据，确定公司的管理人员数6、将业务、职能和管理三类人员

数总和，得出企业员工总数7、对照其他因素如员工流动性、人工成本等对预测员工人数和

结构进行再调整8、根据前述同样的原则，将员工总数在各部门之间进行分配9、在企业内进

行试运行，对运行结果进行再调整

组织架构及定岗定编管理办法

第一章总则 第一条为了规范公司各部门组织架构的设置、调整、定岗定编工作，以提高人力资源使用效

率，确保公司经营目标的实现，特制定本规定。 第二条本规定对组织架构的设置与调整、部门定岗定编从申请到实施的管理全过程进行规范。 第三条本规定适用于公司各事业部、分子公司所有的组织架构、定岗定编。 第二章组织架构设置与调整 第四条人力资源部根据公司的经营目标和发展战略，定期组织与各部门沟通、检讨，制定出各事业部、各部门总体组织架构初案，经人力资源部负责人审核，总裁批准后公布。第五条各部门根据部门职能和工作任务，设置相关的组织架构，部门组织架构图必须体现具体的岗位及人员定编数（模板见附件三），经所属各级领导签批、人力资源部负责人审 核，报总裁批准后由人力资源部备案实施。 第六条在工作过程中由于职能调整，需要对组织架构进行变更时，由部门提出申请，经所属各级领导签批、人力资源部负责人审核，报总裁批准后实施。 第七条所有部门的组织架构设置、调整、职能变更，均需按正常流程审批并在人力资源部备案后，统一由人力资源部发通知公示并及时调整相应的组织架构。 第三章定岗定编 第八条定岗级别一般分为职员级和工人级，按职务类型分为董事长、总裁、事业部总经理、经理、主管、职员、工人等。 第九条部门组织架构设定后，部门根据组织架构和定岗情况，按人力资源部的岗位说明书模板（见附件二）编写岗位说明书。 第十条岗位按级别一般分为职员级和工人级，按职务类型分为董事长、总裁、事业部总经理、经理、主管、职员、工人等。 第十一条由于职能或组织架构变化导致岗位变更时，由部门提出申请，经所属各级领导签批、人力资源部负责人审核，报总裁批准后实施，同时人力资源部更改岗位说明书。 第十二条部门根据组织架构的设置，依照工作需要设定岗位，根据岗位的任务量化指标、岗位

【专业文档类】组织设计方案定岗定编及岗位说明书(实用工具)

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人力资源管理工具大全组织设计与定岗定编及岗位说明书

目录 第一章企业组织结构设计 (9) 一、生产企业组织结构范本 (9) 二、销售企业组织结构范本 (10) 三、地产企业组织结构范本 (11) 四、科技公司组织结构范本 (12) 五、物业公司组织结构范本 (13) 六、物流公司组织结构范本 (14) 七、广告公司组织结构范本 (15) 八、会展公司组织结构范本 (16) 九、装饰公司组织结构范本 (17) 十、行政部组织结构 (19) 十一、后勤部组织结构 (19) 十二、物业部组织结构 (20) 十三、销售部组织结构 (20) 十四、市场部组织结构 (21) 十五、财务部组织结构 (21) 十六、生产部组织结构 (22) 十七、技术部组织结构 (22) 十八、质管部组织结构 (23) 十九、设备部组织结构 (23) 二十、采购部组织结构 (24)

二十一、运输部组织结构 (24) 二十二、配送部组织结构 (25) 二十三、客户服务部组织结构 (25) 二十四、人力资源部组织结构 (26) 第二章工作分析与评价 (27) 一、访谈法与访谈提纲 (27) 二、观察法与操作样例 (31) 三、问卷调查法与调查表 (33) 四、关键事件法与操作样例 (39) 五、工作日志法与操作样例 (40) 六、职位排列法 (41) 七、职级分类法 (41) 八、要素计点法 (42) 九、要素比较法 (42) 十、海氏工作评价系统 (43) 第三章职位说明书范本 (44) 一、总经理职位说明书 (44) 二、营销总监职位说明书 (46) 三、财务总监职位说明书 (47) 四、采购总监职位说明书 (49) 五、生产总监职位说明书 (50) 六、技术总监职位说明书 (51)

定岗定编定员管理规定新编完整版

定岗定编定员管理规定 新编 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

（D版） 发布日期：2014年12月10日实施日期：2014年12月10日 1目的 推动各单位依据企业的发展战略，在科学设置组织机构的基础上，根据各机构的职责、工作内容、业务量，通过合理设置岗位、合理确定编制、合理确定人员，实现“岗、事、人”三者之间的科学匹配，构建科学的岗位管理体系，以提高工作效率，有效控制人工成本，促进企业发展战略及目标的实现。 2适用范围 适用于南宁公司、北海公司定岗、定编、定员（以下简称“三定”）的各项工作。 3职责 管理部 是公司“三定”管理的归口管理部门，负责组织公司“三定”管理工作的具体实施、运行监督与效果评价。 各部门 负责梳理、优化业务流程、管理流程，编制岗位说明书，开展岗位分析，提出定岗、定编意见，开展定员工作的面试、测评等。 公司领导 负责审批公司定岗、定编、定员方案。 4管理规定 岗位设置原则： 4.1.1“因事设岗”原则。按照职责、业务和管理流程设定岗位，不能因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。原则上岗位职责必须完全从部门职能、业务中分解，严格控制支持性的岗位。 4.1.2“最低数量”原则。性质相同或相近的职责归为同一岗位，有效综合，使各岗位职责明确并且相互同步协调，以发挥最大效能，务求工作流程最优、最短。 4.1.3“系统性”原则。为有效实现组织职能，岗位之间职能应无交叉、重复或遗漏；为体现组织的协作精神，岗位之间应有主责、协助、参与之分。岗位设置要和组织结构设计、职能分解吻合，符合系统化原则。 定编原则：

定岗定编设计方案

xxx有限公司 定岗定编设计方案 2016年9月 目录

第一章总则 (3) 第二章定岗定编的原则、意义及策略 (3) 第三章定岗定编的依据和方法 (4) 第四章定岗定编实施细则 (5) 第五章程序和审批权限 (9) 第六章管理 (9) 第七章附则 (9)

第一章总则 第一条为加强公司机构编制管理，规范定岗定编工作，使公司岗位设置和定编工作科学化、规范化、制度化，特制定本方案。 第二条定岗定编管理工作，是公司人力资源管理工作的重要内容，是实现公司经营发展战略目标的重要组成部分。 第三条定岗定编管理的内容包括岗位设置、岗位人员编制的确定。定岗定编管理工作必须实行统一规划、统一管理。 第四条本方案适用于公司所有部门。 第二章定岗定编的原则、意义及策略 第五条定岗定编的原则 因事设岗原则 从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 整分合原则 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。 最少岗位数原则 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，提高组织的战斗力和市场竞争力。 规范化原则 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。 客户导向原则 应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 一般性原则 应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。

定岗定编设置依据

所谓定编定员,就是采取一定的程序和科学的方法，对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备，它要求根据企业当时的业务方向和规模，在一定的时间内和一定的技术条件下，本着精简机构、节约用人、提高工作效率的原则，规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员，以及配备多少人员。 以战略为导向 强调岗位与组织和流程的有机衔接。以企业的战略为导向、与提升流程的速度与效率相配合。并有明确的岗位和编制体质。 以现状为基础 强调岗位对未来的适应。一方面必须以岗位的现实状况为基础，充分考虑岗位价值发挥的基础条件，另一方面，也要充分考虑组织的内外部环境的变化、组织变革与流程再造、工作方式 以工作为中心 强调人与工作的有机融合。充分考虑任职者的职业素质与个人特点；体现职位对人的适应，处理好岗位与人之间的矛盾，实现人与职位的动态协调与有机融合。 以分析为手段 强调对岗位价值链的系统思考。不仅是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对岗位价值链上每个环节应发挥的作用的系统思考。包括该岗位对组织的贡献，与其他岗位之间的内在关系，在流程中的位置与角色，其内在各要素的互动与制约关系等。 工作流程 战略目标明确后，并不意味着定岗定编就可以自动进行了。定岗定编的具体设计，还需要先理顺工作流程。前面我们说到了“人、岗、事”之间的匹配，其中“事”是基础。但做同样的“事”采用的流程可以是很多的。不同的工作流程必然带来岗位设置的不同。优化的流程可以给出最有效的岗位设置，而陈旧的流程很容易造成岗位工作的低效率。因此，定岗定编必然涉及的一项前提性工作就是“流程优化”。 一提到流程优化很容易被人们认为是一件复杂的工作。其实流程只不过是完成任务目标的方法和过程，它根据目标的繁简程度可采用的优化方法和程度也可以不同。涉及企业总体变化的流程重整是一种优化，局部流程的小改小革也是一种优化。只要新的流程能够使输入大于输出、是一个增值的过程，它就是一个优化的流程。我们把优化流程中的关键环节找出来，设置成岗位，赋予其职责，并根据该环节的工作量配置相应的员工数，定岗定编就能够做到是科学合理的。

公司定岗定编定员定责实施方案

公司定岗定编定员定责实施方案 AA公司 定岗定编定员定责实施方案 “四定”系指在现有管理架构的基础上～根据组织的职责、工作内容、工作量、管理层级和幅度～结合装置自动化水平提高的现状～对岗位设置、编制标准、人员匹配和职责分工进行优化调整～合理配置人力资源～以适应企业标准化、自动化程度提高带来的整体效率提升～应对生产经营环境变化带来的竞争压力、成本压力和战略调整压力～并为设定薪酬等级、绩效考核、职业生涯规划、人员培训、岗位管理提供基础依据。 一、目标与任务 1、对各单位、各层面,包括劳务工,的所有岗位设置、编制～统一按照精简、高效的原则重新核定～使正常生产经营单位、部门的编制人数～达到国内同行业的先进水平。 ,1,对于生产单位～要全面纠正在实现了自控升级的现状下～仍然按照传统的习惯和办法设置工序、岗位～配备人员。 ,2,对于各级行管人员～均要在认真整理工作日写实资料的基础上～对岗位设置和人员配置实施“精兵减政”～重新核定岗位、职责、定员～修订对应人员的定额办法。 2、对于岗位富余人员～重新安排去向。 ,1,对于未超编的岗位人员～严格按照岗位要求实施确认上岗。 1 ,2,对于岗位超编、裁撤以及不符合岗位要求的员工～实施竞聘转岗～未竞聘到岗位者由集团公司统一培训～安排新的岗位。

,3,对于岗位超编、裁撤或不符合岗位要求的劳务工一律予以辞退。 二、指导思想 ,1,通过开展工作分析和岗位设计工作～明确组织对岗位的要求～最大限度地促进组织战略目标的实现。 ,2,通过整合、重新设计各岗位职责～优化管理流程和工作流程～提高工作效率～实现人、岗、事、责高效匹配。 ,3,通过开展同行业人工效能比较分析和企业现状研究～科学合理地确定各层面人员编制总数～有效地控制人工成本。 ,4,通过建立规范化的岗位管理体系～把员工的发展与企业的发展有机地结合起来～吸引和留住高素质的优秀员工～实现员工与企业的共同成长。 三、术语定义 1、定岗～即根据组织目标并兼顾管理需要～设计并规定某个岗位的任务、责任、权力、任职资格以及在组织中与其他岗位的关系的过程。 2、定编～即在实现工作量饱满～职责覆盖无交叉、无空白、相互协作的前提下～采取一定的程序和科学的方法～设计并规定从事某个岗位的人员数量的过程。 2 3、定员～即根据岗位职责要求和人员编制计划～确定适合该岗位任职要求具体人员的过程。 4、定责～通过定岗、定编工作应形成各岗位明确、规范的岗位说明书文件。 四、组织保障 1、成立“四定”工作领导小组。 2、成立“四定”工作办公室。 “四定”工作办公室设在公司办公室～由公司办公室主任兼任。 五、工作程序

企业岗位分析设计与定岗定编

企业岗位分析设计与定岗定编 一、企业进行岗位设计的好处 设计组织架构，可以通过这种共同约定的框架，保证资源和信息流通的有序性，并通过这种有序性，稳定和提升这个组织所共同使用的资源在实现其共同价值目标上的效率和作用。 二、岗位分析与设计是解决人力资源管理问题的基础 通过岗位分析，建立起来的岗位责任与工作流程，对员工的工作任务、性质和期望绩效水平作了清单式的规定，能够为岗位评价、目标管理、绩效考核和薪酬福利体系设计提供客观依据。 ①、岗位设计的主动性使组织的结构合理 企业岗位设计的主动性是相对于被动性而言的，计划经济体制下不需要企业岗位设计，市场经济体制下岗位设计对企业的作用不容置疑。企业岗位设计根据企业的性质及状况主动策划企业的组织机构层次。另一方面是从人员结构上规划企业所需各级、各类人员的比重、数量、技能要求。 ②、岗位设计的科学性使员工的才能发挥 岗位设计可以使人尽其才，才尽其用，避免“大材小用”或“人才高消费”，但这必须建立在岗位设计的科学性上。岗位设计的盲目性与随意性不可能使员工才能充分发挥。通过岗位设计科学地规定各个岗位的具体工作内容，并使量化指标具有科学性，从而最大限度地发挥员工的才能与潜能。 ③、岗位设计的规范性使员工的权责明晰 岗位设计是企业对某一特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为过程。岗位设计要规范企业中各项工作的性质、内容、任务、权利和责任，以及所需员工的学识、经验等条件。岗位设计离不开岗位规范。岗位规范通过岗位说明书明确岗位的责任范围、工作范围及资格条件，使每一岗位的员工都明确自己的职责所在，既不敢有所怠慢，也不敢妄自非为。如果没有规范化的岗位设计，随意性使员工既无享受主权的感觉，又无个人责任感。发挥岗位设计的作用与功能，不可忽视岗位设计的规范。 ④、岗位设计的基础性使考评的依据公平 岗位设计是事前分析，具有高透明度，体现公开、公正、公平

【定岗定编】企业定岗定编方案——最经典定岗定编案例及分析

【定岗定编】企业定岗定编方案——最经典定岗定编案例及分析 引言： 定岗定编是一项最为基础的人力资源管理工作，在企业组织结构确定之后，紧接着的问题就是定岗定编。但是很多人力资源经理都头疼的一个问题是，几乎所有的部门都在喊人员不足，部门人员规模不断膨胀，结果仍然是喊声不断——这就是目前很多企业在定岗定编问题上面临的现状，为何这样一项基础性工作却遭此困境呢。科学合理的定岗定编可以有效提升组织和个人绩效，降低运行成本，防范企业经营风险，提升精细化管理水平。那么如何用科学的方法来解决定岗定编的问题呢？本文是人力资源专家——华恒智信为某生产制造企业进行定岗定编的项目纪实。 [客户行业]机械制造业 [客户性质]国有企业 [服务类型]定岗定编 [案例背景] A公司是中国电力机车主要研制生产基地。公司主要产品为电力机车、城轨车辆，轨道工程车辆、制动系统等。现有员工万余名,资产总额几十亿元，先后通过ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系和OSHMS职业安全健康管理体系认证。 随着国家经济体制和企业管理体制改革的不断深入，企业面临日趋激烈的市场竞争，该公司认为定岗定编是为进一步规范职位及人员配置标准，提升组织和个人工作效率，有效降低运行成本，防范企业经营风险，提升精细化管理水平重要手段之一，是适应新形势下的必要选择。该公司邀请专业的北京华恒智信人力资源顾问公司实施定岗定编项目。 [现状问题及分析] 华恒智信专家组深入现场调研，对组织结构、岗位职责、制度、流程、信息数据、各层级人员访谈、工作量模板设计与验证、工作写实、工作量核定等分析研究。在现场

调研时各生产部门需要加人、职能部门需要加人、管理部门需要加人，几乎所有部门都觉得人员紧缺，按原管理模式和人岗量，该公司需要大幅增人，随之可能带来的是增人、增量、不增效益局面。华恒智信专家组经过分析研究认为： 1、现状人均饱和度普遍不高，经分析人均饱和度平均在70%－80%，是有一个合并减编，调整编制的基础的。 2、我们发现实际生产过程中，忙闲严重不均衡，有的部门极忙，有的部门极闲。 3、影响人员编制的因素中除了饱和度以外，还有就是生产不均衡下一些配套设施不到位，如：管理不配套、技术不配套、供应不配套等。 对公司实际采取分层分类的 定岗定编方式，而不是采用单 一的方法。有的单位侧重编制 调整，有的是定岗的优化，有的是合理的组织合并，有的是工作方式的改变（用人方式），有的是工作频次调整，有的是加强工作力度，有的增加相应职能等等。职能部门重点在定岗，生产部门重点在定编，这是管理特点所在。 [定岗定编方案] 华恒智信专家组在定岗定编过程中将岗位进行分类，第一类：直接生产类、第二类： 直接生产类 经营管理类 员分类

关于定岗定编的有关说明1

关于定岗定编的有关说明1 一、定岗定编的差不多依据 1、以公司进展战略为总依据 满足公司进展战略的要求是定岗定编的首要原则，依照公司的进展要求，需要在企业治理、人力资源治理、项目开发、投资治理方面进一步加强，相应的在这些方面的岗位设置和定编需要充实。同时有些方面则需要缩减。另外，进展战略中提出的减员增效也是一个定岗定编的重要依据。 2、外部调研 通过对浙江中大、江苏舜天、辽宁成大、辽宁时代等国内同类企业的调查了解，同时对比我们的现有人员状况，结果说明，我们的人员存在较大的富余。详

注：（1）浙江中大股份公司下属7个分公司，财务实行委派制，大的分公司派3人，小的分公司派2人，不配出纳，由结算中心统一办理有关事宜。报 关、单证人员每个分公司各配一个。分公司的划分最早按地域，现在差 不多放开，但仍有侧重，分公司之间不承诺与现有业务冲突。 （2）江苏舜天股份公司下属4个分公司，每个分公司20-30人，没有会计。 分公司按地域划分。 （3）辽宁成大股份公司下属欧、亚、美及进出口4个分公司。 （4）辽宁时代股份公司按地域分欧、亚、美三个分公司。分公司包括业务部和综合部，综合部包括财务（3-4人）、材料供应、质量治理、物价治 理等。同时，辽宁时代没有供应部，对要紧材料实行统一治理。 （5）江苏舜天、辽宁成大、辽宁时代的报关单证部都对外承揽业务。 （6）各公司的电脑、车队剥离的较多。 （7）圣仑股份各分公司商品会计各减一名，总数减少约10名，加之上述减少24人，合计减员34名。 3、内部访谈 在战略研究时期，我们对公司内部各层次职员包括在岗者本身、在岗者的同事及上级治理者进行了广泛深入的访谈，当时大伙儿反映强烈的是人员能够大幅度裁减，超过三分之二的被访问者的意见是“能够减少一半人”，甚至还有“能够减少三分之二人员”的说法。 4、岗位描述 定岗定编的正常程序还应通过科学的工作分析，确实是对各岗位进行工作日志、业绩考核、现场观看等方面的全面了解，对岗位进行工作分析。但由于圣仑差不多没有完整的工作日志，业绩考核，这一工作无法严格进行。我们只能采取体会做法进行内部和外部的比较，得出相应的结论，同时，依照圣仑前一时期所做的岗位说明书，也差不多能够对各岗位的情形有一个客观的了解，能够作为定岗定编的差不多依据。 二、定岗定编的初步结果 最新岗位设置的情形是，综合部门设岗位74个，人数116人，比现在要减少大约24人，加之圣仑股份各分公司商品会计各减一名，总数减少约10名，合计减员34名。总体减人的幅度对圣仑而言应该说是能够承担的。 三、关于定岗定编的情形分析 1、征求意见的差不多情形 从对各部门征求意见的情形看，各部门在考虑定岗定编时，差不多上是按照现有人员不减少来考虑的。 2、定岗定编是企业治理的客观要求 其一，有利于公司和各部门进行费用操纵。公司要想达到上市的要求，一方面需要增加业务收入，另一方面需要进行费用成本操纵。而进行成本操纵的一样方法确实是从利润指标倒算出公司总的费用指标，进而分解出各部门的费用指标。那么要操纵好费用指标，就需要认真、客观地考虑定员数量，要在保证工作圆满完成的情形下使人数最少。 其二，从工作效率的角度讲，适当的定员是工作高效的基础，过多的人员只能降低工作效率，甚至工作质量。 3、调整的利弊分析 应该说，这次进行定岗定编等一系列调整，是比较好的时机。

制造业企业定岗定编和岗位定员管理办法

xxxx公司 定岗定编和岗位定员管理办法 1 范围 本标准规定了公司定岗定编、岗位定员的制定等管理程序。 本办法适用于公司各部门、各单位。 2 术语与定义 定岗定编是指在一定时期内根据公司既定的发展战略、生产规模，对公司的岗位设置和岗位编制进行明确。 岗位定员是采取一定的程序和科学的方法，对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。 3 管理职能 3.1 人力资源部负责公司机构的设立、调整。 3.2 人力资源部是公司定岗定编归口管理部门，负责按机构的设置及职责权限提出定岗定编及定员方案。 3.3 各事业部（单位）负责提出本单位定岗定编设置建议和岗位定员方案，并按要求提供相关资料。 4 管理内容与要求 4.1定岗定编和岗位定员的原则 任务目标原则，以战略为导向，强调岗位与组织的有机衔接；以企业的战略为导向，以现状为基础，强调岗位对未来的适应。在进行岗位定员编制时，应明确该组织的发展方向和任务目标，以事为中心，因事设岗，因岗配人。 命令统一原则，在进行岗位定员编制时，应以有利于组织实现统一领导和指挥为原则，建立起严格的责任制，避免职能重叠和无人负责现象，保证全部活动的正常进行。 权责对等原则，在进行岗位设计时，应责任明确，权责恰当，利益合理。

精干高效原则，队伍精干是提高效能的前提。在进行岗位编制时，应遵循精干高效原则，做到人人有事干，事事有人管，保质保量，负荷饱满。 4.2岗位分类 生产操作人员指按生产工艺过程直接操纵机器和工具，使产品对象表面及结构发生重量、质量、形状大小、物理、化学性质等变化的全部生产人员。 技术管理人员指从事具有一定技术含量岗位工作的人员，如：质量控制、标准化、材料定额、工时定额、翻译、计算机系统管理、职业卫生防护、安全环境管理等。 技术序列人员指专职从事产品设计、工艺分析等工作的人员。 管理人员指各级职能机构中从事行政、生产、经营管理和党群工作的人员。 辅助生产人员指为保证生产操作人员不间断地、顺利地完成产品生产任务提供直接服务的人员，包括动力生产、设备维修、工具制修、仓库保管、运输等人员。 服务人员指为上述人员进行正常生产、工作提供各种服务的人员，包括保洁员、服务员等。 4.3定岗定编 4.3.1定岗定编的工作流程 根据本单位（部门）职能和业务工作流程，分析现有岗位设计，提出本单位（部门）的主要职能分工和修订后的岗位设置。第一，对本单位（部门）的职能进行划块，将职能分为几个大的主要部分；第二，根据各个主要职能块，明确各个职能块内岗位存在的必要性并设定岗位；第三，根据职能块的工作量确定岗位编制，填写《岗位设置花名册》（具体格式见附件一）；第四，描述从业人员任职资格，保证岗位之间分工清晰、职能明确，确保部门职能不遗不漏。第五，根据修订后的岗位设置，按照对岗不对人的原则，在部门领导与岗位任职者充分沟通的基础上形成新的岗位说明书（初稿）。第六，成立岗位分析评议项目小组。岗位分析评议项目小组成员包括外聘专家（1-2人）、人力资源部领导（1-2人）、该岗位所在部门领导（1-2人）、岗位分析专员及相关工作人员。岗位分析评议项目小组设正副组长分别由外聘专家和人力资源部领导担任，副组长主持小组工

企业定岗定编的方法和技巧

企业定岗定编的方法和技巧 定岗定编是企业岗位管理中的一项基础性的工作。它涉及企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响到企业运营成本的降低和效率的提高。在中国计划经济时代，定岗定编是由国家有关部门来承担的，随着企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为企业自身经营管理的重要内容。那么，定岗定编在新的经济环境中的内涵是什么？企业需要什么样的定岗定编？定岗定编的基本形式有哪些？ 一、定岗定编的基本依据是企业的发展战略、业务目标 企业进行定岗定编的基本依据是什么？这在许多企业中并不十分明确，就事论事凭感觉或印象要某个或某些部门裁减岗位或人员，往往遇到很大的阻力。 其实，定岗定编的基本依据是企业本身的发展战略或业务目标，企业在特定的时期内，要完成什么样的战略目标，构成了企业形成一切工作的中心，包括定岗定编。如果企业的战略目标不清楚，或者根本没有，企业里的一切工作都失去了方向和依据，包括定岗定编。这似乎是一个很浅显的道理，但在实际工作中，又会经常遇到类似的情况：企业业务目标不明确、或者明确但不科学，在这种状况下，定岗定编是无法进行的。勉强进行，也缺乏说服力。 定岗定编的目的是实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，以达到“人尽其才、才尽其用”的目标。这里最重要的是首先要弄清楚企业要做的“事”。有了工作目标，然后才需要相应的岗和人来做。当然，企业的战略目标，也就是“事”的确定，也不是一个简单的问题，它必然涉及企业一系列内外部的因素，如经济环境、市场竞争、技术变化、客户需求等各方面的影响。弄清楚企业战略目标是企业发展的前提条件。 二、定岗定编的具体依据是工作流程 战略目标明确后，并不意味着定岗定编就可以自动进行了。定岗定编的具体设计，还需要先理顺工作流程。前面我们说到了“人、岗、事”之间的匹配，其中“事”是基础。但做同样的“事”采用的流程可以是很多的。不同的工作流程必然带来岗位设置的不同。优化的流程可以给出最有效的岗位设置，而陈旧的流程很容易造成岗位工作的低效率。因此，定岗定编必然涉及的一项前提性工作就是“流程优化”。 一提到流程优化很容易被人们认为是一件复杂的工作。其实流程只不过是完成任务目标

定岗定编原理方法及企业案例(共8个文件)

定编如何走向企业实际——定编设计流程与因素分析 定岗定编是企业岗位管理中的一项基本工作。 定岗：是指明确企业（组织）所需要的岗位；定编：是指明确企业（组织）需要多少适合企业发展的个人。 定岗定编之前其实还需要定责，定岗定编之后还需要定员，即定责、定岗、定编、定员。 定责：包括部门职责与岗位职责两项内容；定员：是在定编基础上，严格按编制数额和岗位的质量要求，为企业每个岗位配备合格的人员。 定编是企业岗位管理工作的一个难点，难就难在对部门实际工作情况与需求的了解与理解；难就难在容易陷于因为缺乏理论方法则只能“拍脑袋”设计编制的误区。 定编工作有四个特点： 第一个特点，需要客观、科学的分析 实际在企业里遇到的现象经常是拍脑袋决策，人力资源部门对于其他部门的岗位申请与编制申请缺乏客观的分析、判定依据，双方经常需要博弈；或人力资源部门对编制总额与人工成本进行预算控制，这个博弈的过程就下放到部门（或分子公司）内部，虽然更接近对实际工作情况的了解，但部门（或分子公司）也仍然缺乏分析方法与客观依据。 第二个特点，需要一个从分析到判定的过程 不同部门岗位管理的问题与管理依据、发展目标都不同，与部门性质、制度、员工素质、职能规划都有关联。定岗定编的判定可以很快，但是缺少对部门情况的分析过程，判定结果与实际需要容易存在偏差，或使得编制设置变得僵化。有的人才受编制限制不能引进，起到人工成本控制的作用，但不能起到人工效率与效益的激发作用；如有的部门工作需要较多人完成，可能是因为人员不合适造成人数增加，编制不合理。 第三个特点，定编不仅仅要考虑人工成本，还要考虑人工效率与效益（人员业绩） 第四个特点，需要考虑企业个性化的管理基础与管理文化 在定岗定编的分析流程中可以看出，定岗或定编的各个环节都没有一定之规，都会受到不同公司的管理理念、模式与人员等影响。如工作饱满度的标准，每个企业的要求都不完全相同。 本文通过定岗定编的分析模型与流程，系统阐述了影响定编工作成效的一些关键环节，在这些环节里，每个环节都可能会成为确定编制的一个关键因素。 一、定编总体分析模型与流程框架 定编模型与流程框架的意义： 在定编之前需要经过一个分析过程，本文首先总结了主要分析考量的模式，建立一个用于定编分析的基础模型，它主要表达定编主体分析的层面；并基于此模型展开具体的分析步骤，形成分析的流程框架。 之所以称之为“框架”，是因为分析流程的组成步骤可以调整，重点可以变化。对于流程中的各个环节的分析，事实上需要投入一定的精力与时间，视企业规模不同、岗位与人员数量不同而不同。 定编前，首先，可以基于下面的流程框架，建立本企业定岗定编的流程框架，并根据流程框架中的各个环节的重要程度不同，确定定岗定编的工作投入的重点，收集、调研相应的信息。 1、定编分析模型 定编的过程主要需要以下三个步骤的考量：

定岗定编方案(全)

xxx公司定岗定编方案 行政人事部xxxx年xx月xx日

目录 一、概要‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 3 二、各部门组织架构及岗位说明书‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 3 三、岗位定编‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 3 1、岗位工作量调查‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 4 2、岗位工作量化‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 5 3、对岗位设置进行判定‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 7 4、人员编制表‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 7 四、部门组织架构和岗位说明书（初稿）‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 8 五、成立岗位分析评议项目小组‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 8 六、正式岗位说明书‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 8 七、动态定编管理与预测‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 9

xxx公司定岗定编方案 一、概要 本定岗定编方案的积极意义在于可以帮助公司进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。 实施本方案总体框架如下：首先公司、各部门的组织、岗位架 构（除工艺工程部）基本已经确定，本方案旨在原组织架构和岗位 说明书的基础上开展定岗定编工作。然后深入各岗位，深入了解岗 位职责，工作流程等，通过调查岗位工作量，依据工作量化判定标准，对岗位设置进行判定，编制人员编制表。 最后按照对岗不对人的原则，在部门领导与岗位任职者充分沟 通的基础上形成新的岗位说明书（初稿），通过岗位分析评议项目小组经过对岗位及其岗位说明书初稿的分析评议，确定正式岗位说明书。编制动态定编管理制度，并形成人员编制扩编、精简编制预测 标准。 二、各部门组织架构及岗位说明书 目前，我公司各部门组织、岗位架构已基本确立，此次定岗定编工作依据现有组织架构和职位说明书开展，从而作为下一步工作分析、核实岗位工作量和工作效率的基础依据，具体组织架构和职位说明书见附件1。 三、定编工作 开始定编工作，首先从工作分析入手，明确岗位的具体工作职责（依照岗位说明书），并将职责细化为日常的工作步骤，然后对这些工作步骤的完成时间进行统计，与预先设计好的岗位工作判定标准进行对比，结合岗位任职人员的能力素质，对各岗位的工作量进行评估

人力资源组织设计方案与定岗定编及岗位说明书

人力资源治理工具大全 组织设计与定岗定编及岗位讲明书

目录 第一章企业组织结构设计 (8) 一、生产企业组织结构范本 (8) 二、销售企业组织结构范本 (10) 三、地产企业组织结构范本 (12) 四、科技公司组织结构范本 (13) 五、物业公司组织结构范本 (14) 六、物流公司组织结构范本 (15) 七、广告公司组织结构范本 (16) 八、会展公司组织结构范本 (17) 九、装饰公司组织结构范本 (19) 十、行政部组织结构 (21) 十一、后勤部组织结构 (21) 十二、物业部组织结构 (22) 十三、销售部组织结构 (22) 十四、市场部组织结构 (23) 十五、财务部组织结构 (23) 十六、生产部组织结构 (24) 十七、技术部组织结构 (24)

十八、质管部组织结构 (25) 十九、设备部组织结构 (25) 二十、采购部组织结构 (26) 二十一、运输部组织结构 (26) 二十二、配送部组织结构 (27) 二十三、客户服务部组织结构 (27) 二十四、人力资源部组织结构 (28) 第二章工作分析与评价 (29) 一、访谈法与访谈提纲 (29) 二、观看法与操作样例 (34) 三、问卷调查法与调查表 (35) 四、关键事件法与操作样例 (42) 五、工作日志法与操作样例 (43) 六、职位排列法 (44) 七、职级分类法 (46) 八、要素计点法 (47) 九、要素比较法 (47) 十、海氏工作评价系统 (48) 第三章职位讲明书范本 (49)

一、总经理职位讲明书 (49) 二、营销总监职位讲明书 (51) 三、财务总监职位讲明书 (53) 四、采购总监职位讲明书 (54) 五、生产总监职位讲明书 (56) 六、技术总监职位讲明书 (57) 七、质量总监职位讲明书 (59) 八、工程总监职位讲明书 (60) 九、行政总监职位讲明书 (61) 十、人力资源总监职位讲明书 (63) 十一、总经理助理职位讲明书 (64) 十二、生产经理职位讲明书 (65) 十三、车间主任职位讲明书 (67) 十四、生产班组长职位讲明书 (68) 十五、生产打算专员职位讲明书 (70) 十六、生产调度专员职位讲明书 (71) 十七、设备治理专员职位讲明书 (72) 十八、质检部经理职位讲明书 (73) 十九、来料检验专员职位讲明书 (74)

定岗定编原理与操作

定岗定编原理与操作 前言 定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。 有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。“定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。我们这里只涉及定岗定编。 定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。 定岗定编在我国计划经济时代是由国家有关部门来承担的，当时的企业并不需要过多地考虑这方面问题。随着国家经济体制和企业管理体制的改革，企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解决的一个重要问题。 什么是岗位？什么是岗位设计？ 岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。 定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。 亚当.斯密在其《国富论》中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间－动作”研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。 岗位设计的意义 岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。 岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。 岗位设计的驱动因素

(完整word版)定岗定编管理办法

定岗定编定员管理办法 编写 审核 批准 生效日期

目录 第一章总则 (1) 第二章定岗方法与程序 (1) 第三章定编方法与程序 (3) 第四章定岗与定编实施管理 (5) 第五章附则 (6) 附表：管理制度发布（废止）审批表 .......................................... 错误!未定义书签。

第一章总则 第一条为了有效控制公司的人员总量，科学的核定各部门人员编制标准，促进公司人力资源合理配置，并在此前提下降低人工成本，有效挖掘员工潜力，提高用人效率，特制定《定岗定编定员管理办法》 第二条本管理办法适用于本公司各部门定岗、定编、定员管理。 第三条术语解释 1.定岗：是指根据公司业务目标并兼顾管理需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。 2.定编：是指采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各岗位人员数量配备的过程。 3.定员：是指按照确定的岗位人员数量，根据员工的岗位技能，采取竞聘上岗择优录用的方法。 第四条组织体系 1.综合部 综合部部是公司定岗、定编定员的主管部门，主要负责以下事项： 1）负责确定公司定岗与定编方法。 2）负责拟定公司定岗与定编方案，经审批后组织实施。 3）根据公司定岗与定编方案控制公司员工总量及各部门员工编制。 2.相关部门负责人 1）根据综合部确定的定岗与定编标准拟定本部门人员编制方案。 2）根据经批准的部门人员编制方案提出人员补充或裁减申请。 3）协助综合部控制员工总量并降低人工成本。 第二章定岗方法与程序 第五条公司定岗的原则： 1.因事设岗原则 公司定岗应保持岗位和人应是设置和配置的关系，“以事定岗、以岗定人”。

组织机构及定岗定编管理制度

组织机构及定岗定编管理制度 1 目的 为规范集团组织机构管理，明确集团组织机构设立、变更、合并及撤销、部门定编、岗位设定等流程，以提高人力资源使用效率，确保公司经营目标的实现，特制定本制度。 2适用范围 适用于**有限公司及关联母公司，及所属各分公司、子公司、紧密或实际控制关联公司、事业部等单位的组织管理。 3术语和定义 无 4职责 4.1 董事长办公会是集团组织架构增减的最终决策者，其主要职责如下： 4.1.1 负责依据集团发展需要增加或减撤组织机构； 4.2 集团人力资源本部是集团组织机构管理和岗位编制业务归口管理部门，具体职责如下: 4.2.1 负责集团组织机构及定岗定编管理制度的建立和修订; 4.2.2 负责审核集团总部及子公司组织架构与职位编制的设置与调整，并提出调整改进建议，报董事长办公会审批; 4.2.3 负责组织集团总部及子公司各单位年度人员编制计划，对年度人员编制预算进行分析及核定汇总，并监督人员编制预算的执行情况; 4.3 子公司人力资源部是本公司组织机构及定岗定编业务归口管理部门，具体职责如下： 4.3.1 负责监督检查本公司组织机构与职位编制计划的执行情况； 4.3.2 负责每年定期对本公司的组织设计、定岗定编及岗位说明书审视回顾，并提出调整方案，报集团人力资源本部审核; 4.3.4 负责组织与指导本公司各部门完成年度部门职位编制计划，分析汇总形成年度人员编制预算报集团人力资源本部审核并负责编制计划的监督与执行; 4.4 各中心 4.4.1 负责根据中心职能和工作任务，设置组织机构或组织机构调整方案并逐级报批，组织机构图必须体现具体的岗位及人员定编数； 4.4.2 负责本中心年度定岗定编计划的编制、分析汇总成年度人员编制预算报集团人力资源本部审核； 4.4.3负责本中心岗位说明书的撰写与修订并报集团人力资源本部备案。 5过程流程图 无

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关于定岗定编的有关说明 一、定岗定编的基本依据 1、以公司发展战略为总依据 满足公司发展战略的要求是定岗定编的首要原则，根据公司的发展要求，需要在企业管理、人力资源管理、项目开发、投资管理方面进一步加强，相应的在这些方面的岗位设置和定编需要充实。同时有些方面则需要缩减。另外，发展战略中提出的减员增效也是一个定岗定编的重要依据。 2、外部调研 通过对浙江中大、江苏舜天、辽宁成大、辽宁时代等国内同类企业的调查了解，同时对比我们的现有人员状况，结果表明，我们的人员存在较大的富余。详

注：（1）浙江中大股份公司下属7个分公司，财务实行委派制，大的分公司派3人，小的分公司派2人，不配出纳，由结算中心统一办理有关事宜。报 关、单证人员每个分公司各配一个。分公司的划分最早按地域，现在基 本放开，但仍有侧重，分公司之间不允许与现有业务冲突。 （2）江苏舜天股份公司下属4个分公司，每个分公司20-30人，没有会计。 分公司按地域划分。 （3）辽宁成大股份公司下属欧、亚、美及进出口4个分公司。 （4）辽宁时代股份公司按地域分欧、亚、美三个分公司。分公司包括业务部和综合部，综合部包括财务（3-4人）、材料供应、质量管理、物价管 理等。同时，辽宁时代没有供应部，对主要材料实行统一管理。 （5）江苏舜天、辽宁成大、辽宁时代的报关单证部都对外承揽业务。 （6）各公司的电脑、车队剥离的较多。 （7）圣仑股份各分公司商品会计各减一名，总数减少约10名，加之上述减少24人，合计减员34名。 3、内部访谈 在战略研究阶段，我们对公司内部各层次员工包括在岗者本身、在岗者的同事及上级管理者进行了广泛深入的访谈，当时大家反映强烈的是人员可以大幅度裁减，超过三分之二的被访问者的意见是“可以减少一半人”，甚至还有“可以减少三分之二人员”的说法。 4、岗位描述 定岗定编的正常程序还应经过科学的工作分析，就是对各岗位进行工作日志、业绩考核、现场观察等方面的全面了解，对岗位进行工作分析。但由于圣仑基本没有完整的工作日志，业绩考核，这一工作无法严格进行。我们只能采取经验做法进行内部和外部的比较，得出相应的结论，同时，根据圣仑前一阶段所做的岗位说明书，也基本可以对各岗位的情况有一个客观的了解，可以作为定岗定编的基本依据。 二、定岗定编的初步结果 最新岗位设置的情况是，综合部门设岗位74个，人数116人，比现在要减少大约24人，加之圣仑股份各分公司商品会计各减一名，总数减少约10名，合计减员34名。总体减人的幅度对圣仑而言应该说是可以承受的。 三、关于定岗定编的情况分析 1、征求意见的基本情况 从对各部门征求意见的情况看，各部门在考虑定岗定编时，基本上是按照现有人员不减少来考虑的。 2、定岗定编是企业管理的客观要求 其一，有利于公司和各部门进行费用控制。公司要想达到上市的要求，一方面需要增加业务收入，另一方面需要进行费用成本控制。而进行成本控制的一般方法就是从利润指标倒算出公司总的费用指标，进而分解出各部门的费用指标。那么要控制好费用指标，就需要认真、客观地考虑定员数量，要在保证工作圆满完成的情况下使人数最少。 其二，从工作效率的角度讲，适当的定员是工作高效的基础，过多的人员只能降低工作效率，甚至工作质量。 3、调整的利弊分析 应该说，这次进行定岗定编等一系列调整，是比较好的时机。

组织设计与工作分析

组织设计与工作分析

工作分析：也称职位分析或岗位分析，是指对某一特定的工作的目标、性质做出明确规定，并确定完成这项工作的具体实施行为的过程。P1 （工作分析的成果和包含：工作描述和工作规范） 工作描述：是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所适用的设备而和工作条件的信息。（具体说明工作的物质特点和环境特点，主要包括职务名称、工作活动和工作程序、工作条件、社会环境及聘用条件）P1 工作规范：又称职位规范或任职资格，是指要胜任该项工作对任职者在教育程度、工作经验、知识、技能、体能和个性特征方面的最低要求。（要求从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求，如年龄、性别、学历、工作经历、健康状况、体力、观察力、事业心、领导力、速度感等）P229 工作分析的作用：P11 1 维持和适应某种组织决策（如组织结构开发） 2 装备的设计与工作的再设计 3 人力资源决策和管理 流程：是指为完成某一目标或任务而进行的一系列有序活动的集合。流程的本质是目的性和有序性，其对象范围包括为完成目标所有活动的集合。P25 流程的分类：P25 1 按处理对象分——实物流程和信息流程 2 按跨越组织的范围分——个人间流程、部门间流程、组织间流程 3 按服务的目的分——管理流程和经营流程 流程描述方法：P28 1 可以用文字描述——文本法 2 可以用表格描述——表格法 3 可以用图形描述——图形法 （侧重点：1 基于角色的流程描述方法（RAD） 2 基于活动的流程描述方法） ★组织设计（狭义）：指组织结构设计，是把组织内的任务、权力和责任进行有效组织协调的活动。P32★组织设计（广义）：指建立或变革企业组织的过程，即通过对组织的结构、流程、职权、绩效和激励机制等模块的设计并加以整合，从而使组织最终获得最佳工作绩效的动态过程。P32 ★组织结构诊断的判据及做法：P32 1 通过组织效能发挥方面来诊断（做正确的事） 2 通过组织效率方面来诊断（正确地做事） 3 通过组织安全方面来诊断（持久地做事） 4 通过组织发展方面来诊断（望闻问切，辩证分析） ★如何判断组织结构的效能？P32 1 看最近几年企业目标是否合理、是否如期实现；如没有实现，是否存在不可抗力因素。 2 看企业的发展战略的制定情况和实施情况。 3 看新战略对组织结构功能的要求与组织结构相应功能的历史表现之间的差异。 4 看企业客户满意度的高低。 ★如何判断组织结构的效率？P33 1 看企业计划的完成情况，尤其是短期计划。 2 观察企业内是否存在推诿扯皮现象，主要指流程设计繁缛不畅。 3 调研或访谈人们对工作的成就感和满意度。 ★如何判定组织结构的安全功能？P34 1 分析企业的相应财务指标。 2 分析产品和服务的质量标准执行、改进情况。 3 分析资产与人员的流失情况。