人事主管面试19问

人事主管面试19问

企业为什么要面试？这是企业了解应徵者对工作的态度以及身在社会中一些必备常识的最好方法，如果一问三不知，是没资格当社会中坚份子的，假若想要有立即回答的本事，那么平常就应多注意媒体报导，特别是关于希望进入业界的消息！
Q.1为何会来我们公司应徵？
应徵者为了表明应徵原因及工作意愿，回答时答案最好是能与应徵公司的产品及企业相关的，最好不要回答因为将来有发展性、因为安定等答案，要表现出有充分研究过企业的样子。
Q.2对应徵公司有多少了解？
这是公司想测试应徵者对公司的兴趣及进公司工作的意愿有多少的问题，如果回答“完全不了解”，那就没有必要再说下去了，最好要稍稍记住公司简介内容及徵聘人事的广告内容，最好的回答就是“因为对该公司的xx点相当有兴趣所以才来应徵”。
Q.3对应徵公司有何印象？
因为还没进入公司上班，所以主考宫也不会太过刁难，只要说出在其他公司所没有的感受就可以了，或者说出面试当天的印象也可以。
Q.4选择这份工作的动机？
这是想知道面试者对这份工作的热忱及理解度，并筛选因一时兴起而来应徵的人，如果是无经验者，可以强调“就算职种不同，也希望有机会发挥之前的经验”。
Q.5你认为这份工作最重要的是什么？
叙述工作特性的同时，也要加上自己的看法，如果是有工作经验的人，最好说明自己的基本心态。
Q.6你认为这个业界的现况怎样？
没必要陈述独创的见解，能传递正确意见便已经足够，如果是异业转行，就不光只是阐述市场的动向更要加上自己的见解才好。
Q.7如果进入公司的话，想做什么样的工作？
这是招募很多职种的公司最有可能问到的问题，面试者如果不论外勤或内勤都回答“可以”的话，反而会让人怀疑工作态度；如果这家公司只招募一个职种还是被问到这个问题时，是为了确认应徵者有无犹豫，应徵者只要清楚的叙述自己想做的事就可以了，如“现在想在**工作方面冲刺，将来则希望能在aa方面努力”等，朝自己想要的目标陈述即可。
Q.8有取得什么资格吗？
虽然没有强调工作需要某种资格，也有可能被问到这样的问题，往后考虑分发地或能否在新事业发展，这句话都能派上用场，其他或许是想知道应徵者对何事感到兴趣。
Q.9将来想从事何种职务？
这是针对是否有工作目标及生涯计划，或者在社会上经过一段历练而提出的问题，想试探是否具有经营志向还是职业意图。
Q.10请告知你的工作观？

常被问到“你的**观是什么？”时，可别把它想得太复杂，可回答“为何而工作”、“从工作方面得到了什么”“*年後想变成怎样”等的话。
Q.11可不可以接受加班？
这是针对“工作热忱”而问的，当然无理的加班不一定就是好的，最好回答“在自己责任范围内，不能算是加班”较有利。
Q.12你的优点是什么
“你对自己最满意的地方是那里？”与“请做一段自我介绍”意义是相同的，不光是说话内容，连礼貌也都会列入评分项目内，最好加入“朋友曾这样说”等周围的人对自己的看法。
Q.13现在最热衷的是什么？
可以简述你的兴趣，及这个兴趣带给你个性或能力的正面效果。
Q.14放假的时候，做什么消遣？
对工作之外，拥有其他兴趣的应徵者较受欢迎，如被问到Q18、Q19的问题时，就是表现工作以外的如运动及兴趣的最佳时刻。
Q.15健康保养方面做何种努力呢？
这是为了了解自我管理能力，与其回答“什么都没做”，倒不如说在日常生活方面有在注意保养，应该会有饮食、运动、睡眠、压力消解法及生活步调等话题出现。
Q.16希望待遇多少？
常被问到希望待遇时，最好能诚实回答，考虑年龄、经验及能力等客观条件来决定，对某些企业而言，这也是评论应徵者的能力及经验的参考要件，一般要求比前一工作薪水高出百分之十是合理范围。
Q.17希望工作地点在哪里？
这是有数个分公司及营业场所的企业会问到的问题，有依当事人要求而安排分发他的企业，如果有希望的工作地点，可据实说出来，如:现在虽然希望在**营业场所工作，但也可有“将来还是希望能到总公司服务”之类的要求。
Q.18何时可以到职？
大多数企业会关心就职时间，最好是回答\'如果被录用的话，到职日可按公司规定上班”，但如果还未辞去上一个工作、上班时间又太近，似乎有些强人所难，因为交接至少要一个月的时间，应进一步说明原因，录取公司应该会通融的。
Q.19除了本公司外，还应徵了哪些公司？
很奇怪，这是相当多公司会问的问题，其用意是要概略知道应徵者的求职志向，所以这并非绝对是负面答案，就算不便说出公司名称，也应回答“销售同种产品的公司”，如果应徵的其他公司是不同业界，容易让人产生无法信任的感觉。
人事主管面试25问

企业为什么要面试?这是企业了解应聘者对工作的态度以及身在社会中一些必备常识的最好方法，如果一问三不知，是没资格当社会中坚分子的，假若想要有立即回答的本事，那么平常就应多注意媒

体报导，特别是关于希望进入业界的消息!
Q.1为何想辞去先前的工作?
这是公司为了确认应聘者不会再以相同原因辞职，所以最好说出对方能信服的理由，就算答案是“工作无聊”、“人际关系不好”等原因，也要准备“会尽量改变并克服自己缺点”的答案做为缓冲。
Q.2为何会来我们公司应聘?
应聘者为了表明应聘原因及工作意愿，回答时答案最好是能与应聘公司的产品及企业相关的，最好不要回答因为将来有发展性、因为安定等答案，要表现出有充分研究过企业的样子。
Q.3对应聘公司有多少了解？
这是公司想测试应聘者对公司的兴趣及进公司工作的意愿有多少的问题，如果回答“完全不了解”，那就没有必要再说下去了，最好要稍稍记住公司简介内容及应聘人事的广告内容，最好的回答就是“因为对该公司的xx点相当有兴趣所以才来应聘”。
Q.4对应聘公司有何印象?
因为还没进入公司上班，所以主考宫也不会太过刁难，只要说出在其他公司所没有的感受就可以了，或者说出面试当天的印象也可以。
Q.5在以前的公司都从事什么样的工作?
回答的要领有三点:担任的工作内容、职务、成绩三项，这个问题可以让公司知道面试者是否符合所要招募的职位、以前在公司的职务是否重要，来判断应聘者的发展性。请具体说明对工作的理解程度及熟悉度。
Q.6请告知工作上成功与失败的地方?
成功的地方可举出目前为止的实绩，来强调对经历的自信，也可以叙述工作所带来的乐趣；至于失败经验与其说“没有”，不如将如何克服失败的经验说出来，并说出由失败中所得到的教训。
Q.7选择这份工作的动机?
这是想知道面试者对这份工作的热忱及理解度，并筛选因一时兴起而来应聘的人，如果是无经验者，可以强调“就算职种不同，也希望有机会发挥之前的经验”。
Q.8你认为这份工作最重要的是什么?
叙述工作特性的同时，也要加上自己的看法，如果是有工作经验的人，最好说明自己的基本心态。
Q.9你认为这个业界的现况怎样？
没必要陈述独创的见解，能传递正确意见便已经足够，如果是异业转行，就不光只是阐述市场的动向更要加上自己的见解才好。
Q.10如果进入公司的话，想做什么样的工作?
这是招募很多职种的公司最有可能问到的问题，面试者如果不论外勤或内勤都回答“可以”的话，反而会让人怀疑工作态度；如果这家公司只招募一个职种还是被问到这个问题时，是为了确认应聘者有无犹豫，应聘者只要清楚的叙述自己想做的事就可以了，如“现在想

在**工作方面冲刺，将来则希望能在aa方面努力”等，朝自己想要的目标陈述即可。
Q.11为何转换职业的次数这么多?
面试者会问此一问题，大都是因为担心你“进入公司没多久又会辞职”，所以每次转换工作时，最好先准备充足的理由。
Q.12从A公司到B公司中间的待职时间，都做了些什么?
说“去学校上学”、“为了取得资格而努力”，类似这种正面意义的活动为佳，如果没任何活动，也可讲述这段时间对自己而言，具有怎样的意义，只要有向上心，对方也能够感受得到。
Q.13有取得什么资格吗?
虽然没有强调工作需要某种资格，也有可能被问到这样的问题，往后考虑分发地或能否在新事业发展，这句话都能派上用场，其他或许是想知道应聘者对何事感到兴趣。
Q.14将来想从事何种职务?
这是针对是否有工作目标及生涯计划，或者在社会上经过一段历练而提出的问题，想试探是否具有经营志向还是职业意图。
Q.15请告知你的工作观？
常被问到“你的**观是什么?”时，可别把它想得太复杂，可回答“为何而工作”、“从工作方面得到了什么”“*年后想变成怎样”等的话。
Q.16可不可以接受加班？
这是针对“工作热忱”而问的，当然无理的加班不一定就是好的，最好回答“在自己责任范围内，不能算是加班”较有利。
Q.17你的优点是什么
“你对自己最满意的地方是那里？”与“请做一段自我介绍”意义是相同的，不光是说话内容，连礼貌也都会列入评分项目内，最好加入“朋友曾这样说”等周围的人对自己的看法。
Q.18现在最热衷的是什么?
可以简述你的兴趣，及这个兴趣带给你个性或能力的正面效果。
Q.19放假的时候，做什么消遣?
对工作之外，拥有其他兴趣的应聘者较受欢迎，如被问到Q18、Q19的问题时，就是表现工作以外的如运动及兴趣的最佳时刻。
Q.20健康保养方面做何种努力呢?
这是为了了解自我管理能力，与其回答“什么都没做”，倒不如说在日常生活方面有在注意保养，应该会有饮食、运动、睡眠、压力消解法及生活步调等话题出现。
Q.21之前的薪水有多少?
之前的薪水可据实以报，切勿写不实数据，小心有些公司会去查证，万一得知所言不实，就可能会丧失工作机会。
Q.22希望待遇多少?
常被问到希望待遇时，最好能诚实回答，考虑年龄、经验及能力等客观条件来决定，对某些企业而言，这也是评论应徵者的能力及经验的参考要件，一般要求比前一工作薪水高出百分之十是合理范围。
Q.23希望工作地点在哪里?
这是有

数个分公司及营业场所的企业会问到的问题，有依当事人要求而安排分发他的企业，如果有希望的工作地点，可据实说出来，如：现在虽然希望在**营业场所工作，但也可有“将来还是希望能到总公司服务”之类的要求。
Q.24何时可以到职？
大多数企业会关心就职时间，最好是回答“如果被录用的话，到职日可按公司规定上班”，但如果还未辞去上一个工作、上班时间又太近，似乎有些强人所难，因为交接至少要一个月的时间，应进一步说明原因，录取公司应该会通融的。
Q.25除了本公司外，还应聘了哪些公司?
很奇怪，这是相当多公司会问的问题，其用意是要概略知道应征者的求职志向，所以这并非绝对是负面答案，就算不便说出公司名称，也应回答“销售同种产品的公司”，如果应聘的其他公司是不同业界，容易让人产生无法信任的感觉。
以下举一些行为描述式问题的例子
请你告诉我，你昨天的工作情况；请你由一踏入办公室开始，说到你启程回家为止，其中包括所有你曾参与的事项。
请你谈一谈，你上一次遇上不能做好工作的员工的情况。那是什么时候，他做不好什么工作，你如何处理，你怎样对他说，他又怎样回答？
请你告诉我，你与上司争论工作最激烈那一次的情况。当时争论些什么，他说了些什么，你如何回答，你最后怎样处理？
请你谈一谈，你曾遇上的最好的下属是怎样的。做了些什么，说了些什么，有什么成就？请你告诉我，你上一次在公众场合结识朋友的遭遇。那是什么场合，在什么时候，你们认识的过程是怎样的，双方做了些什么？
请你说说，你最不喜欢的同事，他是怎样工作的。
应征者在回答上述问题时，必须要回想从前的经历，并且详细描述他当时的行为，及其他有关人的行为。这们一来，管理者便好像正在工作地点看着应征者工作一样。若应征者的答案不够具体，管理者得进一步用类似的问题来追问，直接索取未经过滤的第一手行为描述式资料。

管理者在取得上述资料后，可以独立地分析及演释，而无须理会应征者个人的解释，免除了价值观的投射，及经过包装的良好印象的影响。

管理者在发问有效的行为描述式问题时，他必须注意三个条件。
一、问题必须是询问应征者的行为，或事情的过程，而非个人的感觉、情绪、判断或意见。
二、避免问“为什么”改为问；“如何”、“怎样”或“什么”。
三、问题中含有最大限度形容词，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差劲”等等。

若问题中含有最大限度形容词，那么应征者的答案亦会较为具

体和肯定，因为他只而要回想一个处境及事例，其他一般的情况可以不理。其次，最大限度的处境及事例，正好给予管理者一个定点，用以比较各应征者在类似处境的表现从而预测将来可期望的最高表现是什么。

由于行为描述式问题，要求应征者详细具体地说明一些过去的经历，他很难编造故事，因为管理者很容易通过追问来澄清含糊的地方，这是比其他问题优胜之处。此外，行为描述式的资料容易记录，其中并不涉及个人意见，价值或感觉，可以让不同的管理者参考，仍不怕丧失其传真度。再者，应征者在过去的行为，是他在未来 行为的一些根据；行为的时间越近，行为的习惯越牢固，他在未来重复行为的可能性便越高。

显而易见，作出行为描述式发问并非一般人的发问习惯，管理者是需要经过训练和不断练习，才能掌握得好的。管理者大可依照上述的三个发问条件，在日常的工作中加强运用，来养成有效的发问习惯。
如何做好离职面谈管理？


问：每年年中我们公司都面临一次人事大变动，使公司招募成本增加，员工士气也受到动摇。听说离职前面谈也是管理的一个重要环节，请问如何和离职者面谈，才能把公司损失减到最低？
（江苏无锡如新纺织有限公司石先生）
答：如何做好留才管理，的确是人力资源管理工作者的一大挑战。一旦留不住员工，离职情况发生应该如何处理呢？
一般来说离职的主要原因有三个：包括外部因素（社会价值观、经济、法律、交通以及求才市场竞争者因素）；组织内部因素（薪资福利不佳、不满上司领导风格、缺乏升迁发展机会、工作负荷过重压力大、不受重视无法发挥才能等）；个人因素（家庭因素、人格特质、职业属性以及个人成就动机因素）。
有了上述的情形，就会让员工有离职的想法，产生离职的事实。
当员工一旦确定要离开组织，除了标准化的离职作业程序，包括填写离职单、离职面谈、核准离职申请、业务交接、办公用品移交、监督交接、人员退保、离职生效、资料存档到整合离职原因的一系列程序之外，离职面谈是相当重要的一环。
主管应如何做好离职面谈？提供以下方法作为参考：
一、面谈前的准备工作：
面谈地点应选择轻松、明亮的空间，面谈时间以20分钟至40分钟之间较为恰当。另外，离职者的个人基本资料、离职申请书、以往考核纪录表也应妥善准备，以正确掌握离职真正原因，这也可让离职者感受到面谈者对于当事人的重视程度而非衍了事。
二、面谈当中的咨询技巧：
可以先帮被面谈者

倒杯茶水，先行营造轻松的气氛，以善意的动作卸去彼此对立的立场，建立彼此互信的关系，才能够让被面谈者真正说出心中的想法。同时在面谈的过程当中，应随时察言观色，设法将自己的立场与被面谈者站在同一阵线，专注倾听其所抱怨的人或事，面谈者的角色应该是多听少说，适当的提出问题即可。当被面谈者产生防卫的情形，应该要及时的关心他的感受，不要唐突地介入问题，更不可做任何的承诺，最重要的是要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理工作。
三、面谈后的作业：
面谈结束之后，应将面谈纪录汇整，针对内容分析整理出离职真正原因，并且提出改善建议以防范类似原因再度发生。
员工离职对组织会造成很多影响，一旦离职的事实发生双方也都应以开阔的胸襟坦然面对，共同找出问题症结。即使公司与员工双方无法再继续共事下去，也不应有产生伤害对方的情形发生。由于离职者的心态多半是对公司产生不满，一旦离开后可能会有诋毁公司的情形发生，对于企业形象会有很大的影响，因此做好离职管理可以预防很多不利于公司的行为发生。




有效的辅导面谈

经理人常常要做辅导员工的工作，如果不讲求技巧，便会犯错误，以至经理人自觉已经尽力，实际上却没有效果。
１、自己一路讲个不停，部属默默不语。不要以为你讲了100遍，双方就已经达成共识。有效的辅导面谈，自己应该只讲20%，80%的时间留给员工谈他的感觉和看法
２、把重点从员工的表现转到自己的问题或感觉上。
记住，这不是在谈你的问题。不要不知不觉就把你对这件事情的看法充分发挥，忘了员工的表现。
３、对员工的问题或情绪投入太深。进行辅导时，员工必然会产生一些情绪反弹，就算员工哭了，你要做的就是给他一叠卫生纸，再回到主题。
４、没有先讨论问题的本质，就尝试要解决问题。
如果员工没有承认问题的确存在，要求他改进，是不可能有效果的。
在整个辅导过程，应该切记的目标是：
一、让员工同意，他的行为需要改变；
二、找出问题的原因；
三，决定具体的行动改善表现。
绩效面谈的技巧
◆ 首先，要让主管明确绩效评价面谈要达到的两个目标，即：一是把员工的绩效情况反馈给他们；二是建立未来的计划，即确定（员工和主管共同确定）员工下一步要达到的绩效目标。
◆ 其次，在言语性沟通上，需要提醒主管做到：
对评价结果进行描述而不是判断。例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结果（优

、良、中、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。这些事件一经描述，员工便会自己进行判断，得出一个结论，从而避免了员工对否定结果的抵触情绪。

评价结果应具体而不笼统。评价结果过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低评价结果的可信性。
评价时既要指出进步又要指出不足。专家发现，在通常情况下，对员工的批评越厉害，员工的抵触情绪就越大。所以，建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批　评员工的绩效，最后再表扬员工，使他们能带着愉快的心情离开。这样，有助于消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改变行为的自愿程度。
评价时应避免使用极端化的字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼用于对否定结果的描述中，一方面员工认为主管进行的统效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员工会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。
通过问题解决方式建立未来绩效目标。在面谈中要建立未来的绩效目标，采取单纯劝说方式（主管告诉员工应怎样做）和说--听方式（主管告诉员工长处和弱点，让员工自己说怎样做）都不能取得良好的效果。应当采　用主管与员工双方共同讨论的模式，让员工高度参与。
◆ 第三，非言语性沟通是绩效评价面谈中另一个不容忽视的环节，它对绩效反馈也有很大影响。非言语信息一般表现为面部表情、体态语言等，这些信息对主管和员工双方都具有某种意义，但是他们互相理解的意义有时会出现偏差。为消除这些错觉，主管对非言语性信息的流露应有所重视，并需注意以下细节：
空间场所的选择。主管不应选择空旷的大房间作为面谈场所，并且面谈时，主管与员工之间不应距离太远，面谈时，空间距离太大，员工与主管之间的亲密感降低，会使员工感到孤立无助，导致紧张感增加。比较好的选择是在一个比较小的工作间（此工作间的环境是员工熟悉的）进行面谈，而且主管与员工之间应坐得比较近。
身体姿势的选择。主管坐在沙发上不要陷得太深，或身体过于后倾，这些都会使员工产生被轻视的感觉，也不要下襟危坐，使员工过分紧张。最佳选择是员工平时所见到的自然体态。
注视方法的选择。面谈时，主管不应长时间凝视

员工的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给员工造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视，不仅使员工对主管增加亲切感，而且也能促使员工认真聆听评价结果。
◆ 第四，在沟通中还需提醒主管：应在面谈之前、之后采取其它相关措施。面谈之前的措施主要有：经常与下级进行关于他们绩效的沟通；在判断别人的绩效之前先判断自己的统效；鼓励下级对绩效评价面谈进行准备。面谈之后的措施主要有：经常与下级进行关于他们绩效的沟通；定期对绩效目标进展情况进行评价；以绩效为基础，确定组织的奖酬系统。只有这三个层次的全面结合，绩效评价面谈才能取得最优效果。

摩托罗拉的薪酬与绩效管理
绩效评估的目的
摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋 升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。
评估目标
摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（Scorecard）是参照美国 国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。
员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每3个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Keyworkpartner，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到360度的平衡。
如何避免误区
有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板 满意。这种情况也导致评估的误区，出现两种不好的情况： 一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前25名和后25 名人身上。有时候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。
论功

行赏
摩托罗拉年终评估在1月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。根据 Scorecard的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年2、3月份，公司挑选管理精英，到总部去考核学习，到5、6月份会定下管理人才来。
管理者的素质是关键
如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中情况，解决存在的问题。
评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为管理者是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁侯选人的素质要求有四点：第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下，能够有效管理自己的人员；第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。副总裁需要有这四个素质，而且还要求这几点比较平衡。总监、部门经理等都会有其就职要求。摩托罗拉有许多给领导的素质培训，职业道德培训。摩托罗拉还给他们跨国性的培训，让他们在全球做项目，让他们知道做事方法不只一种。
摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托罗拉会将管理者撤掉。
适应变革的薪酬
在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。
摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。
摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏，2000 年摩托罗拉的工资结构有所变化，会增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场挂钩，2000年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。
科学调节薪酬
如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映说工资低，人力资源 部就通过调查市场，发现情况的确如此，然后给员工涨工资。
在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。工作后，本科生 比研究生高是非

常可能的。随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性的人摩托罗拉会破格调级。
大家都有奔头
摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理数有664人，女经理人数占到经理总数的23%，而且计划要发展到4%。在摩托罗拉，中专毕业的工人也有达到部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有可比性。在许多企业大家都看着职业经理人的位置，因为拿钱多，在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿钱一样多。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、人力资源部可以评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有1377 名有摩托罗拉内部职称的专 业人员，分布在8个不同的事业单位。

新经济时代需重建公司绩效评价体系

在新经济迅速发展，信息技术日益完善的今天，建立一套动态的符合经济发展要求的公司绩效评价体系对公司的发展显得尤为重要。

财务数据为主的财务绩效　评价体系弊端日显
财务数据是根据传统的会计报表数据计算而得的，由于传统的会计报表完全按有关的会计原则来编制，无法按物价水平或通货膨胀程度来调整有关数据，使账面值与实际价值有一定差距。加上不同企业可能选择不同的会计方法，如对存货计价可采用先进先出法和后进先出法等，对所得税可采用应付税款法和纳税影响会计法，使不同公司的财务数据缺乏可比性，这些都严重影响到财务数据对事实的真实反映程度。
以单纯的财务指标为中心的财务绩效评价体系使得管理人员有强烈的冲动去操纵财务数据，热衷于利润数字的游戏。为了不同的目的，他们将利润指标玩弄于股掌之中，通过随意调整折旧时间、提前或推迟收入的确认、债务重组等来达到预期的目的。如：1995年，深圳原野（现为世纪星源）与某债权人达成重组方案，以其在建的华乐大厦产权约人民币0.3亿抵偿所欠1.6亿的债务，确认重组收益1.3亿。重组完成后，该公司又以1.6亿的价格买回该大厦的产权。通过这一番交易，原野公司账面上产生了1.3亿的收益和资产。实际上公司并没有实现任何收益。
与此同时，许多管理人员对使用以收益基础的财务数据测评绩效也感到焦虑。以收益为基础的财务数据虽然能反映有关决策的执行成果，但不能

很好的预测公司未来。如果经理人员只看重财务数据，沾沾自喜，将可能导致公司的失败。近几年来，我国一些上市公司的业绩报告已证明了这一点，不少公司本来有不错的财务指标，但由于不注意新产品的开发、不注意市场份额的丧失、不注意公司内部技术能力制造水平的提高及领先，使得客户满意程度逐渐恶化，公司走向衰退。今年绩优，明年亏损公司的不断出现，也使得投资者开始摒弃以财务数据为核心的公司绩效评价体系，而越来越看重公司的发展前景。
不满便是改革的动力。投资者的不满、管理人员的不满构成了改革公司绩效评价指标体系的内在动力。加大非财务指标的比重，重视对产品质量、顾客服务及满意程度的关注成为改革的方向。
信息技术发展为公司评价　体系改革提供了可能
新经济的一个主要特点是以信息网络为技术手段。由于电脑的广泛运用，电子商务的迅速发展，使得信息共享已成为可能，也使得价值链成本核算法（economic－chaincosting）得以实现，从而为建立新的绩效评价体系提供了技术上的可能性。
资源的有限性及信息创造利润的巨大性，使企业之间不再是绝对的竞争关系，合作变得更为重要。共享信息以降低信息成本，达到资源的最有效配置，才能实现双赢。因此，公司仅仅了解自身的经营成本还不够，还需要了解与产品有关的整个价值链成本，并与处于价值链上的其他厂商合作，共同控制成本，寻求最大收益率。丰田公司在这方面就做得很好，它了解并控制它的供应商和销售商的成本，它与所有的供应商和销售商组成一条价值链，通过这个网络，公司可以像管理单一的成本流一样管理汽车制造、销售、维修服务，使成本降到最低，从而使收益最高。最近，上海汽车集团公司将销售权全部收回不能说没有这方面的考虑。目前，国产彩电的价格战仍在继续，它与90年代初通用、福特和克莱斯勒等公司的价格竞争十分相似。当年，通用、福特和克莱斯勒的价格竞争不但花费了三大汽车巨头的巨额资金，还损失了大量的潜在客户，使其市场地位大大下降，而日本汽车制造商却从中得利。如果当时能从整个价值链进行成本核算，无谓的价格竞争便不会发生。
近年来，计算机硬件性能价格比发生了巨大的变化，计算机软件和数据库技术也取得了飞跃式发展，公司可以从更多的渠道，以更快的速度和更低的成本取得信息，并加以分析、储存和传播。为了进入这个快速运转的系统中，以享受信息利润，各公司自然会采取相匹配的会计系统，主动加入价值链管理体系中。
平衡计分法

：良好绩效的测评体系
信息共享使平衡计分法建立信息组织成为可能。平衡计分法是以公司的战略目标和竞争需要为基础，将财务测评指标和顾客满意度、内部程序及公司的提高学习能力结合起来，有助于公司在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域取得突破性进展的管理体系。该体系将所有影响公司竞争力的因素放在同一份管理报告中，防止了次优化行为，如：公司为了得到较好的应收账款周转率，因而减少对优质顾客的赊销，带来大量销售收入的流失。通过平衡计分法将摒弃这种次优化行为。
平衡计分法主要从四个方面来观察和评价公司。第一，从财务角度说明公司是如何满足股东要求的。该部分从传统的财务绩效评价体系中转化而来，通过设置一系列财务指标来显示公司的战略及其执行是否有助于公司利润的增加，公司的财务目标是否实现。典型的财务目标包括盈利、成长和股东价值。如用现金流量、权益报酬率来衡量股东价值的提高，用销售收入和经营收入的增长来衡量公司成长性。第二，从顾客角度说明公司是如何满足顾客要求的。该部分运用各种方式包括自己组织或委托第三者进行顾客调查，从交货时间、新产品上市时间、产品质量性能和服务等方面了解顾客对公司的评价，并将此评价与其他竞争者进行比较。这样使公司与顾客建立直接的联系，实现较高的市场反馈水平，有助于市场份额的提高。第三，从内部业务角度说明我们必须擅长什么才能满足顾客要求。要满足顾客要求必须要求公司内部组织中有一套有效的程序、决策和行为。该部分通过设置一系列内部测量指标，及时反馈影响顾客评价的程序、决策和行为是否有效。如：若经理发现按时交货的总体测评结果较差，马上就可通过内部测量指标确定是销售部门哪个环节导致了交货的推迟。该部分指标的设置向公司所有成员清楚无误地传达了与顾客建立紧密关系并满足顾客需要的重要性。第四，从创新与学习角度说明公司提高并创造价值的后劲。创新学习能力包括公司技术领先能力、产品成熟所需时间、开创新市场能力和对竞争对手新产品的灵敏程度。前面以顾客为基础的测评指标和内部业务程序的测评指标确定了公司在竞争中取胜的重要参数。但在全球化、信息化的竞争中，不断改进和创新是公司增加股东价值的前提。90年代初的华凌集团曾满足于已有的广东市场，缺乏进取心及应付外来竞争的准备，错过了公司发展的大好时机。以至在海尔、海信等打入广东时束手无策，被动应战。
随着新经济的发展，信息与网络技术的完美结合将使信息

的传递更加迅速，成本更加低廉。以快博大，以快制胜的案例不断涌现。只有跟上时代的步伐，才能在有限资源配置中作出快速反应，取得成功。而一套有效的公司绩效评价体系就像一个灵敏的指挥器，指导公司根据市场的变化调整自己，及时地、持续地为顾客提供满意的产品和优质的服务。