新经济形势特点-中华讲师网

第一讲新经济形势特点

一、美国次贷危机的特点

美国次贷危机引发全球60年来最大的金融危机，呈现如下特点：

●大量金融机构因为缺乏资金而破产倒闭；

●大量的企业由于资金周转不灵而陷入困境甚至倒闭；

●美国和欧洲各国国内消费需求下滑拖累世界经济增长

●以美国和欧洲为主要出口的日本、韩国及中国外贸企业订单大幅度缩水。

●经济萧条加剧了人们对经济未来更加悲观的预期，进而使得国内消费需求萎缩，经济

增长速度放缓。

最关键的是最后一条，经济危机发生以后，给人们的心理造成了很大的影响，这种影响是一种阴影。

【案例1】

我这人挺爱漂亮的，老淘汰衣服，喜欢买衣服。前两天我把淘汰的衣服送给一个朋友，她是普通的营业员，然后她打电话给我说：哎呀！你就将就将就吧，这衣服都好好的，能穿就穿吧。为什么呢？她说经济寒潮，后面日子很难过的，能省就省吧。

当一个普通的营业员都有这种思想的时候，说明人们的心理上已经蒙上很大的阴影，大家都是保全自己的口袋。

然后，经济增长速度就会受到很大的影响。

企业竞争是什么，是文化的竞争，文化竞争是意识形态的竞争，意识形态是什么，是一种精神，一种观念，一种想法。

二、案例——王总对策的合理性

【案例2】

王蜻蜓长期从事流行饰品的批发经销业务。十年前，他还是一个摆小摊子的批发个体户，如今却是一个手里同时掌握了行业前十位品牌中三个品牌，年营业额过亿元的饰品经营大户。

王总的事业这十年来一直是顺风顺水，赶上流行饰品行业发展的大好如今，他不仅在杭州的两大批发市场里各有1个30平方米的门店，而且三年前，为了响应品牌商的要求进行渠道下沉，他又在商业街和零售市场上开设了三家零售饰品店。

不过近几年来，王总迫切地感觉到生意越来越难做，品牌商的胃口越来越高，要求越来越多，他觉得自己的主动权不断地在丧失。特别是三大品牌都提出了忠诚度问题，要求王总逐渐淘汰另两个品牌，否则就将失去对这个品牌的杭州总经销权。为此，这些品牌都通过结合店铺该品牌的出货比率、销售额的增长率等来考核自己，这使得本来就遭受同行打压的王总，又遭受了品牌商的打压，有限的奖励因此更加变薄。

为了增加利润，王总无奈之下，接受了一个新品牌的浙江总代理。这个新品牌的产品自然比不上BCD三大品牌，毕竟是新起的，产品开发、品质稳定各方面都差好多，广告促销支持是没有，但是给的市场大，而且是独家经营，折扣又特别低。

王总常在外听课，也知道把鸡蛋放在一个篮子里风险大的道理，自己除了卖饰品，也没有其他太大的技能，想想服务行业还是比较简单，看着足浴店铺的生意不错，就在家门口开了一家中等规模的足浴店。挖了一个连锁足浴店的店长，给他一点股份让他来管。开始呢生意不错，但后来旁边又开了一家，日子就不那么好过了，但利润还是有的。但金融风暴来了后，足浴店的生意就变了，客人减少了一半。

王总虽然做饰品生意已有些年份，但那是做批发，王总以为两者也差不了多少。但真正地做起零售后还是感觉力不从心。王总在零售店上花的精力真不算少，但三家店铺除了那家在零售市场里的勉强能度日的外，其他两家开始还可以，后来就是连续亏损。为此王总向厂家也反映了多次，要求厂家来帮助提高。但厂家答应的很好，但实际上提供的支持却十分有限。最可恨的是连想要的货品老是断货或者缺货，其他促销方面的支持更是少得可怜。王总十分苦恼。

今年入春后，王总发现形势是越来越糟了，不仅零售生意难做，批发生意也十分惨淡。特别是大量的原来专做出口的厂家在海外销售遇挫，产品都杀回到国内，批发市场到处充斥着这些货品，价格更是直线地往下掉。

为了改变局面，王总采取了三个对策：1、委托猎头公司挖三个服装行业连锁店的店长来加强零售管理。2、扩大三四级市场的销售力度，派遣业务员开发三四级市场，直接向当地的零售摊贩推销产品，并取消它们的货物运输费。3、调整折扣率，给出更优惠的折扣率，刺激二级分销商到自己这里来进货。王总知道，以这个折扣率销售，自己简直是在放血，已经完全的无利可图。

而且开发三四级市场需要更多的人力，而自己配送又不收费，这会更损耗自己的利润。但王总想，眼前的日子那么难过，只要不亏能维持生存就可以了。再说，厂家能看着我们亏吗？到时再想法讨点政策回来，也不失是一个策略。

王总的三斧子下去后，每天是心急如焚地期盼着市场赶紧好起来，销售上来。但业务员好像都不大争气，几个月下来，费用花了不少，业绩增长倒不大。眼看着库存越来越大，厂家的指标越来越难完成，王总的心越来越焦虑。而这边的零售店新店长到位后，提出了许多新的促销方案，它们都需要投入。还有那个新品牌的老总也是多次亲自打电话给自己施加压力，王总真的感觉到自己是四面楚歌了。

讨论：请评价王总所采取对策的合理性，你认为王总应该怎么办？

三、讲师与学员互动

学员1：

我觉得他应该从战略上整体做一个基本调整，首先是要考虑零售店面做不做，我觉得应该是多元化经营，足浴店应该砍掉，主营他的饰品业务；他现在有四个品牌，其中三个品牌是原来的老品牌，把原来老品牌在一个店当中拆分，每个店专营一个品牌，在一个店内，不同品牌会互相影响的。另外，他如果是做零售店面，我建议他做零售连锁，这样的话，他的价格比较好控制，大家价格都相同，不容易互相打架。

讲师：

他的观点大家都听到了吧，首先我要声明：这个课不是策划课，我们课程的特点是强调思维方式，培养思维方式，你提出论点的时候，我最关心的是论点背后的论据，为什么他要把足浴店砍掉，你的分析思路，分析工具是什么？根据什么得出这个结论的。

学员1：

因为他的主营业务是流行饰品，在多元化的过程中，他进入了一个自己不熟悉的行业。我觉得是这样：在饰品行业没有做强做大的前提下，他就开辟了其他不熟悉的行业。案例里也讲到，那个品牌足浴店经营中，而他在这方面没有优势，经济不景气的情况下，他是很难成功的，所以我建议他把这个砍掉。他的主营业务应该是做批发，批发他做了十几年，相对有经验。

讲师：

那你的意思也就是说我的主营业务是什么，我就要永远固守在这里，然后这个行业不熟悉，最好就别进了。但是现实中，有好多企业这样也成功的案例。这样的话，你的论据还是不足。

首先我讲你的结论可能是对的，但是也可能是错的，你的结论我觉得很好，但是你的论据是什么呢？论据就像我们到医院后说：医生我感冒了，为什么感冒？因为我流鼻涕，眼睛很难受，医生过来说也是感冒，但是医生对这个问题的分析跟你对这个问题的分析是不一样，他可能更加科学，而你现在呢，结论可能跟医生一致，你很聪明，非常有悟性，但我现在要做的工作是要把医生的分析思路提炼出来，为什么会得出这样的结论呢？你说凭经验，因为他的主业是批发，因为他没有足浴的行业经验，所以不能做。我相信企业家朋友会反对，很多业务都是从没经验开始做的，对不对，所以我这里更需要论据。

学员2：

我分三点来分析：第一点跟刚才那位朋友的意见差不多，首先他要注意现在的经济环境，如果开发一个与自己现有渠道不相近的产品，也就是说这个东西不能往我现有渠道里加或者是我开发一个新渠道，比如快速消费品。在这种条件下，他可以考虑做一种快速消费品，然后投入精力开发新渠道，或者在老渠道里，添加关联度比较高的产品，这样比较保险，更有竞争力。

第二点：他去开发三四级市场，我觉得这个想法是对的，但是起步比较晚，作为一个老总或者是一个经销商，他应该至少预测到半年或者三四个月后的市场状况。

讲师：

你这根据是什么？为什么他要提前做？你凭什么说三四级市场已经晚了呢？根据？

学员2：

因为案例已经提到三四级市场开发过程中，这几个业务员也不太争气，业绩很差，经济不景气的情况下，他才开始运作三四级市场。

讲师：

业务员做不起来也可能有别的原因嘛，你说他三四级市场的运作晚了，这个论据我觉得还是不足。

学员2：

我觉得如果是在这种经济环境下，在三个品牌商同时施加压力的情况下，才想到去做三四级市场。比如说你是杭州的总代理，在杭州市场发展，他要有一个目标管理，你杭州渠道做到一定程度的时候，根据整个市场的情况就应该开始要考虑。

讲师：

那么根据整个市场什么情况决定三四级市场要不要做呢？

学员2：

渠道发展情况，还有你的经销商，你的产品以及市场需求状况。

第三个问题：通过降价和折扣，提高批发量，我觉得这个不太适合，中国人可以谦让，但不可以迁就，如果你不停的打折，要有技巧，如果单纯的只是打折扣的话，可能会起到反效果。

如果你的下一级市场在打价格战，你和经销商打价格战的话，你的下一级市场就会坐收渔利，他会看着你们俩打；如果厂家打价格战的话，经销商就会在外面看着。

讲师：

哦，你对这个问题的分析，非常有道理。首先你的内在逻辑比较完整，但是与刚才那位相比，他站的角度更高一些，他是从战略角度出发，要对他业务项目进行规整。您现在是直接针对他的战术进行评判，我听到了一部分论据，更多的感觉还是一种，非常聪明！靠一种悟性在判断，谢谢！请坐。

学员3：

我们团队经过讨论之后，有一点是统一的，就是我们觉得王总这个策略太分散了，没有统一在一个点上突破。

我们通过分析之后，有几种突破的方式，我觉得从零售去突破会更加合理。

第一：他批发已经做了十多年了，他本身在这一块已经到了一个度了；他已经代理了三个品牌，并且做到了一个多亿，在饰品行业做到一个多亿。

讲师：

你的意思市场容量已经触顶了。

学员3：

不敢说他已经到顶，但是已经很接近了。我觉得在零售方面呢，批发和零售是同一个产品，零售这一块，因为杭州饰品是一个大的市场，他现在的主要状况是：销售下降和利润下降。咱们都知道：零售的利润是比批发利润高很多的，他维持企业的发展，无非是扩大批发量，这是一个途径。还有一个途径：我在零售这一块去加强，现在三个店，我们甚至可以开十个店，甚至我可以把杭州的这些二级代理商都取消掉，我在这一块上着力。

如果零售额达到批发销售额的百分之三四十，可能利润都已经接近你所有批发零售的利润了，所以我觉得应该把其他都砍掉，在这一块上发力，把这个利润补回来。

一直以来，零售都是给送给二级经销商去做的，这块利润、毛利一般在50%以上，再加上他一直做这块业务，零售的转化会比较容易的，产品他也非常熟，他可以从工厂拿到更多的优惠。

还有一个观点：现在批发行业，特别是饰品行业，它已经慢慢品牌化了。零售商跟批发商的界限也慢慢的削弱了，以后批发商的路子会更窄。如果死抱着批发这一块，我觉得能够维持就不错了。我建议在零售上，特别在一些有利润的业务上，增加投入，可能效果会更好一点。

讲师：

他从市场前景的角度分析批发这个行当，他在杭州这么一个市场，三个品牌做到上亿，已经到了一个极点，然后批发前途不是很好，所以要转型做零售，是吧？

学员3：

我并不是说要把批发取消掉。在三四级市场我可以加大投入，一级市场利润比较高的环节，我可以重点做。

第二讲经销商提高经营效能的新思维方式（上）

一、生存是发展的基础，效能永恒原则

许多行业，是不适合用规模来衡量它的发展的。有些企业在特定时期或者在行业发展到产品力快结束的时候，就不适合再追求规模了。蒙牛后来居上，蒙牛、光明、伊利都在比规模，比规模就要拼命地降低成本，用性价比取胜，然后市场份额才会更大，但是这样往往会出现一些问题。生存是发展的基础，企业永远要把效能放在第一位。

●效能：投入与产出的比率。

●效能投入：货币资金+人员的精力、体力等。

●效益看重财务指标，效能不仅关注效益，更看重远期的发展。

●小企业谋生存，大企业谋发展。

●新经济形势下，大小企业先生存后发展，效能是第一法则。

二、站得高，看得远，根据环境变化调整战略

战略就是与环境平衡和协调。当外部环境发生剧烈变化的时候，企业的运行法则、经营模式要重新进行动态的匹配，战略调整就是为了达到这种动态的匹配。战略不是策划出来的，是

分析出来的，这很重要。借助某个机会，我们可能从挑战者变成领导者，从跟随者变成了挑战者，竞争者总要比对手快半步拿出策略。

图 2-1

图 2-2

图2-3 竞争战略调整

做营销就是研究供求关系，战略分析就是内外环境的匹配。业务类型分为四种：明星类，问题类，金牛类，狗类。把你的业务项目填到这个方框里面，看看你处于哪个位置？

图2-4 战略分析方法

后来我就压缩自己的利润，让利给分销商，因为批发走量是天经地义的。而零售追求的是品质和利润率，需要把利润做足，把单店盈利率做足，有一个专业术语叫场效，做零售主要是关注场效指标，场效就是每平米产生的效益。所以尽管是同一行业，批发和零售的运作思路还是完全不同的。大学校园里的学生喜欢李宁，是因为李宁读懂了年轻人的心——“一切皆有可能。”

在分析问题的时候，我们一定要读懂市场，要跨行业的学习，不要只是一味的盯着自己的行业。战略分析要根据供求关系，还要根据内外环境的匹配。

第三讲经销商提高经营效能的新思维方式（下）

一、有思路未必就有出路

有思路未必就有出路，战略还需要策略支持，战略提供了方向，策略提供了

支持手段。

图 3-1

图3-2 思路、出路的五步曲

营销战略就是市场定位战略，选择的目标市场是什么，用哪些差异化的战略获取更多市场份额。营销策略是指产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略等。

图3-3 A公司发展战略模型

二、从经销价值链的整合入手寻找突破

经销价值链的整合，整合就是就是把每一个价值点、每一个可以增值的部分进行磨合。市场初期，赚利润就行，慢慢转向赚营销，最后就是价值链整合。每个点上都赚一些，最后的效果会很惊人的。

图3-4 经销商价值链整合（买）

经销商就是个买卖的过程，买的过程要关注什么？首先是定位，定位定准了，才有可能增值，否则只会浪费更多的资源。经销商的研究对象是分销商、是客户或者是零售商。

总的来说，经销商的核心竞争力是渠道、分销网络、资金实力和人脉。渠道的结构是指渠道的广度、宽度、长度。

图3-5 经销商价值链整合（卖）

图3-6 经销商价值链整合（卖）

品牌老、中、青组合的意义

●老品牌：成熟、利润薄，走量，代表着经销的形象。尽量开发渠道价值。

●发展中品牌：利润比较高，投入大，容易获得支持。

●青年品牌：利润更高，投入可能有限，但自主的空间比较大。也容易得到品牌商的允

许。

区域战略市场价值的开发

●主战略市场：得到的支持力度大。

●次战略市场：可以自主发挥。

●风格差异化，使得自己的卖场丰富化多样化。

文化多样化：国产与欧式的，不同的文化背景意味着不同的营销方式。

经销商不同于零售商，需要多样化的组合以满足不同的零售商的需求。以差异化博得品牌商的认可，维护了与品牌商的关系。价值链的每个环节都包括策略和管理的问题。

目前经销商作业管理的现状是粗放、混乱，这样会导致管理成本增加。

图3-7 经销执行力控制

我们可以把所有的作业活动做出整理，做成模块，实现标准化管理。

图3-8

三、反对盲目的深度分销

在企业的运作过程中，如果外部环境发生了剧烈的变化，我们要及时调整思

路和战略模式。从哲学的高度去理解，我们需要建立一种结构化的思维、辩证思

维，反对盲目的深度分销。

图 3-9

做品牌，最大的障碍不是你的知名度，而是你的渠道。如果你的渠道是开放的，品牌力就很难建立起来。品牌力就是同等的产品我能比别人赚到更多的钱。品牌力是一种精神力量，是一种精神感受。

图3-10 开放的渠道

图3-11 封闭的渠道

封闭的渠道更有利于管控，所有行业，最后都会开自己的专卖店，只有这样，才能有效的控制价格，防止经销商之间打价格战。同时，渠道的管控，对品牌价值的树立，也非常重要。

第四讲品牌价值整合（上）

一、案例——刘老板的品牌问题

【案例】

刘总是北京一出租车公司的老板。他靠出租车生意获得第一桶金后想在新的行业找一个商机。通过朋友介绍，他与一个德国净水器的中国代理公司的美女老板认识。这个美女老板姓韩，原来是中国某新闻机构驻德国的记者，在德国认识这家净水器企业后，就拿到了这个产品的中国代理权，回国后改行发展这个新的事业。

尽管在谈判过程中刘老板发现这个美女老板的实力不大有，她的德国公司好像也是基本不管她在中国市场如何发展他们的品牌。但基于对德国产品的信任，又认为净水器代表着市场发展的方向，刘老板仍然十分看好这个产品的市场前景，特别是北京市场是块非常诱人的大蛋

糕。因此尽管此项目需要投入不小的资金，刘老板还是请朋友帮忙，豪情满怀地拿到了这个品牌在北京的总代理权。

刘老板非常努力，把前面十年辛勤打拼积攒下来的钱全部押到了这个新项目上，高薪聘请了营销经理进行市场拓展。分销网络全面拉开，还进驻了北京好几个大的商场，并物色业务员搞起了直销。

但合作半年后，刘老板发现这个韩老板特别善变，政策是朝令夕改，答应好的支持条件大多也没有兑现。更糟糕的是这个品牌在北京根本没有基础，净水器市场外资的品牌并不少，而且国内品牌也是如雨后春笋不断地冒出来，因此竞争十分激烈，刘老板的生意与期望的相比相差十分大。

刘老板没有信心了，想放弃吧，又心有不甘。毕竟前期的投入已不少，而且刘老板一直把它当作一份事业在做的，也投入了他的无限的感情。但刘老板也清楚，要想把这个品牌做起来，后面的路还很长。而他缺乏支持，到底能等得到成功的那天吗？

请问：刘老板在品牌的选择上有没有问题？问题在哪里？

二、讲师与学员互动

学员1：

我认为他在没有很强的客户资源跟人脉，包括管理能力的时候，选择这个项目，是不妥的。我觉得他选择成熟型的品牌，还是会好一点的。如果说他有一定的市场操作经验、客户资源、资金实力的话，选择成长型项目可能会更好，所以我对他的品牌选择不是很赞同。

讲师：

你认为他的资源条件更适合选择一个成熟品牌，不过成熟品牌大多数网络都已经定向了，格局化了，市场被瓜分完了。我想他可能也这么想，你讲的也很有道理。但是可能比较难实现一点。好的，谢谢，请坐。

学员2：

经过讨论，我们觉得刘老板出了三个问题，第一个问题就是他在做这个项目之前没有做好充分的市场调查和分析，论据就是国内有些饮水器品牌如雨后春笋涌起来，这一点他没有预测到。还有一个就是这个德国品牌在国内没有一点市场基础。

第二个问题就是他和这个善变的韩老板，没有一种合作的约定。论据就是在合作的过程中，品牌方应该做出一些承诺，不能朝令夕改。如果当初双方做出一定的约定，如果她朝令夕改，她是要做出一定补偿的。

最后一点就是刘老板没有设立补救机制，他没有想到如果项目遭遇失败，而自己已经把十年来的心血全部押上了，该怎么去补救。如果这个品牌不行的话，还有哪些可行的品牌选择，还能把这个项目坚持做下去。

讲师：

好，你讲了三个观点，我能挑战你几个问题吗？你的第一个观点是他没做市场调查，我想这么大的一个投入，老板们都会做市场调查，不知你所谓的市场调查指的是什么？还有，你刚才讲的一个论据是净水器市场雨后春笋般的冒出来，他没预料到，所以他就没做好市场调查。实际上行业发展初期，当市场蓬勃发展的时候，大量竞争品的涌入是很正常的，只有行业发展到成熟阶段后，才会剩下几个垄断名牌，对不对？所以这个好像不足为据，我需要你另外的论据。

学员：

我认为的调查就是实践是检验真理的唯一标准，你既然做了调查，做了分析，为何后面出现的情况你都没有预料到呢？我觉得刚才您讲到每个行业只要有热点，就一定会有追随者，这是必定的。我也觉得他前期对这个产品本身并没有做详细的市场调查，比方说竞争对手情况、价格情况、产品优势以及产品周期等。

讲师：

你们的第二个观点是什么来着？

学员2：

他们的合作过程没有一定的制约。

讲师：

在合作过程中，跟美女韩老板之间没有制约，所以韩老板朝令夕改，这令他很痛苦，那你们觉得制约应该从哪里开始呢？

学员2：

至少有一些商业合同，还有一些承诺什么的。

讲师：

这个是，也是跟刚才这位朋友一样，属于非常理想的想法。从逻辑上也应该这么做，但现实操作起来可能会有难度，因为他极想得到总代理权，这是一个相互制约、相互博弈的过程。好，这个讲得不错。

还有一点是什么，没有一个特殊的补救机制，这个讲得也很好，好，这三点我们就先讲到这儿。

学员2：

我最后再补充一下，关于刚开始那个调查，根据案例给出的信息，他的调查离商业调查的标准还差得很远，太不专业了。

讲师：

就说他没有做调查，就说你的根据就是因为他是通过朋友介绍认识的，所以就判断他接这个项目之前没有做调查。

学员2：

这不算是商业调查，因为市场调查至少应该有对比，并做出一定的统计分析。