丰田汽车跨国公司分析

辽宁工业大学国际投资学结课论文

题目:丰田汽车跨国公司分析

院（系）：经济学院

专业班级：国际贸易

学号：

学生姓名：

授课教师：

起止时间：2013 年10月15日

目录

摘要 (3)

第1章企业介绍 (4)

1.1 概述 (4)

1.2 涉足行业 (4)

1.3 品牌标志 (5)

1.4 企业集团的组织结构 (5)

第2章丰田管理 (6)

2.1 丰田式管理 (6)

2.2 丰田式管理的规则 (7)

2.3 TPS的要点丰田式管理 (7)

第三章丰田给中国公司的启迪 (8)

第四章结尾 (10)

参考文献 (11)

摘要

跨国公司的巨大发展不仅影响着世界经济的风云变幻，更引发了管理领域的一系列最新课题，尤其是跨文化管理的丰富与延伸。本文从跨国管理出发，通过对丰田跨国公司发展模式、产品设计及管理革新，再参考国际投资教程内容和所分析企业的基本资料，从全球视角出发，结合世界经济一体化和企业全球经营战略新变化，重点分析丰田汽车公司的发展现状和变化。本文主要分四部分构成，第一部分介绍研究的公司的背景，发展历程的基本信息；第二部分以公司的成功案例为起点，分析企业运营与管理体系的形成；第三部分主要介绍中国企业与其差距与不同之处；第四部分得出自己的结论，总结与之相关的其他企业的发展趋势。

关键词：跨国公司丰田汽车公司丰田式管理

第1章企业介绍

1.1 概述

丰田汽车公司（Toyota Motor Corporation）简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。丰田汽车隶属于丰田财团。丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机、日本电装。十几家财团一级企业均是世界知名企业，产业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。不仅如此，丰田还立足于汽车产业的未来，不断在环保和新能源领域投资，成为环保汽车的领军者。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括雷克萨斯、丰田等系列高中低端车型等。

1.2 涉足行业

丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4%。丰田是世界第一大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。丰田汽车依然是日本军用汽车与装甲车的最大生产商，并且每年负责大量日本装甲车与军用汽车维护。

1.3 品牌标志

丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心，还象征着丰田公司立足于顾客，对顾客的保证，象征着用户的心和汽车厂家的心是连在一起的，具有相互信赖感，同时喻示着丰田的高超技术和革新潜力。

1.4 企业集团的组织结构

“丰田集团”通常指丰田自动车、爱新精机、爱知制钢、关东自动车工业、丰田自动织机制作所、丰田合成、丰田工机、丰田纺织、丰田车体、丰田通商、日本电装、日野自动车工业、大发工业、丰田中央研究所以及东和不动产这15家企业, 这15家企业除了丰田自动车（即丰田汽车公司）自身处在最核心顶峰外, 其余家不论在资本、人员还是生产业务活动上都与其保持着非常紧密的关系, 堪称为丰田集团的轴心。丰田集团的外围是关系企业, 关系企业的主要特征是与丰田集团有密切的资本关系, 一般都被丰田集团持有以20%上的股份。1985年丰田集团的关系企业有161家, 按照业务分类：零部件供应厂:34家、组装车身厂家5家、其它事业单位28家、销售公司70家、海外活动企业24家, 后3项的企业大多是70年代以后发展起来的。此外, 丰田的海内外销售网络十分发达, 1986年已拥有5个系列、318个企业、4462个经销店。

协丰会主要是由与丰田汽车公司有较密切生产关系、供应汽车零部件的企业组成的, 它也包括了一部分上述丰田集团和关系企业的成员, 1985年有171家。从协丰会成员向丰田汽车公司交付的零部件占其产量的比率分析, 可以看出这些企业主要是集中在不足20%和70%以上两个级别, 而不足20%主要是年销售额300亿日圆以上的大企业交付比率在以上的（除了丰田集团的关系企业以外）大多是一些销售额不到100亿日圆的小企业。

第2章丰田管理

2.1 丰田式管理

丰田式管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（ToyotaProductionSystem，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。精益生产(LeanProduction)管理是美国麻省理工学院给丰田式管理的名称。丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。

丰田式管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。

“两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIT-Justintime)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(LevelingSystem)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。

“一大基础”是指改善(Improvement)。改善是丰田式管理的基础。这里的改善是指这样的含义：

从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。

2.2 丰田式管理的规则

蕴涵在丰田式管理之中的隐性知识（TacitKnowledge）可以用四条基本规则来概括。这些规则指导着每一产品和服务所涉及的每一项作业、每一处衔接和每一条流程路线的设计，实施和改进．这四条规则如下：

规则一：所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定。

规则二：每一种客户-供应商关系都必须是直接的，发送要求和得到回应的方式必须明确无误，非“是”即“否”。

规则三：每一种产品和服务的流转路线都必须简单而直接。

规则四：所有的改进都必须在老师的指导下，按照科学的方法，在尽可能低的组织层面上进行。

2.3 TPS的要点丰田式管理

精益生产是 TPS的精髓。早在1996年，美国学者JamesP．Womack和英国学者DanielT。Jones就在《精益思想：消灭浪费，创造财富》一书中诠释了TPS就是”精益制造”的先进理念。其目的是”唤醒仍然坚持旧式大量生产方式的各种机构、管理者、职工和投资者”精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。同时，它又是一种理念、一种文化。实施精益生产就是决心追求完善的学习过程中获得自我满足的一种文化境界。只有精益理念在企业领导和所有员工思想里牢固确立，才能把握与之相关的理念，作为企业持续改进的强有力工具，构筑企业的精益系统，TPS才能在企业实施到位。持续改善是TPS的基础。可以说，没有改善就没有TPS。这里的“改善”包括三个意思：一是从局部到整体的改善。在企业发展的道路上，永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量，生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。二是消除一切浪费。不能提高附加值的一

切工作都是浪费，都应通过全员行为不断加以消除。三是连续改善。这也是当今世界流行的管理思想。它是以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固、改善、提高，以求长期的结果，获得预期成效。

第三章丰田给中国公司的启迪

掌握好产业扶持和市场开放“度”

从丰田召回事件中我们看到，丰田章男作为日本最大汽车公司的董事长，在美国国会听证会上的第一个动作是宣誓表示绝对不会说谎，假如说谎将不惜接受美国法律的惩罚。是什么力量迫使他如此“屈尊”？

是美国的进口能力，是由于美国拥有全世界最大的单一国家市场。

从美国福特汽车公司发布的数据看，该公司无疑成为丰田召回事件最直接的受益者。

完善召回制度，提高车企召回主动性

丰田公司这次大规模的召回，损失是个天文数字，但丰田还是在“主动召回”、“指令召回”、“隐匿召回”和“拒不召回”的诸多选项中，果断选择了“主动召回”和“主动申报”。一系列的召回措施，也招回了美国消费者对丰田车辆的信心和对丰田品牌的信任。

把握好产业扩张的心态和时机

丰田作为全球最先进的汽车公司都会出“召回门”这样的质量疏忽，其教训不可谓不惨痛。其实，丰田在刚进入美国时就遇到过挫折，主要是因为对美国的市场需求不熟悉，车对美国的道路不适应，后来通过详细调研，有针对性地改进了产品才获得成功。我们的汽车产业正处于迅速扩张期，丰田的教训对我们弥足珍贵。我国的车企在扩张的同时一定要注意心态，把握好时机，衡量自身的能力。目前，有些国内车企急于走出国门，盲目扩张，产品在国内市场还没有获得认可，就寻求海外的突破。其结果，很可能是毁了自己也毁了整个中国汽车业的信誉。

提高国产车电子化安全程度

这次丰田“召回门”事件主要是由于踏板问题引起的。针对这个问题，丰田宣布“2010年底前刹车优先系统（BOS）将成为所有国产丰田车的标准配置。”

据专家介绍，车辆安装BOS系统后，安全性将大幅提高。丰田这一举动得到了同行的响应，美国通用随后表示，也要在所有新车上安装BOS系统，但目前还未见国内汽车企业有任何动作，不能不说是一大遗憾。

召回制度

美国的汽车召回制度历史悠久，起始于上世纪60年代的《国家交通及机动车安全法》，美国甚至制订《大气清洁法》，把不符合环保条件的汽车也纳入召回范围。真正让美国召回制度运转起来，依托的是基础法律制度，其中就有产品侵权责任法。美国曾有个著名判例，加州居民拉蒙·罗莫夫妇一家驾驶福特车出车祸导致三死三伤，后查明事故主因就是福特汽车产品质量问题，由于初审法庭查明福特早已知悉此类隐患而未召回，就痛下杀手，在作出500万美元伤亡赔偿的基础下，判令福特2.9亿美元的天价惩罚性赔偿。

依据“风险核算”法，如果投放于市场的有缺陷产品可能产生的产品责任的总量远小于召回成本，车企就会坐视消费者有可能车毁人亡的悲剧发生，会以“大不了赔点钱”的想法蒙混过关。所以，产品侵权责任法不配套，行政处罚以及刑事责任跟不上，召回就不能成为自愿之举。日本的召回制度中引入了刑事责任，对拒不召回或隐匿召回的，除对法人处以上亿日元的罚金外，对个人课以刑期一年以下的监禁。

我国于2004年才开始在小范围汽车种类上施行召回制度，到2009年才基本扩大到所有机动车上。由于侵权责任法以及惩罚性赔偿金制度的不完善，中国车企在“主动召回”的态度上还得向外国品牌学习。市场营销人士发现，召回并没有根本性摧毁品牌力量，反而是在“所有产品都不可能是十完十美”的假定下，那种勇于自改，敢于向生命负责的行为，最终会赢得市场高度支持。

公关问题---危机管理

丰田所面对的“召回”危机而言，其危机应对措施六大基本原则：

①事先预测(forecast)原则、②迅速反应(fast)原则、③尊重事实(respect)原则、④承担责任(responsabal)原则、⑤坦诚沟通(frank)原则、⑥灵活变通(flexible)原则。

第四章结尾

从改革至今，中国企业的核心都是紧跟党中央的号召，顺着党的旗帜前进。这似乎很是讽刺，但事实如此，在整个中国的企业中国有企业独占鳌头，享尽天时地利。这就必然导致国有企业的官僚作风盛行，人员都是一些傻头傻脑的呆货，他们浪费了国家宝贵的资源，消磨了个人的创造力，国有企业显得雍容不堪，奄奄一息。21世纪的国际新浪潮给了一个很好地教训，证明了官僚体制下的管理模式是自欺欺人的愚蠢之举，不改革就是灭亡。相比之下，民营企业生存的更是艰难，政府的口号永远起不了实质性作用，官方的服务一直是“蜗牛式”的和“官爷型”的，所以说：一直在超越，可从未改变。因此，当听说某某国外企业行贿官员时我们都感觉太自然了，好像我们就是“天生的预言家”，就是“章鱼哥”一般，我们的傲慢与偏见恰恰说明了我们到底缺少什么。不仅仅是企业，而是一个民族缺少什么。

我认为中国企业最缺少的就是三方面能力，这三方面我引述如下：

1、精益的生产理念，每日进步1%的精神。

2、精细的服务意识，将无形的服务做到有形的极致。

3、精确的管理制度，真正授权予人，全面激发员工的责任感与工作能力。

中国企业缺乏丰田所树立的卓越品质、超越期待的价值、拥有汽车的喜悦、创新性以及真诚奉献社会的价值观，以及融合后形成的最高价值理念——永恒和谐。

参考文献

[1] 綦建红：《国际投资学教程》[M].北京：清华大学出版社，2012.1.

[2]林景新：《大道至简：丰田之道对中国企业的启示》[J].《现代企业文化》，2008（11）:34-36.

[3]白益民：《三井帝国在行动》。

运营管理之丰田案例分析

运营管理之丰田案例分析 --解读丰田生产模式 丰田汽车公司最早引起世界注目是在20世纪80年代，当时的情况明显显示，日本企业及其产品的品质和效率确有独到之处，日本制造的汽车比美国汽车耐用，需要的维修明显较少。到了20世纪90年代，更明显的迹象显示，相较于其他日本汽车制造商，丰田汽车公司显然更特别、突出。这并非指它的汽车设计或性能令人赞叹（尽管这是事实，丰田车开起来流畅顺手，其设计也多半非常精致），而是丰田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性。丰田的汽车设计更快速，可靠性更高，同时，即使在日本汽车业劳动力工资水准相对较高的情况下，丰田仍然得以维持极具竞争力的汽车制造成本。令人印象深刻的另一点是，每当丰田出现明显弱点、似乎将不敌竞争时，它总是能奇迹般地解决问题，并且以更强壮之势卷土重来。 日本丰田汽车公司2003年汽车销售量达到678万辆，仅次于美国通用汽车公司，超过美国福特汽车公司，成为世界第二大汽车制造商。丰田汽车公司后来居上，是丰田方式的成功。 20 多年前，丰田汽车公司以其产品的高质量、低成本和低油耗，占领北美市场，对美国 3 大汽车公司形成咄咄逼人的态势。丰田生产方式创造的奇迹，引起美国实业界和理论界的关注。一些研究者纷纷奔赴日本，考察丰田生产方式，总结出准时生产制（Just - in 一Time , JIT ) ，无库存生产方式（Stockless Production ) ，零库存( zero Inventories ）等生产管理思想和运作方法。 这些研究推动了丰田生产方式的传播，使各国企业汽车及家电生产效率得到改善和提高。中国第一汽车集团公司和东风汽车公司都极力推行JIT 和“一个流”，取得了一定成效。但是，学习者和模仿者与丰田汽车公司始终存在差距。其原因除了环境差别之外，主要是未能把握丰田生产方式的实质，因此只能做到“形似”，而不能做到“神似”。 丰田方式最重要的是它的经营理念，一切具体做法都源自理念。例如什么是浪费？丰田公司所说的浪费比我们通常讲的浪费概念要广泛得多，也深刻得多。它有两层意思。一是不为顾客创造价值的活动，都是浪费。不增加价值的活动不是要做好，而是要消除。按照这种观点，很多我们常见的活动并不增加价值。

丰田汽车营销策划方案

竭诚为您提供优质文档/双击可除丰田汽车营销策划方案 篇一：丰田汽车营销策划案 前言 随着经济全球化的深入发展，世界汽车产业的格局面临深刻的变革与调整，而20XX年以美国次贷危机为代表的全球性金融危机的发生使全球汽车产业进入寒冬，包括日本丰田汽车公司在内的全球各主要汽车生产商面临新一轮汽车 生产方式和营销模式的变革与创新的机遇和挑战。20XX年丰田汽车召回门事件无疑给丰田汽车公司的发展带来新的挑战，但尽管如此20XX年丰田汽车公司一度取代美国通用汽车公司成为全球产销量第一的汽车生产集团。在这辉煌背后得益于丰田汽车公司独特的精益生产管理方式和完善的市 场营销管理模(:丰田汽车营销策划方案)式。为了充分了解丰田汽车公司独特的市场营销模式及丰田汽车公司在产品 策划、产品定价策划、产品推广策划、产品渠道策划等方面的独特性，组织开展一次关于丰田品牌汽车营销模式策划，从中汲取丰田汽车公司发展的成功经验，探索中国自主汽车

品牌发展的新模式，实现中国自主品牌汽车的迅猛发展，具有重要的现实和战略意义。 2一、丰田汽车品牌简介丰田公司是目前世界最大的汽 车工业公司，日本最大的汽车公司，于1937年成立于日本 爱知县丰田市，20XX年日本丰田汽车公司一度取代美国通用汽车公司成为世界最大的汽车制造商，丰田汽车公司的新事业立足于汽车开发、生产、销售、服务等各个阶段所积累的技术与经验。“从汽车出发”在这个坚强的理念指引下，丰 田提出“确立继汽车之后、面向21世纪的新兴产业的目标”并正在为创造更丰富多彩的未来，积极开拓新的业务领域和系统产品。丰田公司的经营理念是：开放公平、努力成为有信于社会的汽车企业，提供安全、环保的产品，创造更加富裕的社会，发挥个人创造力和强有力的团队精神的企业作风，以开放型的业务关系为基础实现稳定成长和共同繁荣。二、丰田品牌策划背景丰田汽车作为国际著名的汽车品牌，在全球汽车市场占有的重要的市场份额，然而20XX年丰田汽车 公司汽车“召回门”事件的发生使丰田品牌汽车市场的发展前景面临巨大的现实挑战，本丰田品牌汽车策划方案将立足于全球汽车市场这一大的市场背景和丰田汽车公司汽车“召回门”事件的现实背景下对丰田汽车的品牌市场营销模式进行探索和策划，重新树立丰田汽车品牌的社会影响力和形象。 三、丰田品牌汽市场前景调查（一）、调查问卷概况为了充

丰田公司运营管理案例分析

丰田公司运营管理案例分析 一、丰田简介： 公司名称：丰田汽车公司 （TOYOTA MOTOR CORPORATION） 成立日期： 1937年8月28日 员工人数： 68,240人 （集团员工总计338,875人） 注册资金： 3,970亿日元（约为192亿人民币） 经营状况（2013年4月-2014年3月） (母子公司联合结算*) ●营业收入25兆6,919亿日元 ●营业收益2兆2,921亿日元 ●纯利润1兆8,231亿日元 * 联合结算子公司共542家控股相关公司共54家

从上图中可以看出，丰田在全球28个国家和地区（不包括日本本土）总共设有54家工厂，而这其中，美国一个国家就有12家工厂，占比接近20%。 下图是丰田在北美地区的工厂列表 丰田品质：丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与喜爱。这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。

二、导致丰田美国工厂座椅问题的原因 1、座椅挂钩设计问题； 2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷； 3、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题。 三、如何解决座椅问题 1、是否是设计问题 首先我们需要确认是否是座椅或座椅挂钩的设计问题导致的。根据案例可知，KFS是丰田汽车公司座椅的唯一供应商，地处日本的Tsutsumi工厂使用同样的设计方式，但是并未遇到类似问题。因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。 2、是否是质量问题 接下来，我们将目标锁定在座椅或座椅挂钩本身的质量问题上。如果确认是产品本身的质量问题，需要迅速与质量管控部门（Quality Control）、进货检查部门、KFS一起讨论解决问题的方法。请KFS限期解决，KFS方面，认真研究出现质量问题的关键点所在并试图改进，而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准，保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题，避免问题的进一步升级。 3、员工安装操作问题 不可否认，在安装操作环节，也是有可能发生问题的。在确保产品质量无问题的基础上，我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。由于Final 2刚刚接受一批新团队成员，新手操作不熟练非常可能导致出现座椅问题。如果确系是该方面的问题，要立刻对作业人员重新进行严格的操作培训，同时加强部门抽查和监管制度，派有经验的老员工在生产线上进行审查和指导。 四、导致丰田座椅问题的根本原因 丰田TPS生产方式的两大核心是自动化和准时化生产。准时化生产即JIT（just in time）生产方式。顾名思义，JIT的核心是“准时化”。而显然，如果某个环节或者零部件出现了潜在问题，就此停止生产线开始审查检测流程的话，必然会导致工期的耽误。这与JIT的初衷是不相符的。丰田汽车公司根据JIT原则，“把故障汽车继续顺着生产线流转下去”，这

丰田品牌汽车营销案例分析报告

丰田品牌汽车营销案例分析报告 上海行健学院 信机系与机电工程系 名称：汽车营销 班级：10 汽车一班 姓名：叶伟玲 学号： 32号

目录 一、丰田纪事 (1) 1、初出茅庐 2、飞跃增长 3、驰骋天下 二、缔造者 (2) 佐吉 丰田喜一郎

石田退三 神谷正太郎 丰田英二 渡力捷昭 三、企业文化 (3) LOGO 追求创新 关注人性 四、品牌之路 (4) 1、生产方式 (4) （1）彻底合理化 （2）智能自动化 （3）三及时 （4）活用看板 2、生产运营体系 (5) （1）持续改进 （2）合作制胜 （3）顾客第一 （4）业务拓展 3、产品开发策略 (7) （1）注重调查 （2）挖掘需求

（3）适应变化 4、营销策略 (9) （1）低价制胜 （2）赢在分销 （3）绝妙促销 5、丰田品牌的公关表现 (14) 6、成本控制 (15) 7、管理模式 (16) 8、人才培养 (17)

丰田纪事 ·初出茅庐 1930年夏天，喜一郎在丰田纺织厂一旁设立了汽车研究室，为丰田汽车公司的发展迈出不凡的第一步。 1935年10月，丰田完成了搭载A型引擎的A型轿车的试车工作并开始投产。1945年10月，喜一郎制定“公司改进方针”对经营体制进行根本性的革命。 ·飞跃增长 1951年，丰田推出第一辆四轮驱动车---陆地巡洋舰 1953年，产量提高到了月产250辆以上 1957年10月，丰田汽车美国销售公司建立。 1962年6月，国内工厂生产汽车累计达到100万辆。 1969年9月，累计出口汽车达到100万辆。 1980年12月，国内年产汽车达到300万辆。 ·驰骋天下 1980年7月，第一服务站在中国北京建成。 1986年1月，丰田汽车国制造公司（现在的丰田肯塔基汽车制造有限公司）在美国成立。 1994年，在全球500家最大公司排名中，丰田位居第十五位，销售额达881亿美元。

汽丰田公司发展史

一汽丰田 一汽丰田成立于2000年6月，占地面积161万㎡，目前生产能力为年产42万辆，公司的主导产品是“”（VIOS）、“”（COROLLAEX）、“”（CROWN）、“”（REIZ）、“”（COROLLA）轿车以及RAV4。公司为33亿元人民币，注册于，现有员工12000余人。 公司名 称： 天津一汽丰田汽车有限公司 外文名 称： TIANJIN FAW TOYOTA MOTOR CO.,LTD. 总部地点： 中国天津 成立时 间： 2000年6月 经营范 围： 汽车 公司性 质： 中外合资企 业 员工数：12000余人 1.万 2.万 3.万 4.万 5.万 6.万 7.普锐斯（混合动力）万 8.蓝德酷路泽（SUV）万 9.柯斯达（小型客车）万 10.普拉多（SUV）万 天津一汽丰田汽车有限公司的前身是成立于2000年6月的。2002年8月，与丰田汽车公司在签署了战略合作协议，双方共同制订了到2010年在中国的合作项目要达到中国市场占有率10%的宏伟目标。天津一汽汽车有限公司作为两大集团战略合作的重点企业，我们深感责任重大、使命在肩。同时，天津市委、市政府和广大市民对我们的发展也寄予了无限的期待。几年来，公司在天津市委、市政府的亲切关怀下，在一汽集团和丰田公司的大力支持下，通过全体员工的不懈努力，坐落于天津西青区杨柳青镇的第一工厂稳步发展，坐落于第九大街的第二工厂2005年3月21日正式投产，公司在工厂建设、产品开发、产能提高和质量控制等方面都取得了长足的发展。第三工厂毗邻第二工厂，于2007年5月28日正式投产。第三工厂的建成投产标志着一汽与丰田的战略合作又步入一个新的阶段。

企业战略管理案例分析

企业战略管理案例分析 ——丰田汽车（TOYOTA） 12级旅游管理专业第二组 小组成员：汪蕾（1214011046） 胡家丽（1214011047） 陈志（12140110 ） 江新（12140110 ） 张杰（12140110 ）

一．丰田介绍 “车到山前必有路，有路就有丰田车” 提起丰田汽车，大多数的中国人会立刻联想到那句著名的广告词：“车到山前必有路，有路就有丰田车”。如今，丰田汽车穿梭于世界各地的大街小巷、田间地头，使丰田（TOYOTA）这个名字在全世界绝大多数的地区几近妇孺皆知。 1．公司简介 丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）是一家总部设 在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。 丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。 2．标志 丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心，还象征着丰田公司立足于顾客，对顾客的保证， 象征着用户的心和汽车厂家的心是连在一起的，具有相互信赖感， 同时喻示着丰田的高超技术和革新潜力。 3．企业愿景 倾力打造超越全世界顾客期待、充满魅力的汽车产品和服务。 秉持与地球环境友好相处的意识”，加快生产更加环保、安全的 汽车，为建设舒适的地球和富裕的社会而不懈努力。 4．企业使命 “通过汽车创造美好生活和富裕社会” 二．丰田汽车案例——占领北美汽车市场 日本丰田汽车公司在全球的知名度可谓是相当高的，它是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。1967年，日本国内总产量达到300万辆，超过了当时的联邦德国而一跃成为世界第二汽车生产大国。到1980年，日本汽车总产量首次超过美国，跃居世界第一。1995年，丰田生产汽车450万辆，仅次于美国的通用和福特，居世界第三。据调查，2000年度的日本企业获利排行榜上，丰田汽车获利最高，以4713亿日元（40亿美元），遥遥领先群雄。 北美是全球最大的汽车市场，约占全球份额的32%，在海外市场的开拓过程中，美国市场一直是核心所在，丰田一直都在努力提升自己在北美的生产能力，然而丰田汽车进入美国汽车市场的发展道路可谓是一波三折。

丰田汽车公司案例讨论

案例资料一：深陷召回泥潭的丰田汽车 制造业一直是日本民族的骄傲，精益求精、以质量为生命一直是日本制造的核心精神，而丰田正是日本制造的代表。自1936年丰田正式成立汽车工业公司，至1972年该公司累计生产汽车1000万辆。上世纪70年代是丰田汽车发展的黄金期，从1972年到1976年仅四年时间，丰田就生产了1000万辆汽车，到20世纪90年代初，丰田汽车年产量近500万辆，击败福特名列世界第二。此后，经过近20年的努力，丰田在2008年取代通用汽车而成为世界第一。 2009年丰田一共在世界各地销售781.3万辆汽车，同比减少12.9%，这相比2008年丰田892万辆的成绩，已经少了100多万辆。但丰田依然得益于金融危机的爆发，成功地将美国通用赶下了圣坛，成为了世界汽车业的霸主，不过似乎应了那句“盛极必衰”的中国古语，丰田开始接连不断地发生问题。 八方起火，深陷召回泥潭 早在2009年11月，丰田汽车公司因脚垫滑动卡住油门踏板缺陷召回426万辆汽车。2010年1月21日，丰田汽车宣布，因油门踏板存在质量问题，丰田汽车在美国召回包括凯美瑞、卡罗拉等主力车型在内的8款共计230万辆汽车。28日，丰田又在北美新召回109万辆油门踏板和脚垫存在问题的车辆，共涉及五款车型。同在28日，天津一汽丰田向国家质检总局提交召回报告，宣布召回75,552辆国产RAV4，几乎包含全部一汽丰田国产RAV4车型。1月29日，丰田汽车公司宣布在欧洲召回180万辆油门踏板存在隐患的车辆。 据统计，丰田从美国和加拿大已经大约召回555万辆脚垫存在隐患的汽车。这些汽车脚垫可能卡住油门踏板致使汽车突然加速，引发危险。 到2月1日，此次大规模全球召回汽车总数已超过800万辆，超过丰田去年781万辆的全球总销量。丰田公司发言人称公司正在做继续的调查看召回车型是否涉及拉丁美洲、中东和非洲市场。 2月5日，召回更扩大到日本国内。作为丰田公司新型环保汽车的主打产品、目前在日本最畅销的混合动力车普锐斯4日被曝刹车系统出现问题。据日本媒体5日报道，丰田已经决定在日美两大市场召回该车，总量预计为27万辆。 据悉，被投诉存在质量隐患的是2009年5月份开始发售的新版普锐斯。该车在特定条件下，制动系统会出现刹车困难的情况。新版普锐斯全部产自日本国内。截至目前，日本国土交通省共接到14宗投诉，丰田的销售商则收到77宗投诉。 丰田方面称，公司已经从2010年1月份起开始采取相应措施，在生产中更改了控制防抱死制动系统（ABS）的电脑程序。而接到投诉的销售商也对问题车进行了维修。 日本媒体认为，在丰田汽车因油门脚踏被大规模召回之际，其环保战略主打车普锐斯再曝质量问题，这将对丰田品牌形象及今后的战略发展产生重大影响。 赔钱丢脸，丰田遭受重创 据海外媒体报道，来自CSM Worldwide咨询公司的零配件专家估计每辆被召回的汽车的维修费用大约为25美元至30美元，不包括人工成本。如果按照召回800万辆车计算，丰田此次在维修方面的损失就高达2亿美元至2.4亿美元。

国际知名品牌汽车公司

国际知名汽车品牌 1、GM通用 下属品牌：通用（GM）、别克（Buick）、凯迪拉克（Cadillic）、雪佛兰（Chevrolet）、奥兹莫比尔（Oldsmobile）、庞蒂克（PONTIAC）、土星（SATURN）、霍顿（Holden）、吉姆西（GMC）、欧宝（Opel）、沃克斯豪尔（Vauxhall）、悍马（Hummer）、萨伯（Saab）、大宇（Daewoo）、五十铃（Isuzu）、铃木（Suzuki）、斯巴鲁（Subaru）、莲花（Lotus）、富士创立时间：1908年8月 在华企业：上海通用、金杯通用、上海通用五菱、泛亚汽车技术中心 1908年，通用成立。1931年开始成为汽车行业的老大；到今天，通用的汽车市场包括了北美、欧洲、亚太、拉美、非洲和中东。其标志GM取自其英文名称（General Motro Corporation）的前两个单词的第一个字母。它是由威廉杜兰特于1908年9月在别克汽车公司的基础上发展起来的，成立于美国的汽车城底特律。现总部仍设在底特律。Buick、Pontiac、Chevrloet是通用旗下的中端产品品牌，本来是为满足高端市场而设立的oldsmabile因为与Cadillac冲突，2001年已经停产。Saturn是通用在美国最畅销的品牌，GMC则负责为GM 生产专用车。作为全球战略的一部分，GM与菲亚特、富士重工、日本铃木、以及日本五十铃等企业成为战略伙伴。此外，GM还与丰田和本田展开了技术协作。 2、FORD福特 下属品牌:林肯（Lincoln）、福特（Ford）、水星（Mercury）、沃尔沃（V olvo）、马自达（Mazda）此外好拥有全球最大的汽车租赁公司Hertz。 创立时间：1903年 在华企业：长安福特、江铃全顺 福特总部设在科隆，马自达总部设在广岛，福特汽车公司由亨利·福特先生创立于1903年，是世界上最大的汽车企业之一。1908年，福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车——T型车，世界汽车工业革命就此开始。1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车一共达到了1,500万辆，缔造了一个至今仍未被打破的世界记录。福特先生为此被尊为“为世界装上轮子”的人。1999年，《财富》杂志将他评为“二十世纪商业巨人”以表彰他和福特汽车公司对人类工业发展所作出的杰出贡献。亨利·福特先生成功的秘诀只有一个：尽力了解人们内心的需求，用最好的材料，由最好的员工，为大众制造人人都买得起的好车。 今天的福特汽车已是全球领先的汽车制造商，它的总部位于美国密执安州迪尔伯恩市，业务遍及六大洲200多个区域市场，更有325，000名员工、110个工厂遍布全球。作为世界一流的汽车企业，今天的福特汽车依然坚守着亨利·福特先生开创的企业理念：“消费者是我们工作的中心所在。我们在工作中必须时刻想着我们的消费者，提供比竞争对手更好的产品和服务。从一百多年前公司建立起，福特就致力于制造“适合大众，价格低廉的汽车”。本土品牌中Lincoln、Mercury是福特的高端产品，在美国享有崇高的声誉。收购品牌中，Jaguar 是价格名贵的房车和高性能超级跑车的代名词，数度成为英皇室用车，而生产了世界第一条三点式安全带的“瑞典坦克”V olvo轿车部也在1999年归并福特旗下。2000年，福特更是拥有了号称“越野车中的劳斯莱斯”——陆虎。虽然不是最大的汽车公司，但福特却是最赚钱的汽车集团。今天的福特已经成为全球最大的卡车制造商、全球第二大轿车制造商。在六大洲27个国家拥有制造厂。(2007年福特汽车公司与前贝纳通车队和英美车队的老板大卫

企业精益管理文献综述

企业精益管理文献综述 摘要：随着经济全球化发展，企业生产和管理的理论方法不断进化，精益管理于上世纪90年代应运而生。近20年的实践证明，企业实施精益管理，能有效配置和合理使用企业资源，抑弊扬利，最大限度地获取经济效益。精益管理产生于企业，也主要应用于企业或服务业。 关键词：企业精益管理 1.精益管理概述 1.1精益管理的内涵 1.1.1精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”(Lean Thinking)。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。 精益管理就是管理要：“精”——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。“益”——多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加，精益求精。 1.1.2精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有：错误——提供有缺陷的产品或不满意的服务；积压——因无需求造成的积压和多余的

库存；过度加工——实际上不需要的加工和程序；多余搬运——不必要的物品移动；等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；多余的运动——人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品。努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。 1.2精益管理带给企业的益处 1.2.1对于制造型企业而言，在以下方面已经有无数的实践证明是取得成效的：库存大幅降低，生产周期减短，质量稳定提高，各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加。同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。 1.2.2对于服务型企业而言，提升企业内部流程效率，做到对顾客需求的快速反应，可以缩短从顾客需求产生到实现的过程时间，大大提高了顾客满意度，从而稳定和不断扩展市场占有率。 2.精益管理的发展 2.1管理变革。100多年来，世界上进行过三次企业管理革命：100年前美国泰勒提出的科学管理革命，实现了“正确地做事和做正确的事”的统一；20世纪60年代日本的全面质量管理活动，通过“前端预防、过程控制”开创了质量管理零缺陷时代；进入新世纪以来，以流程再造（BPR）为代表的管理革命，为精益化管理带来了全新的思维方法和理念。流程再造提倡在与流程相关的组织运营过程中，不是考

运营管理之丰田案例分析

Toyota Motor Manufacturing, U.S.A., Inc. 一、丰田简介：

从上图中可以看出，丰田在全球27个国家和地区（不包括日本本土）总共设有53家工厂，而这其中，美国一个国家就有10家工厂，占比接近20%。 下图是丰田在北美地区的工厂列表

丰田品质：丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与喜爱。这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。 通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。 二、导致丰田美国工厂座椅问题的原因 1、座椅挂钩设计问题； 2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷； 3、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题。 三、如何解决座椅问题 1、是否是设计问题 首先我们需要确认是否是座椅或座椅挂钩的设计问题导致的。根据案例可知，KFS 是丰田汽车公司座椅的唯一供应商，地处日本的Tsutsumi工厂使用同样的设计方式，但是并未遇到类似问题。因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。 2、是否是质量问题 接下来，我们将目标锁定在座椅或座椅挂钩本身的质量问题上。如果确认是产品本身的质量问题，需要迅速与质量管控部门（Quality Control）、进货检查部门、KFS一起讨论解决问题的方法。请KFS限期解决，KFS方面，认真研究出现质量问题的关键点所在并试图改进，而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准，保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题，避免问题的进一步升级。 3、员工安装操作问题 不可否认，在安装操作环节，也是有可能发生问题的。在确保产品质量无问题的基础上，我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。由于Final 2刚刚接受一批新团队成员，新手操作不熟练非常可能导致出现座椅问题。如果确系是该方面的问题，要立刻对作业人员重新进行严格的操作培训，同时加强部门抽查和监管

《丰田汽车案例—精益制造的14项管理原则》读书笔记(模板)

《丰田汽车案例—精益制造的14项管理原则》读书笔记部门：工号：姓名： 正文： 日本经济如何能够在在30年间飞速发展？日本汽车工业如何能够后来居上、超越汽车强国美国？这其中有许多值得我们思考和学习的东西。 谈到生产管理，我们就不能不提到精益生产（Lean Production）和它的起源：丰田生产系统。 而精益生产核心思想的四大类是现地现物，持续改进，尊重与团队合作，挑战。主要是从这四大类延伸出精益生产的14项基本原则。 丰田模式的基础之一是现地现物，这里主要体现的是亲自动手，不能亲自观察企业的生产流程，就不能发现企业工作流程中不足之处，也就不能发现有利于增加产品附加价值的流程，那么对于企业的成长和发展而言是没有帮助的，这与传统的生产方式是不同的，因为传统的生产方式只是发现现有流程中的不足，而不能创造性的发现使产品价值增加的东西，这对一个企业的发展来说是非常受限的。 而丰田生产模式的核心原则是一个流的流程方式，主要是流程无间断的制造和输送原 材料，而在一个流的的生产流程中最重要的是两大支柱，即准时生产和自动化生产，准时生产是一套原则、工具与方法，它使公司能缩短前置期，针对顾客的特定需要而小量地生产与递送产品。简单地说，准时生产就是在正确时间递送正确数量的正确产品。此生产制度的优点在于使公司能够适应顾客需求的日常变化，这正是丰田公司所需要做到的境界。丰田公司也汲取美国质量管理大师爱德华·戴明（W. Edward Deming）所传授的东西。戴明在日本举办美国质量与生产力研讨会，倡导在企业体系中，实现并超越顾客期望是企业内每个人的工作与责任。他把“顾客”的定义扩大，以包含内部顾客与外部顾客。他视生产线上或流程中的每个人或每个步骤为“顾客”，在正确时间供应他（它）所需要的东西。戴明原则建立在“下个流程是顾客”的基础上。它是准时生产方法中最重要的阐释之一，因为在拉式制度中，它代表前制造流通过去除流程中每个步骤的浪费以缩短前置时间，可以促成最佳品质，降低成本，以及提高安全性与员工士气。程必须遵照后制造流程的需要与指标来操作，否则，就无法做到准时生产。 而在丰田生产模式中生产方式的核心是杜绝浪费，在这个理念里生产浪费是最根本的浪费，因为生过剩也会造成其他环节的浪费，而在传统的生产流程的改进中只是注重局部效率的提高，但是丰田生产模式中不是，在丰田生产模式中在精益改进行动中，由于去除了许多不能创造价值步骤，便能显现明显的改进。同

企业品牌策划书范文

企业品牌策划书范文 品牌营销活动是现代商业活动的一种，将策划科学应用在品牌营销活动当中，就是所谓的品牌营销策划。本文是企业品牌策划书范文，欢迎参阅。 企业品牌策划书范文1 前言 随着经济全球化的深入发展，世界汽车产业的格局面临深刻的变革与调整，而20xx年以美国次贷危机为代表的全球性金融危机的发生使全球汽车产业进入寒冬，包括日本丰田汽车公司在内的全球各主要汽车生产商面临新一轮汽车生产方式和营销模式的变革与创新的机遇和挑战。20xx年丰田汽车召回门事件无疑给丰田汽车公司的发展带来新的挑战，但尽管如此20xx年丰田汽车公司一度取代美国通用汽车公司成为全球产销量第一的汽车生产集团。在这辉煌背后得益于丰田汽车公司独特的精益生产管理方式和完善的市场营销管理模式。为了充分了解丰田汽车公司独特的市场营销模式及丰田汽车公司在产品策划、产品定价策划、产品推广策划、产品渠道策划等方面的独特性，组织开展一次关于丰田品牌汽车营销模式策划，从中汲取丰田汽车公司发展的成功经验，探索中国自主汽车品牌发展的新模式，实现中国自主品牌汽车的迅猛发展，具有重要的现实和战略意义。 一、丰田汽车品牌简介 丰田公司是目前世界最大的汽车工业公司，日本最大的汽车公

司，于1937年成立于日本爱知县丰田市，20xx年日本丰田汽车公司一度取代美国通用汽车公司成为世界最大的汽车制造商，丰田汽车公司的新事业立足于汽车开发、生产、销售、服务等各个阶段所积累的技术与经验。从汽车出发在这个坚强的理念指引下，丰田提出确立继汽车之后、面向21世纪的新兴产业的目标并正在为创造更丰富多彩的未来，积极开拓新的业务领域和系统产品。丰田公司的经营理念是：开放公平、努力成为有信于社会的汽车企业，提供安全、环保的产品，创造更加富裕的社会，发挥个人创造力和强有力的团队精神的企业作风，以开放型的业务关系为基础实现稳定成长和共同繁荣。 二、丰田品牌策划背景 丰田汽车作为国际著名的汽车品牌，在全球汽车市场占有的重要的市场份额，然而20xx年丰田汽车公司汽车召回门事件的发生使丰田品牌汽车市场的发展前景面临巨大的现实挑战，本丰田品牌汽车策划方案将立足于全球汽车市场这一大的市场背景和丰田汽车公司汽车召回门事件的现实背景下对丰田汽车的品牌市场营销模式进行探索和策划，重新树立丰田汽车品牌的社会影响力和形象。 三、丰田品牌汽市场前景调查 (一)调查问卷概况 为了充分了解丰田汽车召回门事件对丰田汽车品牌的社会认知度影响和了解广大青年汽车消费者的汽车消费习惯，我们小组以罗定职业技术学院全体师生为主要调查对象，采用随机发放问卷调查的

丰田汽车营销策划案

前言 随着经济全球化的深入发展，世界汽车产业的格局面临深刻的变革与调整，而2008年以美国次贷危机为代表的全球性金融危机的发生使全球汽车产业进入寒冬，包括日本丰田汽车公司在内的全球各主要汽车生产商面临新一轮汽车生产方式和营销模式的变革与创新的机遇和挑战。2008年丰田汽车召回门事件无疑给丰田汽车公司的发展带来新的挑战，但尽管如此2008年丰田汽车公司一度取代美国通用汽车公司成为全球产销量第一的汽车生产集团。在这辉煌背后得益于丰田汽车公司独特的精益生产管理方式和完善的市场营销管理模式。为了充分了解丰田汽车公司独特的市场营销模式及丰田汽车公司在产品策划、产品定价策划、产品推广策划、产品渠道策划等方面的独特性，组织开展一次关于丰田品牌汽车营销模式策划，从中汲取丰田汽车公司发展的成功经验，探索中国自主汽车品牌发展的新模式，实现中国自主品牌汽车的迅猛发展，具有重要的现实和战略意义。 2 一、丰田汽车品牌简介丰田公司是目前世界最大的汽车工业公司，日本最大的汽车公司，于1937年成立于日本爱知县丰田市，2008年日本丰田汽车公司一度取代美国通用汽车公司成为世界最大的汽车制造商，丰田汽车公司的新事业立足于汽车开发、生产、销售、服务等各个阶段所积累的技术与经验。“从汽车出发”在这个坚强的理念指引下，丰田提出“确立继汽车之后、面向21世纪的新兴产业的目标”并正在为创造更丰富多彩的未来，积极开拓新的业务领域和系统产品。丰田公司的经营理念是：开放公平、努力成为有信于社会的汽车企业，提供安全、环保的产品，创造更加富裕的社会，发挥个人创造力和强有力的团队精神的企业作风，以开放型的业务关系为基础实现稳定成长和共同繁荣。二、丰田品牌策划背景丰田汽车作为国际著名的汽车品牌，在全球汽车市场占有的重要的市场份额，然而2008年丰田汽车公司汽车“召回门”事件的发生使丰田品牌汽车市场的发展前景面临巨大的现实挑战，本丰田品牌汽车策划方案将立足于全球汽车市场这一大的市场背景和丰田汽车公司汽车“召回门”事件的现实背景下对丰田汽车的品牌市场营销模式进行探索和策划，重新树立丰田汽车品牌的社会影响力和形象。三、丰田品牌汽市场前景调查（一）、调查问卷概况为了充分了解丰田汽车“召回门”事件对丰田汽车品牌的社会认知度影响和了解广大青年汽车消费者的汽车消费习惯，我们小组以罗定职业技术学院全体师生为主要调查对象，采用随机发放问卷调查的方式，随机发放调查问卷60份，有效回收调查问卷60份，回收率达100％.经过对调查数据的分析整理我们得出如下重要结论（1）丰田汽车在中国汽车消费市场前景广阔，消费群体结构呈现年轻化趋势；（2)汽车售后服务的质量水平已经成为影响人们购车的关键因素，建立完善的汽车售后服务体系已经成为丰田汽车提升竞争力的关键一环。（3)丰田汽车“召回门”事件的社会影响较大，重新塑造丰田汽车的社会品牌形象已经成为丰田汽车公司扩大市场份额的重要手段。（二）、丰田汽车营销环境分析 2.1宏观环境分析 (1)2012年是中国十二五规划的关键之年，同时也是包括丰田在内的世界各主要汽车生产制造商扩大在华汽车市场份额的机遇一年，随着国家宏观经济政策的总基调和支持汽车产业发展的政策总基调的不变，与此同时汽车三包政策、新能源汽车发展新政策等一系列汽车新政的推出必将给中国汽车市场发展带来新的发展条件，丰田汽车公司应充分把握这新的历史发展机遇，实现丰田汽车公司在中国市场的快速发展。 （2）市场消费潜力：从市场消费潜力层面看，维持我国汽车消费快速发展的基本因素没有改变，人们生活水平的提高使得中国汽车消费市场的增幅在空间上将呈现二、三线城市乃至四、五线城市的增幅超过一线城市的汽车消费增幅，汽车消费市场潜力广阔。 （3）人口环境：中国作为世界性人口大国，同时随着中国人们生活水平的不断提高人们对家庭轿车的需求量巨大，另外丰田汽车进入中国汽车市场的时间比较晚，因此汽车市场前景广阔。 （4）国际环境：2008年国际金融危机使全球汽车市场萎缩，世界各主要汽车制造商纷

丰田企业家领导力成功案例分析

学院：机械学院 专业：机械工程及自动化班级：机自1002班 姓名：朱长发 学号：0401100227

当今社会变化日新月异，变化神速。加入世界贸易组织后，中国经济全面与国际接轨，中国企业站在全球商业竞争的舞台。目前世界500强企业已有400多家落户中国，中国企业需要以全新的视野重新考量竞争。这给我们现代企业的管理者提出来更高的要求，人与企业的发展同样，关键是人的发展要跟得上时代的步伐，管理者的素质要得到不断的提升。一名成功的企业领导者需要已经不再试仅仅的是冒险精神。 要成为一个成功的领导者，首先必须要加强自身素质的培养，注重素质能力建设。 一、哲学家的思维：“哲学是黄昏后才起飞的猫头鹰”，黑格尔的这一句名言提示了哲学是反思的、回忆的、历史的。而哲学家就象一个思维清晰的老头，他们饱经沧桑，看透世间万物。哲学家头脑的动态思维方式表现为三点： 1)动态思维——唯一不变的是变化。 2)以“本质”为灵感源泉——寻找不可撼动的“1”。 3)删繁就简——简单的才是最美的。哲学家头脑侧重于动态思维方式，其特点是思维以动态逻辑为界面，凡事喜欢追本溯源，善于通过把握事物的本质和核心来解决问题。而哲学家的这种思维模式对一个优秀的企业家而言是不可或缺，至关重要的。 二、经济学家的头脑：以经济现象和经济事实为专门研究对象的人士就是我们所说的经济学家。企业本身就是一种经济组织，是经济学家研究的对象之一。一个优秀的企业家就必须象经济学家一样，不仅要清楚经济现象，也要清楚经济环境和经济实体，清楚自己企业所处的环境，只有清楚的认清了自己，认清了环境，才能更清楚的知道如何去做。 三、政治家的眼光：一个优秀的政治家，必定是眼光长远的，他不仅能看到过去，现在，更能看到明天，未来。一个优秀的企业家也理当如此，他不仅需要看清楚现在，更需要看到未来三五年，甚至二十年。远的不说，就拿这次经济危机来讲，在危机爆发前，马云先生不就是“过冬论”之信吗?并积极做好充分的准备，所以当一大批企业倒闭、亏损、现在才高喊过冬的时候，而早在去年7月底，马云先生就早有先见之明，据说阿里曾存现金高达60亿之多，并停止一切投资行为。 四、军事家的胆略：一个优秀军事家最基础的就是拥有过人的胆略和魄力。胆、识、才是一个人最大的财富，胆排第一，也有话说：有胆有识，胆在前，德才兼备，德为先，说明的都是同一个问题。试想，如果一个企业家，而对一个项目和决策时，如果瞻前顾后，犹豫不决，唯唯诺诺，又何以称之为一个优秀的企业家?又何以堪当一个优秀的企业家? 五、外交家的纵横：外交家八面玲珑、左右逢源、妙语连珠、出口成章，能处理各种危机，能应对各种场合，能化解各种矛盾，能平衡各种关系。要成为一个优秀的企业家，又何不须如此?如若不如此，又如何应付企业错综复杂的各种事务和局面? 六、谋略家的深沉：谋略家深沉老练、进退有度、恩威并济、纵横捭阖、明

丰田企业家领导力成功案例分析.doc

丰田企业家领导力成功案例分析1 学院：机械学院 专业：机械工程及自动化班级：机自1002班 姓名：朱长发 学号：0401100227 当今社会变化日新月异，变化神速。加入世界贸易组织后，中国经济全面与国际接轨，中国企业站在全球商业竞争的舞台。目前世界500强企业已有400多家落户中国，中国企业需要以全新的视野重新考量竞争。这给我们现代企业的管理者提出来更高的要求，人与企业的发展同样，关键是人的发展要跟得上时代的步伐，管理者的素质要得到不断的提升。一名成功的企业领导者需要已经不再试仅仅的是冒险精神。 要成为一个成功的领导者，首先必须要加强自身素质的培养，注重素质能力建设。 一、哲学家的思维：“哲学是黄昏后才起飞的猫头鹰”，黑格尔的这一句名言提示了哲学是反思的、回忆的、历史的。而哲学家就象一个思维清晰的老头，他们饱经沧桑，看透世间万物。哲学家头脑的动态思维方式表现为三点： 1)动态思维——唯一不变的是变化。 2)以“本质”为灵感源泉——寻找不可撼动的“1”。 3)删繁就简——简单的才是最美的。哲学家头脑侧重于动态

思维方式，其特点是思维以动态逻辑为界面，凡事喜欢追本溯源，善于通过把握事物的本质和核心来解决问题。而哲学家的这种思维模式对一个优秀的企业家而言是不可或缺，至关重要的。 二、经济学家的头脑：以经济现象和经济事实为专门研究对象的人士就是我们所说的经济学家。企业本身就是一种经济组织，是经济学家研究的对象之一。一个优秀的企业家就必须象经济学家一样，不仅要清楚经济现象，也要清楚经济环境和经济实体，清楚自己企业所处的环境，只有清楚的认清了自己，认清了环境，才能更清楚的知道如何去做。 三、政治家的眼光：一个优秀的政治家，必定是眼光长远的，他不仅能看到过去，现在，更能看到明天，未来。一个优秀的企业家也理当如此，他不仅需要看清楚现在，更需要看到未来三五年，甚至二十年。远的不说，就拿这次经济危机来讲，在危机爆发前，马云先生不就是“过冬论”之信吗?并积极做好充分的准备，所以当一大批企业倒闭、亏损、现在才高喊过冬的时候，而早在去年7月底，马云先生就早有先见之明，据说阿里曾存现金高达60亿之多，并停止一切投资行为。 四、军事家的胆略：一个优秀军事家最基础的就是拥有过人的胆略和魄力。胆、识、才是一个人最大的财富，胆排第一，也有话说：有胆有识，胆在前，德才兼备，德为先，说明的都是同一个问题。试想，如果一个企业家，而对一个项目和决策时，如果瞻前顾后，犹豫不决，唯唯诺诺，又何以称之为一个优秀的企业家?又何以堪当一个优秀的企业家? 五、外交家的纵横：外交家八面玲珑、左右逢源、妙语连珠、

日本丰田汽车公司简介

。 日本丰田汽车公司简介 2010/2/4/06:54 来源：百度 丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，ToyotaMotorCorporation；）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。 简况 丰田汽车公司简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎。1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。丰田喜一郎的同学隈部一雄从德国给他买回一辆德国DKW牌前轮子驱动汽车，经过两年的拆装研究，终于1935年8月造出了一辆GI牌汽车。该车是二冲程双缸，木制车身，车顶用皮革缝制。 1934年，丰田喜一郎决定创立汽车生产厂。1937年成立了“丰田汽车工业株式会社”，地址在爱知县举田盯，初始资金1200万日元，员工300多人。 1936年底至1937年初，丰田制造的卡车因质量差销售一直不景气。日本发动了侵华战争后，陆军大批采购卡车，丰田公司的所有库存车一售而空，丰田公司赚了大钱。 1950年4月，丰田汽车乐售公司成立，1950年6月，朝鲜战争爆发，美军46亿日元的巨额订货，丰田迅速发展起来。1952年3月27日，丰田喜一郎因患脑溢血去世。1974年，丰田与日野、大发等16家公司组成了丰田集团，同时与280多家中小型企业组成协作网。1982年7月，丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司重新合并，正式更名为丰田汽车公司。 丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、建筑机械及建筑业等。1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4％。目前，丰田是世界第三大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。 丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。

丰田汽车制造公司案例分析

丰田汽车制造公司案例分析 1、座椅问题的背景： 案例讲述了20世纪80年代，丰田汽车公司在美国创建了丰田汽车制造公司（美国）（TMM）。TMM采用了丰田生产系统（TPS），坚持准时生产（JIT）和自动化缺陷控制两项原则，实现了高效率和高质量的汽车生产装配。但到了1992年，佳美出了新款车型，座椅样式由原来的5种样式增加到10种，出口到日本和中东的款式更是增加了18种不同的座椅样式。座椅样式的剧增，导致了座椅组和汽车不相匹配等各种座椅的问题，使产出率降低到不足85%，10个百分点的下降意味着每个班次少生产45辆汽车。装配部负责人弗里森需要尽快了解并解决座椅问题，并且完善座椅问题修复的系统，使产出率重新提高。 2、座椅问题的归纳： 从案例中，我们可以归纳出座椅问题主要有以下几个： （1）KFS有时会送来错误的座椅配件，这些座椅配件与任何一辆待返工的汽车都不匹配。（严重问题，影响产量） （2）从某个侧面角度上螺栓时，偶尔会出现串线问题，但团队领导应当可以使用螺纹工具在30秒内在线解决该问题。（容易解决） （3）有人偶尔因使用手工工具损坏座椅外罩，但他们回忆不起来最近发生的同样情况。（很少出现） （4）后座垫子的后面有个突出的钩子，钩子有时会绷断。但钩子的损坏频率已从每班次7次降低到每班次1次。（频率较低） 3、根据以上问题，弗里森需要建立问题恢复系统： 当前TMM对座椅问题的处理有标准化的响应措施： （1）团队成员在安装有缺陷的座椅前，拉一下安灯线将问题报告给团队领导。 （2）团队领导再拉一下安灯线表示收到信息，给相应汽车加上标签以提醒QC检查人员注意座椅问题。 （3）装配有缺陷的座椅的汽车在下线时被送到1号诊断区，检查出现的问题可否在那里得到解决。如果要更换座椅，那么汽车将转移到溢出停车区，在那里将订购替换座椅，等待KFS的特殊交付。有缺陷的座椅将被退回至KFS。 该措施能够解决每一台有缺陷座椅的汽车，且无需关闭整条生产线，因此该流程并没有问题。但措施仅是头痛医头的做法，不能根本性降低座椅的缺陷率，导致产量下降和过多的汽车进入溢出停车区进行离线操作。 因此，建议继续保留上述响应流程的同时，增加以下几项措施： 首先，要解决的问题是，KFS的配送准确率。与KFS磋商，建立奖惩措施。有效防止KFS配送不匹配的座椅配件（如一个月出现一次配送问题，KFS应赔偿5万美元影响产量费，如三个月内未出现一次配送问题，可奖励KFS公司1万美元）。根据双方认同的奖惩措施，大幅提高配送的准确率。 接着，是提高再订购的响应频率。目前KFS对于再订购是以一天两次的特别更换交付作为响应，建TMM应要求KFS更加灵活，根据当天的再订购数量来确