Kaizen成本法

一、Kaizen的来源

来源于全球改善协会（Kaizen），是一个全球性的咨询机构,总部在瑞士，1986年由今井正明先生创建，主要帮助全球企业建立持续改进的kaizen系统并成功实kaizen战略和工具，是企业从技术、文化和领导力等多方面得到持续的发展，达到世界级工厂的标准。

kaizen作为日本企业文化的精髓，在日本经济复苏和竞争力提高中做出了巨大的贡献。kaizen成本制度是kaizen文化在成本管理上的具体体现，它与日本的另一种独特的成本管理方法———成本企画(Target costing)相辅相成，共同实现了日本企业的低成本战略。

kaizen是日语“改善”的发音。“改善”在日语中被解释为：一个过程通过细小的、不断累积的努力而获得的改进。在日本企业里，kaizen理念在管理人员和工人心中是根深蒂固的，它已经成为企业每个成员的共同意识和自觉行动。

二、原理介绍

1.kaizen成本法基本思想介绍

kaizen成本制度是指在产品制造阶段为降低成本而进行的不断改进，其基本做法是企业不断地设定新的成本降低目标，在生产过程中通过消除不需要的、无效率的作业，并持续地改善增值作业来实现目标。

这一方法的指导思想是企业有能力不断地降低产品成本，这是一种永无止境、目标不断提高的成本管理思想和方法，这种成本意识是企业长期保持成本优势。

2.Kaizen成本法主要特点

主旨是报告和促进成本的节约，而不是获得更准确的成本信息；

降低成本是团队的而不是个人的责任；

实际生产成本是由一线员工计算、分配、分析的。很多时候，是团队而不是会计人员收集、编制成本信息；

团队所使用的成本信息与其生产环境是相互匹配的

标准成本被不断调整以反映已实现的成本节约和未来成本节约目标，这样就能确保已被证明行之有效的革新措施能够继续下去，并为将来的改进设定一个新的目标。

3.Kaizen 与TQM、JIT、QC 和TPM的关系

不管是TQM、JIT,还是TPM都与Kaizen有着密不可分的关系。可以说，没有Kaizen，这些管理方式就会成为残疾。以TPM为例,TPM（total productive maintenance）是一项改进组织内维修和维护功能的项目工程,“改进”是其主要目的。

4.Kaizen成本法基本步骤

（1）计算Kaizen值：以下期销售计划订立目标利润，以上期成本估算预计利润，K=P-[S-(F-V)]（目标利润改进的空间）。

（2）分配Kaizen值：将Kaizen值分割并分配到产品生产过程中的各个工作小组。

（3）Kaizen活动：运用作业成本法评估所有作业，制定成本改进计划，将非增值作业降到最低限度甚至彻底消除，生产过程可能耗用的资源也会被重新配置。

（4）比较实际降低与Kaizen值的差异：月末，将成本实际降低与目标降低额进行比较，对差异进行分析和解释。

（5）进一步活动：根据差异分析结果进行改进。

三、Kaizen成本法实际应用

1.丰田的Kaizen成本法

（1）计算短期目标利润

每年度末, 丰田的董事会根据长期利润目标为下一会计年度制定短期利润计划与目标。这一目标一般由销售收入和销售利润率决定, 其中销售收入由销售委员会基于国内外市场趋势估算得到, 销售利润率根据未来3—5年的期望利润率和近几年的实际利润率估算得到。

（2）估算变动成本。

丰田将成本划分为固定成本和变动成本, 丰田认为大部分固定成本属于在中、短期内实际上没有降低空间的不可控成本, 还有一些自由支配的成本与企业的长期竞争优势有关, 也列入不可控成本。丰田的Kaizen预算只是针对变动成本计算相应的Kaizen值, 即成本的改善目标。为了确定Kaizen值, 企业必须基于当前信息估算下一年度的变动成本, 同时计算可能的成本变化。

（3）计算Kaizen值

为了实现目标利润, 丰田的策略是K/2通过增加销售收入(主要是提高销售数量) 获得, K/2通过降低成本获得, 因此将上式调整后, 可得: P= (S+K/2)- [ (F+V) - K/2]。

（4）分配Kaizen值

丰田强调通过控制变动成本(尤其是变动生产成本) 实施Kaizen预算。生产委员会在当前各过程的生产成本水平基础上, 根据每一过程进行Kaizen活动的历史记录及未来降低成本的可能性, 将Kp 按特定标准分配到各个过程, 设分配到过程j 上的Kaizen值为Kj 。然后将Kj按照各工厂消耗该过程的当前成本进一步分配给各工厂。将i 工厂各个过程分配的Kaizen值合计后得到就是该工厂的Kaizen目标。

（5）实施Kaizen活动。

丰田的工厂经理每年要为达成Kaizen目标上报两次半年计划。在高层管理部门确定Kaizen值后, 为快速形成Kaizen计划并采取行动, 员工在日常工作中寻找各种对Kaizen可能有贡献的方法, 1999年丰田的员工提出了大约63万项建议, 其中99%已经被采用。事实上Kaizen活动的绝大部分方法都是基于员工建议进行的。

2.实际应用中的问题

第一, Kaizen预算局限于生产部门的变动生产成本, 不仅范围过于狭隘, 而且在混合成本分配时准确性较差也会影响到成本控制的效率和效果。

第二, 丰田试图通过为内部制定Kaizen目标来实现目标利润的手段缺乏科学性, 尤其是在实施成本企画这一事前控制时已经考虑了影响成本的种种因素,致使成本降低空间已经不大, 员工的压力则愈来愈大, 有可能产生逆机能效应。

第三，Kaizen成本管理团队通常包括来自不同部门的雇员，可预见到的一个问题就是当来自有不同部门背景的工作人员在一个功能交叉的团队中试图合作的时候，交流会成为成本改善目标贯彻的障碍，这种障碍发展下去很可能导致冲突。

第四，Kaizen成本法强调全员参与。企业的全体员工包括一线工人在Kaizen成本法中都发挥着重要作用。生产第一线的员工及时掌握各项成本瞬时的升降动态，使他们不失时机地使成本不断降低。因此，成本法的有效性，须以广大员工成本意识的高涨及其在挖掘降低成本中主动性、积极性、创造性的充分发挥为条件。

四、Kaizen成本法对现代成本控制的启示

1 培养持续改善的成本控制观念和文化

2 强调事前控制, 不可忽视事中和事后控制的重要性

3 以作业为核心, 以顾客需求为起点实施成本控制