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成本案例分析

成本案例分析
成本案例分析

《成本会计》课程案例资料

案例一

大学生吴晓东2012年7月毕业应聘到北方机械公司当成本会计员。

财务部成本科刘科长向小吴介绍了公司的有关情况。东方机械公司的基本情况如下: 1.产品情况

该厂主要生产大型重型机械,用于矿山等企业,是国内矿山机械的龙头企业。

2.车间设置情况

东方机械公司设有7个基本生产车间,分别生产矿山机械的各种零部件以及零部件的组装;另外,还设有4个辅助生产车间,为基本生产车间及其他部门提供劳务。

3.成本核算的现状

该厂现有会计人员36人,其中成本会计人员8人(不包括各个生产车间的成本会计人员)。由于该公司规模较大,现在实行两级成本核算体制,厂部和车间分别设置有关的成本费用明细账进行核算。

刘科长让小吴再了解几天企业成本核算及其他方面的情况后书面回答如下几个问题:

1.根据本厂的具体情况应采用什么核算体制(一级还是两级)?

答:采用两极核算体制。由于该公司规模较大,现在实行两级成本核算体制,厂部和车间分别设置有关的成本费用明细账进行核算,实行统一核算和分散核算相结合。由于本公司规模较大,生产车间较多,为了加强成本的核算和管理,应采用两级成本核算的管理体制。这样,可以有效地组织成本核算工作,提高成本核算的工作效率。如果采取一级成本核算体制的话,则会使成本管理工作高度集中于公司,不利于提高各个生产车间降低成本的积极性,也不利于提高成本核算的工作效率。

2.车间和厂部应设置哪些成本会计核算的岗位?

厂部应设置的成本核算岗位包括材料成本核算、工资成本核算、费用核算、产品成本核算等岗位。其中材料核算岗位承担由公司负责的一些材料费用的归集和分配,通过将各仓库交来的各车间领用材料的凭证进行审核,然后,将其分配给由各车间、部门负担。同时,应与材料供应部门密切合作,做好材料的采购、发放等工作;工资成本核算岗位主要负责计算每位职工的应付工资金额,并按工资费用的发生地点和用途,分配于不同的车间和部门。这些工资费用主要是由公司计算并支付的。而对于实行经济责任制情况下由各车间负责分配的诸如奖金等,则应由各车间、部门自行核算;费用核算岗位应要负责核算公司管理费用、营业费用以及各车间发生的一些管理费用。这些费用内容较多,也比较复杂,其日常的审核任务较重;产品成本核算岗位主要是进行产品成本的核算,包括各种费用的归集、分配,以及完工产品和在产品成本的核算等。产品成本核算在成本会计各岗位中是最重要的,应选择综合素质较高的人员担任。

车间应设置成本核算员,负责归集本车间所发生的一些费用,并进行分配。于月末时将本车间有关的成本费用账簿转交给公司负责成本核算的会计人员。

3.车间和厂部应设置哪些成本总账和明细账?

对于明细账的设置,可根据不同的车间、部门采取不同的设置方法。

在公司方面,应设置的账簿主要有

明细账

“公司基本生产成本明细账”

“公司辅助生产成本明细账”

“公司制造费用明细账”

“公司产品成本汇总计算表”

“管理费用明细账”

“销售费用明细账”

“财务费用明细账”

总账

“生产成本”总账

“制造费用“总账

“库存商品”总账

“管理费用”总账

“销售费用”总账

“财务费用”明细账

在基本生产车间应设置的账簿主要包括:

“车间基本生产成本明细账”、分产品设置的“产品成本明细账(产品成本计算单)”

“制造费用明细账”等。

辅助生产车间应根据具体情况,若该车间只提供一种产品或劳务,则只需要设置“辅助

生产成本明细账”来归集该车间发生的全部费用。如果该车间提供多种产品或劳务,则应设

置“车间辅助生产成本明细账、分产品或劳务设置的“产品(劳务)明细账”、“制造费用明细账”等。

4.成本费用应按什么程序进行归集和分配?

首先,应进行各种要素费用的汇集和分配;

其次,分配辅助生产车间的制造费用;

再次,分配辅助生产费用;

然后,分配基本生产车间的制造费用;

最后,将生产费用在完工产品和在产品之间进行分配,计算出完工产品和在产品的成本。由于本公司的基本生产车间和辅助生产车间较多,因此采用的是两级成本核算体制,所以,车间和公司都要进行成本核算。

5.对企业现在实行的成本核算模式提出进一步改进的意见。

对本公司的成本核算工作提出了如下的建议:

(1)企业成本核算的核算方法没有随着企业产品的调整进行相应的改变,因此,有许多不相适应的地方,制造费用的分配只采用简单的工时比例,没有考虑其他的因素。因此应加以改变,以提供更加准确的成本信息。如可考虑采用作业成本制度、制造费用的分配标准还可考

虑其他的因素如折合工时等。

(2)由于采用实际成本核算体制,因此,提供的成本信息相对拖后,同时,在进行成本计算的同时,不能将成本核算与成本控制、成本考核和成本分析有机地结合起来。因此应考虑采用标准成本制度,以期达到最佳的成本管理效果。

(3)成本管理人员没有深入了解企业的生产情况,这从我多次询问有关企业的生产情况而许多成本会计人员不能很好地回答可以看出来。如果成本会计人员不能很好地了解企业的生产情况,就不能很好地进行成本管理,效果也不能达到最佳。因此,建议公司组织会计人员特别是成本会计人员实地考察企业产品的生产过程,由企业的技术人员向会计人员介绍产品的生产过程等。

案例二

某小型生产企业,由于考虑成本——效益原则,所以在成本核算工作中存在一些不足,

比如材料消耗是根据实际领料数量进行核算,没有考核标准,因而各月之间成本波动较大,

而且领用材料计量不够准确,对于不能点数的材料采用目测的方法估算。鉴于存在的问题,

企业经理决定进行整改。如果请你为经理出谋划策,请问你有哪些建议?

答:实行成本核算,必须做好各项基础工作,包括:建立定额管理制度,制定必要的消耗定额,加强物资的计量、验收、领发和清查制度,建立内部结算制度,制定内部结算价格,建立原始记录制度,制定合理的凭证传递流程。

本案例中的企业存在的问题,就是没有做好成本核算的基础工作。该企业只从成本效益原则出发,减少了一些必要的基础工作,比如材料消耗是根据实际领料数量进行核算,没有考核标准。对这个问题,解决的办法是:制定材料消耗定额,如原材料消耗定额、材料利用率、材料损耗率等。制定了消耗定额后,在生产过程中应对材料消耗进行控制,并采取适当的奖罚措施,调动生产部门所有职工节约生产消耗的积极性,从而达到降低产品成本的目的。对于领用材料计量不够准确的问题,应加强材料物资的计量工作。做好材料物资的计量、验收、领发和清查工作,是正确计算成本的必要条件。企业一切物资的收发都要经过计量验收和办理必要的凭证手续。库存物资应定期进行清查、盘点,做到账物相符。对于不能点数的材料不能采用目测的方法估算。应根据不同计量对象,配置必要的计量器具。领发材料物资必须要有严格的手续制度,如果制定了消耗定额,应按定额发料,以控制生产消耗。

案例三

张强2012年7月5日从东方财经大学会计学院毕业,在招聘会上被柏斯特设备制造公司录用为成本会计员。该公司新增加了一个辅助生产车间,即供气车间,该车间主要生产蒸汽,用的燃料是原煤。生产的蒸汽主要由机械加工、冲压、供电、修理等车间使用。其他部门使用量较少。该公司过去辅助生产车间主要是供电车间和修理车间。本月份供汽车间共发生费用800000元,供电车间发生费用1 200000元,修理车间发生费用900000元,各辅助生产车间提供的劳务及耗用单位情况见下表:

财务部领导向张强提出了如下几个方面的问题要求其解答:

1.原来企业采用直接分配法分配辅助生产费用,这种分配方法是否合适?有什么优缺点?2.新增加了一个辅助生产车间是否需要对辅助生产费用分配方法进行改变?

3.若需要改变辅助生产费用分配方法,采用什么方法比较合适?请提供几种方案供领

导决策时选择。

1、直接分配法:优点:简单、工作量小(较代数分配法)缺点:违背了受益原则,分配结果最差,不够准确。适用范围:适用于辅助生产内部相互提供劳务不多的情形

2、需要,直接分配法适用于辅助生产内部相互提供劳务不多的情形,而新增加了一个辅助生产车间车间内部的相互提供劳务相对多,故不适合。

3提供以下几种方案:

直接分配法

计划成本分配法

交互分配法

某办公用品公司成本分析

联合办公用品公司 本案例的背景是1992年,当时,一家公司在其商务表簿业务中通过配送及后勤增值服务使原本为“大路货”的产品得到增值。本案例的主题是运用活动量成本会计、活动量成本管理及战略成本管理技术进行客户盈利性分析。 全面表簿控制业务 在1992年,联合办公用品公司是一家从事商务表簿和诸如书写纸、信封、便签卡、贺卡等特种纸制品经营的企业,年销售额为9亿美元。在1988年的时候,公司就已扩展到商务表簿库存管理服务领域。该公司相信,在这一领域可以通过提供增值服务使自己有别于其他生产经营商务表簿的企业。当时,表簿生产经营已经成熟,所有的竞争者都在寻求获得销售增长的途径,联合公司掀起了一场运动,要把它的企业客户纳入一项它称之为“全面表簿控制”(TFC)的计划。 到1992年的时候,TFC业务获得的销售收入已达到大约6,000万美元,联合公司也在商务表簿业务分部内部设立了一家单独公司来办理这些客户的业务。TFC项目所提供的服务除了存货控制、表单使用反馈外,还包括表簿的存储和配送(包括存货融资)。联合公司使用了一套复杂的计算机网络系统来监测客户的表簿存货、表簿使用及订货行动,再通

过一套内容全面而又简洁易读的管理报告将这些信息提供给客户。 作为配送服务的一部分,联合公司还提供“拣包”服务,由训练有素的工作人员打开整装的箱子准确地拣出客户所要求的表簿数量。联合公司的基本思想是,管理有方的储存和配送网络对任何表簿管理业务都是至关重要的——“我们知道你需要什么……在正确的时间、正确的地点得到正确的产品”。 对少部分客户,联合公司还提供“桌面配送”服务,由联合公司的员工将表簿直接送到个人办公室(通常情况下表簿是送到装卸站)。作为一家综合表簿管理提供商,联合公司的产品系列也必然是综合全面的,包括从标准计算机打印纸、复印纸到客户自行设计以准确满足其需要的自定纸等各种产品。 目前的成本会计制度 联合公司将其表簿生产与TFC业务作为两个独立的利润中心,产品转移按照正常的交易关系进行,价格按市场公平价确定。 联合公司共在13个地点生产商务表簿。虽然公司在接到客户订单的时候鼓励在内部寻找货源,但TFC项目的销售人员有权在必要时从外部寻找货源。TFC项目的行业价值链如

”软件项目管理在线学习网站“成本估算案例分析

“软件项目管理在线学习网站”成本估算案例分析 --采用用例点估算过程和自下而上成本估算过程 小组: 9号

下面给出”软件项目管理在线学习网站”项目的用例点估算和自下而上估算两 个成本估算过程 1.用例点估算过程 根据用例点估算过程,通过”软件项目管理在线学习网站”项目需求 规格确定项目的Actor和用例情况,从而计算UAW,UUCW,再得出UUCP,然后计算用例点UCP,最后根据工作效率计算出项目规模。 用例点方法的基本步骤如下: 1.对每个角色进行加权,计算未调整的角色的权值。(Unadjusted Actor Weight, UAW)。 2.计算未调整的用例权值(Unadjusted Use Case Weight,UUCW)。 3.计算未调整的用例点(Unadjusted Use Case Point,UUCP)。 4.计算技术和环境因子(Technical and Environment Factor,TEF)。 5.计算调整的用例点(Use Case Point,UCP)。 6.计算工作量。 1.1估算UAW 首先根据软件需求的用例模型,确定参与角色以及复杂度,其次利用参与 角色的数量乘以相应的权值来计算UAW。 角色根据复杂度标准定义3个不同的复杂度级别,而每个不同级别又对应不同 的权值。如下表所示

1.2估算UUCW 根据用例模型确定用例以及复杂程度。利用用例的数量乘以相应的权值来计算UUCW。 用例根据场景个数分为3个不同的复杂度级别,而每个不同级别又对应不同的权值。如下表所示 1.3计算用例点UCP 首先计算技术复杂度因子TCF和环境因子ECF。 1.根据4个技术复杂度因子的权重和影响等级计算技术复杂度因子,如下表所 示,TCF=0.79. ECF=0.785。

公司企业成本控制的案例分析报告

第二部分成本控制的案例分析 案例一美的的成本控制 中国制造企业有90%的时间花费在物流上,物流仓储成本占据了总销售成本的30%~40%,供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题,利用信息化技术手段,一方面从原材料的库存管理做起,追求零库存标准;另一方面针对销售商,以建立合理库存为目标,从供应链的两段实施挤压,加速了资金、物资的周转,实现了供应链的整合成本优势。 零库存梦想 美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位,但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来,在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面,美的频繁变招,其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件,即实现“供应商管理库存”(以下简称VMI)和“管理经销商库存”中的一个步骤。 对于美的来说,其较为稳定的供应商共有300多家,其零配件(出口、内销产品)加起来一共有3万多种。从2002年中期,利用信息系统,美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障,美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓,在8小时可以运到的地方,全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%-20%。运输距离长(运货时间3-5天的)的外地供应商,一般都会在美的的仓库里租赁一个片区(仓库所有权归美的),并把其零配件放到片区里面储备。 在美的需要用到这些零配件的时候,它就会通知供应商,然后再进行资金划拨、取货等工作。这时,零配件的产权,才由供应商转移到美的手上——而在此之前,所有的库存成本都由供应商承担。此外,美的在ERP(企业资源管理)基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点,通过互联页(WEB)的方式就可登录到美的公司的页面上,看到美的的订单内容;品种、型号、数量和交货时间等等,然后由供应商确认信息,这样一张采购订单就已经合法化了。 实施VMI后,供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单,而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货,一般有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率,在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平,大幅降低为3天左右,而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。 库存周转率提高后,一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”,让美的“欣喜不已”;资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。 消解分销链存货 在业务链后端的供应体系进行优化的同时,美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上,美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息(分公司、代理商、型号、数量、日期等),而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来,以前半年一次的手工性的繁杂对帐,现在则进行业务往来的实时对帐和审核。 在前端销售环节,美的作为经销商的供应商,为经销商管理库存。这样的结果是,经销商不用备货了,“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后听淡季打款。经销商缺货,美的立刻就会自动送过去,而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移,美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货,而不是任其堵塞在渠道中,让其占用经销商的大量资金。 2002年,美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合,更多的优秀供应商被纳入

品种法下的成本计算案例解析.docx

品种法下的成本计算案例 宁西集团下属的北方公司20×7年8月生产甲、乙两种产品。 一、本月有关成本计算资料如下: 1.月初在产品成本。甲、乙两种产品的月初在产品成本如下,见表1-1。 表1-1 甲、乙产品月初在产品成本资料表 20×7年8月单位:元 2.本月生产数量。甲产品本月完工500件,月末在产品100件,实际生产工时100 000小时;乙产品本月完工200件,月末在产品40件,实际生产工时50 000小时。甲、乙两种产品的原材料都在生产开始时一次投入,加工费用发生比较均衡,月末在产品完工程度均为50%。3.本月发生生产费用如下: (1)本月发出材料汇总表,见表1-2。 表1-2 发出材料汇总表 备注:生产甲、乙两种产品共同耗用的材料,按甲、乙两种产品直接耗用原材料的比例进行分配。 (2)本月工资结算汇总表及职工福利费用计算表(简化格式),见表1-3。 表1-3 工资及福利费汇总表 20×7年8月单位:元

(3)本月以现金支付的费用为2 500元,其中基本生产车间负担的办公费250元,市内交通费65元;供电车间负担的市内交通费145元;机修车间负担的外部加工费480元;厂部管理部门负担的办公费1 360元,材料市内运输费200元。 (4)本月以银行存款支付的费用为14 700元,其中基本生产车间负担的办公费1 000元,水费2 000元,差旅费1 400元,设计制图费2 600元;供电车间负担的水费500元,外部修理费1 800元;机修车间负担的办公费400元;厂部管理部门负担的办公费3 000元,水费1 200元,招待费200元,市话费600元。 (5)本月应计提固定资产折旧费22 000元,其中:基本生产车间折旧10 000元,供电车间折旧2 000元,机修车间折旧4 000元,厂部管理部门折旧6 000元。 (6)根据“待摊费用”账户记录,本月应分摊财产保险费3 195元,其中供电车间负担800元,机修车间负担600元,基本生产车间负担1 195元,厂部管理部门负担600元。 二、品种法的成本计算程序 1.设置有关成本费用明细账和成本计算单 按品种设置基本生产成本明细账(见表1-10、表1-11)和成本计算单(见表1-21、表1-22),按车间设置辅助生产成本明细账(见表1-12、表1-13)和制造费用明细账(见表1-14),其他与成本计算无关的费用明细账,如管理费用明细账等,此略。 2.要素费用的分配 根据各项生产费用发生的原始凭证和其他有关资料,编制各项要素费用分配表,分配各项要素费用。 (1)分配材料费用。其中:生产甲、乙两种产品共同耗用材料按甲、乙两种产品直接耗用原材料的比例分配。分配结果,见表1-4、表1-5。表1-4 甲、乙产品共同耗用材料分配表 20×7年8月单位:元 表1-5 材料费用分配表 根据材料费用汇总表,编制发出材料的会计分录如下: 借:基本生产成本——甲产品826 000 ——乙产品616 000 辅助生产成本——供电车间 1 000 ——机修车间 1 200

某知名企业成本分析案例(4个doc)

北冰洋隔热公司 本案例的背景是一家总部设在纽约市的公司的一个废纸转化厂,其业务与环保再生利用的趋势密切相关。本案例的主题是产品成本会计和成本控制。 北冰洋隔热公司制造家用隔热材料,它把废纸与纤维混合起来形成隔热材料,再进行包装和销售,最后铺进用户的阁楼里。公司通过两个途径获得废纸,一是以少许价格从公众那里购买(通过废纸传送装置或由个人直接送到装卸点),二是从废纸经营商那里大批量购买。从公众购买要更便宜一些,但需要花费更多的人力和时间从客户停在装卸点的卡车、小汽车上小批量地卸下业并进行打包,而直接人工费相当高,在1979年的时候是一个工人一年19,000美元(每个小时9.50美元)。当时一个工人一个小时平均可打2.5个各重300磅的包。打包的过程相当费时,因为需要先将废纸按类别(过塑纸、新闻纸、精工纸)和按颜色(白色、彩色)进行筛选,还必须把所有的金属物(订书钉或金属扣)去掉,并切成标准大小。而且,打包之后还要通过打包机用铁丝捆扎,以便储存供将来使用。 另一方面,从废纸经营商处购买的废纸则已经分类、清洁并切割成标准大小。这样购得的废纸价格更高,但可以少费人力和时间,因为工人只需从大卡车上把废纸卸下来并打包。当时一个工人一个小时平均可以处理16个各重300磅的外购包。 废纸行业的价格非常多变,大工厂对废纸的供求变化通常会导致其价格大幅波动。每当废纸市场价格明显下降的时候,北冰洋公司就降低从公众收购的价格,相应减少从公众渠道的购入,转而增加从经营商处批量购买。富有挑战精神的废纸公司则往往利用市场价格的波动,在价格下降时大量囤积,以待日后销售。 北冰洋隔热公司经营着纽约城区22个收购打包仓库,每个收购打包仓库每周7天、每天24小时营业,这些收购打包仓库为4个铡切装袋厂提供原料。北冰洋公司是回收专家公司的两个分部之一,另一家分部是废铁及金属公司。1981年3月,回收专家公司总裁正在复阅1980年度的财务报告,并将其与1979年财务报告进行对比。当他看到表1所示的报告的时候,他注意到单位加工成本和打包量正在上升。 表1 各收购打包仓库合并的成本汇总报告 1979年1980年 总成本(美 元)每包成本 总成本(美 元) 每包成本 自制包 直接工人4,128,000 3.84 3,041,280 3.84 仓库间接成本2,765,760 2.57 2,493,850 3.15 分部间接成本3,384,960 3.15 2,706,740 3.42 总计10,278,720 9.56 8,241,870 10.41 1980年比 1979年增加 0.85 外购包 直接人工168,000 0.60 514,800 0.60 仓库间接成本112,560 0.40 422,140 0.49

项目成本管理案例分析

第4章项目成本管理案例 项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和。项目的成本管理对于组织来说非常重要,成本管理并不只是把项目的成本进行监控和记录,而是需要对成本数据进行分析,以发现项目的成本隐患和问题,在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。 项目成本管理希望节约项目的费用,但并不意味着要一味减少成本。例如:在信息系统项目中,减少测试无疑能够减少项目的费用,但没有测试,如同许多曾经进行过的信息系统一样,把用户当做测试者,可能对项目造成灾难性的后果,最终,或者使得项目的成本大为提高,或者让项目走向失败的边缘。 4.1 案例一:成本估算 阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算方面问题的叙述,回答问题1至问题3。 4.1.1案例场景 希赛信息技术有限公司(CSAI主要致力于为国内教育提供信息化服务,成立业内一流的研发中心,不断研究和推出深受用户欢迎的软件产品,客户遍布中国每个省/市/自治区。公司创立8年来,通过不断加强和改进技术管理来完善产品和提升服务品质,已成为 中国教育软件研发领域首家通过CMM3评估项目的公司。 张工是CSAI的项目经理,1个月前刚接手某高校学 生管理系统研发项目。完成项目需求调研后,张工开始 制定详细的进度和成本计划。表4-1和表4-2 分别是张工用两种方法做的项目成本估算,估算货 币单位为(元)。 【问题1】(8分) 请用200字以内说明信息系统 项目管理过程进行成本估算的基本方法。 【问题2】(8分) 表4-1和表4一2分别采用了 什么估算方法,表中估算成本A, B各为多少? 【问题3】(9分) 请结合你本人的实际项目经 验,用300字以内文字分析信息系统项目成本估算过程 中的主要困难和应该避免的常见错误。 4.1.2案例分析 【问题1】 信息系统开发项目中常用的成本估算方法包括自顶 向下估算法、自下而上估算法、参数估算法、专家估算 法和猜测估算法等,其中自顶向下估算法也称为类比估 算法。 (1)自顶向下估算方法 自顶向下估算法是从项目的整体出发,进行类推,即估算人员根据以往完成类似项目所消耗的总成本或工作量,来推算将要开发的信息系统的总成本或工作量。然后,按比例将它分配到各个开发任务单元中,是一种自上而下的估算形式,通常在项目的初期或信息不足时进行。例如,在合同期和市场招标时等。不是非常精确的时候或在高层对任务的总的评估的时候采用这种方法。该方法的特点是简单易行和花费少,但具有一定的局限性,准确性差,可能导致项目出现困难。 (2)自下而上估算方法 自下而上估算法是利用工作分解结构图,对各个具体工作包进行详细的成本估算,然后将结果累加起来得出项目总成本。用这种方法估算的准确度较好,通常是在项目开始以后,或者WBS已经确定的开发阶段等,需要进行准确估算的时候采用。它的特点是这种方法最为准确。它的准确度来源于每个任务的估算情况,非常费时费力。估算本身也需要成本支持,而且可能发生虚报现象。

沃尔玛成本管理案例分析

沃尔玛成本管理案例分析 沃尔玛公司简介(walmart) 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展,沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁最大零售企业目前,沃尔玛在全球开设了6,600多家商场,员工总数180多万人,分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛(WAL-MART)是全球500强榜首企业。 1991年,沃尔玛年销售额突破400亿美元,成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜,沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元,比上一年增长118亿多,超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears),雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长,并创造了零售业的一项世界纪录,实现年销售额936亿美元,在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上,沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和,而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今,沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店,469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场,遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展,不得不说是零售业的一个奇迹。 2007年7月11日在美国《财富》<>杂志公布的2007年世界500强排行榜中,美国零售大王沃尔玛公司卷土重来,以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森美孚,再度跃居榜首。 沃尔玛公司的宗旨 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨,实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛,顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次,沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度齐所有需要的商品,正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。 剖析沃尔玛的成本控制方法

小米公司战略成本管理案例分析

战略成本管理案例研究 ——以小米公司为例 目录 1案例介绍 (1) 1.1 公司简介 (1) 1.2 小米手机 (1) 1.3 战略概况 (1) 2案例分析 (2) 2.1小米公司的产业链及竞争环节分析 (2) 2.1.1产业链分析 (2) 2.1.2 手机竞争环节分析 (5) 2.1.2.1 硬件竞争分析 (5) 2.1.2.2软件竞争分析 (6) 2.2小米公司价值链分析 (12) 2.2.1小米公司价值链重构的分析 (12) 2.2.1.1小米公司商业模式的创新 (12) 2.2.1.2解读小米公司价值链重构 (13) 2.2.1.3小米公司的创新与挑战 (15) 2.2.2小米手机竞争对手的价值链分析 (16) 2.2.2.1苹果手机 (16) 2.2.2.2华为手机 (17) 2.3 小米公司企业战略的三个基本命题 (18) 2.3.1 行业选择与业务定位 (18) 2.3.1.1 行业选择 (18) 2.3.1.2 业务定位 (19) 2.3.2 竞争战略的选择 (19) 2.3.2.1创新的低成本营销模式 (19) 2.3.2.2实施成本企划,精选方案,精简成本 (19) 2.3.3 如何依靠、培育、发展竞争所需的资源和能力 (20) 2.3.3.1优秀的团队 (20) 2.3.3.2客户与公司有效沟通的网络平台 (20) 2.3.3.3强大的关联公司后盾 (21) 2.4 小米公司的价值创新战略 (21) 2.4.1价值创新 (21) 2.4.1.1价值创新的概念 (21) 2.4.1.2价值创新的原则 (21) 2.4.1.3价值创新的实施途径 (22) 2.4.2小米公司的价值创新点 (22) 2.4.2.1销售方式不同 (22)

成本案例分析

《成本会计》课程案例资料 案例一 大学生吴晓东2012年7月毕业应聘到北方机械公司当成本会计员。 财务部成本科刘科长向小吴介绍了公司的有关情况。东方机械公司的基本情况如下: 1.产品情况 该厂主要生产大型重型机械,用于矿山等企业,是国内矿山机械的龙头企业。 2.车间设置情况 东方机械公司设有7个基本生产车间,分别生产矿山机械的各种零部件以及零部件的组装;另外,还设有4个辅助生产车间,为基本生产车间及其他部门提供劳务。 3.成本核算的现状 该厂现有会计人员36人,其中成本会计人员8人(不包括各个生产车间的成本会计人员)。由于该公司规模较大,现在实行两级成本核算体制,厂部和车间分别设置有关的成本费用明细账进行核算。 刘科长让小吴再了解几天企业成本核算及其他方面的情况后书面回答如下几个问题: 1.根据本厂的具体情况应采用什么核算体制(一级还是两级) 答:采用两极核算体制。由于该公司规模较大,现在实行两级成本核算体制,厂部和车间分别设置有关的成本费用明细账进行核算,实行统一核算和分散核算相结合。由于本公司规模较大,生产车间较多,为了加强成本的核算和管理,应采用两级成本核算的管理体制。这样,可以有效地组织成本核算工作,提高成本核算的工作效率。如果采取一级成本核算体制的话,则会使成本管理工作高度集中于公司,不利于提高各个生产车间降低成本的积极性,也不利于提高成本核算的工作效率。 2.车间和厂部应设置哪些成本会计核算的岗位 厂部应设置的成本核算岗位包括材料成本核算、工资成本核算、费用核算、产品成本核算等岗位。其中材料核算岗位承担由公司负责的一些材料费用的归集和分配,通过将各仓库交来的各车间领用材料的凭证进行审核,然后,将其分配给由各车间、部门负担。同时,应与材料供应部门密切合作,做好材料的采购、发放等工作;工资成本核算岗位主要负责计算每位职工的应付工资金额,并按工资费用的发生地点和用途,分配于不同的车间和部门。这些工资费用主要是由公司计算并支付的。而对于实行经济责任制情况下由各车间负责分配的诸如奖金等,则应由各车间、部门自行核算;费用核算岗位应要负责核算公司管理费用、营业费用以及各车间发生的一些管理费用。这些费用内容较多,也比较复杂,其日常的审核任务较重;产品成本核算岗位主要是进行产品成本的核算,包括各种费用的归集、分配,以及完工产品和在产品成本的核算等。产品成本核算在成本会计各岗位中是最重要的,应选择综合素质较高的人员担任。 车间应设置成本核算员,负责归集本车间所发生的一些费用,并进行分配。于月末时将

鲍得温自行车公司成本分析案例

鲍得温自行车公司成本分析案例 鲍得温自行车公司成本分析案例本案例为一家瞄准“中等市场”的小型自行车生产商审视一次推行“自定标签”合同生产的机会。对此问题的分析要求将财务.营销.战略等方面的考核结合起来。 1983年3月的一天,鲍得温自行车公司营销副总裁苏珊·莱斯特正在琢磨她前一天为与高值百货公司采购员卡尔· 特诺的一场讨论。高值公司在西北部经营一系列打折百货商场,其销售量已增长到如此水平,已至公司已开始在若干百货商场的产品系列中增加“自定品牌”(也称“自定标签”)的商品。诺特先生是高值公司运动商品采购员,他找到莱斯特女士,谈论了请鲍得温公司为高值公司生产自行车的可能性。自行车的名称定为“挑战者”,高值公司计划在其所有的“自定品牌”运动商品上使用这一名称。 鲍得温公司生产自行车已有40年历史,在1983年,公司的产品系列包括10种型号,从初学者使用的带练习轮的小型车,到成年人使用的12速高级车,当时的年销售额约为1,000万美圆。公司的财务报表见列示件1。公司的大部分销售都是通过独立拥有的零售店(玩具店.五金店.运动商品店)和自行车专卖店进行的,以前还从来没有通过任何类型的连锁百货商场进行过销

售。莱斯特女士清楚,鲍得温公司的自行车享有只来年感和价格均高于平均水平的形象。但也不属于“高端系列”。 高值百货公司向鲍得温公司提出的建议中有些方面是与鲍得温公司惯常的为商之道大不相同的。 第一,高值公司非常重视能否随时得到大批量的存货,因为高值公司过去对每个商场,每个月自行车销量的预测遇到过很大困难,因此它希望能够在它的地区仓库保有存货,但同时又不希望自行车的所有权从鲍得温公司转给高值公司,除非该自行车已经从一个地区仓库运送到高值公司的具体末一个商场,这时候高值公司才认为该自行车已由高值公司从鲍得温公司够得,并同意30日内付款。不过,高值公司也同意将已在其地区仓库中存放4个月以上的自行车作为公司已购买产品,同样在30日内付款。诺特先生做过估算,一般情况下一辆自行车只会在高值公司的仓库中存放2个月。 第二,高值公司希望“挑战者”牌自行车销售价低于按原品牌销售的自行车,同时希望在每辆车上赚取同样的毛利润------其理由是,“挑战者”牌自行车会分走品牌自行车的销售份额,因此,高值公司希望从鲍得温公司购买的自行车价格,要比鲍得温公司通过常规渠道销售的同类自行车的批发价低。 第三,高值公司希望“挑战者”牌自行车在外观上应当与鲍得温公司的其他自行车有所区别,车架和机械部件可以与鲍得温公司目前的车型相同,但脚踏.坐垫.把手须有所区别,而且车胎

知名企业成本分析案例7

阿贾克斯石油公司 石油精炼扩展项目的成本分析,合并成本情况下的产品组合盈利 性分析,现实选择分析 本案例的背景是一家由大型综合石油公司所拥有的小型炼油企业,时刻是1980年,当时行业内“最流行的观点”是:到1990年油价将远远高于每桶50美元。 当公司一份财务报告(见列示件1)放到比尔·麦克格雷戈桌上的时候,他仍然感到困惑不解。报告对他的一位下属正向他极力推举的一个资本支出项目的关键财务数据进行了汇总。麦克格雷戈是阿贾克斯石油公司位于俄亥俄州密得顿城的炼油厂的总经理,尽管他同意的是化学工程培训,但在业务工作的技术方面,他的政策是相信向他报告的人所提供的推举意见,坚决反以在他的下属经理负责的情况上三猜两虑。 催化裂解部总监约翰·帕特森强烈推举,希望麦克格雷戈批准一项在炼油厂安装一套溶剂除碳装置的打算,其成本大约是30,000,000美元。溶剂除碳装置的功能是清洁并纯化残渣油,以便将期作为催化剂解部的给料,其后,催化裂解部可将残渣油

转化为汽油。列示件2是一幅示意略图,能够关心你直观地了解炼油厂的运行流程。所谓的残渣油(即列示件中的6号油)是原油精炼时的产出物之一,只是字面上看,它代表的是原油中有用的最终产品精炼提取后残留下的东西。作为渣滓,残渣油又脏又臭,粘乎乎的,在室温下甚至都不能流淌。在阿贾克斯公司,它是被当作令人讨厌的包袱,而不是其他什么东西。只是,残渣油仍然拥有一个全国性的稳定市场,其价格相当低,其用途包括从单元住宅供热到发电、制备高速公路所用沥青等。 约翰·帕特森相信,将残渣油转化为更多的汽油是一个了不起的主意,尤其是鉴于炼油厂的汽油价格差不多稳定在每桶39美元,而残渣油价格变化专门大,最近几个星期曾低到每桶18美元。而且催化裂解部还有足够的闲置生产能力来处理额外的给料投入,而又没有外来的额外给料投入可代替残渣油。 麦克格雷戈对帕特森的主意专门感兴趣,因为他也不对6号油抱有多大热情。由于6号油供求的季节性波动专门大,加之市场相对单薄,其价格相关于汽油价格变幻莫测,简直臭名昭著。目前汽油价格是每桶39美元,残渣油价格是25美元,价差为每桶14美元;但在最近几个月,残渣油价格曾低达每桶18美元,也曾高达每桶35美元。他估算,汽油与残渣油价差的标准差大

项目成本管理案例分析

第4章项目成本管理案例 项目的成本就是项目的全过程所耗用的各种费用的总与。项目的成本管理对于组织来说非常重要,成本管理并不只就是把项目的成本进行监控与记录,而就是需要对成本数据进行分析,以发现项目的成本隐患与问题,在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。 项目成本管理希望节约项目的费用,但并不意味着要一味减少成本。例如:在信息系统项目中,减少测试无疑能够减少项目的费用,但没有测试,如同许多曾经进行过的信息系统一样,把用户当做测试者,可能对项目造成灾难性的后果,最终,或者使得项目的成本大为提高,或者让项目走向失败的边缘。 案例一:成本估算 阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算方面问题的叙述,回答问题1至问题3。 4、1、1案例场景 希赛信息技术有限公司(CSAI主要致力于为国内教育提供信息化服务,成立业内一流的研发中心,不断研究与推出深受用户欢迎的软件产品,客户遍布中国每个省/市/自治区。公司创立8年来,通过不断加强与改进技术管理来完善产品与提升服务品质,已成为中国教育软件研发领域首家通过CMM3评估项目的公司。 张工就是CSAI的项目经理,1个月前刚接手某高校学生管理系统研发项目。完成项目需求调研后,张工开始制定详细的进度与成本计划。表4-1与表4-2 分别就是张工用两种方法做的项目成本估算,估算货币单位为(元)。 【问题1】(8分) 请用200字以内说明信息系统项目管理过程进行成本估算的基本方法。 【问题2】(8分) 表4-1与表4一2分别采用了什么估算方法,表中估算成本A, B各为多少 【问题3】(9分) 请结合您本人的实际项目经验,用300字以内文字分析信息系统项目成本估算过程中的主要困难与应该避免的常见错误。 4、1、2案例分析 【问题1】 信息系统开发项目中常用的成本估算方法包括自顶向下估算法、自下而上估算法、参数估算法、专家估算法与猜测估算法等,其中自顶向下估算法也称为类比估算法。 (1)自顶向下估算方法 自顶向下估算法就是从项目的整体出发,进行类推,即估算人员根据以往完成类似项目所消耗的总成本或工作量,来推算将要开发的信息系统的总成本或工作量。然后,按比例将它分配到各个开发任务单元中,就是一种自上而下的估算形式,通常在项目的初期或信息不足时进行。例如,在合同期与市场招标时等。不就是非常精确的时候或在高层对任务的总的评估的时候采用这种方法。该方法的特点就是简单易行与花费少,但具有一定的局限性,准确性差,可能导致项目出现困难。 (2)自下而上估算方法 自下而上估算法就是利用工作分解结构图,对各个具体工作包进行详细的成本估算,然后将结果累加起来得出项目总成本。用这种方法估算的准确度较好,通常就是在项目开始以后,或者WBS已经确定的开发阶段等,需要进行准确估算的时候采用。它的特点就是这种方法最为准确。它的准确度来源于每个任务的估算情况,非常费时费力。估算本身也需要成本支持,而且可能发生虚报现象。 (3)参数估算方法 参数估算法就是一种使用项目特性参数建立数据模型来估算成本的方法,就是一种统计技术,如回归分析与学习曲线。数学模型可以简单也可以复杂。有的就是简单的线性关系模型,有的模型就比较复杂。一般参考历史信息,重要参数必须量化处理,根据实际情况,对参数模型按适当比例调整。每个任务必须至少有一个统一的规模单位。例如,平方米(m2),米(m),台,KLOC,FP,人/天,人/月,人/年等。其中的参数如xx 元/m2, xx 元/m, xx元/台,xx 元/KLOC, xx元/FP, xx元/人/天。一般说存在成熟的项目估算模型与具有良好的数据库数据为基础时可以采用。它的特点比较简单,而且也比较准确,就是常用的估算方法。但就是,如果模型选择不当或者数据不难,也会导致偏差。 通常有两类模型用于估算成本,即成本模型与约束模型。 成本模型就是提供工作量或规模的直接估计,常常有一个主要的成本因素,例如规模,还有很多的次要调节因素或成本驱动因素。典型的成本模型就是通过历史项目数据,进行回归分析得出的基于回归分析的模型。 约束模型显示出两个或多个工作量参数,持续时间参数或人员参数之间时间变化的关系。例如,PRICE-S与Putman模型。 (4)专家估算法 专家估算法就是由多位专家进行成本估算,一个专家可能会有偏见,最好由多位专家进行估算,取得多个估算值,最后得出综合

软件项目开发成本估算案例分析

软件成本估算应用案例分析 本文以某公司开发一套人力资源管理系统为例来讲解软件成本估算的方法及过程。 项目需求: 某甲方需要一套人力资源管理系统,该软件企业想要去投标,甲方单位业务部门人员列出了比较原始的业务需求,具体需求描述如下: 1)组织架构管理 对公司的组织架构进行维护和图形化显示,包括部门、岗位等信息。可以对部门进行新建、修改、删除、合并、改变归属关系、设定岗位人数并根据已录入的档案信息自动显示实际岗位人数。支持部门、岗位信息的EXCEL模板导入功能。可以对岗位进行新建、修改、查询、删除等,岗位信息包括岗位说明、相关联工资级别等。 2)招聘管理 对于空缺岗位生成招聘申请,人力资源主管和部门主管审批后自动发布到外部招聘渠道。可以查询招聘信息或删除已过期的招聘信息。对应聘人员信息进行管理,将得到的简历、面试情况录入到系统并进行维护。 3)档案管理 对员工的信息进行管理,包括员工基本信息(如姓名、年龄、性别、岗位、电话、邮件等)、家庭档案信息、培训记录、工作记录。还包括员工照片、社保号码等。授权用户可以对员工档案进行查询或进行修改(如调动、离职、绩效考

核信息填写等) 4)人力地图 将公司的全部或某部门组织架构图显示出来,并可查看员工的基本信息。本人可以维护部分个人信息,如手机号码、个人主页地址、个人说明等。 5)培训管理 制订公司年度培训计划进行管理,并对每次公司级培训建立培训记录并对培训效果进行分析。提供年度培训计划的建立、修改、审核、审批等功能。对每次培训进行管理,可自动发送培训通知,培训后填写培训满意度、培训总结。可以对某时间段内的培训或选定培训进行培训效果的比较和分析 6)人力资源分析 包括基于人数的分析和基于部门的分析。基于人数的分析包括统计各岗位、各部门、各学历、各年龄段的人数、各岗位/部门实际人数和空缺人数等。基于部门的分析包括分析各部门到岗率、入/离职情况、岗位构成、学历构成、年龄构成等。 7)报表中心 授权用户可查看或打印员工基本信息、培训信息、工作情况、考核情况、并提供人力资源常用模板(如离职申请、培训申请等)的下载和打印。 软件项目成本估算: (1)测算规模 基于上述的业务需求,用预估功能点方法进行规模测算。测算出来的调整后功能点规模是260。具体如表D-6所示:

成本分析实例

成本分析实例 1.1 分析背景 A公司是一家上市园林公司,相对于2019年1-7月而言,公司2020年同期的运营成本大大增加,现在我们要分析该公司运营成本同比大幅增加的原因是什么。前期已有技术人员对公司的行政成本、工程直接成本以及工程量增加等原因所带来的成本增加进行了分析,我们现在要分析两年同期苗木采购对公司运营成本带来的影响。 数据源为该公司2019年和2020年的苗木采购清单,如表1.1,表1.2(表格已做过处理,仅显示部分数据)。 表 1.1 表 1.2 1.2 采购成本分析

1.1.1 对比公司两年同期在全国范围内苗木采购的总金额 先对2019年1-7月的采购额进行汇总;打开2019年苗木采购清单Excel电子表格,在“进场时间”一列,运用筛选,选出进场时间为1-7月的数据;在众多列标题中我们可以看见“金额”一栏,将鼠标移至该列有数据的那个单元格下面(可以用CTRL+↓快捷操作),运用求和函数SUM,就可以得出13年1-7月的苗木采购总金额为252,673,790.22元。 注:该处求和也可以运用“工具栏”里的“自动求和”进行;还可以运用“数据透视表”功能,在选择数据源的时候只选择1-7月的数据,新建透视表后,在“透视表字段设置”一栏选择“金额”,这样工作表就会自动将采购金额汇总。 用同样的方法对2020年1-7的采购总金额进行计算,可得14年1-7月的苗木采购总金额为289,572,775.30元。对比两年采购总金额可以得出采购金额同比增加15%。 1.1.2 统计公司两年同期在全国范围内苗木进场总量 苗木采购总金额由采购数量和苗木单价共同决定,随着工程量的增加,苗木采购量的增加是必然的,下面我们对比分析两年同期数据来验证这一猜想。计算两年同期的苗木进场数量,可以得出2019年1-7月的苗木的进场总数量和2020年同期的苗木进场总数量。结果分别为52171266(棵/株)和55095090(棵/株),同比增长5%。 1.1.3 分析苗木采购单价的变化 因为苗木价格会受到时间、品种、规格、地区等的影响,所以一下分析中我们只将两年同期同品种同规格同地区的苗木单价进行对比,分析采购表可知苗木类型为“乔木”的苗木单价一般较大,且采购数量较多,所以我们先来分析乔木的采购单价。 我们先计算一下2019年1-7月同品种同规格同地区的乔木的平均采购单价,将其和2020年1-7月的进行对比。由于胸径对乔木单价影响特别大,所以我们仍然按照采购表里的分类,将乔木按照胸径范围分为“小乔”和“大乔”。我们分别计算这两种种类型的乔木采购价格,并将其结果用图表的形式展示出来如图1.1 。

成本估算+成本预算+挣值分析

香港大學專業進修學院 HKU School of Professional and Continuing Education 模块PM101项目环境管理 答辩学生姓名:郑超鹏 Due Date:30/07/2011 ※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※课堂作业1(成本估算+成本预算+挣值分析) 1.东尼是娱乐和健身内联网项目的项目经理,这是一个使用当前内联网来帮助员工改善他们健康的网上应用程式。其他项目团队成 员包括2名程序员/分析师,1名网络专家,1名业务分析师和2名设计师/分析师。为了加快发展,它们都将从项目的第一天全职工作。假设这些是唯一可以被分配工作的人。您的日程和成本目标是要在六个月内以Rmb200,000完成项目。该网站将具有以下功能: ?允许员工登记公司赞助的娱乐项目,如足球,垒球,保龄球,慢跑,散步等运动。 ?允许员工登记公司赞助的课程,以帮助他们管理自己的体重,减少压力,停止吸烟,以及管理其他与健康有关的问题。 ?跟踪员工在这些娱乐和健康管理计划的参与。

提供员工奖励,以鼓励他们参加计划和做好(例如,实现体重目标,赢取运动团队比赛等奖励)。 a.在如下试算表填写项目的成本模型。在你准备成本模型时,一定要记录所有假设。假设该项目经理的工资费率为 Rmb100 /小时, 而其它项目团队成员为Rmb60/小时,使用每周工作40小时的标准。假设没有任何工作是外包的,用户成本不用列入,而且该项目无须购买任何额外的硬件或软件。项目管理由项目经理执行,而其余工作由项目团队成员执行。 项目管理:东尼将在本项目全职工作6个月,他在这个项目的总工作时数为960小时。 需求定义: 6名团队成员将在第1个月进行需求定义。 网站设计:6名团队成员将在第2个月进行4个子任务。 网站开发: 4名团队成员将在第3和第4个月进行4个子任务。 测试:2名团队成员将在第3,第4和第5个月进行测试。 培训,推出和支持: 4名团队成员将在第5个月进行训练,所有6名团队成员将在第6个月进行培训,推出和支持。

物流成本分析案例

物流成本分析案例 【篇一:物流成本分析案例】 我国物流企业运营成本现状?? (1 )英、美、日、新加坡物流成 本占gdp的比例分别为1 0.1 %、 1 0.5%、 1 1 .4%、 1 3.9%,我 国大陆地区物流成本占gdp的比例为1 6.9%,香港为1 3.72,台 湾为1 3.1 %。?? (2)目前,我国国有制造型企业年流动资本周转 率是1 .2,国有商业型企业是2.3。 而在美国,这两个数字分别是1 5与20许多商品物流成本的比例与美 国相比都要高出40%20。 许多商品物流成本的比例与美国相比都要高出40%-50%。进货成本 控制进货成本控制进货成本控制进货成本控制?? (3)从库存情况 来看,中国企业产品的周转周期为35-45天,而国外一些企业的产 品库存时间不超过1 0天。 另外,中国企业更愿用自己的车队,但货物空载率达37%以上。我 国物流企业成本现状的原因?? (1 )物流库存长、周转慢、运输 成本高,社会物流粗放,供需不平衡?? (2)物流管理成本高?? (3)信息技术落后?? (4)专业物流人才缺乏,管理水平较低, 体制和政策环境的软约束导致物流综合协调能力薄弱.物流组织管 理水平有待提高?? (5)物流需求不足,观念落后?? (6)改制改组未到位,企业机制不适应我国物流企业降低物流成本的方法?? (1 )将优化流程、大幅度降低采掘加工制造业的物流成本作为重 中之重?? (2)节能降耗的短期重点在于运输成本,长期努力在于 库存成本?? (3)加强物流成本核算这一基础性工作?? (4)重视 物流专业人才培养,实施人才战略?? (5)发展基础设施优先战略,加快完善现代物流设施体系;网络优化战略,加快现代物流信息服 务体系;机制培育战略,加快培育现代物流市场体系。 培育现代物流企业?? (6)加强物流界的国际交流与合作。?? (7)物流知识普及。我国现代物流成本管理的有效方法??优化物流流程??完善物流途径??再造业务流程??恰当选择物流模式??系统管理物流 成本??系统管理物流成本??加强物流成本的核算??实施全程供应链管理??构筑现代物流信息网络系统沃尔玛的成本管理分析沃尔玛是 世界上最大的零售企业,2003年全球销售额达2563亿 美元。

”软件项目管理在线学习网站“成本估算案例分析

软件项目管理在线学习网站 “成本估算案例分析 软件项目管理在线学习 网站”成本估算案例分析 --采用用例点估算过程和自下而上成本估算过程

小组:9号 下面给出”软件项目管理在线学习网站”项目的用例点估算和自下而上估算两个成本估算过程 1.用例点估算过程 根据用例点估算过程,通过”软件项目管理在线学习网站”项目需求规格确 定项目的Actor和用例情况,从而计算UAW ,UUCW,再得出UUCP 然后计算 用例点UCP,最后根据工作效率计算出项目规模。 用例点方法的基本步骤如下: 1.对每个角色进行加权,计算未调整的角色的权值。 (Un adjusted Actor Weight, UAW) 。 2.计算未调整的用例权值(Unadjusted Use Case Weight,UUCW)。 3.计算未调整的用例点(Unadjusted Use Case Poi nt,UUCP)。 4.计算技术和环境因子(Technical and Environment Factor,TEF)。 5.计算调整的用例点(Use Case Point,UCP)。 6.计算工作量。 1.1估算UAW 首先根据软件需求的用例模型,确定参与角色以及复杂度,其次利用参与角色的数量乘以相应的权值来计算UAW 血岸=-晞鴉切⑺? J _ < c) (3 J }真即「(simple ? nve 哑賞,corfiplfx) n A J un/jJKr/frM^jS 裕打的Ac rar 数H ?

角色根据复杂度标准定义3个不同的复杂度级别,而每个不同级别又对应不同的权值。如下表所示 1.2 估算UUCW 根据用例模型确定用例以及复杂程度。利用用例的数量乘以相应的权值来计算UUCW。 UAW =t/ HVfgfa(r)*[/ r Cardinatify(c)(32> <'=街网矗-P tomj7/er), { CardiHtiliiyfc)it 嬖‘ j的用啊的数口. 用例根据场景个数分为3个不同的复杂度级别,而每个不同级别又对应不同的权值。如下表所示 因此。UUCP=UAW+UUCW=11+240=251 1.3计算用例点UCP

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