标准成本——ERP中的产品成本控制

标准成本——ERP中的产品成本控制

产品标准成本是在ERP中与生产和会计都相关的领域。标准的制定是有效控制成本的前提。借助产品标准成本的计算，可以分析企业的内部价值链，并比较不同产品和不同生产方式在成本上的差异。产品标准成本的信息将被用于企业预算和市场盈利分析。

众所周知，ERP系统采用模块化的结构。模块一般按企业内部的职能划分，比如从企业运作整体来看，可以分为物流、会计和人力资源等模块，而物流下又可以分出生产、销售、采购和储运等模块。同样地，会计下也可以分出财务会计、管理会计和资金管理等模块。各模块之间，数据是集成和共享的。在上两期我们分别探讨了ERP 中的盈利分析和企业预算，它们都属于管理会计的范畴。细心的读者可能会发现上述两个专题都涉及到了ERP中的产品成本信息。事实上，产品成本控制是企业管理的一项重要内容，因此也是ERP 的一个重要模块。

产品成本控制模块是生产和管理会计的交叉部分。本文主要介绍产品成本控制中标准成本的概念及其制定过程。和实际成本不同，这个子模块的作用主要有：1.计算每种产品标准的产品制造成本（Cost of Goods Manufactured）和产品销售成本（Cost of Goods Sold）。

2.决定每种产品的成本构成，并计算生产过程中每一步的附加价值（Value Added）。

3.通过成本比较优化产品制造成本。

4.给ERP系统其他模块提供信息，比如：为和实际成本进行差异分析及生产效率控制建立比较基准；更新物料主记录中的产品成本；为盈利分析和企业预算提供产品成本信息（参见本刊第6期《ERP中的盈利分析》和第8期《ERP中的企业预算》）；为销售模块设定价格底线。

在介绍具体计算过程之前，首先让我们看一下和产品标准成本计算有关的概念和数据准备工作。

计算产品成本的数据准备

物料清单（Bill of Material / BOM）

物料清单是一个完整的、正式的、结构化的关于组成一个产品的部件清单。该清单包含每个部件的物料编号、数量和计量单位。物料清单是MRP的基础。对于产品成本来说，物料清单决定了哪些材料将被计算进产品的成本，以及计算的顺序。

物料清单中可能会包括一些半成品，这些半成品本身也有物料清单。这样就构成了多层物料清单（Multilevel BOMs）。图1就是一个多层物料清单。对于多层物料清单，ERP系统首先计算物料清单中最低层次物料的成本。随后逐步计算上一层次的物料（半成品），计算过程中包括了已经计算过的下层物料的成本。这一过程被称为成本上卷（Cost rollup）。当我们保存最终产成品的成本估算时，该产成品下的每一层半成品的成本估算和成本构成也被保存了。通过成本上卷我们就可以分析每个生产层次的附加价值了。

有些公司在内部各部门使用一种统一的BOM结构。这种结构通常由产品设计部门创建，供储运部门和生产装配部门使用。ERP系统允许公司的各个不同部门和领域维护各自的BOM，但每个BOM 都必须有唯一的编号并明确指明它的用途（BOM Usage）。这样，每个部门只需处理各自相关的数据。

工作中心（Work Center）

在ERP中工作中心是一种抽象的组织机构，它可以被灵活地定义为各种实际的工作中心，如一台机器或一组机器，一条生产线，一个装配中心，一个生产班组，或者一个车间（参见图2）。工艺路线中的每一道工序（Operation）都必须在工作中心中完成。

工作中心在ERP的物流（Logistics）管理中很重要，和它相关的功能很多，比如生产进度安排（Scheduling），产能计划（Capacity Planning）等等。对于产品成本计算来说，工作中心是计算人工成本和制造费用的基础。工作中心中定义了和产品制造成本相关的公式，比如机器生产准备时间（Setup）和批次有关而和批量大小无关，而生产机时或工时则和批量大小成正比，等等。

工艺路线（Routing）

工艺路线描述了生产一种产品所需的每一道工序（Operation）以及执行这些工序的先后次序。图3中绿色的箭头代表了一种产品的工艺路线，其中每个箭头都是整个工艺路线中的一道工序，如工序10，工序20等等。除此之外，工艺路线中还包含了每一道工序在哪个工作中心中执行，需要哪些材料部件以及其他一些与计算生产期、产能和生产成本相关的技术信息。图3中四道工序分别在上文中的工作中心WC01～WC04中完成。

对于每道工序，系统中还须定义完成该工序的标准作业（Activity）,比如图3中一道装配工序是由生产准备（Setup）、装配（Assemble）、关机（Shutdown）三项作业完成的。作业可以根据不同的行业以及ERP项目实施的要求非常灵活地定义，比如对于日用化工品的制膏工序，可以定义备料投料、制膏、固化、罐体清理等作业，这时生产准备和关机作业被赋予了具体的含义。

系统使用工作中心中定义的公式和工艺路线中的标准值就可以计算标准的作业耗用量。随后根据成本中心会计中计算出来的作业价格，系统就可以计算出标准的制造成本。

成本中心和作业（Activity）

成本中心是ERP系统中归集和控制成本的组织机构。任何一个工作中心都必须明确地隶属于一个成本中心。图4中以工作中心

WC01为例，WC01隶属于成本中心CC01。事实上几个工作中心可以同时属于一个成本中心。在实际中工作中心和成本中心的隶属关系通常应遵循能明确成本控制责任和方便成本核算的原则。在本例中我们采用成本中心和工作中心一对一的关系。

成本中心有投入也有产出。图4左侧的箭头表示我们投入固定资产、人员、水电煤等等企业的资源到成本中心CC01。与此同时，成本中心CC01的产出表现为各项作业ACT101、ACT102、ACT103。这些作业完成了产品制造的过程，同时也将价值转移到了产品中去。如图4右侧的箭头。

物料主记录（Material Master Record）

物料主记录包含了管理一个物料所需要的所有信息。对于产品成本计算，ERP系统主要从物料主记录中获取外购材料的标准价格和缺省生产批量（注：其他还有一些相关参数，本文不作赘述）。除了物料主数据外，系统还可以从采购信息记录（Purchasing Info Record）中获取材料价格。采购信息记录包含了从某个供应商处购买某件商品的信息,比如和供应商之间签定的价格条款。使用采购信息记录具有一些好处，比如该记录中包括运输成本，如运费、关税和保费，这样可以更好地估算实际材料价格。另外，采购信息记录可以更好地估算转包和外协加工产品的成本。但是使用采购信息记录必然涉及到供应商选择的问题，相对物料主记录来说就较为复杂。物料主记录除了提供产品成本计算所需信息外，在成本计算完成后，标准成本还会保存在主记录中。

产品标准成本计算举例

表1 牙膏A（1支）

部件数量单位部件性质

铝管 1 个原材料

膏体100 克半成品

表2 膏体（1吨）

部件数量单位部件性质

D 400 公斤原材料

E 600 公斤原材料

表3

工作中心成本中心作业作业价格标准公式

WC01制膏车间CC01 ACT101 生产准备12000 RMB/批和批次成正比

ACT102 制膏2000 RMB/小时和批量成正比

ACT103 固化500 RMB/小时和批量成正比

WC02 灌包装车间CC02 ACT201 灌包装40 RMB/人×小时和批量成正比

表4 批量72000支

工序作业数量投入部件

10 ACT101 生产准备1批D、E

ACT102 制膏48小时

ACT103 固化96小时

20 ACT201灌包装1000 人×小时铝管、膏体

表5

原材料价格单位

铝管0.4 RMB 个

D 34000 RMB 吨

E 4000 RMB 吨

下面我们举一个非常简单的例子，来具体看一下ERP系统是怎样计算产品标准成本的。同时也可以看到系统提供了哪些产品成本的分析工具。某企业生产各种日用化工品，其中某一特定产品牙膏A 的物料清单如表1。

半成品膏体的物料清单如表2。

该企业有两个工作中心，具体情况如表3。

产品牙膏A的工艺路线如表4。

从物料主记录中,我们可以看到原材料的标准价格如表5。

上述这些数据和配置都是在实施ERP系统时收集整理的。实际上这些数据并不是产品成本模块单独使用的，像BOM、工作中心、工艺路线、物料主记录等，都是物流管理各领域的必需数据。系统实施完毕后，这些数据还必须不断维护和更新，保持系统运行的真实和流畅。

下面我们看一下系统中产品标准成本的各类分析。

成本构成分析

首先是成本构成分析。如图5，由于该公司是生产日化产品的，

因此定义了如图中所示的成本构成结构。该结构由5类成本构成，分别是原材料成本、生产准备成本、制膏成本、固化成本和灌包装成本。该结构对其所有产品都适用，因此可以方便进行产品之间的比较。

从图5我们可以发现ERP的成本构成分析类似传统成本会计中的平行结转法，半成品膏体的成本构成被平行地转入了产品牙膏A 的相应成本构成中，而不是将RMB 271200都作为原材料成本转入产品牙膏A中。

图中数字的计算过程如下：

原材料铝管的原材料成本= 72000支×1个/支× 0.4RMB/个= RMB 28800

半成品膏体的原材料成本= 72000支× 100克/支× 400公斤/吨× 34000RMB/吨+ 72000支× 100克/支× 600公斤/吨× 4000RMB/吨= RMB 115200

半成品膏体的生产准备成本= 12000RMB/批× 1批= RMB 12000

半成品膏体的制膏成本= 2000RMB/小时× 48小时= RMB 96000

半成品膏体的固化成本= 500RMB/小时× 96小时= RMB 48000

产品牙膏A的原材料成本= 28800RMB + 115200RMB = RMB 144000

产品牙膏A的灌包装成本= 40RMB/人×小时× 1000人×小时= RMB 40000

制造层附加价值分析

利用上文成本构成分析的结果，ERP系统可以分析产品价值在各个制造层次增加的情况。本例中生产产品牙膏A经过两个制造层次，上层是制造牙膏A本身，下层是制造半成品，即膏体。如图6右上方，我们可以看到在上层制造层投入了价值RMB28800的原材料和价值RMB40000的灌包装成本，加上下层制造层总共

RMB271200的成本，产品牙膏A的总成本是RMB340000。如果想分析下层制造层的成本构成，可以在系统中直接切换到如图中右下方的报表即可。

原始成本构成分析

在成本构成分析中，除了原材料成本，其他成本构成都是以企业内部作业成本的形式体现。而习惯上，我们经常需要分析成本的原始状态，即产品成本中包括多少人工，机器折旧费用，水电燃料，机物料消耗等等。再看一下图4，这些原始成本都作为成本中心的投入，而在成本构成分析中出现的成本都是成本中心的产出，即各种作业的成本。因此在ERP系统中又提供了另一种成本构成分析--原始成本构成分析。它相对于成本构成分析的一个优点是：由于一种产品中的人工成本、水电燃料成本等都是可见的，因此这些成本的价格变化对于产品成本的影响就更容易预测。

要理解系统是如何生成原始成本构成分析的，首先必须了解作业价格的确定。图7给出了成本中心CC01中3项作业价格确定的过程。首先，在图的下方我们看到企业已经完成了产品的销售量计划（参见第8期《ERP中的企业预算》），该计划是通过盈利分析模块完成的。随后结合各种产品的标准工艺路线，我们可以得到成本中心CC01中3项作业的计划耗用量。在本例中我们按月进行分析。根据计划的作业耗用量，接下来我们进行该成本中心的成本计划，图上方代表通过系统集成或是手工计划，可以对成本中心的每项作业计划其各项成本，比如固定资产折旧费用，工资福利费用，水电燃料费用等等。从图7中可以看到，我们的计划还可以区分固定和可变成本，这种区分将有利于产品成本信息在盈利分析中的应用（参见第6期《ERP中的盈利分析》）。最后ERP系统将计算出各项作业的

价格如下：

ACT101 的可变成本= （3000RMB + 7000RMB + 2000RMB ）/ 6次= 2000RMB/次

ACT101 的固定成本= ( 25000RMB + 30000RMB + 4000RMB + 1000RMB) / 6次= 10000RMB/次

ACT101 的总成本= 2000RMB/次+ 10000RMB/次= 12000RMB/次

ACT102、ACT103的情况依此类推。与此同时，我们可以得到表6，该表反映了作业价格中各种原始成本的构成。

表6

作业价格固定资产折旧费工资福利费燃料电力费其他

ACT101 12000 RMB/次4166.67 RMB/次5500 RMB/次1833.33

RMB/次500 RMB/次

ACT102 2000 RMB/小时1200 RMB/小时340 RMB/次400 RMB/次60 RMB/次

ACT103 500 RMB/小时266.67 RMB/小时122.22 RMB/次87.78 RMB/次23.33 RMB/次

通过表6，ERP系统会计算出原始成本构成分析。图8中就是半成品膏体的原始成本构成分析。同样地通过平行结转我们可以得到产品牙膏A的原始成本构成分析，本文就不再赘述了。图8中的数字和图5中数字的勾稽关系如表7所示。

表7（单位:RMB）

作业作业成本固定资产折旧费工资福利费燃料电力费其他制造费用

ACT101 12000 4166.67 5500 1833.33 500

ACT102 96000 57600 16320 19200 2880

ACT103 48000 25600.32 11733.12 8426.88 2239.68

总计87366.99 33553.12 29460.21 5619.68

工序成本分析

如图9所示，ERP系统还可以按工艺路线中的工序，分析产品价值的创造过程。和上文中的其他报表一样，该报表的格式和明细程度也可以在标准产品成本的数据构架下作灵活的定义。由于数据的计算过程并不复杂，因此本文不再作解释。

结语

产品标准成本是ERP中与生产和会计都相关的领域。标准的制定

是有效控制成本的前提。同时我们还可以借产品标准成本的计算，分析企业的内部价值链，以及比较不同产品和不同生产方式在成本上的差异。产品标准成本的信息将被用于企业预算和市场盈利分析。最后，每种产品的标准成本将更新到该产品的主记录中，如本文例子中产品牙膏A的成本4.72RMB/支（340000RMB / 72000支）。同时借助成本核算单（Costing Sheet）等工具，我们还可以将销售费用和管理费用按一定规则添加到标准成本中去，这就形成了产品销售成本*（与之对应的是不含上述费用的产品制造成本）。如果再将利润要求考虑进去，我们还可以得到成本加成法的产品售价。在下一期中我们将探讨产品成本模块的另一主题：成本控制--实际成本。

*注：此处的产品销售成本和一般会计中的产品销售成本科目在概念上是不同的，请读者不要混淆

新产品研发成本全面管理与控制

新产品研发成本全面管理与控制一、课程背景 越来越多的研发管理者面临着如下困惑： 1.研发的成本包括哪些？如何控制研发的费用？ 2.如何在设计中构成产品的成本？ 3.如何构建公共技术平台达到降低产品设计成本的目的？ 4.研发成本管理的职能部门如何设置？如何考评？与业务部门如何协同？ …… 二、培训收益 1.分析业界公司研发成本管理的最佳模式与实践； 2.了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置； 3.掌握研发的投资决策机制和研发费用的管理方法； 4.掌握产品生命周期成本的构成和质量成本要素； 5.掌握产品设计成本管理的方法，实现在设计中构建产品的成本优势； 6.掌握通过公共技术平台的建立达到降低产品设计成本的方法； 7.掌握如何成功在公司内部实施研发成本管理体系优化。 三、课程时长 1天 四、课程内容 一、研发成本管理概述 1.业界公司在研发成本管理中存在的问题 2.企业的价值链分析 3.财经管理基础知识 * 资产负债表、损益表、利润分配表和现金流量表

* 产品研发的三维核算体系 * 研发财经管理常用的指标 * 研发人员如何看产品的损益表 4.业界研发财经与成本管理的最佳实践 5.演练与问题讨论：我们公司目前的研发与成本管理方面存在哪些问题？ 二、研发的投资与开发费用管理 1.研发投资决策评审 * 产品开发的一般流程 * 研发投资决策的过程 * 研发投资决策的角色及机制 * 研发投资的衡量标准 2.建立产品的账号：编码 3.研发年度预算管理 * 研发预算管理的模式、组织和内容 * 研发预算管理的程序、方法和制度 4.案例分析：研发预算书 5.研发项目的敏感性分析 6.研发部门/产品开发费用管理的过程 * 开发费用的要素与构成 * 开发费用预算 * 开发费用核算模式 7.降低产品开发费用的方法和实践

工程项目全过程成本控制

浅谈工程项目成本全过程控制 前言 我平生最怕说话，今天赶鸭子上架，诚惶诚恐，怕说不清道不白，请大哥大姐、兄弟姊妹们多多体谅。从事项目成本管理工作多年了，有得有失，就此和在座各位对如何进行工程项目成本管理作一些探讨。 建筑企业要生存，要持续发展，需要资金链，需要利润支撑，工程项目是建筑企业生存与发展的保证。争取到一个项目，特别是优秀项目，是非常来之不易的。项目成本管理的最终目标就是追求利润最大化，如何保证利润最大化？我的理解：“大斗进，小斗出” 从甲方结算多，实际成本少，如何做到大斗进小斗出？这是项目成本管理核心问题。 “大斗进小斗出”，即项目成本控制，项目成本控制是项目管理的重要内容，也是建筑企业管理的基础工作，成本控制的好坏体现了企业的管理水平和竞争力。 第一章工程项目成本全过程控制的必要性项目成本控制应从工程投标报价开始，直到项目竣工结算完成为止，贯穿项目实施全过程。工程项目成本全过程控制是由工程项目的自身特点决定的。施工项目作为一次性事业，生产过程具有明显的单件性，施工项目活动过程不可逆，也不重复，给工程项目带来了较大的风险性和管理的特殊性；施工项目的地点固定，体积庞大和结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、工程多和施工组织复杂。此

外，施工周期长，作业条件恶劣，易受气候、地质条件等制约也都直接影响成本的高低，给施工项目的成本管理带来了很多困难。因此对工程项目必须实行全过程控制。 第二章工程项目成本全过程控制的前提和方法 1、开工前搞好成本预测，明确成本目标： 在工程开工前，建立成本核算领导小组，组织人员了解当地市场的实际情况，根据中标价格比较计划成本和责任成本，然后根据中标价格、当地货源及拟投入的个施工班组情况编制责任成本预算，确定责任成本目标。即制定适应成本预测精细化的新流程机制： 成本预测精细化流程 招投标阶段→施工图预算（成本控制部） ↓ 工程开工之初→内控责任成本，施工预算（成本控制部与项目部） ↓→公司成本控制依据 工程开工之初→确定项目成本管理目标（项目部） ↓→项目部内控成本 工程开工之初→项目经济方案（项目部） ↓→项目成本指标制定 ↓→成本指标执行跟踪与分析 ↓→成本指标调整 ↓→项目成本指标执行评价 2、加强施工阶段成本精细核算，优化施工方案和资源配置：

产品开发部成本控制管理办法

产品开发部成本控制管理办法 1 目的：用规范的制度加强项目成本控制，以使得每一个开发成功的产品面市以后在成本上均具有一定的竞争力。 2 范围：开发部各实验室展开的所有新产品开发、老产品的更新换代、引进产品的消化吸收和开发工艺的改进。 3 职责： 3．1主任负责申请和提供开发所需的各项资源，并负责总体开发成本的监督和控制。 3．2 项目经理负责对本实验室所承担的开发项目的成本展开管理，并定期汇总向主任汇报，同时针对所承担的具体开发项目承担开发员的成本控制职责。 3．3 开发员负责对本人承担的开发项目的 成本实施管理，并定期进行汇总形成周期项目成本分析报告，报所属的项目经理。 3．4 秘书负责对项目经理所递交成本分析报告进行汇总，报主任审阅批准，并在规定周期形成开发部总成本分析报告，报集团办。 3．5 各相关部门在与开发有关的工作内容上，对成本控制进行配合。 4 成本控制程序 4．1 成本分类 进行财务成本预核算时，一般以一个预测销售数量作为参考指标，例如预测某产品在六个月内可以销售2

万只/个/件/套等。以此确定扣除了合理利润、应交税金后，按各部门的工作性质和成本占用，进行分解来确定开发部应承担的产品成本。以此确定成本控制指标，并每隔三到六个月进行一次成本核算和调整，以使得成本控制更加合理，同时发现如何改进成本控制指标。在开发部占用的总成本按如下分类方式进行分类管理。 4．1．1 样品及原辅材料成本分类 样品及原辅材料的分类，由供应部和询价组就已使用和正在使用的的原辅材料，列表并明确各种材料的价格等成本数据，以便于开发部在使用原辅材料进行实验时，核算试验成本。 所有后续使用的原辅材料，均必须明确列表以确定成本。 4．1．2 人工成本分类 人工成本分类由财务部就人员工资、福利、加班费等各项与员工有关的开支，列表明确并将按其实际工作日细化至天。 4．1．3 设备成本分类 财务部将开发部所有使用的设备按设备折旧计算出折旧率和折旧日平摊成本。其余的包括设备维修、保养、检修等均计入成本。 各实验室将自己所使用的试验设备的折旧费用、计入试验成本，做实验时标明所使用的设备。 行政管理所使用的设备如电脑折旧、存储柜使用折旧、办公桌等的折旧、设备维修、房屋折旧等也列表管理平均后计入开发部管理成本中。 4．1．4 开发过程成本分类 开发过程成本分行政管理分摊、开发不合格损失成本分摊、使用文件资料纸张等办公费用分摊等，也均列表明确并细化至月以便于变动成本核算。 开发过程中涉及到其他部门配合方面所导致的开发延期等成本，则按延期所导致的日设备折旧、人工日费用支出、实验延期所造成的其他损失来核算。 4．1．5 不合格成本分类 不合格成本分类按《不合格列表》进行分类，所造成的成本支出按所造成的不合格类别核算。 不合格中涉及到原辅材料、人工、设备和开发过程的成本，分别按前述分类进行核算。

成本管理流程DOC

成本管理流程

宁夏瑞信地产成本管理流程成本管理流程 1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.参与部门及职责

1.4.输入及输出

2.业务示意流程图

3.流程操作指引 3.1.成本管理的总体原则 3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本 有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中； 3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预 算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地 规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等； 3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限， 与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标 （上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作 成本控制的标准，也是管理人员的考核标准； 3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利 益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各 个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作； 3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和 档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。 3.2.编制成本计划 3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分： 目标成本系统包括目标成本与责任成本。 成本工作计划按年度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。3.2.2 成本计划由产品研发部、财务管理部、工程管理部组织编制，并负责监督检查落实 情况。 详见《成本计划》

新产品开发控制程序

新产品开发控制程序 1、目的 通过对新产品开发活动进行有效策划和控制，确保新开发的产品能满足顾客的质量、成本和交货期的要求。 2、适用范围 适用于本公司之以下类型的新产品开发过程的控制： A类－全新设计开发的新产品； B类－按客户提供样品之参考设计 C类－老产品局部结构改型； D类－老产品之性能改进或增加 3、职责 3.1 新产品开发项目组长：一般由市场部项目主管担当，项目组长按项目开发要求编 制《新产品开发项目进度计划》、协调各部门按进度计划推进新产品开发活动，对对新产品开发项目全过程工作负责； 3.2 新产品开发项目小组负责在策划和设计开发阶段以同步工程的方式开展新产品开 发工作。 3.3相关部门根据《新产品开发项目进度计划》之各部门职能分工，按项目流程计划 节点要求分别承担各自专项工作。 4、工作内容 4.1 新产品项目立项 4.1.1 市场部根据顾客的要求、市场调研及预测的信息提出项目背景资料，填写《产 品开发立项确认书》，并组织由各部门经理参加的项目确认评审会，评审内容主要包括： 产品价格（估价）; 市场或客户对新产品的关注点； 新产品与现有技术平台的差异； 开发成本； 产品过程能力的预估分析和投资估算； 顾客的各种要求及时间期限； 可能涉及到的法律、法规（安全性、环保和用后处置）的问题。 4.1.2 经评审通过的项目由评审人员在《产品开发立项确认书》上签字，报总经理批

准立项。 4.1.3 如果此新产品为公司需要全新设计的项目或现有技术平台较差的项目，则需 由开发部组织各部门采用《新产品可行性分析报告》详细分析检讨。 4.2 成立新产品开发项目小组CFT 4.2.1 新产品开发项目经总经理批准后，成立开发项目小组，项目组长由总经理批 准任命，成员将由市场部、开发部、工程部、财务部、品管部、生产部、采 购部等部门项目分管人员组成，必要时将邀请主要供应商担当加入。 4.2.2 项目小组组长组织小组成员进行项目管理，协调与顾客、小组成员间以及各部 门之间的工作，各项目成员之主要职责将由项目组长形成《多功能小组名单和 职责表》来规定。 4.3 建立新产品开发项目管理计划 4.3.1 项目小组组长组织小组成员消化技术资料，根据顾客的要求和希望，结合公 司的技术水平和生产状况，提出产品和过程开发的主要框架，确定所要求的资源情况和管理者的支持。 4.3.2 项目小组长根据顾客要求编制《新产品开发项目进度计划》，明确开发产品的 具体工作内容与完成时间，小组成员会签后报主管副总批准后实施。 《新产品开发项目进度计划》策划时，要做到： 4.3.2.1项目进度计划要依据同步工程明确全过程中相关部门的工作任务，规定起 始和完成时间和检查评审点，落实责任者。 4.3.2.2 项目小组长对项目全过程的进展情况进行跟踪，项目任务若无法如期完成， 相关部门/人员应主动提前告知项目组长，说明未完成原因及打算采取的措 施，已便项目小组对整体计划进行协调更新。 4.3.2.3各相关部门应根据《新产品开发项目进度计划》编制具体的实施计划，其 内容和时间应保持与项目进度计划一致。如果项目不复杂，任务要求可在 项目进度计划中明确，不要求部门再制定分计划。 4.3.2.4项目组长按顾客要求的时间确定各阶段的工作任务和完成各项工作所要求 的重要输出并找出全过程的关键路径。 4.3.2.5《新产品开发项目进度计划》将随客户的新产品开发计划变化而变化，如果 客户或公司内部没有变化，CFT组长均每15天更新一次。更新后的计划以 邮件的形式发送至各小组成员。 4.4 产品设计开发阶段

工程项目成本控制流程

浅析工程项目成本控制流程 摘要：工程项目成本控制的好坏，直接影响到施工企业的效益。文章重点就施工企业的项目成本控制流程进行简要的分析说明，从目标成本的制定到内控成本的分解与落实，再到核算与分析，最后通过严格的考核与奖惩兑现，达到有效节约成本，提高效益的目的。 关键词：项目；成本控制；流程 施工企业的成本管理活动是一个全过程的、全员的管理工作，其核心是工程项目的成本控制。项目成本控制是指施工企业的各个环节，特别是项目经理部，采取经济的、技术的和组织的手段，以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，提高经济效益。根据工程项目成本控制的要求和特点，项目成本控制的内容和流程如下： 一、确定项目目标（责任）成本 施工企业承揽的工程项目，一般都要成立项目部。由项目经理与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中承担的责任，同时确定目标（责任）成本。 二、编制项目内控成本计划 根据目标（责任）成本，首先根据施工图纸计算实际工程量，由项目经理及其他项目组管理人员根据施工方案和分包合同，确定计划支出的人工费、实际需要的机械费；其次，根据定额材料消耗量，确定材料费，一般应有3—5%的降低率；根据项目责任合同确定项目现场经费。以上费用综合即为初步确定的项目内控成本计划。计算出的内控成本，必须确保项目责任成本降低率的完成。如果达不到降低率的要求，应通过加快工具周转、缩短工期、采用新技术、新工艺等办法予以解决。通过价值工程的方法，在保证质量和安全的前提下，将不同工期条件与项目固定成本进行对比，解决成本与工期之间的和谐性。项目内控成本的制定，必须附有明确、具体的成本降低措施。 三、落实责任、实施项目成本的过程控制 成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。一是内控成本编制完成后，应在项目部内部层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书贴在墙上，时刻提醒项目部内成员。二是由各岗位责任人员对每个环节、每道工序实施全过程控制。在项目经理部建立“QC”小组，对成本支出构成比重大的和可控成本进行

产品研发管理

产品研发管理 编辑 《产品研发管理》是由作者周辉编著，2012年由电子工业出版社出版的一本书籍。书名 产品研发管理 作者 周辉 ISBN 9787121152405 页数 248页 出版社 电子工业出版社 出版时间 第1版(2012年1月1日) 装帧

精装 开本 16 商品重量 699 g 商品尺寸 24.8 x 17.6 x 2.2 cm 条形码 9787121152405 目录 .1图书信息 .2内容简介 .3作者简介 .4目录 .5读者评价 图书信息编辑 书名：产品研发管理

出版社: 电子工业出版社; 第1版(2012年1月1日) 精装: 248页 正文语种: 简体中文 开本: 16 isbn: 9787121152405 条形码: 9787121152405 商品尺寸: 24.8 x 17.6 x 2.2 cm 商品重量: 699 g 内容简介编辑 《产品研发管理:构建世界一流的产品研发管理体系》内容简介：针对大部分客户分不清R&D中R(技术开发)和D(产品开发)的区别，面临着研发周期长，需求不清晰，公司越做越大，却越来越不赚钱，越来越缺少核心竞争能力，研发的人员越来越多，越来越难管理等问题，中国的大部分技术型企业在能力建设上只关注技术和财务以及交付的指标和要素，不关心货架共享的能力，不关心市场需求和基于核心技术和平台上产品收入占比的可持续发展能力，不关心核心人员的能力提高和人员结构合理性的竞争能力指标，《产品研发管理:构建世界一流的产品研发管理体系》对很多企业的领导者的管理能力和战略制定极有意义。 作者简介编辑 周辉，毕业于北京航空航天大学，华为公司研发管理体系的缔造者。在华为公司历任项目管理部总经理、研发干部部副部长、交换机产品线副总经理、数据通信行销部副总、产品计划部总监、产品线管理办副总裁，是华为公司研发管理改革(IPD)项目组核心成员。离开华为后曾担任亿阳信通首席运营官兼营销总裁以及青牛软件CEO。2005年初创建北京楚星融智咨询有限公司，融智曾为中国航天一院，航天五院、东阿阿胶、华旗资讯(爱国者)、电子29所、用友软件、启明星辰、国家电网、中国卫星、国防科大等上百家技术型企业和科研院所进行产品管理的改革，是中国产品研发管理最具竞争力的品牌咨询公司，被誉为“IPD 中国落地第一咨询公司”。

电子产品设计阶段的成本控制

电子产品设计阶段的成本控制 摘要：本文从几个角度来探讨电子产品开发过程中的开发成本控制方法。开发成本包含时间成本和资金成本，围绕这两点，对以下步骤进行了分析：项目宏观规划时的项目分解、文档制作；硬件设计时的辅助设计软件的使用技巧和电路的可塑性设计；在软件设计方面，提倡使用C语言来进行开发工作。 我们在设计电子产品的过程一般都会对所设计的产品进行成本控制，总是尽量简化电路，减少元器件、尽量简化安装工序。一般这些简化都是针对最终产品的。但是作为开发工作本身也同样需要成本，也需要进行成本控制。尤其是一些产量小、附加值高的非消费类产品。 以上几个点的成本控制和管理在很多工程管理的书籍和资料都有详细介绍，本文只是根据笔者所做过的电子设计工程补充一些看法。 进入项目可行性分析阶段后，项目管理人员应该仔细做好项目规划工作，一个项目的成功与否，一般取决于该项目的技术复杂性和成本复杂性。为了避免由于不可预知的工程复杂性而导致的项目流产，项目管理人员在制定设计方案的时候需要招集各方面的人员，把该项目仔细的分解开来，然后针对这些子项目逐一探讨分析，仔细地权衡各方面因素，看看是否可行，成功的代价如何，只有每个子项目都做到有把握后才能将整个项目推入实施阶段。 在项目通过可行性论证后，就转入正式的开发阶段。项目管理人员需要制定详细的开发的技术规划，一个项目的设计思路确定之后，该产品的开发成本、制造成本和维护成本也就大致确定下来了。所以一个不良的规划，往往会对项目带来灾难性的后果。这个阶段项目负责人要和合作的开发人员充分交换意见，根据开发人员的数量和专长将项目分解开来，让每一个工程技术人员完成本项目的一部分工作。 项目开始运转后一定要做好全套设计文档。文档中要明确每个开发者所必须完

项目成本控制业务流程管理办法

项目成本控制业务流程管理办法 西藏天路交通股份有限公司制度汇编业务流程篇 项目成本控制业务流程管理办法（本办法经年月日经理办公会通过） 第一章总则 第一条为准确掌握项目成本发生情况并有效控制项目成本，特制订本办法。 第二条市场与技术部.财务部.工程管理部.项目部.主管标后预算副总以及主管资金副总在项目成本控制工作中分别承担相应责任，须及时处理流程中所负责的工作。 第三条本办法中的项目是指天路公司承担的公路工程施工.桥梁工程施工.隧道工程施工.铁路工程施工或它们所组合的工程施工项目。 第四条对天路公司所承担的工程项目均应实行项目成本控制。 第五条项目成本控制的重点在于资金总量控制和成本的主要构成控制。 第二章业务流程 第六条取得工程合同（1）市场与技术部从业主处获得工程合同后，须将合同复印件分别提供给财务部.工程管理部一份；在项目部成立后，亦需提供给项目部一份。

（2）工程管理部自获得工程合同复印件始须着手建立项目档案。 第七条标后预算（1）市场与技术部参照工程合同，结合天路公司自身情况，编制标后预算。 （2）市场与技术部将编制好的标后预算报主管标后预算的副总审核；主管副总将通过审核的标后预算报给总经理审核；总经理组织专题会议研究标后预算。 （3）标后预算经审批确定后，市场与技术部备案并将标后预算分别提供给财务部.工程管理部和项目部。 第八条制订资金使用计划（1）项目部根据标后预算的要求，编制详细的资金使用计划。 （2）项目部将资金使用计划上报工程管理部把关确认。 （3）工程管理部将经过把关确认的资金使用计划提供给财务部审核；同时，工程管理部将该计划提供给市场与技术部一份。 （4）财务部组织专门会议研究资金使用计划，参会方包括工程管理部.财务部.市场与技术部.项目部。 （5）财务部将经研究的资金使用计划报公司主管资金副总审核；主管副总将通过审核的资金使用计划报给总经理审批。 第九条按计划使用资金（1）财务部将审批通过的资金使用计划备案后分别提供给工程管理部.市场与技术部.项目部一份。 （2）财务部按资金使用计划向项目部提供资金。 （3）项目部按资金使用计划获得资金并使用资金。

研发成本分析与控制V1

● 明确研发成本各阶段控制点 ● 成本分析与控制 ● 价值链与战略成本管理 ● 微利时代的成本削减最佳实践 ● 采购成本分析与审核 ——500强最佳实践 研发成本分析与控制2天 R&D Cost Analysis and Control ● 掌握投入与收益衡量模型 ● 平衡质量与成本冲突

对标标杆企业实践，全实践案例呈现、纯干货演绎 明确研发成本各阶段控制点，降低研发成本和研发风险，提升产品利润 实现研发质量、进度与成本的三角平衡，深入优化企业研发成本 您在工作中，是否碰到过以下这些问题: ●如何把产品开发看成一项投资行为？如何对项目进行取舍？ ●能为公司带来丰厚的利润和现金流才叫产品成功，那么如何做到，华为有哪些值得学习的优秀实践？ ●如何进行做产品开发项目的预算与管控？ ●产品开发出来没有价格优势，如何在产品研发阶段构建产品的成本优势？ ●如何基于目标成本进行产品设计？谁对设计成本负责任？谁参与？ ●为了降低成本而造成质量下降，销售人员和客户怨声载道； ●质量和成本之间的矛盾每天都在发生，有什么好的解决思路和方法； ●降成本的策略有哪些？产品开发最大的成本是什么？ ●范围、成本（费用）、进度是项目的三角约束，如何平衡和调和？ 产品开发过程中，质量、成本、时间进度、客户需求等等都很重要，但是哪个更加重要？不同要素之间发生冲突和矛盾的时候如何进行协调解决？我们传统的方法是在项目管理三角形中寻求平衡，但很多企业的项目管理还处在初阶阶段，只关注进度，项目经理看不懂财务， 不会做项目预算和核算，结果往往是难以抓住重点，损害了产品提供 给客户的客户核心需求和核心价值。 《研发成本分析与控制》课程深入阐述研发成本的核心实质，结合企 业实践，帮助企业把握成本管控重点，力求让企业的研发成本在方向 性和实践性上有所突破，使企业的成本不断优化，稳步提高企业的研 发成本管控质量和风险管理水平。

万科集团项目成本管理流程

确保开发项目的成本控制在成本目标之内 2.适用范围 适用于公司所开发项目的全过程成本控制工作 3.定义 无 4职责 4.1成本管理部 4.1.1负责大型新开发项目拓展及论证阶段项目成本预控目标（成本估算）的提出； 4.1.2负责项目定位方案设计阶段建安成本测算； 4.1.3负责汇总编制项目初步目标成本； 4.1.4.负责编制扩初限额要求及成本建议； 4.1.5负责编制/审核项目建安成本概算； 4.1.6负责编制施工图限额设计要求及成本建议; 4.1.7负责审核项目建安成本预算 4.1.8负责组织编制项目正式目标成本，作为项目实施内控目标； 4.1.9.组织开展项目结算: 4.1.10.现场成本管理员负责现场的设计变更管理、签证管理、进度款管理 4.2项目发展部 4.2.1.负责提供土地费用、前期勘察费用、报批报建费用。 4.2.2.负责小型项目拓展及论证阶段项目成本预控目标（成本估算）的提出 4.3设计部 4.3.1.负责提交各阶段成本测算需要的设计文件（包括电子文裆）给成本管理部； 4.3.2.负责围绕项目成本预控目标展开方案设计； 4.3.3负责按限额设计要求及成本控制要求，完成扩初及施工图设计以及施工阶段的设计管理。 4.4营销部 4.4.1.负责提出项目定位和项目规划建议 4.4.2.负责提供营销费用测算，并根据目标成本进行归口管理。 4.5.财务部 4.5.1.责提供财务及管理费用测算，并根据目标成本进行归口管理 4.6.1.负责组织开展项目工程供应商釆购工作； 4.6.2负责组织开展项目材料设供应商釆购工作； 4.6.3.负责提出工程管埋费、三通一平费、临时设施费用 4.7成本分管副总经理 4.7.1负责审核拓展阶段项目成本预控目标； 4.7.2负责审核目初步目标成本； 4.7.3负审核施工图设计后建安成本预算和经调整后的正式目标成本. 4.8总经理 4.8.1负责审核拓展阶段项目成本预控目标； 4.8.2.负责审核项目初步目标成本； 4.8.3.负责审核施工图设计后建安成本预算和经调整后的正式目标成本。 4.9董事会

项目研发的成本控制经验

项目研发的成本控制经验 TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。TCL集团有限公司创于1981年，在2000年中国电子信息百强企业中名列第五。2001年TCL集团销售收入211亿元，利润7.15亿元，上缴税金10.84亿元，出口7.16亿美元，品牌价值145亿元，是广东省最大的工业制造企业之一和最有价值品牌之一。 TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。 很多产品在设计阶段就注定其未来制造成本会高过市场价格 只要提到成本控制，很多人便产生加强生产的现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想，人们往往忽略了一个问题：成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。如果我们将目光放得更前一点，以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。 我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上，产品研发和设计是我们生产、销

一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本售的源头之所在，成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80％是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。有很多产品在设计阶段，就注定其未来的制造成本会高过市场价格。 目标价格-目标利润=目标成本,研发成本必须< 目标成本 至于如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。 目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由 成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。产品价格 通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。在产品和工序的设计阶段，设计人员应该使用目标成本的计算来推动设计方案的改进工作，以降低产品未来的制造成本。 开发（设计）过程中的三大误区一、过于关注产品性能，忽略了产品

项目工程成本管理流程

肃 项目工程成本管理流程 蒀 蚀 蒆 日期_芁 ___ 蚈 日期虿 莅 日期膃 肇 修订记录 袃 虿 蒁 袈 螆 蚁 艿 羈 腿 莃 节 聿 编制蕿 薃 审核羃 蚁 批准螈

项目工程成本管理流程 项目后评估管 理流程 《项目后评估 管理流程》估 评 后 本 1. 目的

1.1 加强项目工程成本管理，有效地控制项目开发成本，保障项目工程成本目标的达成。 2. 适用范围 2.1 适用于公司所有开发项目的工程成本控制工作。 3. 术语与定义 3.1 全过程工程成本管理：房地产项目开发过程中各阶段的（论证阶段、策划阶段、设计阶段、采购阶段、 施工阶段、入住阶段和物业管理阶段）工程成本计划、执行、控制与改进； 3.2 工程目标成本的各阶段预算深度要求：原则上，《工程目标成本》（可研版）、《工程目标成本》 （定位版）细化到工程成本二级科目；《工程目标成本》（概念版）细化到工程成本三级科目；《工程目标成本》（方案版）细化到工程成本四级科目；《工程目标成本》（施工图版）细化到工程成本五级及以下科目。 4. 职责 4.1 成本合约部 4.1.1 论证阶段进行工程成本估算； 4.1.2 定位阶段进行工程成本估算； 4.1.3 设计阶段进行成本优化，下达设计限额和成本控制建议，进行建安成本概算； 4.1.4 负责施工图阶段建安成本预算； 4.1.5 负责归集设计、建安成本并提交财务部； 4.1.6 负责在方案设计完成后组织成本结果分析，编制工程成本控制报告； 4.1.7 负责建安类成本动态控制并编制《工程成本动态信息表》； 4.1.8 负责工程结算； 4.1.9 负责设计阶段成本优化后评估。 4.2 财务部 4.2.1 负责汇总编制项目目标成本。 4.3 营销部 4.3.1 论证阶段提出产品初步建议及营销节点； 4.3.2 项目定位策划阶段提出项目定位报告、产品定位策划报告。 4.4 研发设计部/ 技术部/ 精装管理部 4.4.1 按设计限额组织或调整设计； 4.4.2 按成本目标组织选型定板（确定产品的规格型号品质，但不涉及品牌，原则上不能使产品有市场唯一 性）。 5. 工作程序 5.1 项目论证、定位阶段项目工程成本预控目标的确定

电子产品设计阶段的成本控制

电子产品设计阶段的成本控制 我们在设计电子产品的过程一般都会对所设计的产品进行成本控制，总是尽量简化电路，减少元器件、尽量简化安装工序。一般这些简化都是针对最终产品的。但是作为开发工作本身也同样需要成本，也需要进行成本控制。尤其是一些产量小、附加值高的非消费类产品。 电子产品的开发成本一般包括以下这么几块： 1.项目可行性分析费用 2.联系元器件厂商，获取器件资料费用 3.元器件费用 4.开发人员薪资 5.样机测试费用 6.时间成本 以上几个点的成本控制和管理在很多工程管理的书籍和资料都

有详细介绍，本文只是根据笔者所做过的电子设计工程补充一些看法。 进入项目可行性分析阶段后，项目管理人员应该仔细做好项目规划工作，一个项目的成功与否，一般取决于该项目的技术复杂性和成本复杂性。为了避免由于不可预知的工程复杂性而导致的项目流产，项目管理人员在制定设计方案的时候需要招集各方面的人员，把该项目仔细的分解开来，然后针对这些子项目逐一探讨分析，仔细地权衡各方面因素，看看是否可行，成功的代价如何，只有每个子项目都做到有把握后才能将整个项目推入实施阶段。 在项目通过可行性论证后，就转入正式的开发阶段。项目管理人员需要制定详细的开发的技术规划，一个项目的设计思路确定之后，该产品的开发成本、制造成本和维护成本也就大致确定下来了。所以一个不良的规划，往往会对项目带来灾难性的后果。这个阶段项目负责人要和合作的开发人员充分交换意见，根据开发人员的数量和专长将项目分解开来，让每一个工程技术人员完成本项目的一部分工作。 项目开始运转后一定要做好全套设计文档。文档中要明确每个开发者所必须完成的功能和相互之间的接口。同时也要要求每个开发人员为自己所开发的模块做好技术文档。表面上看这个工作增加了开发成本，但这样不仅有利于该项目今后的扩充维护，也同样有利于该项目的测试工作。这事实上降低了项目在这些方面的成本，项目规模越

xx公司成本费用管理内部控制业务流程图

XX公司成本费用管理内部控制业务流程 一、业务目标 1 战略目标 1.1 对成本费用实施全过程、全方位、全员化控制，保证产品生产优质低耗，最大限度的提高企业竞争力，为社会创造价值。 2 经营目标 2.1 合理组织生产，优化生产流程，充分利用各种资源，降低生产成本。 3 财务目标 3.1 合理归集、分配、摊提生产成本费用，保证成本费用真实、准确、完整。 4 合规目标 4.1 符合国家有关法律、法规以及公司内部规章制度。 二、业务风险 1 战略风险 1.1 成本费用预测、规划不合理，成本费用控制不得力，造成产品生产高耗低效，企业效益低下，社会资源浪费,影响企业竞争力,危害企业生存、发展。 2 经营风险 2.1 成本预算不合理、审核不严，影响成本控制效果。 2.2 生产损失、消耗加大，增加成本支出。 1.3 由于人为舞弊，统计资料不真实，导致成本核算信息错误。 1.4 盲目降低生产成本，导致产品质量下降或产品结构恶化。 3 财务风险 2.1 不能合理归集、分配、摊提成本费用，未按要求结转成本，致使财务报表不能真实反映生产成本。 4 合规风险 3.1 违反国家有关法律、法规以及公司内部规章制度导致处罚。 三、业务流程步骤与控制点 1 成本费用预测 1.1 成本费用预测是进行成本费用决策和编制成本费用计划的基础，是企业成本费用管理的第一环节。

1.2 根据公司总体发展目标，每年十一月底前，由公司各职能部门根据公司实际情况拟定并提交下个计划期成本费用预测方案。 1.2.1 计划财务部提交资金筹措方案及公司管理费用额度。负责汇总各部门提交方案并进行分析比较。 1.2.2 综合管理部提交劳动力配置及工资方案、社会保障支出方案、职工培训方案。 1.2.3 生产部门提交设备配置、装置更新及修理改造方案。提交公司年度生产计划方案。 1.2.4 技术质量部提交可能推广应用的新技术、新办法、新材料、新工艺方案。 1.2.5 市场部物资采购中心，制定物资采购计划，提供供求情况及市场价格变化趋势资料。 1.2.6 公司职能部门在提交有关目标方案的同时，要提出为达到目标应采取降低成本的措施和建议。 1.3 公司财务部门会同有关职能部门，汇总、整理、分析各职能部门的方案，运用成本正算与成本倒推相结合的方法，经修正优化后，确定正式的成本方案。 1.4 成本预测内容包括：制定发展总目标方案阶段的成本预测、计划实施过程中的成本预测。 1.4.1 制定发展总目标方案阶段的成本预测由公司计划财务部会同各相关职能部门编制，公司成本管理领导小组办公室审核，为公司的成本决策提供科学依据，为编制正确的成本计划打好基础。 1.4.2 计划实施过程中的成本预测由公司计划财务部会同各相关职能部门编制，公司成本管理领导小组办公室审核，旨在计划实施过程中，通过其中成本预测，实施过程控制，针对存在的问题拟定相应的技术经济措施，挖掘降低成本的潜力，指明降低成本的方向和途径，确保成本计划的完成或者超额完成。 1.5 公司成本费用预测范围包括：总成本及单位成本（包括玻璃窗膜、IT膜、FCCL 等）；期间费用（营业费用、管理费用、财务费用）的总费用及单项费用。 1.6 在进行上述成本预测的同时，需相应指出降低成本的途径及措施。 1.7 公司成本管理领导小组对成本费用预测进行监督。 2 成本费用计划的编制 2.1 成本费用计划是公司年度财务预算的重要组成部分，是编制年度财务预算的

成本控制审核流程

成本控制审核流程 操作流程 一、项目全过程成本控制 立项阶段——可行性研究由开发管理中心提供项目的基本情况及土地、配套费用估算数据。由设计中心提供拟建项目的规划指标值（总建筑面积、层数、道路及绿化面积）。由营销中心提供开发周期、市场定位、售价等指标。作出项目估算。 设计阶段——成本概算由财务管理中心根据项目公司定编情况，下达项目公司的经营管理费，并根据可行性研究报告的开发周期，估算贷款利息。由开发管理中心提供土地成本价和各项配套费用、报建、验收等所有开发的计划成本与目标成本。由营销中心提供销售计划成本与目标成本。由设计中心、招标中心、项目公司联合进行设计招标；设计单位按设计中心与招标中心商定的限额设计指标值进行设计。负责作出成本概算。 施工阶段——成本预算负责工程项目的服务类、施工承包类、设备与材料采购类的招投标与合同管理。编制项目总体及分年度资金使用计划。将合同实际签定款额与计划额进行对照；对设计变更造价超过20万元以上者进行部门间会审，以确保超出计划部分在不可预见费内消化。统计项目的前期费用、公司管理费与贷款利息、土地及政府收取的税费、工程建设费用、预估销售税费和物业管理启动资

金，编制出项目的总成本，供确定销售价格时使用。 项目竣工阶段——成本核算负责工程项目的结算审查。对项目的成本控制进行经验和教训的总结（与设计阶段、施工阶段所定目标成本进行对比分析，找出实际成本与目标成本的偏差并分析找出原因）。 二、成本控制管理要点与原则 （一）事前控制：成本规划、招标策划 1、成本规划 2、招标策划 （二）进行项目风险管理 1、避免索赔 2、卖毛坯房还是装修房 （三）进行项目可变成本与运营成本控制 1、可变成本如：土地成本、销售成本（设计制造费、广告、展销费、销售佣金等） 2、运营成本 三、成本控制管理 （一）招投标工作

工程项目成本核算流程管理办法

项目成本核算流程管理办法 为了加强项目成本核算，降低成本，充分体现“项目部是成本中心”的原则，准确反映项目成本情况，提高项目经济效益，制定本管理办法。 一、项目成本核算的任务 1、贯彻执行《会计法》、《施工企业会计制度》、《会计基础工作规范》及公司有关财务制度的规定。 2、严格控制工程成本，制定项目总目标计划成本，项目分部分项目标计划成本，加强项目月度中间过程计划成本，严禁“秋后算帐”。 3、认真贯彻项目成本否决权，以提高项目经济效益为最终目的。 二、项目成本核算体系 1，项目部作为相对独立的经济实体，设专职项目成本责任会计一名。 2、项目成本核算工作在项目经理领导下进行，其项目部各职能管理人员业务归口基层公司各职能主管部门。 3、项目成本核算以项目成本责任会计为核心，施工员、预算员、劳资员、材料员、机械员、质量员、安全员密切配合，共同搞好项目成本核算工作。 三、项目成本核算原则 1、按权责发生制和配比的原则计算成本，采用“制造成本表”核算项目成本，用“借”、“贷”记帐法记帐。 2、项目成本核算按《施工企业会计制度》及公司制定的《项目成本核算流程管理办法》执行。 四、项目成本核算对象 1、一般以一个独立编制施工图预算的单位工程为成本核算对象。 2、同一建设项目，开竣工时间相接近的群体单位工程，也可合并作为一个成本核算对象。 五、项目成本核算内容 1、设置人工费、材料费、机械费、措施费。 2、项目成本核算内容应与预算项目成本内容一致，必须符合《甘肃省建筑工程费用定额》各项内容。 六、项目部上交管理费的比例与核算

1、上缴综合费率：按工程取费类别计算测定上缴综合费率。上交费用包括间接费、利润、税金、规费及工程直接费降低率。 2、凡属投标承揽任务时，发包方给甲方承诺的降级、降价等其它优惠条件，均有发包方承担。 3、项目部成本核算以工程制造成本为主，人工费、材料费、机械费、措施费、材差等，工程直接费归项目部。 4、价差调整（包括设计变更、经济签证等）统一由项目部牵头，其它部门配合进行签证。 七、项目成本核算岗位核算细则 1、项目经理 （1）、项目经理是由企业法人任命的项目施工过程中的全权代表，对项目成本负全部责任。项目经理应严格执行公司制定的《项目成本核算流程管理办法》中的各项规定，加强对项目成本管理中出现的问题及时解决和协调处理。 （2）在每月 6 日前负责召集项目部管理人员对本月项目部的各项成本盈亏原因进行分析并提出改进措施。 2、施工员 （1）在每月 30 日前收到项目预算员编制的下月施工预算和工料大表后，根据下月生产计划的安排，对人工、材料、机械及各种生产要素的配置进行合理调配，制定当月施工保障措施，并做好现场施工记录。 （2）根据项目成本责任会计每月下达的月度成本计划目标对各种费用支出、签发严格按公司（2002）122 号文《关于统一人工费、材料费、机械费使用费结算程序制度的通知》要求执行。 3、预算员 （1）中标后，项目预算员根据施工图纸、会审纪要等认真编制施工预算、工料分析大表，填写“两算”对比表后和施工图预算进行对比分析数量，价格上有无漏项，量差和价差现象，向项目经理提供真实可靠的各种资料和数据。 （2）认真编制项目成本分析一览表，对项目施工环境、市场因素等条件进行充分分析后，协助项目经理、项目成本责任会计制定项目部上缴基层公司综合费率及项目部总成本计划目标，减少项目成本风险。 （3）、根据项目总成本计划目标，编制项目部分部分项（基础、主体、装修）三阶段

产品研发过程中成本控制管理

产品研发过程中的成本控制管理 由于多方面原因，我们在生产、研发、售后等各个方面都还没有很强有力的规范，没有很严格的流程管理，特别是在成本控制上还是处于粗放型管理状态。08年底，老总就要求由研发部推动，生产部共同参与，对产品的成本进行详细的统计分析。09年初，在老总的组织下，销售经理、生产经理和我一同对我们现有的产品成本进行分析。结果让大家欢心且遗憾，欢心在于我们看到了巨大的成本削减空间(约占总生产成本10%)，如能按照初步计划执行，能够控制下来的成本相当于09年利润指标的10%了;遗憾在于我们去年为什么没有投入精力去研究并推动成本控制? 现场分析发现，这些成本控制的任务大部分(81%)需要研发部来推动执行。研发部的同事们，郑重的拜托各位，对成本控制要严格把关，对于我们的成本控制计划要大力支持，我们的成本控制可能直接等于一个?00万的单子所带来的利润。 生产部提供了几十张的报表，为我们的成本分析提供了基本数据，整理这些数据非常辛苦，感谢生产部经理和各位同事。 这些数据的分析过程引发了我对2方面问题的思考。 1、为什么有10%的成本降低空间? 2、在产品的整个生命周期中成本如何分布，成本可控因素如何分布? 3、各阶段如何控制成本?特别是研发阶段如何保证进度又合理控制成本? 问题一、我们的产品为什么会有10%的成本降低空间?研发阶段是不是履行到成本控制的义务了?

如上图所示，我们将可控成本因素进行归类，主要有：改进设计、更改设计方案、物料成本降低、改换部件。我们对A、B、C三个产品进行详细至元件级别的统计，得出的结论很是接近。 1、改进设计可产生接近50%的成本控制比例。这在我们结构设计和控制系统设计上体现很明显。我和B 产品的设计人员在周二对B产品的零件逐个分析，结论是可以通过修改设计将加工费降低到原来的80%。当然，这会产生很庞大的修改工作量。律工在周六提醒我，A产品的电源模块可以重新设计，这使控制系统成本降为原来的82%。 2、更换设计方案是从根本上颠覆原来的实现方案。比如原来的D产品制造成本是2000，现在推翻重来的生产成本是1000。 3、我们很多部件是需要外购的，并且这些部件在整个产品中所占的比重也很大，根据市场变化和产品更新，更换新的部件会大幅度降低成本。标配电脑就是一个非常显著的例子，原来5000元的笔记本，现在3500元就可以买到。 4、物料成本降低主要指元器件、加工材料等降价。 改进设计导致的成本降低最为可观，并且这部分的成本相当大的比例是在第一版设计阶段就可以控制的，比如将某一零件有特别复杂的加工面改为简单加工面，可能直接降低50%的加工费。这部分需要在设计阶段就严格把关。 更改设计方案是不得已情况下才执行的。要用新的方案需要把原来的方案推倒重来，导致工作量繁重是一方面，更重要的是新方案需要时间进行可靠性、稳定性、可行性的论证。所以，我们在设计阶段对于方案的确定要慎之又慎。下面举两个例子：1、A部件。2、B控制器。 A部件原来的方案采用玻璃筒，并且对底座有众多功能要求，比如调整水平、调整高度，兼容摄像机等，导致几方面的问题：1、设计过于复杂，加工费昂贵，制造难度大。2、玻璃筒不方便运输，发货非常麻烦。 B控制器原来的方案有几方面的缺陷：1、使用过多未验证的功能模块。2、整体功能定位过于强大，设计过程很难把握。3、和原有的资源不相兼容。这些原因最后直接导致第一版B控制器设计失败. 一个项目的设计思路、原理图、功能框图确定下来后，产品的成败基本就确定下来了，产品60%的成本就确定下来了。所以，不合理的规划对产品开发绝对是灾难性的后果。 外购件在我们产品中占了很大的比重，约在70%-85%之间，这个数字不知道大家事先有没有想到?统计之后我觉得惊讶。我们的产品在不断的推陈出新，也在不断的降价报价，同样我们产品所配置的外购件也不断的有新替代品出现。比如我们一直用3000元的传感器，但市面上有没有1500元的同类产品出现?如果有，这个产品就下降了1500元的成本，我们在自己设计的机械部件、电控系统上抠的死去活来的也抠不下这么多的成本来。期望大家能做件事：每一个季度对自己所负责的产品进行外购件分析，确定有没有新的、更好的、更具性价比的方案出现。 问题二、在产品的整个生命周期中，成本如何分布，可控成本因素如何分布? 我们可以将产品的生命周期分为几个阶段：产品设计开发阶段、产品生产制造阶段、产品销售维护阶段。 (1)、产品设计开发阶段