案例分析常见问题及回答

范围管理

范围管理过程中存在的问题：

1. 没有制定范围管理计划或者项目管理计划

2. 项目范围说明书内容不全面或者项目范围定义不充分

3. 没有及时评估客户提出的变更要求对项目带来的影响并与客户及时沟通

4. 变更不应有项目经理审批，应有CCB

5. 项目变更实施前没有及时变更合同

6. 变成结果没有得到客户的确认

其他范围管理常见问题：

1. 没有制定范围管理计划或安排不合理

2. 范围定义不充分或没做好需求分析、调研等工作

3. 缺少范围确认等环节或项目需求、设计等没有得到用户的正式评审

4. 范围控制存在问题

5. 没有有效的范围管理，造成二次变更

范围管理应对措施：

1. 对项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定WBS；

2. 对项目进行合理估算，对工作量有量化的把握；

3. 对项目范围进行有效控制；

4. 重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认；

5. 进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾。

WBS两种表示形式：

1. 分级树形：层次清晰、非常直观、结构性强、不易修改。大项目不易表示项目全景。

2. 列表形式：能反映项目的所有工作要素，直观性差，用在大型项目中。

分解WBS结构的三种方法：

1. 使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，把项目可交付物安排在第二层；

2. 把项目重要的可交付物作为分解第一层；

3. 把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS。

分解工作结构应把握的八个原则：

1. 在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分；

2. 一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属；

3. 相同层次的工作单元应有相同性质；

4. 工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容；

5. 便于项目管理进行计划和控制的管理需要；

6. 最低层工作应该具有可比性，是可管理的、可定量检查的；

7. 应包括项目管理工作，包括分包出去的工作；

8. WBS最低层次的工作单元是工作包。

创建工作分解结构的步骤：

1. 识别项目交付物和相关项目工作；

2. 对WBS的结构进行组织；对WBS进行分解；

3. 对WBS中各级工作单元分配标识符或编号；

4. 对当前的分解级别进行检验，以确保它们是必须的、而且是足够详细的。

质量管理

质量管理可能遇到的问题：

1. 没有制定质量管理计划

2. 质量职责分配不合理，主要没有QA或QA不独立于项目组，或QA没有全程参与项目

3. 质量控制缺少必要的环节（评审、测试）

4. 质量控制方法不合理，效果不佳（评审、测试）

5. 没有按照变更流程的要求处理质量标准或验收标准的变更

6. 项目经理在质量管理方面经验不住或质量保证人员经验不足

7. 没有建立质量的保证体系

8. 缺乏质量标准和质量规范

9. 在质量管理中，没有采用适合的工具、技术和方法

10. 仅向用户提交测试报告而没有提交全面质量管理进展情况报告（或实施报告）

11. 测试过程中配置管理工作未到位

12. 沟通方式单一或不全面，容易误导客户，导致客户不必要的担心

针对以上问题可以提出的解决措施：

1. 应使用有相关行业经验，项目经验和质量管理经验的质量保证人员；

2. 应科学制定和实施质量管理计划；

3. 重视软件项目的测试环节，安排必要的时间，采用合理方法进行充分测试；

4. 应加强需求和设计方案的评审和质量控制工作；

5. 应重视软件开发过程中的质量保证工作，采用相应的工具和技术，避免将检查、测试作为项目质量保证的唯一方法；

6. 应加强项目实施过程中的配置管理；

7. 应建立项目的质量管理体系，包括制定可行的过程规范和质量目标、质量标准；

8. 对发现的缺陷进行统计分析，确保软件质量；提出合理有效的质量整改措施；

9. 为项目组成员提供质量管理要求方面的培训；

10. 加强与客户在质量管理方面的沟通和交流

质量管理过程可分解为四个环节：

1. 确立质量标准体系；

2. 对项目实施进行质量控制；

3. 将实际与标准对照；

4. 纠偏纠错。

质量保证的内容：

1. 制定质量标准；

2. 制定质量控制流程；

3. 提出质量保证所采用方法和技术；

4. 建立质量保证体系。

质量保证的作用：

1. 是保证质量的一个重要环节；

2. 为持续的质量改进提供基础和方法；

3. 为项目干系人提供对质量的信任；

4. 是项目质量管理的一个重要内容

5. 与质量控制共同构成对质量的跟踪和保证。

质量保证与质量控制的区别：

质量保证：

（1）按项目计划开展具体的质量活动，把项目过程及产品做得符合质量要求，即按照计划做质量

（2）设法提高项目干系人对项目将要满足质量要求的信心；

（3）按照过程改进计划，进行过程改进，使项目过程更加稳定并减少非增值环节

（4）根据过去的质量控制测量结果对质量标准进行重新评价，确保所采用的质量标准是合理的可操作的。

质量控制：

（1）按照质量标准检查质量，发现质量偏差和质量缺陷，并对不可接受的质量偏差提出纠偏建议，对质量缺陷提出缺陷补救建议。

（2）对已经完成的可交付成果进行质量合格性检查：如果合格，就得到“确认的变更，如果不合格，就提出变更请求。

（3）对已批准的缺陷补救措施的实施情况进行检查：如果已实施到位，就得到”确认的变更，否则，就要求执行过程继续实施缺陷补救。

质量控制的工具：

刘英直点劣质茶，矩数相亲策动优

进度管理

质量管理中可能出现的问题：

1. 团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与项目；

2. 经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划；

3. 考虑项目期间特定时期会对进度产生影响；

4. 没有及时让开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长；

5. 项目经理经验不足，进度估算不准确；资源与配置不足；

6. 没有充分利用分配项目资源；

7. 在安排进度时未考虑法定节假日的因素；

8. 仅仅依靠某项目来估算项目的历时根据不充分；

9. 没有对项目的技术方案、管理计划进行详细的评审、需求没有经过确认；

10. 增加人员经验不足，沟通存在问题，加班使得人员的工作效率降低。

项目进度出现问题的解决方案：

1. 向公司申请增加资源，或使用经验丰富的员工；

2. 优化网络图，重排活动之间的顺序，压缩关键路径的长度；

3. 临时加班（赶工），尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率；

4. 将部分阶段的工作改为并行、内部流程优化；

5. 变更原来的进度计划，根据前阶段的绩效，对后续工作重新估计，修订计划，并得到项目干系人的同意；

6. 加强同项目干系人的沟通；

7. 加强对交付物、项目阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工；

8. 尽可能调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务；

9. 优化外包、采购等环节并全程监控。

缩短工期方法：

1. 投入更多的资源以加速活动进程；

2. 指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作；

3. 减小活动范围或降低活动要求；

进度控制应关注如下内容：

1. 确定项目进度的当前状态；

2. 对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展；

3. 确定项目进度已发生变更；

4. 当变更发生时管理实际变更。

监督和跟踪项目进度步骤：

1. 细化WBS，基于WBS和工时估算制订活动网络图，制订项目工作计划；

2. 建立对项目工作的监督和测量机制；

3. 确定项目里程碑，并建立有效的评审机制；

4. 对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效的变更管理；

5. 使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率。

4. 通过改进方法或技术提高生产效率。

成本超支、进度落后措施：

1. 用高效人员代替低效人员

2. 加班或者赶工在防范风险的情况下并行施工

成本超支、进度超前措施：

1. 抽调部分人员，放慢工作进度

2. 采取措施，控制成本；

3. 对于不同的任务，采取不同的成本和进度措施，必要的时候调成成本基准

活动资源估算工具与技术：

专家判断、多方案分析、出版的估算数据、项目管理软件、自下而上估算

活动历时估算工具与技术：

专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、后备分析

制定进度计划工具与技术：

进度网络分析、关键路线法、进度压缩、假设情景分析、资源平衡、关键链法、项目管理软件、应用日历、进度模型

进度控制工具与技术：

进度报告、进度变更控制系统、绩效衡量、项目管理软件、偏差分析、进度比较横道图、资源平衡、假设条件情景分析

成本管理

成本失控原因：

1. 对工程项目成本控制的特点认识不足；

2. 工程项目的规模不合理；

3. 设计人员和实施人员缺乏成本意识，对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费；

4. 组织制度不健全；

5. 成本控制的方法有问题；

6. 技术的制约

成本控制的主要工作内容：

1. 对造成成本基准变更的因素施加影响；

2. 确保变更请求获得同意；

3. 当变更发生时，管理这些实际的变更；

4. 保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；

5. 监督成本执行，找出与成本基准的偏差；

6. 准确记录所有的与成本基准的偏差；

7. 防止错误的、不恰当的或未获批准的变更纳入成本或资源使用报告中；

8. 就审定的变更通知项目干系；

9. 采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。

成本估算的步骤：

1. 识别并分析成本的构成科目；

2. 根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小；

3. 分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。成本预算的步骤：

1. 将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包，分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重；

2. 将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上；

3. 确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。

沟通管理

沟通基本原则：

1. 沟通内外有别；

2. 非正式的沟通有助于关系的融洽；

3. 采用对方能够接受的沟通风格；

4. 沟通的升级原则；

5. 扫除沟通的障碍

保证团队沟通顺畅的措施：

1. 有效的沟通者；

2. 发布者；

3. 避免沟通阻断器；

4. 紧密的矩阵式结构；

5. 指挥室；

6. 有效的会议。

沟通管理计划内容：

6. 项目干系人沟通要求；

7. 对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度；

8. 信息接收的个人或组织；

9. 传达信息所需的技术或方法；

10. 沟通频率；

11. 上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链；

12. 随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法；

13. 通用词语表。

如何改进项目沟通：

1. 使用项目管理信息系统；

2. 建立沟通基础设施；

3. 使用项目沟通模版；

4. 把握项目沟通基本原则；

5. 发展更好的沟通技能；

6. 把握人际沟通风格；

7. 进行良好的冲突管理。

人力资源管理

人力资源可能出现的问题：

1. 缺乏足够的项目管理能力和经验；

2. 兼职过多，精力和时间都不够用，顾此失彼；

3. 没有进入管理角色，定位错误，疏于对项目的管理；

4. 新人缺乏培训和全程的跟踪和监控；

5. 没有进行良好的冲突管理。

团队组建、建设和管理

团队组建、建设和管理可能出现的问题：

1. 组建团队出现问题（选人、挑人出现问题）

2. 建设团队出现问题（或没有采取有效的团队建设措施）

3. 没有对人员实行绩效考评或相应的激励机制

4. 团队管理存在问题，主要是没有及时发现冲突并分析原因，采取有效的冲突管理。成功项目团队特点：

1. 团队目标明确；

2. 组织结构清晰岗位明确；

3. 有成文或习惯的工作流程和方法，且流程简明有效；

4. 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准；

5. 共同制定并遵守的组织纪律；

6. 协同工作。

变更管理

变更管理可能出现的问题：

1. 没有按照变更要求处理变更过程；

2. 变更要求没有留下书面记录；

3. 是否接受或拒绝变更，不应该由项目经理决定；

4. 项目变更后没有相应的变更合同。

合同管理

合同管理可能出现的问题：

1. 没有签订合同或缺少某些条款；

2. 合同条款约定不明（时间、地点、质量要求、费用等）；

3. 合同执行过程中没有留下相应的记录；

4. 项目变更中没有相应的进行合同变更；

5. 甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺；

6. 缺乏项目全生命周期的范围控制

7. 缺乏客户/用户参与；

8. 项目干系人及其关系分析不到位，范围定义不全面、不准确。

配置管理

配置管理可能出现的问题：

1. 缺乏项目整体管理的权衡；

2. 缺乏变更流程的控制；

3. 缺乏项目干系人沟通；

4. 缺乏配置管理；

5. 缺乏整体版本管理；

6. 缺乏各种单元测试和集成测试。

配置管理的流程：

1. 建立并维护配置管理的组织方针；

2. 制定项目配置管理计划；

3. 确定配置标识规则；

4. 实施变更控制；

5. 报告配置状态；

6. 进行配置审核；

7. 进行版本管理和发行管理。

建立配置管理方案的步骤：

1. 组建配置管理方案构造小组；

2. 对目标机构进行了解、评估；

3. 配置管理工具及其提供商评估；

4. 制订实施计划；

5. 定义配置管理流程；

6. 试验项目的实施；

7. 全面实施。

可行性研究

可研过程中可能出现的问题：

1. 没有正式、书面的新产品研发项目建议书就开展可行性研究工作；

2. 新产品研发的可行性研究工作不充分，尤其缺少技术可行性分析和论证；

3. 研发过程中对人才缺乏、竞争对手等带来的风险缺乏充分的分析，没有合理有效的应对方案；

4. 没有新产品的初步设计方案就进行开始研发工作；

5. 在项目启动前缺少对项目成本的估算或成本估算的工作未到位

6. 可行性研究报告缺少必要的内部论证和外部评估环节；

7. 没有制定综合、全面的项目管理计划，进度计划不能替代项目管理计划，领导的指示不能代替项目的管理计划；

8. 项目发生进度延误的可能性时未及时调整或更新进度计划并与领导及相关各方沟通；

9. 前期立项工作人员参与不充分，缺少关键技术人员和财务人员。

可行性研究的步骤：

1. 确定项目规模和目标；

2. 研究正在运行的系统；

3. 建立新系统的逻辑模型；

4. 导出和评价各种方案；

5. 推荐可行性方案；

6. 编写可行性研究报告；

7. 递交可行性研究报告。

详细可研究的方法：

经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法等。

项目章程内容：

1. 项目需求、项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求；

2. 项目的目的或论证的结果；

3. 任命项目经理并授权；

4. 里程碑进度计划；

5. 干系人的影响；

6. 组织职能；

7. 组织的、环境的和外部的假设；

8. 组织的、环境的和外部的约束；

9. 论证项目业务预算，包括投资回报率；

10. 概要预算。

项目论证的步骤：

1. 明确项目范围和业主目标；

2. 收集并分析相关资料；

3. 拟定多种可行的能够相互替代的实施方案；

4. 多方案分析、比较；

5. 选择最优方案进一步详细全面地论证；

6. 编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告；

7. 编制资金筹措计划和项目实施进度计划

项目总结

项目总结会应包含：

项目绩效、技术绩效、成本绩效、进度计划绩效、项目的沟通、识别问题和解决问题、意见和建议。

项目总结的意义：

1. 了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况；

2. 了解出现的问题并进行改进措施总结；

3. 了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结；

4. 对总结后的文档进行讨论，通过后即存入公司的知识库，从而纳入企业的过程资产。项目人员的转移流程：

10. 项目团队成员的管理计划，也就是项目人力资源管理计划中描述所说的人员转移条件已经触发；

11. 项目团队成员所承担的任务已完成，提交了经过确认的可交付物并已完成工作交接；

12. 项目经理与项目团队成员确认该成员的工作衔接已经告一段落或已经完成；

13. 项目经理签发项目团队成员转移确认文件；

14. 项目经理签发项目团队成员的绩效考核文件；

15. 项目经理通知所有相关的干系人；

16. 若是项目收尾全体项目成员结束项目工作，应召开项目总结表彰大会，肯定项目的成绩、团队成员的业绩，同时总结项目的经验教训。

系统集成项目的验收工作的步骤：

系统测试、系统的试运行、系统的文档验收、项目的最终验收报告。

[余世维]人力资源管理的常见问题

人力资源管理的常见问题 人力资源主管的地位，在各企业内为什么不受到重视？ 1、背景检讨 a、用人权不在HR经理的手中。 b、对公司的业务发展没有建设的能力。 c、总经理没有刻意强调他的重要性。 2、演变结果 a、HR经理行事低调，为人谦和。要求其他部门配合时，力度不够。 b、有很多计划想做，却无人支持。例如：职位轮调、教育训练、生涯规划---。 3、改善建议 a、重要计划应要求总经理支持，对各部门主管作公开说明。 b、平常应多充实产品知识，有关制造流程和市场营销，甚至财务报表等问题，都应学习了解。 c、大计划不能做，也要尝试做小改革。例如：职位轮调不能做，就建议二元升迁体系。 d、主动争取参与公司战略决策的机会—别忘了，ERP中有“人力资源”这一块。

选、育、用、留人才如果是一个流程，对它的“机制”（mechanism） 我们要注意什么？ 1、说明 “机制”是一个系统的投入产出“运作功能”。 2、问题 我们要保持这个系统的运转，以下的障碍要注意排除： a、彼得原理 b、共振现象 c、烫炉法则 d、不敢劣汰的乡愿作风 e、集体平庸化

人力资源常强调“以人为本”，也主张“人性本善”。其实我们替公司用人或管人要有一些不同的想法。 1、用人的心理准备 a 、每个人的天性和本质均很难改变。 b、早晚要面对平庸与能力不足。 c、过度信任就会出错。 d、积极（善意）的批评并不存在。 e、工作表现一直良好的人毕竟太少。 f、不能指望大家都同舟共济。 2、参考建议 a、左脑与右脑思考不同，需要补救。 b、每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每一种不同功能的部门主管，也都应该有不同的绩效评估方法。 c、信任之余，不忘查证（建立安全防范措施）。 d、批评要附带方法。解决问题之前，要先解除制度上的缺陷或技术上的错误。 e、用人，不妨考虑一下他的出生时辰、成长环境、血型搭配与遗传因子。

党政机关公文处理常见问题及对策

近年来，各级党政机关及其文书处理部门认真贯彻国务院发布地《国家行政机关公文处理办法》(以下简称《办法》)和中共中央办公厅发布地《中国共产党机关公文处理条例)(以下简称《条例》)，以及国家质技术监督局发布地《国家行政机关公文格式)(以下简称《格式))等三个公文处理规范性文件，使机关文书处理工作日益规范化，维护了公文地严肃性和权威性，发挥了机关公文地应有效用. 但一些基层党政机关地公文处理工作仍然存在一些不规范地现象，值得引起重视并加以克服改进.笔者就日常公文处理工作中所见以及容易被大家忽略地一些问题进行粗略归纳和分析，期待与同行们一起探讨.资料个人收集整理，勿做商业用途 一、公文处理中常见地问题 (一)文种使用不规范 .滥发通知.(办法》第十五条规定:“政府各部门依据部门职权可以相互行文和向下一级政府相关业务部门行文;除以函地形式商洽工作、询问和答复问题、审批事项外，一般不得向下一级政府正式行文”.如需行文，应报请本级政府批转或由本级政府办公厅(室)转发;因特殊情况确需向下一级政府正式行文地，应当报本级政府批准，并在文中注明经政府同意.但资料个人收集整理，勿做商业用途事实上一些县级政府工作部门(包括一些议事协调机构，如领导小组、指挥部、委员会等)，却常常将其所主管地业务性工作以“通知”形式直接向乡镇一级政府行文交办，而没有正确使用“函”这一文种，明显违反了《办法)第十五条地规定.资料个人收集整理，勿做商业用途 .滥用请示.《办法》和《条例》都规定“请示适用于向上级机关请求指示、批准”“函适用于不相隶属机关之间商洽工作、询问和答复题，请求批准和答复审批事项”.根据上述定义，在请求批准时，有隶属关系，下级向上级请求批准地用“请示”;没有隶属关系，不论单位级别高低，向有关部门请求批准，一律用“函”.但在日常行文中，却常常出现乡镇一级政府向省、市、县级相关业务部门请求审批事项时，错误地用“请示”行文，而没有正确使用“申请色”或“请准函”这一文种.相应地，有关业务主管部门在答复审批事项时，也没有正确使用“问复函”答复，而错用“批复”文种.资料个人收集整理，勿做商业用途 （二)随意升格发文 公文随意升格地现象主要发生在乡镇一级机关，经常或被迫或不经意地发生以下两类情况: .有些成立或调整领导机构地“通知”类文件，本应由乡镇地党政办公室行文即可，但却常常错误地升格为以镇党委或镇政府地文件进行行文..资料个人收集整理，勿做商业用途 有些关于某一方面工作地一般性计划、方案、要点类文书，本应以相应工作部门或站所名义拟制，或者由党政办公室转发(印发)即可，但却常要以党委、政府重视为由，升格为镇党委或镇政府文件进行发文.资料个人收集整理，勿做商业用途 以上两类随意升格公文地现象，让党委、政府地公文沦为一般性事务通知地工具，有失党委、政府公文地严肃性和庄重性.资料个人收集整理，勿做商业用途 (三)文面格式不规范 较为常见地文面格式不规范地情况主要有如下种: .发文字号标注不规范.公文发文字号地正确标注方法是“机关代字〔位数年份〕实位序号”.但有地公文出现以位数标注年份、年份错用圆括号、序号出现虚位、序号前出现“第”字等不规范现象.资料个人收集整理，勿做商业用途 .公文标题不规范.有地公文标题出现逗号、顿号、书名号等不规范现象，违反了“公文标题中除法规、规章名称加书名号外，一般不用标点符号”地规定.资料个人收集整理，勿做商业用途 .主送、抄送机关称谓不规范.主要是因县乡两级机构改革后，其组成部门、内设机构、直属机构地名称职能已做相应变更，但一些上级业务主管部门在向下行文时，没有按改革后地规范名称行文，

人力资源管理常见问题汇总

人力资源管理常见问题汇总 Position 1.现阶段各个企业都提出扁平化管理，中层管理人员的地位和作用将如何重新对待？ 2.对公司的人力资源部门最合理的授权？ 3.如何对人力资源部门进行考核？ 4.如何对待老板的亲戚和与老板一起打天下的功臣？ Person 1.人员招聘时仅凭相面、测试、交谈就能判定一个人是人才还是庸才？ 2.如何选聘人才?如何留住人才? 3.如何在求职时同人力资源经理有效的沟通和恰如其分的展示自己？如何进行有效地面试？ 4.如何帮助员工进行合适的职业生涯规划？ 5.如何建立培训发展规划及实施有效的培训？ 6.人才的梯度培养问题？ 7.如何做好企业员工的培训？ 8.在写简历时应考虑哪些因素、有哪些技巧？ 9.人力资源管理的基本技术和工具，并介绍相关的新技术新方法？ 10.如何实施有效的裁员？末位淘汰制在中国是否可行？Performance 1.如何有效地实施绩效考核？

2.如何评价员工的同时，而不伤害员工，不得罪员工？ 3.绩效考核制度的实际操作技术和方法？ 4.销售人员怎样进行薪酬设计和绩效考评？ 5.绩效考核的各种方法，如关键业绩素质KPI、平衡记分卡法等在中国企业运用的前提及如何使其本土化？ Payment 1.如何有效地实施薪酬管理？ 2.如何提高员工的薪酬满意度？ 3.获取地区及行业平均薪酬水平的渠道。 Passion 1.如何了解员工的真实需求和他们对公司的真实看法？ 2.如何在企业中真正地建立良性的激励机制激发员工的主观能动性和创造性？ 3.提高员工满意度能否提高企业的效益吗? 4.如何有效地实施人员激励？ 5.如何留住核心员工？ 6.如何有效地开展组织文化建设？ 7.如何调和员工的矛盾？ 8.如何认识员工的忠诚度和稳定率？ 9.如何将公司的价值观从上到下，从物质到精神体现的具体的招聘及薪酬工作中去？

公文写作常见问题分析

一、标题常见问题分析 公文标题是公文内容的摄要，在发挥公文效能上起着举足轻重的作用。但受诸多因素的影响，公文标题时常出现一些毛病，现归纳为以下八个方面，并作粗浅分析。 （一）要素不全 完整的、规范的公文标题，一般应具备“三要素”，即发文机关名称、事由、文种，以标明由谁发文、为什么发文和用什文种发文。2012年7月1日起施行的《党政机关公文处理工作条例》作出明确规定：“公文标题应当准确简要地概括公文的主要内容（事由）并标明公文种类（文种），一般应当标明发文机关”。当然，特殊情况下，也可省略标题中的一至二个要素，但不可随意省略，要相对规范，否则，将毛病百出。 常见的病例有三种： 一是随意省略事由。如《××县人民政府决定》，由于省略事由，受文者看不出标题所反映的主要内容、事项和基本观点，不利于学习、贯彻、领会、落实文件精神。除一些非重要的、极其简短的通知、通告和特殊机关发出的特定公文外（如中华人民共和国国务院、司法部门发出的国务院“公告”、“主席令”、“布告”等），一般情况下不得省略事由。 二是随意省略发文机关。如：一份没有版头的文件标题《关于加强农村党支部建设的报告》，待上级看完文件后，才从落款处知道文件是哪个机关发出的，既不庄重，也不严肃，更不利于公文运转和办理。具有重大决策和事项的下行文不得省略发文机关；没有版头的下行文、上行文均不得省略发文机关，但有版头（发文机关标识）的，也可不标明发文机关。 三是随意省略文种。使受文者不得要领，失去公文的严肃性。如《××乡人民政府关于召开春耕生产会议的有关事宜》。 （二）乱用文种 主要表现在三个方面：

一是混用文种。如《全国人大常委会党组关于县乡换届选举问题的请示报告》，这里把“请示”、“报告”两个不同的文种混淆在一起使用，不论是已经废止的《国家行政机关公文处理办法》，还是自2012年7月1日起施行的《党政机关公文处理工作条例》，都没有“请示报告”这一文种，明显不妥。从该“请示报告”的内容看，应使用批转式“报告”这一文种。 二是错用文种。有的该用“请示”的，却用了“报告”，而该用“报告”的反而用的是“请示”；有的该用“函”的却用“通知”；有的把没列为文种的公文种类作为文种使用，如“条例”、“规定”、“办法”、“总结”、“计划”等，以上这些，都不可作为文种使用，不可直接行文。《党政机关公文处理工作条例》所确定的公文文种共有15种，决议、决定、命令（令）、公报、公告、通告、意见、通知、通报、报告、请示、批复、议案、函、纪要。除此之外，均不可直接行文，但可作为“印发”、“颁发”或“通知”的“附件”行文。 三是生造文种。如《关于调整工资的补充说明》、《关于机构改革中有关问题的解释》等，这里的“补充说明”、“解释”均不应作为文种使用，以上两个标题可修定为《××（发文机关）关于印发调整工资补充说明的通知》、《××（发文机关）关于印发机构改革中有关问题解释的通知》。还有的把“安排”、“要点”、“细则”这些既不是公文文种又不是应用文体种类的东西常常作为公文文种直接行文，是错误的。 （三）隶属不清 不该用“批转”的，用了“批转”；该用“批转”的却用了“印发”、“转发”，分不清三者之间的隶属关系和词性。如《××县政府办公室关于批转××市长在××会议上讲话的通知》，这里的“批转”使用不当，应该使用“印发”或“转发”。因为“批转”具有“批准转发”之意，是上级对下级报告的认同并转发下去贯彻落实的。下级对上级机关的文件和上级领导同志的讲话、批示等不可使用“批转”，否则将混淆了上下级的隶属关系。 （四）提炼不精。主要表现在标题冗长上。如《×××（发文机关）关于招收退休退职职工子女就业，进行合理安

企业管理成功案例

企业管理成功案例 企业管理成功案例：三星的“设计革命” 在三星的崛起过程中，设计方面的变革起到了非常关键的作用。 创立至今的70年里，三星的成长是有目共睹的，过去6年间，三星在消费类电子市 场的超竞争环境下所取得的业绩更是卓尔不群。2019年12月，市场研究机构DisplaySearch公布了三星电子的LCD年销售额已达14.1亿美元，这一数字使得三星连续五年蝉联了世界第一。自1997年三星手机进入美国市场以来已实现了10亿部销售量，仅2019年就销售了2400万部。如果三星能完成其在2019年的预期销售，那么三星将从去年的第三位跃升成为今年美国市场第二大手机厂商。在Interband和《商业周刊》共同评选 的全球百强品牌中，三星超过了对手索尼（26位）、摩托罗拉（69位）和LG电子（94位），排名第20位，这意味着三星的品牌价值地位自2019年以来攀升了8%，而与2000 年相比更是飞速前进了186%，创造了全球百强品牌之最。 而1996年夏天则是截然不同的景象。当时的三星在韩国之外几乎无人知晓，从设计 上看，其产品无非是对强势品牌的拙劣模仿，除了价格优势几乎无可圈可点之处。但是， 那时的三星已然野心勃勃，立志要成为全球前五强。过去的10年中，我有幸亲历了三星 的成长历程，今天的三星已是个极具活力和创新性的世界级品牌，足以同索尼、诺基亚、 摩托罗拉等老牌公司同台竞技，有时甚至更胜一筹。当世界各地的商业领袖将目光投向三 星时，他们自然会有两个疑问：三星是如何在短时间里创造蜕变奇迹的？我的企业又能从 三星的成功之道中学到些什么？ 三星的成功很大程度上归功于设计在商业环境中的战略性应用。我希望通过分析设计 对三星的推动作用，揭示成就三星崛起的关键因素。 建造全球商业帝国 1938年3月1日，三星创始人李秉哲（Byung-ChullLee）在大邱创立了一家贸易公司，在随后的十余年间，Samsung这个韩语直译为“三星”的名词迅速成了一个商业帝国的代 名词。上世纪60年代后期，三星公司的业务覆盖了酿造、纺织、建筑、造船、化工、石 化等领域，成为韩国工业建设的中坚力量，此时李秉哲决定将公司的主营业务定为电子产 品制造。70年代中期，三星的工程师将日本制造的电视机拆机研究并仿造，80年代初运 用类似的方法生产磁带录像机（VCR）和微波炉并开始销往全球市场。 1987年，执掌三星近50年的李秉哲先生去世，其子李健熙（LeeKunHee）接任董事长。次年，在三星公司成立50周年的庆典上，这名新任董事长号召进行“第二次创业”，决 定重组三星的业务结构，意将三星打造成全球排名前5位的电子产品生产企业。李健熙将 公司的电子和半导体业务合并，最大限度地整合技术资源来开发增值产品。通过制定周密 的计划，缩减资金和人力成本，三星逐渐凭借极具性价比的产品叫板竞争对手。

集团人力资源管理存在的主要问题

集团人力资源管理存在的主要问题 1、由于缺乏有效的集团化的人力资源系统，人力资源管理基础不扎实，数据分散，缺乏有效整合，无法做到人力资源的整体优化配置，人才闲置、浪费现象严重。 2、集团人力资源体系没有上下贯通，人力资源管理各功能模块协同不够，人才的选、用、育、留等关键环节缺少有效的流程监控，导致无谓的用工风险和管理漏洞。 3、集团控制能力较弱，一些企业在某一方面的人才紧缺，而另一些企业的人才过剩，在没有有效的信息化手段的情况下，难以发挥集团化人力资源调配、管控的优势。 4、由于没有有效的人力资源管理信息系统辅助管理，每月薪资、福利、保险、报表等繁琐的事务性工作，耗尽大量的人力成本，难以赢得更多的时间和精力从事人员的激励、考核、开发等工作。 5、整个集团的动态管理和信息交流较弱，集团化的优势没有办法发挥，上下级之间工作衔接不畅，工作效率不高，难以支撑集团的战略发展。 改进方向 基于对集团人力资源管理存在问题的分析，如何在保持集团企业活力的同时，建立起一个强势总部，发挥集团人力资源的整体优势，是摆在集团人力资源管理者面前的课题。解决这些问题，宏景认为至少要实现以下管理方式的转变： 1、人力信息由分散管理转变为集中管理，集团总部建立全集团的人力资源信息数据库，全方位、多层次地掌握人力资源信息，从整体上进行优化配置。 2、集团总部根据企业经营战略制订全集团人力资源战略和管理规范，建立集团人力资

源的共享机制、协同机制，实现人才资源、培训资源、绩效管理资源等的集团共享，统一调配，发挥集团整体优势。 3、通过共享服务中心的建立，将繁琐的事务性工作外包给eHR系统，使人力资源工作者腾出时间从事更有效的人力资源管理战略性工作，降低员工管理成本的同时，提高员工满意度。 4、通过建立有效的招聘、选拔、考核、激励、任免等机制，实现人才的梯队建设，不断在文化方面、人才环境方面、人力开发方面增强企业竞争力。 为了良好的实现上述各种转变，保障集团企业的经营战略、人力资源战略能够得以落实和执行，不断提升企业的核心竞争力，必须借助eHR这一信息化系统来实现。

人力资源管理常见问题问答doc资料

人力资源管理中常见问题 关于薪酬： 1．企业的工资策略与企业发展的关系？ 答：当企业处于迅速发展和并购阶段，即以投资促进发展阶段，薪资策略应配合公司的业绩达成量，浮动工资应有高弹性，薪资构成要以绩效为导向。平均工资应高于市场平均工资，绩效奖金应在市场的高中档。 当企业发展至成熟，市场相对稳定，发展战略重在保护利润和保护市场，这时应重工资管理技巧，工资结构应以技能为导向，以工作为导向的组合工资。但薪资策略中，高弹性的，以绩效为导向的性质仍要存在。员工的平均工资等于和略高于市场平均工资。 当市场饱和，企业发展速度放缓，呈现衰退或需要向别处投资时，应着重成本控制，员工的平均工资最好不高于市场的平均工资。 2．企业现存的主要绩效工资形式？ 答：计件工资；提成（佣金）工资；岗位浮动工资。 3．提成工资有什么优缺点？ 答：提成工资是直接按营销额的比例确定工资报酬。优点：能充分调动营销人员的工作积极性，保障公司销售任务的达成。缺点：当企业发展到一定程度，企业的创收过多依赖营销人员的工作，造成企业生存和发展潜力的弱化，增大发展过程中的不可控制性。 4．薪酬调查一般从哪几个方面进行？ 答：薪金水平；结构；差距；调薪幅度；发放方式。 5．员工对工作本身不满一般应在哪几个方面？ 答：自主权；成就感；工作机会等。 6．员工对工作环境不满一般体现在哪几个方面？ 答：管理制度；工作时间；办公设设施；生活条件，同事关系等。 7．工资制度设定的五大原则？ 答：公平性；激励性；竞争性；经济性；合法性。 8．内部公平性一般是指哪几个方面的感觉？ 答：自己所获得报酬的感觉；自己对他人所获报酬的感觉；自己对投入与回报的感觉； 自己对他人投入与回报的感觉。 9．21．75天的由来？ 答：（365天-52周×2天）÷12个月＝21.75天 10.某员工在两个月试用期内辞工,鉴于他的工作表现,他的直接上司接到辞工书后决定以试用期不合格让他即刻离职,该员工要求公司另外补偿三天工资,他的要求合理吗? 答: 合理. 11.为什么少数企业还在采用每周六天,每月按26天计出勤? 答; 经了解,这种企业有些采用的是每周不超过40小时;最好每天不超过7小时.但加班仍要按21.75天核算. 12.试用期劳动合同工资怎么界定? 答:建议如实填写; 定不出来,则要写清不低于最底线,但怎么算加班一定要约定. 13．如何看待员工相互看工资单，相互询问工资的现象？ 答：这种现象会对公司带来不利影响，会加大员工对薪资政策的不满意感，从而影响到员工的工作积极性。所以在日常的管理中，要在薪资制度上讲明工资的保密性，从新员工入职即开始宣导。特别需要提醒的是，很多情况下传言的工资信息并不准确，个别发泄怨气的员工还会恶做剧的假做工资单。 14．何为效标，一般有几种类型？ 答：顾名思义，指工作效果的指标和标准。一般有三种类型：特征性效标；行为性效标；

公文常见错误分析及对策

公文常见错误分析及对策 公文写作 公文常见错误分析及对策 公文是公务文书的简称，是处理公务、管理事务的一种书面文字工具。其重要特点就是行文的规范化、制度化和标准化。对于公文格式，国家技术监督局制定了《国家行政机关公文格式》（GB/T9704—1999，以下简称《格式》），国务院办公厅制定了《国家行政机关公文处理办法》（2001年1月1日起施行，以下简称《办法》），中央办公厅制定了《中国共产党各级领导机关文件处理条例（试行）》（以下简称《条例》）。但是不少单位和部门制发文件，并没有严格按照规定、要求去做，而是各行其是，制发文件存在很大的随意性，造成公文格式的不规范，严重影响了公文的严肃性、公正性。更在一定程度上影响了公文的质量和效能，影响了政 府的行政效率，因此必须引起高度重视。 一、存在的问题 （一）文种使用乱。一是生造文种。把没列为文种的公文种类作为文种使用。《办法》所确定的公文文种共有13类14种，即：命名、令，决定，公告，通告，通知，通报，议案，报告，请示，批复，意见，函，会议纪要。除此之外，均不可直接行文，但可作为"印发"、"颁发"式"通知"的"附件"行文。例如，《关于××市区退休人员一次性缴纳医疗费分期缴费的具体操作规定》、《关于使用社会保障卡有关问题的说明》等，这里的"操作规定"、"说明"均不应作为文种使用，可以改成《××关于印发市区退休人员一次性缴纳医疗费分期缴费的具体操作规定的通知》、《××关于印发使用社会保障卡有关问题的说明的通知》，不能作为文种使用的还有"条例"、"规定"、"办法"、"总结"、"计划"等，有的甚至把"安排"、"要点"、"细则"这些既不是公文文种又不是应用文体种类的东西常常作为公文文种直接行文，都是错误的。

管理者角色案例分析

案例1：忙碌的王厂长 王厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。早晨7点，当王厂长驱车上班时，他的心情特别好，因为最近的生产率报告表明，由于他的精心经营，他管辖的江南分厂超过了公司其他两个分厂，成为公司人均劳动生产率最高的分厂。昨天，王厂长在与其上司的通话中得知，他的半年绩效奖金比去年整整翻了两倍！ 王厂长决定今天要把手头的许多工作清理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当日毕。除了下午3点30分有一个会议外，今天的其他时间都是空着的，因此，他可以解决许多重要的问题。他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见，并仔细检查工厂TQM计划的进展情况。他还打算计划下一年度的资本设备预算，离申报截止日期只有10天时间了，他一直抽不出时间来做这件事。王厂长还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表上：他要与副厂长讨论几个员工的投诉；写一份10分钟的演讲稿，准备在后天应邀的商务会议上致辞；审查他的助手草拟的贯彻食品行业安全健康的情况报告。 王厂长到达工厂的时间是7点15分，还在走廊上，就被会计小赵给拦住了。王厂长的第一个反应是：她这么早在这里干什么小赵告诉他负责工资表制作的小张昨天没有将工资表交上来，昨天晚上她等到9点，也没有拿到工资表，今天实在没办法按时向总部上报这个月的工资表了。王厂长作了记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报

告他的上司——公司副总裁。王厂长总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。 最后，王厂长来到办公室里，打开计算机，查看了有关信息，他发现只有一项需要立即处理。他的助手已经草拟了下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，它必须经王厂长审阅和批准。处理这件事只需10分钟，但实际上占用了他20分钟的时间。 接下来要办的事是资本设备预算。王厂长在他的电脑工作表程序上，开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。这项工作刚进行了1/3，王厂长便接到工厂副厂长打来的电话。电话中说在夜班期间，三台主要的输送机有一台坏了，维修工要修好它得花费5万元，这些钱没有列入支出预算，而要更换这个系统大约要花费12万元，王厂长知道，他已经用完了本年度的资本预算。于是他在10点安排了一个会议，与工厂副厂长和总会计师研究这个问题。 王厂长又回到他的工作表程序上，这时工厂运输主任突然闯入他的办公室，他在铁路货车调度计划方面遇到了困难，经过20分钟的讨论，两个人找到了解决办法。王厂长把这件事记下来，要找公司的运输部长谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，什么时候公司的铁路合同到期及重新招标？ 看来打断王厂长今天日程的事情还没有完，他又接到公司总部负责法律事务的职员打来的电话，他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护，因为原江南分厂的一位员工由于债务问题向法院起诉公司。王厂长把电话转接给人力资源部。这时，王厂长的秘书又送来一大叠信件要他签署。突然，王厂长发现10点到了，总会计师和副厂长已经在他办公室外面等侯。3个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个选择方案，准备将它们提交到下午举

人力资源工作中的常见问题

人力资源工作中的常见问题 随着知识经济时代的到来,人力资源对企业生存和发展的重要性日益突显,企业的发展 要求人力资源的供给必须与企业战略发展需求相一致。这是爱汇网小编整理的人力资源工 作中的常见问题，希望你能从中得到感悟! 公司管理层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧 密结合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。对人力资源管理的认识基本上还停 留在传统的人事管理上，人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务性结合阶段，尚 未起 到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管 理部门设置和人员配备工作，而现有行政部门和所设岗位及人员不足以胜任战略性人力资 源管理的重任。 在人力资源投入方面，公司管理层尚未完全树立人力资本投资观，表现为常在投资观 与费用、成本观之间徘徊。 一、是对人力资源管理方面的投资犹豫，包括人力资源管理部门设置和人员配备，各类人员的专业知识、技能培训; 二、是在对员工轻培训重市场，说多做少。公司管理层未形成参与人力资源管理的理 念人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有直接部门经理的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足。部门经理少有人力资源管理意识，难能主动 将部门经理工作与人力资源管理结合考虑问题。由于缺乏人力资源管理意识，公司各部门经理极人力资源管理理念贯彻于日常管理之中。 组织结企业组织结构应为企业战略服务，它又受企业所处环境、技术、任务类型性质、人员情况等因素制约。企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用，并对相关因素的变动进行设计、调整。依此设计思想衡量，公司在进行组织结构设计的时候没有树立的思想， 未能根据企业所处环境、技术、战略、任务类型性质、人员情况等因素的变化随时进 行组织结构调整。表现为：公司体制尚未明确定性;部门职能界定不清、岗位职责界定不清，部门协调机制不健全、部门之间缺乏交流和合作等。

富士康案例分析(有效管理者和成功管理者)

富士康案例分析报告提纲 1富士康案例背景 1.1辉煌的历史 1.2危机的到来 2理论依据 2.1管理者在组织行为学中的分类 2.2何谓有效管理者 2.3何谓成功管理者 2.4管理者在企业中的活动分类 2.5有效管理者和成功管理者的差异 3富士康的案例分析 3.1富士康管理者的传统管理方面的有效和缺失 3.2富士康管理者的人力资源管理方面的有效和缺失 3.3富士康管理者的日常沟通方面的有效和缺失 3.4富士康管理者的社交活动方面的有效和缺失 4案例启示 5富士康管理问题的对策 5.1改变目前单纯的出口导向型代工制造模式 5.2借鉴佳能细胞式生产方式 5.3改革人力资源管理

——富士康案例分析报告 一、富士康案例背景简介： 1．辉煌的历史 叱咤风云的富士康科技集团自1988年在深圳投资建厂以来，在中国大陆的规模迅速扩大，曾经连续八年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜；在2001年起一直稳居台湾最大民营制造商；自2002年起，连续三年蝉联中国大陆企业出口200强第一名；2003年度跻身为中国工业企业三强；2005年跻身全球500强；2008年其出口总额达556亿美元，占中国内地出口总额的3.9%，并连续7年雄居内地出口200强榜首。目前富士康集团在全球拥有90万名员工，其中大陆雇员约82万人，在深圳有45万人。其产品几乎网罗了全部高科技电子消费制品，像苹果公司的iPod, iPhone, SONY公司的PS3, 英特尔公司的晶片等。其业务网络遍布全球各地的主流高科技产品市场，成为不可一世的代工业霸主。 2．危机的到来 然而，从2010年开始，富士康集团传来了一系列负面新闻。不到半年的时间里，这家号称“全球最大代工工厂”的企业连续发生了13起自杀事件，震惊全球。吸引了全世界的目光，引来了社会各界的口诛笔伐，同时也激发了全社会对富士康企业的广泛研究及其管理的深度剖析。 为什么这13个生命会选择自杀？ 谁让富士康陷入了困境？ 富士康的管理体制到底合不合理？ 富士康的管理者出现了什么问题？ 富士康该怎么办？ 我们小组将从企业管理者的有效管理和成功管理的角度，通过对富士康事件的分析找到以上问题的答案。

6个成功的领导者案例分析

6个成功的领导者案例分析 学习啦【成功案例】编辑：小兰发布时间：2016-06-30 所谓领导者，是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。在职权、责任、职能三者之中，职权是履行职责、行使职能的一种手段和条件，履行职责、行使职能是领导者的实质和核心。下面列举一些成功领导者的分析案例，供大家借鉴这些成功领导者的可取之处。 成功的领导者案例分析篇1：拿破仑 没有人能够否认拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。对他的研读中，留给我们的启示非常之多：个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出 没有人能够否认拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。对他的研读中，留给我们的启示非常之多：个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出的军事才能、坚定的信念(法兰西的拯救者)、超凡的个人魅力、得力的团队支持等，赢得了最初的成功。但功成名就之后，他越来越远离了他据以成功的基础，不停地将责任归罪于其他人，最终导致了失败。 在现实的企业管理中，英雄主义也无法长久立足。在企业发展之初，老板凭着超人的智慧和才干，不可抵挡的人格魅力，凭着满腔的激情和自信，很多情况下能够缔造企业的神话。但是接下来呢?老板本身的固步自封，下级对老板的盲目服从，企业后继乏人，企业也每况愈下，逐步消沉下去。 建立公正的事业目标

拿破仑最初战争的胜利，很大程度上取决于他“缔造”了“公正的”目的，他让每个人认为均有平等的机会，军队是我们大家的军队，而不是国王的军队，每个人是为“我们大家的自由”而战，为“我们共同的国家”而战，而不是为了君主的利益和统治而战。因为有了正义的事业目标，而且是共同的目标，激发了大家的士气和责任感。所有的人是为大家共同的利益而战，而不是为了某个人的利益。 将正确的人放在正确的位置 中国的民营企业“近亲繁殖”的用人方式，决定了他们视野狭窄，很难吸收优秀的人才和先进的理念，反观欧美发达国家的家族企业，尤其是优秀的家族企业，大部分是靠优秀的经理人来管理的，老板们敢于用人也善于用人，并不是用血缘关系来衡量。 创造氛围，塑造好员工 除了信任下属，注重沟通外，一个好的领导者还要在公司内部构建一种氛围，员工不仅仅是做好自己的职责，有时甚至超越自己的职责，敢于决断和决策，敢于承担责任。就像DESAIX将军在MARENGO战役中不惜牺牲自己的生命拯救拿破仑一样，要做到这一点，除了要求员工有良好的品质外，领导者要在企业内建立能够鼓励员工这样做的氛围。 将荣誉留给别人 在前期的胜利中，如果没有像DESAIX，MARMOUT及LANNES等这些优秀将领的支持和合作，拿破仑也很难取得那些辉煌的战绩。但是，拿破仑将太多的光环和荣誉都揽在了自己身上。而在后期的失利中，他又不停地抱怨和责怪别人，丝毫不从自己身上找原因。 一个优秀的领导者应该是这样的：把成功归结于除自身以外的原因，而把失败归结于自身的原因。优秀的领导者同样需要强有力的团队支持。但是，坚强的信念、选择和塑造团队、创造公正的事业和公平的过程，用于承担责任和善于反思却是一个优秀的领导者的必备条件。

公文写作常见问题

公文写作的基础知识与常见问题分析 公文的分类 按其行文方向，可分为上行文、下行文、平行文。 按其时限要求，可分为特急公文、急办公文、常规公文 按其时限要求，可分为绝密公文、机密公文、秘密公文、普通公文。 常用公文文种 我国现行党和各级领导机关使用的文件有14个： 决议、决定、指示、意见、通知、通报、公报、报告、请示、批复、条例、规定、函、会议纪要。 国家行政机关使用的公文种类有13个: 命令（令）、决定、公告、通告、通知、通报、议案、报告、请示、批复、意见、函、会议纪要。 上述文件共27个，其中9个是相同的，即：决定、意见、通知、通报、请示、报告、批复、函、会议纪要； 不同的有9个，其中属党的机关的有5个，即：公报、指示、决议、条例、规定；属国家行政机关的有4个，即：命令（令）、议案、通告、公告。由于这18个文件是党和国家在公文管理法规中明确规定的，一般称为法定文种。 公司常用的主要公文种类

1.决定:适用于公司对重要事项或者重大行动做出安排，如机构设立与撤销；变更或撤销公司不适当决定。 2.通报:传达重要精神或者通报有关重要情况，也适用于对全系统各单位或个人的表彰与批评。 表彰通报：介绍先进事迹＋先进事迹意义＋表彰决定＋希望号召批评通报：错误事实＋错误性质分析＋惩罚措施＋提出希望要求情况通报：缘由目的＋情况信息＋希望要求 3.请示:适用于下级向上级的请求指示和批准；也适用于分公司必须以公文形式向总公司的请求指示和批准。 应用范围 （1）遇到问题无法解决，需要上级指示； （2）处理较为重要的事件和问题，要上报批准； （3）遇到问题，虽有解决方法，但没有权力或能力实施，需要上级帮助； （4）对有关方针、政策和上级发布指示有疑问，要上级解答； （5）下级机关之间在重要问题上出现意见分岐，要上级仲裁； （6）请上级领导参加活动，指导工作。 注意事项 （1）主送机关只能有一个，如需同时送其他机关，应当用抄送的形式； （2）只能主送上级机关，不能送领导者本人；

人力资源规划中的常见问题及解决途径

人力资源规划中的常见问题及解决途径 机制092班李烨学号:090101238 一．人力资源规划的含义 人力资源规划(Human Resource Planning，简称HRP）是一项系统的战略 工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。 二．人力资源规划的作用 人力资源规划的实施,对于企业的良性发展以及人力资源管理系统的有效运转具有非常重要的作用,具体表现在以下几个方面： 1．保证企业生产经营正常进行的有效手段。 2．能够为人力资源管理其他工作提供依据。 3．可以提高企业劳动效率,降低人工成本。 4．有助于调动员工的积极性和创造性。 三．人力资源规划的程序 1．弄清企业的战略决策及经营环境,是人力资源规划的前提。不同的产品组合、生产技术、生产规模、经营区域对人员会提出不同的要求。 2．弄清企业现有人力资源的状况,是制订人力规划的基础工作。实现企业战略,首先要立足于开发现有的人力资源,因此必须采用科学的评价分析方法。 3．对企业人力资源需求与供给进行预测,是人力资源规划中技术性较强的关键工作,全部人力资源开发、管理的计划都必须根据预测决定。预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况。 4．制订人力资源开发、管理的总计划及业务计划,是编制人力资源规划过程中比较具体细致的工作,它要求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资源管理的各项要求,以便有关部门照此执行。 5．对人力资源计划的执行过程进行监督、分析,评价计划质量,找出计划的不足,给予适当调整,以确保企业整体目标的实现。 四．人力资源规划的制定原则. 1．充分考虑内部、外部环境的变化. 2．确保企业的人力资源保障 3．使企业和员工都得到长期的利益 五．人力资源规划的影响因素 影响人力资源规划的原因有很多,主要原因包括以下几个: 1．企业战略目标不明确。在人力资源规划等人力资源管理的一系列活动中,企业的战略目标是所有活动的出发点和前提,国内一些企业,尤其是一些中小企

人力资源管理存在的问题及改进措施

关于对西江重工人力资源管理存在的问题及应对对策的一些思考 尊敬的陈部长，由于我之前的岗位基本不涉及具体人力资源管理工作，对于公司人力资源管理，从自身角度看到的问题不一定是正确的，同时思考也不够深入，如有写错的地方请领导指正。下面就是我对公司人力资源管理存在的问题及建议的一些思考。从总体上看，我公司人力资源管理主要存在以下一些问题： 一、公司人力资源管理与企业的发展战略相脱节 人力资源管理是企业发展动力的源泉，是企业可持续发展的根本保障，许多企 业竞相将人力资源开发与管理提高到战略的高度，因为培养属于企业自己、具有企业 特色的特殊人才，将在很大程度上决定着一个企业的生命和发展。纵观我公司人力资 源管理，尚未完全摆脱原来国企的管理模式，我公司的人力资源部门在很大程度上是 为管理企业的工作人员设臵的，而不是为企业的发展战略服务的。这种惯性思维就决 定了我公司人力资源管理部门在我公司改制过程中，人力资源部门在企业决策层所处 位臵，也“决定”人力资源部门管理性质，而忽略了服务性质。在公司领导的努力下，公司人力资源管理工作已经有了很大的改进。我公司已经摆脱了大部分国有控股企业 的管理模式，但是旧的人事管理体

制不是一蹴而就，尤其是我们这样一个由国有控股改制公司，人力资源管理与企业发 展战略相结合是一个漫长的磨合过程，需要公司决策层持久的支持。 二、中层在企业管理中缺位或参与不足 不论公司还是社会中，中层都应该是中流砥柱，尤其是在企业，中层既是上级政策的直接执行者、指挥者，也是基层情况的直接掌握者。对于我们公司来说，中层既要做到对管辖事物做到全面掌握，又要做到对管辖职员的全掌握。管理的本质是人力资源的管理，一个好的中层领导者和管理者首先应该是一个好的人力资源管理者。但是在我们公司，岗位分析与岗位评估、人力资源规划、人员招聘与选任、人员使用、人员培训、绩效考核、人员激励、人员薪酬、社会保险和福利、劳动关系等人力资源管理工作好像只是人力资源部的事情，根本没有企业中层管理人力资源的概念。企业中层对人力资源管理参与的缺位，制约了我公司在人力资源合理配臵。 三、基层缺乏有效的激励机制及人力资源开发和培养体 系 （一）缺乏行之有效的、能够充分反映个人能力的人才激励机制。人才激励制度的完善是现在企业人才保证的根本，在对待人才资源不能像对待其他物质资源上一样，以一个守恒的待遇酬薪进行对待，在企业之间一比较，如果你不

党政机关公文处理中的常见错误分析及案例解读(培训辅导授课讲稿)

公文处理中的常见错误分析及案例解读 XXX （2018年6月13日） 尊敬的各位领导、各位同行，大家好： 根据安排，我与大家交流探讨四个方面内容：一是?党政机关公文处理工作条例?的特点和规范性要求；二是公文处理中常见错误分析；三是办公厅办文中出现的不规范性案例；四是市州政府和省政府部门向省政府报文易出现的错误和应该注意的问题。 一、《党政机关公文处理工作条例》的特点和规范性要求 （一）《党政机关公文处理工作条例》的主要特点。 ?党政机关公文处理工作条例?已经党中央、国务院同意，自2012年7月1日起施行；与之配套的?党政机关公文格式?已由国家质检总局、国家标准委发布，自2012年7月1日起正式实施。其主要特点如下（五个统一）： 1.统一了公文的定义。“党政机关公文是党政机关实施领导、履行职能、处理公务的具有特定效力和规范体式的文书，是传达贯彻党和国家方针政策，公布法规和规章，指导、布臵和商洽工作，请示和答复问题，报告、通报和交流情况等的重要工具。”（简称五大作用：一是指导工作，传达意图；二是联系工作，交流情况；三是请示工作，答复问题；四是总结工作，推广经验；五是记载工作，积累史料。）

2.统一了公文种类。统一后的公文种类有15种：决议、决定、命令（令）、公报、公告、通告、意见、通知、通报、报告、请示、批复、议案、函、纪要。这里大家注意，除了文种种类统一以外，还有一点就是“会议纪要”改成了“纪要”。 15个文种的适用范围： 决议：适用于会议讨论通过的重大决策事项。 决定：适用于对重要事项作出决策和部署、奖惩有关单位和人员、变更或者撤销下级机关不适当的决定事项。 命令（令）：适用于公布行政法规和规章、宣布施行重大强制性措施、批准授予和晋升衔级、嘉奖有关单位和人员。 公报：适用于公布重要决定或者重大事项。 公告：适用于向国内外宣布重要事项或者法定事项。 通告：适用于在一定范围内公布应当遵守或者周知的事项。 意见：适用于对重要问题提出见解和处理办法。 通知：适用于发布、传达要求下级机关执行和有关单位周知或者执行的事项，批转、转发公文。 通报：适用于表彰先进、批评错误、传达重要精神和告知重要情况。 报告：适用于向上级机关汇报工作、反映情况，回复上级机关的询问。 请示：适用于向上级机关请求指示、批准。 批复：适用于答复下级机关请示事项。 议案：适用于各级人民政府按照法律程序向同级人民代表

管理学15个经典案例分析

管理学案例分析题 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 （1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。 （2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 （1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。 （2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。 （3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。 如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。 （1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。 （3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训