如何快速建立庞大直销组织
今天家哲跟大家分享《如何快速建立庞大直销组织》，透过这篇文章，你将能了解我、以及跟我一样能在短时间之内建立出庞大的组织的直销领袖们的经营策略
在开始之前，我必须先提醒一件事：
在接下来我要揭露的这些策略中，不见得每一项都是你能很直觉地认同并接受的，有些甚至可能跟你过去被灌输的观念完全衝突，当碰到这种状况时，请想想接下来的这句话，这句话同时也是我要赠送给你的一个直销成功心法：
成功者依据事实做决定，而不是依据喜好做决定
当你读到与你过去认知不一致、甚至有所衝突的说法时，先想想你之前是从谁得到那些观念，而告诉你那些观念的人的成就是不是你想要的，然后再决定要不要继续相信你之前相信的人
你的资讯来源，应该要来自已经达到你想达到的成就，而且现在还保有那样的成就的人。
以此类推，如果你想要拥有庞大组织、想要有国际化的事业、想要真正在睡觉时也在赚钱、而且想要在短时间之内就做到.... ..
那麼你就应该认真研究我、或跟我有类似成就的人所告诉你的事。
OK，现在让我们先暖暖身，从最简单的策略开始谈起：
第一大秘密策略：挑选有前景的公司并儘早加入
你也许已经对下面这张图不陌生：
这是任何直销公司，或者该说任何事业体，都会走过的歷程。
现在，让我问你一个问题：
如果你要投资一个事业，在哪个阶段时投入可以让你获得最大的收益？
我想答案非常明显：在进入暴涨期之前投入。
而如果你去实际调查一下各家直销公司中赚最多钱的人，然后看看他们是何时投入，你就会发现他们都是在一家公司进入暴涨期前就加入。
為何如此呢？
这是因為我、以及像我一样能快速建立庞大组织的直销领袖们都很重视效率。一样要经营直销组织，我们会挑选花费同样的力气，能產生最大回馈的机会。
所以，我们会挑选有前景的公司，然后在这家公司成立的初期就加入，然后顺著这家公司的成长动能发展自己的组织，
回顾一下，快速建立庞大直销组织的第一项秘密策略就是：
挑选有前景的公司并儘早加入
今天要告诉大家的，是让我能拥有庞大的组织，并且让我能在几个月之内，就做到之前花了3
年才达到的成果的核心策略。
在开始操作这个策略之前，我的组织经营得也还算不错，但在我了解并开始操作这个策略之后，我的组织开始有爆炸性的成长。
这个策略对很多人来说会非常有挑战性－－不管是心理层面或实际运作层面；但如果你想要像我一样拥有庞大的直销组织，就必须要拥抱并开始操作这个策略。
这个策略就是：从一开始就瞄准全球市场。
第二大秘密策略：从一开始就瞄准全球市场
我开始经营我的第一个直销组织时，市场只侷限在台湾地区。
虽然成绩不错，但经营一段时间之后，我开始发现有些瓶颈难以突破，我的组织人数与业绩成长停滞，不管怎麼努力都无法提昇。
我从这段歷程中学到了经验，所以，在经营我的第二个直销组织时，我从一开始就瞄准全球市场。
除了台湾之外，我也同步开始发展泰国、美国、日本、大陆、澳洲等地区，你应该已经知道结果如何了......
我在几个月内，就达到之前3年才做到的成绩！
如果你想要像我一样的成绩，这个策略就会非常、非常重要，特别是在台湾更是如此。
為什麼？因為大家在台湾面对的，是比其他国家面对的更严峻的挑战。
举例来说:
美国虽然也同样是直销公司林立，但一方面人口较多、另一方面邻近就有加拿大等英语系国家為腹地，因此他们还有一定的发展空间；
而台湾虽然是一个非常重要的直销市场，然而，也同时是一个非常竞争、而且腹地有限的市场，所以，除非你经营直销只求温饱，要不然你就必须要......
瞄准全球市场！
经营全球市场主要有两大好处，第一当然就是潜在市场更大。不管你住在哪裡、不管你经营的是哪一家公司，全球市场的规模绝对都比当地市场更大，这应该不必多说；
另一个好处，就是可以让「在睡觉时赚钱」不再只是理论。
当我在上床睡觉时，我在美国的伙伴才刚要开始一天的行程，而他们在经营事业时的一切努力都与我有关，让我真的在睡觉时也在赚钱！
很美妙，不是吗？
如果你可以接受这个观念，那我们接著就来谈谈你要如何经营全球市场。
一般而言，要把组织发展到全球市场的常见方式有几个，比如假设你想要把市场发展到美国，你可能会：
1.) 找你自己在美国的亲人或朋友加入(如果有的话)
2.) 找有亲人或朋友在美国的人加入，然后跟他合作
3.) 买张机票飞到美国找当地人加入
这些都是可行的方式，但并不是最有效率的策略。
為什麼？因為你不见得有刚好住在美国的亲友，即使有，他们也不见得对你的直销事业有兴趣；
同理，你推荐的伙伴也不见得刚好有住在美国的亲友，即使有，他们也一样不见得对你们的直销事业有兴趣；
至于第三项......我知道对绝大部分台湾的朋友们来说，语言会是颇大的障碍。
这表示你就只能作台湾市场，必须放弃经营全球市场了吗？
当然不是，你只是需要更好的策略与作法而已。
到目前為止，你已经知道我、以及跟我有类似成就的直销领袖们的两大秘密策略
1.) 挑选有前景的公司并儘早加入
2.) 从一开始就瞄准全球市场
今天要告诉你的策略，是让我能在经营直销事业时，不再侷限于我所居住的地区，一开始让我能把市场扩大到泰国，美国甚至进而让我能把组织扩大到大陆及其他国家的核心策略。
这个策略就是：建立远距离事业经营系统。
第三大秘密策略：建立远距离事业经营系统
大多数直销经营者的市场都侷限在居住地区，比如住在台南县市的人，通常很难发展到外县市，除非：
- 他刚好有认识住在外县市、又刚好对他的事业有兴趣的亲人或朋友
- 他的下线们刚好有认识住在外县市、又刚好对他的事业有兴趣的亲人或朋友
- 他愿意亲身到外县市去开拓
虽然这也算是可行，但却不是最有效率的策略，最重要的原因是：想透过「刚好」的方式把事业发展到外县市等于是凭运气，而「凭运气」不是一个事业经营者会想採取的策略。
所以，你会需要能大幅提高你成功机率的策略，你必须要发展一套能让你远距离经营事业的系统。这个系统必须能帮你完成、或辅助你做到4件事：
1.) 捕捉擷取
2.) 培养兴趣
3.) 成交缔结
4.) 教育培训
简单说，你的系统要能帮你筛选出对你的事业或產品有兴趣的人的名单、要能自动帮你、或者辅助你跟进这些人，要能有效地帮你进行成交缔结的动作；在新人加入的时候，要能协助你培训新人......
除此之外，它还必须要容易复製到你的组织裡。
我就是把这样的观念搭配上可以跳脱时间空间限制的「网路」这个媒体，才能在几个月之内，就创造出原本我花三年时间架构的组织。
既然谈到网路，我想顺带澄清两个关于运用网路经营直销的误解：
第一：不是建个网站或部落格，放上公司、產品、制度、团队的资讯，就叫做「网路行销系统」。
一个有效的网路行销系统除了要能完成上面4件事之外，还要包含很多要素，比如网页文案、email行销等，才能成為一个成功的网路行销系统。
第二：网路系统不能取代人际沟通。
有一些直销事业号称拥有神奇的系统，只要加入，系统就会自动帮你找下线等等。
事实是，网路系统确实可以让直销经营者在进行很多工作时事半功倍，然而它却永远无法取代人际沟通。
切记：「直销 Network Marketing」本身就是一个透过人际网路进行的行销活动，想要透过网路或任何系统，不经任何人际沟通就创造出庞大并且永续的组织，是不可能的。
你也可以问问这个问题：如果一套网路系统就可以解决所有的问题，那你的公司為什麼还要发奖金给你？
所以，直销成功的重点仍在人际互动，而以下这个问题会决定你在你的事业中的成功程度：
你一週能跟几个人谈你的事业？
在我经验中，我归纳出直销成功的一个最大重点：
「在直销业裡，能跟最多人谈事业的人就会最成功。」
你可以想一想，你目前一週可以跟几个人谈事业？
- 如果你的市场侷限在亲戚与朋友，那这个数字肯定很低；
- 如果你的市场侷限在你居住的地区，那这个数字也不会太高；
- 如果你只靠自己一个一个去讲，那你再努力也谈不了几个，因為你一天只有24小时而已。
因為有前面说的这种系统，我可以在同一时间，对数十、数百甚至数千个人介绍我的事业机会，而他们可能身在世界的任何一个角落、可能是在我睡觉时进我的网站了解我的事业......
这才是真正有效率的经营方式。
明天，我会跟你分享第4个秘密策略，这个策略非常、非常重要，是让我能在不会讲英文、泰语、日文等语言的状况下，还能在这些地方发展组织的关键，千万别错过了！
到目前為止，你已经知道我、以及跟我有类似成就的直销领袖们的三大秘密策略
1.) 挑选有前景的公司并儘早加入
2.) 从一开始就瞄准全球市场
3.) 建立远距离事业经营系统
今天，我们要进入第四大策略。
在谈这个策略之前，我要先告诉你一个数字跟一个事实：
数字－－我的第二个直销组织裡有包括日本、泰国、美国、等国家。
事实－－我不懂日文、泰文、英文等语言。
我是如何在不会讲日文、泰文、英文等语言的状况下，还能有这些国家的组织的？关键就这第四大策略。
这个策略就是：先找领导者(Leaders first)
第四大秘密策略：先找领导者
先谈一个重要观念。
当你的组织发展起来之后，你的组织成员类型的分佈会是这样：
3%: 领导者
5%: 领导型管理者
65%: 跟随者
27%: 活死人
关于这个金字塔的其他意义以及这四种类型的特性与适合的处理方式以后有机会再谈，今天我们的焦点是在最上面那3%：领导者。
為什麼先找领导者？因為领导者有一个共通的特点：他们会自己开始採取各种行动！
不管哪个领域的领导者都是如此，他们会想办法让事情实现，而不会等著别人告诉他该怎麼做、或者坐在那边等待事情发生。
当我要分辨出组织中的领导者时，我会使用的方式之一是：给他一本好书，请他在两週之内读完然后跟我分享心得。
在两週时间到时，会发生两件事：要不就是他有读完，要不就是给你一些没有读完的理由与藉口。
有读完的，就是具有领导特质的人。
当然，还有一些其他方式可以帮助你判断一个人是否属于领导者型的人物，不过重点是：
如果你想要有一个大而稳定的直销组织，那麼你就应该把大部分时间都投资在领导者，而不是其他类型的组织成员身上(尤其不要把时间浪费在活死人身上)。
「想成功，就要把时间投资在值得投资的人身上」，这是我透过多年的尝试错误之后才得到的重要体悟。
因此，现在当我找到这样的人时，不管需要投资多少时间心力培育与协助他，我都会愿意。
而我所以能在短时间之内就在有这样的组织，就是因為在我开发各地市场时，都把握这个原则：
领导者优先！
你现在也许在想：「可是我凭什麼让这些领导者型的人加入我的组织呢？」
到目前為止，我已经透露了我、以及跟我有类似成就的直销领袖们的四大秘密策略：
1.) 挑选有前景的公司并儘早加入
2.) 从一开始就瞄准全球市场
3.) 建立远距离事业经营系统
4.) 先找领导者
大部分直销经营者听到第四项秘密策略时，通常第一个反应会是点头认同，但随后马上又会皱起眉头，开始想：「可是我，那些有经验、有成就、有人脉的人為什麼要当我的下线呢？」(空格裡可能是「还没有成绩」「太年轻」「没经验」等等。)
如果你了解并实际去执行今天要告诉你的第五大秘密策略，就可以解决这个问题，可以让你变成像磁铁一样，把人们吸过来加入你的组织。
不过，请先回答我一个问题：
「你认為在你的直销事业裡，最重要、最有价值、最能吸引人加入你组织的资產是什麼？」
如果你的答案是：
「公司财务健全零负债」
「创办人是某某某」
「拥有世界上最好的產品」
「有某某专利」
「產品得过某某大奖」
「奖金拨发比例世界最高」
「公司刚开幕时机超好」
「强大的经营/培训系统」
之类跟公司背景、產品、制度、系统或时机相关的资讯，那麼你就大错特错了。
所有高成就的组织领袖都知道，在直销事业裡，最重要、最有价值、最能吸引人加入你的组织的，不是这些东西，而是......
你自己！
越早弄清楚并接受这件事，越早破除「只要有好公司好產品好制度好时机好系统就能成功」的迷思，你就能越快在直销產业裡得到成功。
想要在直销產业裡更容易获得成功，就必须要好好经营「自己」这个资產，并且以这个為最大卖
点。
而要做到这一点有个最有效率的策略：把自己定位為专家。
第五大秘密策略：把自己定位為专家
為什麼要把自己定位為专家？
想想看，如果你的心臟需要开刀，你会找谁？是你家巷口诊所的医生，还是会去找心臟科的权威？倾向寻找与接受专家的意见，这是人的惯性之一。
所以，当你有「专家」甚至「权威」的身分时，就会產生一种神奇的吸引力量，你将不再需要「去拉人」(你看过哪个医界权威自己找病患的吗？)，不再需要「说服」(你去看医生时会跟医生辩论吗？)...
他们会自己来找你！
那麼，你要如何开始建立自己的「专家」身分呢？
你可以从以下四件事开始著手：
1) 多吸收相关的知识与技能，增加自己的价值
2) 先不求回报地把你能给予的价值给出去
3) 帮助别人解决他在这个领域的相关问题
4) 学习如何行销，以更有效率地透过你拥有的知识、技能服务更多人，帮他们解决问题
你会发现，这四件事跟你的公司、產品、制度、时机几乎没有关系，然而只要你开始这麼做，开始把焦点从「发展OO事业」转移到「增加自己能给予他人的价值，并且真的给出去」这件事上，你的事业发展也会开始有神奇的变化。
你会发现「推荐新人」这件事越来越简单，你会发现自己越来越不需要说服别人或回答反对意见，甚至会有很多人自己找上门来想跟你合作！
当然，这会需要一些时间。
如果你想要更有效率地执行这个策略，那麼你可以在开始执行上面这四件事的同时这麼做：
找已经有专家身分的人合作！
我刚开始投入直销事业时，当然也没有组织、没有什麼可以拿来佐证的成绩、更别说专家身分了。
所以，当时我就採取了「找已经有专家身分的人合作」这个策略。
这样的方式，使我拥有「专家的代言人」的身分，让我从一开始就不需要去骚扰我的亲朋好友，而是在面试与筛选适合的合作对象。
当然，这些年来我也不断在执行上面说的四件事，逐渐建立起我自己的专家身分，现在，我再需要靠别的专家，只要用我自己的经验、成就与专家身分，很容易就能吸引到领导者与我合作。
这就是我、以及与我有类似成就的直销领袖们的五大秘密策略，复习一下：
1.) 挑选有前景的公司并儘早加入
2.) 从一开始就瞄准全球市场
3.) 建立远距离事业经营系统
4.) 先找领导者
5.) 把自己定位為专家
这是我用多年的时间，透过实际的经验得到的心得。只要仔细研究这些策略，并实际去操作这些策略，一定可以大幅缩短你要在这个行业裡获得成功所需的时间！
供应商管理体系
供应商管理体系 1目的 为有效的对供应商生产、质量、管理及生产过程实施监控，发展维护稳定的供应商，确保供应商提供符合质量要求、价格适宜的产品，与供应商建立起长期稳固的供求关系，特制定本体系。 一、范围 本管理体系适用于为公司提供产品和服务的所有供应商。 职责 质管部 负责评估、审核、考评供应商。 对供应商产品质量实施检测和控制。 对供应商生产过程实施控制。 对供应商质量事故下达NCF报告，并跟踪整改。 对问题供应商预警并做出处理意见。 二、技术部 项目评审 负责新产品制造工艺工装方案审核 负责新供应商考察、评估 编制《技术要求》《质量控制卡片》 解决产品重大技术问题 财务部负责发货产品结算。 三、管理体系 1.供应商的选择 新供应商 根据新产品或产品结构调整等因素的需要选择适宜的新供应商。 选择原则：遵循质量稳定、低价格、管理好、具有质量管理体系资质、诚信的 原则，批量较大的产品尽量选择两家及以上的稳定供应商，以保 证稳定供货和技术创新。 2. 选择程序 1）采购部根据公司安排和实际需求及选择要求向新供应商发出《供应商调查表》。 2）供应商填写《供应商调查表》完毕，附上以下证书复印件： 营业执照 组织机构代码证税务登记证 质量管理体系认证证书 3）质管部在接收到《供应商调查表》及证书复印件等信息后进行评审，资料评审 合格后依据产品关键程度确定是否需现场审核，若需现场审核的由质管部组织考察 审核小组两周内对新供应商进行现场审核并出具审核报告。 4）经现场审核合格的供应商可直接引入。现场审核不合格的供应商可以整改一 次，整改仍不合格的取消引入资格，市场部需要重新开发新供应商。
供应商管理体系
供应商管理体系 1 目的 为有效的对供应商生产、质量、管理及生产过程实施监控，发展维护稳定的供应商，确保供应商提供符合质量要求、价格适宜的产品，与供应商建立起长期稳固的供求关系，特制定本体系。 一、范围 本管理体系适用于为公司提供产品和服务的所有供应商。 职责 质管部 ●负责评估、审核、考评供应商。 ●对供应商产品质量实施检测和控制。 ●对供应商生产过程实施控制。 ●对供应商质量事故下达NCR报告，并跟踪整改。 ●对问题供应商预警并做出处理意见。 二、技术部 ●项目评审 ●负责新产品制造工艺工装方案审核 ●负责新供应商考察、评估 ●编制《技术要求》《质量控制卡片》 ●解决产品重大技术问题 财务部负责发货产品结算。 三、管理体系 1.供应商的选择 新供应商 根据新产品或产品结构调整等因素的需要选择适宜的新供应商。 选择原则：遵循质量稳定、低价格、管理好、具有质量管理体系资质、 诚信的原则，批量较大的产品尽量选择两家及以上的稳定供应商，以保 证稳定供货和技术创新。 2.选择程序 1）采购部根据公司安排和实际需求及选择要求向新供应商发出《供应商调查表》。 2）供应商填写《供应商调查表》完毕，附上以下证书复印件： ●营业执照 ●组织机构代码证 ●税务登记证 ●质量管理体系认证证书 3）质管部在接收到《供应商调查表》及证书复印件等信息后进行评审， 资料评审合格后依据产品关键程度确定是否需现场审核，若需现场审核 的由质管部组织考察审核小组两周内对新供应商进行现场审核并出具 审核报告。
4）经现场审核合格的供应商可直接引入。现场审核不合格的供应商可 以整改一次，整改仍不合格的取消引入资格，市场部需要重新开发新供 应商。 5）资料评审合格不需现场审核的可直接引入。资料审核不通过新供应商可整改一次，整改仍不合格的取消引入资格，市场部需要重新开 发新供应商。 6）选定供应商后需要签定《质量保证协议》、《保密协议》。 3.建立新供应商或潜在供应商档案，供应商档案内容如下： ●供应商的基本信息（设备、人员） ●组织机构是否健全 ●是否具有ISO9001质量管理体系 ●质保体系是否健全，质保能力如何 ●技术与研发能力如何 ●生产管控能力、产能和商务能力如何 ●成本控制及价格水平 ●诚信度 4. 老供应商 1） .老产品：根据供应商的产能、交期、价格、技术水平、质量水平等因素，确实满足不了客户对产品的需求，市场部需要向 公司提出申请，重新选择供应商。 2）供应商的管理 发货检验发现重大质量问题 ●一次抽检30%以上不合格 ●连续2次抽检10%~30%不合格 ●严重铸造工艺、加工工艺及工装错误 对释放CPAR报告供应商未得到有效整改的，均由质管部向供应 商释放《供应商质量信息联络单》，提出处理意见传递至采购部， 责任供应商需在5个工作日内排查、整改，并在10日内给予有 效具体的整改回复，没有发货产品的除外，待再次下达订单前 按此要求执行。 3）质管部于每月8日前将上月相关供应商质量数据汇总并进行分析。 4）供应商质量信息分析评价 质管部每月根据相关质量数据对合格供应商排名评价，评价结果 每月10日前审核公布。 5.考核结果预警机制 1）针对月度排名供应商建立三级预警机制（黄色、橙色、红色）。 a)黄色警告：检验尺寸超差或其它原因导致批量返工； b)橙色警告：一次检验30%以上不合格； c)红色警告：出现批次质量问题导致质量事故经整改无效；工厂审
如何建立供应商管理制度
如何建立供应商管理制度 1 目的为选择保证能力强、服务质量好的供应商，确保所采购产品的质量符合规定，并对供应商的供货业绩做出科学、合理的评价，促使其供应实力得到持续改进，逐步建立稳定、长期、良好的战略合作关系，特制订本标准。 2 范围本标准适用于为公司供应与产品生产有关的物料或向公司提供劳务服务的供应商的选择、认定、评估、考核和激励。 3 术语供应商：提供产品或服务的组织或个人（例如：制造商、批发商、零售商等）。 4 职责 4.1供应部负责对供应物料或提供劳务服务供应商的保证能力调查评 作的汇总，供应商资料的收集、管理。 4.2质量管理部负责对供应物料供应商的质量管理体系调查评价、产品检验或产品试用的质量评价、供货质量业绩评估、供应商质量改进效果评估和供应商现场调查或审核。 4.3生产技术部负责对供应商交货期的评估。 4.5生产车间根据物料使用情况负责供货质量业绩评估的监督。 5.1 供应商分类
（A、B类产品为重要供应商）C类产品为一般供应商 A类：对最终产品起到关键作用的物资。 B类：对最终产品起重要作用的物资。 C类：对最终产品质量起一般影响的通用性物资。对于一般供应商，进行选择评价和业绩评估时可以简化程序。 视情况列入。 5.2 供应商选择 5.2.1 对于不同类别的供应商选择，应遵循以下准则： a)根据不同类型供应商的评价指标进行综合评分，A、B类供应商或重点供应商总分在80分以下的不予选择，C类供应商总分在70分以下的不予选择。 b)供应商按照国家法律法规应具备行业或特殊资格的，选择时必须要具备该种资质。 c)供应商及其产品取得特别资格、较大荣誉或特殊称号的，评价选择 d)当选择评价的供应商为个人、个体工商户或私营企业时，尤其应评价其个人或负责人的诚信度、信誉。供应商首批送货时，必须提供产品出厂检测报告及质量标准。
供应商质量管理体系
供应商质量管理体系 供应商就是公司运作的上游,对于公司的整体运作效率、运作成本影响巨大,因此建立行之有效的供应商质量管理体系相当必要。供应商认证应该从技术、质量、服务、价格、商业等各个方面考核。 第一:供应商质量管理体系由质量管理部建立,并逐渐健全。质量管理部就是发起、及组织部门,工程部、采购部应配合质量管理部对供应商进 行管理。公司须按如下运作: 质量管理部应担负起以下职责: 1、质量管理部须制定明确的目标、流程、详细的供应商认证标准;制定取消 供应商资格相关办法。 2、质量管理部应不定期组织公司相关部门对供应商质量体系审核就是否实 施ISO质量管理体系。一、质量保证:(1)供应商控制缺陷的方法。(2) 供应商内部审核体系就是否有效运行。(3)供应商就是否实施了有效的 质量评估工具。(4)产品可靠性控制。(5)文件控制:文件控制的流程就是 否存在,控制如何。(6)检验方面:就是否执行三检程序; 如何进行缺陷识 别、记录、分析等;就是否有预防措施、统计学过程控制;(7)设备的校准 就是否处于受控状态。二、技术审核: 就是否有足够设计及生产能力; 技术力量投入的比例就是否合理; 设备就是否先进; 应用软件就是否全 面;生产中就是否有统计过程控制(SPC); 对于关键环节,就是否有重点控 制。三、客户服务能力审核: 就是否执行ESI,与客户一起制定技术开发 蓝图;就是否有ESI的记录、经验、流程以及规范的实施计划。 3、每月定期收集采购部所统计的准时交货率数据, 统计供应商的合格率。 完整统计相关数据后,对各供应商按各项指标取平均值的方式进行评分, 对于达不到我公司要求的供应商,质量管理部须责令其整改,对于严重达 不到我公司指标的质量管理部有权取消其供应商资格。 4、质量管理部须与供应商签定质量协议、及报废索赔协议。对于责任归属 问题,由质量管理部作最终判定。 5、质量管理部每半年要对各供应商的质量状况、售后服务、准时交货率进 行全面统计,并通报给公司的相关部门备用。质量管理部对于各种统计数 据、报表应交由专人监管。作为管理供应商、3 CCC认证及ISO9001认 证时备用。 第二:采购部在充分考虑供应商的价格、产能、财物状况的同时; 还须考查其就是否存在减少供货周期的计划流程、目标;就是否有记录、分析及时 交货率的工具、改进计划及目标。采购部应每月定期对供应商的准时 交货率进行统计(以订单时间为准),并在每个月的月底发送给质量管理 部,以作为对供应商考核的基础数据。 第三:工程部相关人员应配合质量管理部与供应商在技术沟通、工艺改进方面提供技术支技。而且工程部在作工程项目时,对于供应商无法按图纸的 设计方案生产时,原则上不能让供应商随意更改,对于技术上要让步接 收的,应由质量管理部相关人员签字后方可接收,否则质量管理部将无 条件退货。
某公司采购管理体系之供应商管理制度
供应商管理制度 目的 为合理选择供应商，科学管理供应商，特制定本制度。 范围 按《采购管理办法》中为公司提供物资、服务和工程建设行为的供应商管理。 职责 采购总监负责全部工作的最终审核和监督工作。 采购业务主管负责对供应商的评审工作及资料管理和制度改善工作的审核和监督。采购业务人员负责日常的供应商的联络及更新资料的提供。 采购管理员负责负责供应商的评审工作，供应商备案资料管理及供应商管理制度的修缮工作。 4定义 无。 5内容 合格供应商应具备的基本条件 5.1.1采购合格供应商必须具备下列条件： 5.1.1.1供应商要有积极合作的意向，并主动配合公司的工作。 5.1.1.2供应商必须拥有有效的《营业执照》，并确保其生产，经营，销售的产品在其合法的经营范围内。以确保其具有经营合法性和具有独立承担民事责任能力，及相关经济赔偿责任能力。 5.1.1.3供应商必须拥有有效的《税务登记证》。以证明其具有合法的纳税人资格，保证公司间费用往来在法律允许的范围内进行。 5.1.1.4供应商必须拥有有效的《组织机构代码证》。以确保其所有的经营活动在全国范围内的合法有效。 5.1.2采购合格供应商在条件允许的情况下还需具备的条件如下： 5.1.2.1根据企业生产产品的不同还需要根据国家相关管理规定，拥有相应有效的《生产许可证》，《印刷许可证》，《卫生许可证》。 5.1.2.2对于特殊要求的产品，需要提供相关的产品检验证明资料。 5.1.2.3相关的管理体系证明。
公司的介绍（公司的成立情况，发展情况，分支机构状况） 如特殊需要，需要要求供应商无偿提供成品样本供公司相关部门检验。 合格供方的确定 5.3.1 合格供应商的审核 经由采购管理专员初审确认具有积极合作意向，并拥有有效的三证（ 《营业执照》，《税 务登记证》，《组织机构代码证》）的合法企业； 并整理填写《供方调查与评审表》 ，经采购业务主管审批合格后将其编号，备案，记录 在《供应商记录明细表》里。 5.3.2 合格供应商资格免审 5.3.2.1 对于采购产品特殊的需求，必须在大型超市，大型综合卖场采购的， （如大商，国 美，苏宁，大菜市等）可以免予提交三证和相关资料，但必须填写《合格供应商资格免审 表》，经采购业务主管和采购总监审批。 5.3.2.2 对于免审的供应商，其合格供应商资格等同经过填写《供方调查与评审表》的合 格供应商资格。 5.3.3.3 对于审批的《合格供应商资格免审表》资料一样需要统一管理，备案。将其编号， 备案，记录在《供应商记录明细表》里。 5.3.3 对于取缔的供应商，由于业务需要重新取得合格资格的，必须按照条例，对其按新 进供应商审核办法重新审核，并取得采购总监的书面审批。 5.1.2.4 5.1.2.5 公司相关产品的规格，性能介绍。 5.1.2.6 5．2 供应商的来源 5.2.1 各种采购指南； 5.2.2 新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等； 5.2.3 各种产品发表会； 5.2.4 各类产品展示（销）会； 5.2.5 行业协会； 5.2.6 行业或政府之统计调查报告或刊物； 5.2.7 同行或供应商介绍； 5.2.8 公开征询； 5.2.9 供应商主动联络； 5.2.10 其他途径。
如何建立良好的供应商管理体系.
如何建立良好的供应商管理体系 供应商管理体系一、正确选择供应商。 最合适的供应商应具备很多条件，但能提供合适的品质、充分的数量及准时交货，合理的价格以及热情的服务，应该是共同的要求。为了更好的选择供应商、选择合适的供应商，遵循以下的步骤，则能甄选到较合适的供应商： 1.成立评选小组： 成立调查小组，对合格供应商各项资格或条件进行分析几审议。小组的成员采购部门、工程部门、生产部门、品保部门、财务及工业单位部门等。 2.决定评审的项目： 不同的供应商管理体系的条件必定不同，因此，必须有客观的评分项目。 成立的评选小组应对供应商以下各项进行评估： Ａ、一般经营状况。 Ｂ、制造能力。 Ｃ、技术能力。 Ｄ、管理能力之绩效。 Ｅ、品质能力。 3.设定评审项目之权数： 针对每个评审项目，权衡彼此的重要性，分别给予不同分数。 4.合格供应商分类分级： 依据分数按各之专业程度予以分类，分级是将各采购的合格供应商管理体系按其能力划分等级。分类的目的避免供应商包办各种采购案件，预防外行人做内行事；分级的目的，防止供应商大小通吃，配合采购的需求，选择适当的供应商管理体系https://www.wendangku.net/doc/824718178.html,。 供应商管理体系二、科学的考评供应商的业绩 首先应建立科学的指标体系，企业可依据自身的需要合理运用这些指标，进行科学的评审。这些指标包括质量、价格、交货时间、合同完成率，指标真正发挥作用在于历史数据的收集、整理及数据的真实性。所以，维护供应商绩效资料的工作量比较大，这些资料对采购决策的支持，起着重要的作用。
供应商管理体系三、保持供应商之间适度竞争 传统采购管理往往倾向于一种物料有多个供应商，感觉上比较保险。而现代管理的趋势是减少供应商，并建立互信、互利、互助的长期稳定合作伙伴关系。好处是：简化采购计划及调配；可以形成经济采购批量，争取优惠；减少供方的专用工艺装备费用；简化运输管理；减少库存，从而有利于控制质量，降低成本。简化同供应商建立合作伙伴关系前后的业务流程，由于环节减少，降低了采购成本，增加了响应速度。对于供应商的选择，可以独家供应，也可多家供应。独家供应易于管理，也能以大批量的优势增强自己的谈判能力，以获得更优惠的价格。但不容易把握市场动态，供应商也会因为没有竞争的压力而形成惰性，不去提升产品品质、提高自身管理。对供应商实施动态的选择、比较和淘汰机制，可从本质上提高整个供应链的能力，提升供应链的竞争优势。 供应商管理体系四、构建与供应商的战略合作伙伴关系 采购管理的贡献并不是采购中价格方面的节省，更重要的是它还可以使企业与供应商建立联盟，以缩减新产品的开发成本与时间，正如克莱斯勒汽车公司总裁罗伯特.J.伊顿曾指出的，同各层次的供应厂商的有效联系，为克莱斯勒公司提高汽车价值提供了最大的机会。传统采购管理倾向于一种物资有多个供应商，而现代采购管理的趋势是减少供应商，并建立稳定的合作伙伴关系，从战略的高度认识供应商、管理供应商。由于企业竞争已从企业之间的竞争，发展到企业供应链的竞争，这就要求企业实施有效的供应商管理，同供应商建立长期良好的伙伴关系，实施一定程度的纵向整合，形成“虚拟式”的企业联盟，使企业得到长期稳定的物资供应和及时回馈的市场信息。
供应商管理制度
供应商管理制度 第一章总则第一条目的及依据 为了建立和完善供应商管理体系，开展供应商的开发、监督、评估、管理工作，协调供应商关系，优化企业的供应商队伍，最终达到不断提高采购质量和效率的目的，特制定本制度。 第二条适用范围 本制度适用于为公司提供产品和服务的所有供应商的管理。 第二章组织机构及职责 第三条供应部职责： （一）制订和实施供应商开发计划； （二）定期开展市场行情调查、收集整理市场信息，汇报供应商情况及编制分析报告； （-）负责潜在供应商的拜访和评估工作，选择和推荐潜在供应商；（三）建立、维护与供应商之间的关系，并不断提高采购质量；（四）完善供应商档案库，保证数据及时更新和正常使用，利用各种方式及渠道掌握供应商及市场动态； （五）根据供应商的考核结果进行等级管理。 第四条总经理办公室职责： （一）组织采购、请购和使用等各部门对供应商进行考核评估，形成《合格供应商名单》，经总经理审批后传递给相关部门； （二）定期检查采购记录，检验采购人员是否在合格供应商处进行米购。
第五条设备管理部、生产技术部、后勤部等请购和使用部门职责： （一）参与本专业范围内供应商信息的收集和供应商调查 （二）对供应商供货、质量、交期和售后服务工作进行监督； （三）对供应商的技术能力、质量保证能力、生产及交付能力进行考察与评估； （四）了解供应商的生产流程和关键控制点，协助供应部解决技术或质量控制方面的问题。 第三章供应商信息收集 第六条供应商信息收集与调查米购部负责组织，米购人员平时要注意收集供应商的信息，随时登记整理。物品请购部门、使用部门等应积极参与提供供应商信息。 供应商信息来源一般有下列方式： （二）网络等传播媒体 （三）商业广告或供应商主动联络 （四）同行或供应商介绍 （五）公开征询 （六）其他途径第四章供应商的调查与选定第七条各部门提供的供应商信息，由各部门调查填写《供应商调查表》；凡欲与公司建立供应关系者，由供应商填写《供应商调查表》。《供应商调查表》作为选择供应厂商的参考，应包括下列内容： （一）公司名称、地址、电话、传真、E-mail、网址、负责人、联
供应商管理制度
供应商管理制度 建立物料供应商质量审计批准、变更的办法，评估现有的或可能的供应商，促目的：1. 使供应商不断改善内部质量情况，以保证所供产品的质量符合本厂的生产要求。 版次：*** 起草：职位：日期： 审核：职位：日期： 审核：职位：日期： 批准：职位：日期： 生效日期：年月日 有效期至：年月日 分发部门：）** （文件份数：*********************** 2.范围：适用于本公司所有用于生产的原辅料、包装材料、试剂等供应商的审计批准和变更的管理。 3.责任： 3.1物资供应部：负责筛选供应商，收集供应商资质，完成供应商调查，提供样品；负责从合格供应商处采购物料；负责评价供应商物料运输及包装质量状况、供货及时性，对提交的供应商资料的真实性负责。 3.2QA：负责对所有生产用物料的供应商进行质量评估，会同有关部门对关键物料供应商（尤其是生产商）的质量体系进行现场质量审计，并对质量审计或评估不符合要求的供应商行使否决权；负责与物料供应商签订质量协议；组织对供应
商供货质量进行年度综合评价；建立、更新供应商档案，定期更新合格供应商名单。 3.3QC：负责对样品检验结果和供应商检验报告结果的一致性进行评估，对供应商供货质量状况进行评价。 3.4生产设备部：负责组织对关键物料进行生产小试或中试，评价物料在使用过程中的质量状况。 3.5仓储部：负责及时反馈接收物料的包装质量及数量等情况。 3.6质量负责人：负责供应商的最终批准。 3.7企业法人、企业负责人及其他部门人员不得干扰或妨碍质量部门对物料供应商独立做出质量评估。 程序： 4.1、供应商选择原则 4.1.1供应商必须是经过国家有关部门注册批准、具有相应生产或经营批文的合法企业。 4.1.2供应商应具有相应产品的生产、检测设施设备条件和较完善的质量保证体系，产品满足相应的质量标准要求，药用原辅料供应商必须符合GMP的要求。 4.1.3供应商生产能力能够满足我公司需求，能保证准时、准地、准量供货，在同行业中有良好的信誉和竞争优势。 4.1.4对关键物料应有备用的合格供应商。 4.2、供应商资质基本要求 4.2.1原辅料生产商需提供以下证明文件并加盖公司红章： 4.2.1.1营业执照、生产许可证（属于危险化学品的必须有危险化学品生产许可证；食品级的辅料应提供食品卫生许可证）、税务登记证、组织机构代码证复印件。企业标准、国家或行业标准；4.2.1.2． 4.2.1.3质量检验报告书（若为外检应定期更新） 4.2.1.4法人授权书和销售人员身份证（复印件）。 4.2.1.5进口药品应提供药品注册证和口岸检验所的报告书。 4.2.1.6包装材料则应视种类增加以下内容：包装印刷品印刷许可证、药品包装用材料、容器生产许可证、药品包装材料和容器注册证。 4.2.2经销商需提供以下证明文件并加盖公司红章： 4.2.2.1营业执照、税务登记证、组织机构代码证复印件。 4.2.2.2企业内控标准、国家或行业标准 4.2.2.3危险化学品经营许可证（若是危险化学品经销商） 4.3、供应商分类原则 质管部对产品涉及的所有物料进行风险评估，根据对产品质量的风险程度，确定物料的安全等级。按其对药品质量及安全性的影响程度，分为I、II、III类物料供应商。 4.3.1I类物料供应商 I类物料供应商也称关键物料供应商。是指能影响生产水平或产品内在质量的物料供应商，我公司的关键物料有**************。对于关键物料供应商，除了必须符合法定的资质外，还要进行现场审计。 4.3.2II类物料供应商 II类物料供应商也称一般物料供应商，是指对生产水平或产品内在质量有一定影响的物料供应商，我公司除关键物料以外的生产用物料及外包材均为一般物料。
标准化建立承包商供应商等相关方的管理制度
有关承包商、供应商等相关方的管理制度 1、目的 为加强对承包商和供应商安全管理，防止承包商与供应商因出现安全生产事故而影响本公司的声誉和业绩，特制订本制度。 2、范围 本公司供应商与承包商。 3、职责 1）综合管理部负责对承包商进行资格预审，协助公司领导对承包商的选择。负责对承包商开工前的准备的审查，作业过程监督，施工完后对承包商安全生产表现进行评价，建立合格承包商名录和档案。2）综合管理部负责对供应商进行资格预审，协助公司领导对供应商的选择，对供应商进行评价，建立合格供应商名录和档案。 3）企业相关负责人负责对承包商和供应商进行选择。 4、承包商管理制度 ４.１资格预审 1）安全生产管理部根据项目的具体情况，发布招标通知书，提出安全管理要求。安全生产管理部负责对投标承包商进行预审，审查内容包括：资质证书；安全生产管理机构；安全生产规章制度；安全操作规程；以往业绩表现；经营范围和能力；负责人、安全生产管理人员、特种作业人员持证情况等。 2）对没有相应资质证书、没有设立安全生产管理机构、没有健全
的安全生产规章制度和安全操作规程、安全生产事故发生率高、业绩不佳、人员持证不齐全的承包商，坚决不录用。 3）审查完毕，选取符合要求的承包商上报公司相关项目负责人。４.2选择 1）安全生产管理部门协助公司相关项目负责人对承包商的投标书中的安全生产保证措施部分进行审查，作为选择承包商的重要依据，并对负责人对承包商进行选择作出建议。 2）选择好承包商后，应与承包商签订施工合同，合同中应有安全管理要求及约定双方的安全职责范围。 ４.3开工前的准备 1）安全生产管理部门应对中标后的承包商在开工前进行监督检查，内容包括： 安全生产计划是否符合实际要求； 是否对所有人员安全培训教育情况； 是否为员工配备劳动防护用品； 是否对作业相关的安全设施进行检查、检查； 是否为施工项目配备安全生产管理人员和管理机构； 2）安全生产管理部门应对承包商进行相应安全生产培训教育，为承包商办理入厂证。 3）若发现承包商没有做好上述安全要求或没有遵守公司相关的规章制度，安全生产管理部门应立即与承包商进行交涉，停止其施工作业。并对不符合要求的方面提出整改建议，监督其改正，承包商整改完成，
供应商管理制度46399
供应商管理制度 一、目的 规范集团公司设计类、行政类、营销类、物业类、咨询服务类、工程施工、设备采购类等各类采购业务的供应商的管理，通过对供应商库的建立、评估、管理，为公司的招标采购提供支持，提高集团的招标采购的质量和效率，降低采购成本。 二、适用范围 适用于地产各类工程及非工程采购业务，此制度中供应商含义包括但不限于各类材料设备供应商、各类工程承包商、各类咨询、营销、设计等服务的提供商。集团成本管理中心负责组织供应商库的建立、评估、维护；同时，负责组织地产的战略采购供应商、集中采购供应商的建立、评估、维护体系。 成本管理中心招标采购部门负责在集团招采系统中录入招标项目供应商信息并组织考察，组织对中标供应商的履约评估，并及时将考察评估资料保存至供应商管理系统中。 三、供应商评估分类 （一）潜在供应商：通过资格审核的供应商由招采部门录入到供应商库，但未经考察和评估的供应商均为潜在供应商。 （二）合格供应商：通过由招标采购部门组织的资格预审和考察，综合评定得分高于60分的潜在供应商，即可成为合格供应商，成为地产合格的供应商或承包商，可在两年内免考察参加集团该评定类别的招标采购部工作，每两年由招采部门组织全部供应商的总评与定级，刷新该供应商的综合等级，综合等级合格可继续续期两年。 （三）不合格供应商：未通过由招标采购部门组织的资格预审和考察，综合评定得分低于60分，即确定该公司为不合格供应商，不合格供应商在两年内不得参与我司的所有该评定类别的招标采购项目的投标；合作中的供应
商经过标准程序的履约评估或售后评估低于60分，也将被划入不合格供应商名单。 （四）合作黑名单：在招标过程中存在围标、串标、行贿等行为，一经发现并经审计部确认，将被列入合作黑名单中；在合同履约过程中出现恶意违反合同条款，造成重大损失，后果严重的供应商，将被列入合作黑名单中。被列入合作黑名单的供应商将被禁止参与公司所有项目招标及合作。 （五）集中采购供应商：由招采部门组织的联合多区域、多项目的招标采购工作，通过资格预审和考察，通过招标并中标成为集中采购供应商，可在招标范围内与各个项目按照集采的中标价格签订供货合同。 （六）战略合作供应商：由集团组织的战略招标采购工作，通过资格预审和考察，并通过招标或议标谈判程序中标即可成为战略采购供应商；战略合作协议合作期限一般签订两年，两年内涉及该项招标内容的所有约定区域所有约定采购项目，均应遵守该战略合作协议，与该战略供应商直接依据协议价格及原则直接签订具体单项合同。 （七）其他方式确定为战略合作供应商的公司，可依据公司确认的事项审批，将该司列入战略合作供应商名单，并签订相关的战略合作协议。 四、供应商库的建立 （一）所有供应商均可以通过集团成本管理中心审核后进入供应商库，成为潜在供应商。所有供应商均应提供完整信息资料，统一交由集团成本管理中心，经审核后由招采部门录入到供应商库，成为潜在供应商。潜在供应商通过招标采购部门组织的资格预审和考察，确定其综合评定等级。未取得综合评定等级的潜在供应商在招标采购系统中将不能被选做招标项目的入围供应商。 （二）成本管理中心招标采购部门可以通过各种渠道收集符合招标要求的承包商、供应商的信息，需要通知这些供应商提交资格审核资料，并通过
最新供应商管理体系七大指标
供应商管理七大指标体系QCDSTAP 供应商是公司的延伸。公司的成功离不开本身的努力，也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。 供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。 质量指标（Quality） 常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。 质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是
造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（100x1000 + 10x1000 + 1x1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。 质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。 成本指标（Cost） 常用的有年度降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5%，总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定-- 这些一定要与供应商事前商定。
供应商管理体系
供应商管理体系 一、总则 1、为了稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本办法。 2、管理办法具体包括新供应商的考察与合格供应商考核两方面，通过采购贸易系统进行具体实施。 二、供应商的监管部门 公司运营管理部主管供应商管理，采购仓库、技术服务部、资产财务部等部门予以协助。 三、新供应商考察办法 1、选定的新供应商需通过采购贸易系统填写相应信息并提供相关文件方可录入供应商名录。 2、系统内的新供应商经过初步的审核和考察，通过后成为合格供应商并录入合格供应商数据库，可以进行合作；考察流程未通过的供应商禁止与其进行实际业务往来。 3、新供应商的考察内容由运营管理部制定和实施，具体条目详见实施细则。 四、合格供应商考核办法
1、合格供应商从合作方式上共有股东单位、战略合作伙伴、普通供应商三类，从产品类别上共有设备供应商、配件供应商、其他供应商三类，考核等级上共有A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四个等级。 2、考核标准由运营管理部根据供应商的合作方式、产品类别详细制定，具体考核条款详见实施细则。 3、供应商的考核为一年一次，年末进行，由运营管理部发起，采购仓库协助执行，未通过考核的供应商列为等级D（不合格），暂停与其合作。 五、合格供应商管理措施 1.公司对重要的供应商可短期派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。 2.公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。 3.公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。同类产品2家以上 4.公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。 5.公司相关部门可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。 6.公司对重要的、有发展潜力的、符合公司发展方针的供应商，可以与其签订战略合作协议。 7、合作期间发生问题的处理办法 8、整体质保金问题
供应商管理制度的建立与实施
供应商管理制度的建立与实施
供应商管理制度的建立与实施 优选供应商处在供应链管理的最前端，供应商优劣直接影响供货价格、质量、服务等一系列后续工作。“问渠那得清如许，惟有源头活水来”，供应商管理应是采购业务最重要的基础工作。长庆油田物资装备部自组建以来非常重视供应商管理工作，在供应商管理方面不断摸索，建立了有效的供应商管理制度和操作控制程序，使供应商管理不断走向规范化。 一、供应商管理的基本概况 长庆油田供应商管理工作主要包括供应商准入管理、供应商考核管理、供应商年审管理、供应商产品质量控制、供应商培训、供应商廉正建设等几个方面。 长庆油田分公司物资供应系统供应商管理是从开始的，三年以来，制订完善了《长庆油田分公司物资采购市场准入管理办法》、《物资监造管理办法》等有关供应商管理制度，并根据制度不断规范供应商管理准入程序，根据中国石油天然气股份公司内控体系建设的要求，结合油田供应商管理实际，修改制定了油田供应商管理内控程序图（详见图1）。使供应商管理逐步走向规范化。对800多个申请入网的供应商资质资料进行了审查，经审查合格办理市场准入证的物资供应商有640个。100多个物资供应商正在审查待批阶段，还有部分供应商经审查不合格，不能进入油田物资供应市场。。 为了确保供应商管理制度的严格执行，加强供需双方的信息
沟通与交流，提高供应商管理工作的水平，按照现代供应链管理的理念，长庆油田公司在油田电子商务ERP系统中专门开发了供应商管理功能。建立了完善的供应商信息数据库，实现了在网上注册、查询、准入审查、选厂、考核、年审和注销等功能，将油田物资供应管理延伸到对供应链管理，从而保证了物资供应的质量和效率。 图1 二、供应商管理制度的具体实施
论生产企业供应商管理体系的建立
论生产企业供应商管理体系的建立 供应商管理体系的建立应与整个采购、供应的每一环节相适应,从源头开始进行全面、有效的过程控制。从建立供应商准入制度、建立供应商选择评估制度和建立供应商动态考评制度等三个方面给予了论述,一起为有关生产企业工作者提供参考。 标签：供应商;准入制度;选择评估制度;动态考评制度 1 建立供应商准入制度 对供应商实行严格的准入制度,在供应的源头环节进行有效的“事前控制”,是防止不合格的供应商进入建设企业资源市场的一道“防火墙”。在评价潜在供应商时,最常用的指标有技术与工程能力、制造或分销能力、财务状况、管理状况等。对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等方面进行现场评审和综合分析评价。在实际操作过程中,企业物资采购中心应重点做好以下几方面的工作:(1)市场分析研究。(2)建立信息渠道。通过各种公开信息和公开渠道获得潜在供应商的联系方式。(3)初步筛选潜在供应商。对重要的潜在供应商进行实地考察。(4)试订货。使用试订货法能全面测 试潜在供应商的综合能力。 2 建立供应商选择评估制度 供应商选择评估制度主要用于评价供应商网络中的相应成员,从中选择优秀的供应商进行交易,实施有效的事中控制。主要涉及评价和选择的方法、交易前 的择优策略和交易过程中的管理三方面的问题。 (1)评价和选择供应商的基本方法。关于评价和选择的方法,主要分为定性和定量两大类。在实际操作中,应在初步定性分析研究的基础上,利用定量的方法评价和选择供应商。定性的方法主要有:直观判断法、招标选择法、协商选择法。 定量的方法主要有:采购成本比较法、线性权重法、层次分析法。 (2)交易前择优选择供应商策略。在采购过程中,可以结合短期和长期目标,以及定性和定量分析方法从供应商网络中择优选择供应商进行交易。对于不同类型的供应商有着不同的评估标准,并采取相应的策略。①按照物资类型。如果采购物资技术含量较高,那么在评价和选择供应商时,质量、服务因素权重大,而价格权重较小;而对于一般大宗商品在质量一定时,价格权重较大。②按照供应商类型。
供应商管理制度及流程【最新】
供应商管理制度及流程 一、目的 二、适用范围 三、供应商分类 四、供应商管理流程 七、附则 八、附件 附件2、供应商信息变更清单 附件3、合格供应商名录 一、目的 XX公司制定本《供应商管理制度》(以下简称为“本制度”)，旨在规范公司采购业务的供应商管理流程，以建立统一的供应商管理体
系，确保供应商管理的合理性、准确性、及时性以及授权审批的有效性。 二、适用范围 XX公司采购业务部门 三、供应商分类 按照采购策略，对供应商分类 编号 供应商类型 分类特征 1、战略供应商 与其有着长期、广泛合作或频繁交易的正式供应商，此类供应商为公司提供核心技术产品或可能是唯一的供应商，对公司的存在和发展极为重要且难以更换，或者更换的成本很高，其符合以下条件:
(1) 与其签订年度框架协议，明确规定有关付款条款、法律条款、采购价格(或不固定价格)等内容; (2) 当每次采购申请提出后，如框架协议中有确定的采购价格时，则无需再进行询价、比价工作;反之，仍必须进行询价、比价工作; (3) 向此类供应商采购时，可以直接向供应商发出采购订单，无需再行签订采购合同。 2、优先供应商 针对某一类产品或服务，与其有着长期合作或频繁交易的正式供应商，此类供应商所提供的产品和服务在其他供应商处也可获得，但其在价格、质量、交付、提前期、反应时间等综合绩效中有优势，总体绩效较好，符合以下条件: (1) 与其签订价格备忘录，以确定年度采购价格; (2) 当每次采购申请提出后，若申请采购的产品或服务的价格已包含在价格备忘录中，则无需再对其进行询价、比价工作;反之，仍必须进行询价、比价工作;
建立科学规范、灵活高效的供应商管理制度
建立科学规范、灵活高效的供应商管理制度 ——零售企业如何做到快而强？建立与供应商的双赢模式是其重要手段之一。 随着零售业规模化和外源供应趋向的发展，企业供应链管理和业务采购管理作为零售业获取竞争优势的手段而受到越来越广泛的重视——被视为零售业竞争力一个重要的决定性因素，供应商管理是供应链采购管理中一个至关重要的环节，它在供应链企业之间商品生产供应和销售合作交流方面架起一座桥梁，沟通商品需求与供应的联系，是企业经营管理的重要内容，更是企业获取经营利润的重大源泉之一，因为供应商管理的科学、高效，加快了商品和信息的流动，缩短了交货周期、更快地满足顾客需要和降低了库存风险加快资金流动，从而企业可以在相同的时间内创造更多的利润，同时顾客也会因为企业及时、快速的满足其消费需求，对企业更加有信心，树立了企业良好的品牌形象。“问渠哪得清如水，唯有源头活水来”如果供应链的最上游也就是业务采购管理中供应商的管理出了问题，棋输先招，下游即使付出艰苦的努力也无法做到最优，供应商保证不了及时、保质、优价、全面的供货，资信状况差，没有能力履行合同``````轻者引发商品运送的延迟，增加存货成本和资金积压，重者甚至会中断销售计划、损害企业声誉，随着公司规模和影响力的不断发展、扩大，我们不能不防范不合格的供应商所提供
的服务给公司效益、声誉、形象所带来的严重不良影响。建立供应商管理制度，规范、发展和完善供应商准入、审核、考核与合作关系的管理，为公司筛选、监督和考核供应商，发展与供应商的关系，争取优价、可靠、稳定的商品保障已势在必行。 一、供应商准入 供应商准入是对进入公司进行业务往来、业务合作的供应商资格的一种要求，是供应商与采购商发生业务关系的必经之路，供应商通过准入的与否，直接关系到供应商与采购商的业务关系的建立。 随着消费市场需求的增加，供应商可选择性空间的增大，受卖场面积和经营规模限制，必须对供应商进行选择，供应商的选择直接影响了企业采购的质量，从而间接影响了企业质量和企业效益，推行供应商准入制度的目的是从一开始就淘汰和筛选出不合格的供应商，节约谈判时间，避免不合格供应商的不良影响，提高采购工作效率。 供应商准入制度的核心是对供应商资格的要求，包括供应商的资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、生产能力等，这些条件是供应商供货能力的基础，也是将来履行供货合同的前提保证，这些基本的背景资料要求供应商提供并通过中介机构加以核实。 实施步骤： １、供应商要求或采购商要求进行业务往来的意向（口头意向或书面意向）； ２、供应商资料的提供和采购商对资料的研究审查（供应商资料包括：生产许可证、卫生许可证、质量认证等）；
建立供应商管理体系
供应商管理体系 供应商认证应该从技术、质量、服务、价格、商业等各个方面考核供应商，因此，在认证考核供应商之前，企业各部门必须沟通。而建立完善的供应商管理体系，需要制定明确的目标、流程、详细的供应商认证标准，并在产品设计阶段就开始实施。此外，在供应商管理体系中，定期的供应商分析和器件分析，是进行供应商管理、商务谈判的有效工具。 服务指标（Service） 美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。 “purchasing golden winner ”of "purchase" magazine in the United States, summarized life experience that the service value should be sure suppliers. Service price can't be seen, but Service value is obviously. For example,the supplier with the design ability, put forward rational Suggestions to the purchase side design, another is only processed to drawing, which more value, is self-evident. 技术指标(Technology） 对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。 对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。美国高级采购研究中心的统计表明，2004年7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作，到2006年则达到13.5%；2004年电子采购占采购额的17.3%，到2006年则占到20.5%。信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。 资产管理（Asset Management） 供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存（VMI）转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制和采购流程，降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库存。到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。所以，供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购。