流程的分级分类与分层

流程的三大诡异概念：分级、分类、分层现在很多企业在搞流程管理，都会安排各个部门、各个岗位将自己做的事情画成流程图。等到把布置的工作收集上来一看，企业竟然有上千个流程。

看上去企业的业务很复杂，其实里面重复性的内容很多。特别是跨部门的同一件事情，比如一个单位送图纸、对另外一个单位来说就是取图纸，事情还是那一件，只是看事情的角度不同，结果两个部门“各自为政”，弄出两个来。重复描述且不说，因为视角不同，对这一流程节点的交接时间、标准等会存在理解的差异，也就是我们常说的流程边界不清楚。原本是要通过绘制流程图，将上下左右的关联流程、业务节点给梳理清楚的，这下反而更复杂了。

所以，要想流程描述好，界定流程边界很重要。而要确定流程边界，首先要将企业所有的流程名称组织起来，形成一个流程清单的树形结构。

其实，企业的流程从来都不是简单的树形或者层次结构，而是一个多维度的网络结构。比如，常态化的工序加工质量检验流程，当发现了产品缺陷时，除了通过本流程处理好这个产品的质量缺陷外，还可能触发一个工艺改进流程，或者供应商质量评价和处理流程。这三个流程的流向、处理进度、完成标准正如其目标不同一样，是有很大差别的。

流程描述的一个难点在于，要在一个单一的树形结构中，同时表述这种具有网络结构的流程清单。这就好比用单一的关系型数据库来表示复杂的数据结构一样，令人难懂。

这里先从最简单的流程分级概念说起。

流程分级可以简单理解为将不同颗粒度的流程按照粗细分为不同的级别。不同级别的流程之间是有关系的。比如世界地图是一个分级，中国地图是另一个分级，江苏省或者南京市地图又分别是一个级，这就叫分级。

那分类是什么？

同一个分级也可以有不同的分类，比如，同样是中国地图，可以有全国高速公路交通图，也可以是全国海拔高度分布图，或者绿色植被覆盖图。他们之间是同一级别的不同分类。

不同的分级之间，可能会采用不同的分类。比如企业的采购流程，作为企业的主营业务流程，其下可以分为采购申请、采购询价、采购合同订立、采购入库、采购付款等子流程，也就是分为五个下级流程。而分类可能是说，同样的采购申请流程，可以根据采购物资的性质不同，分为固定资产采购申请流程、原材料采购申请流程、办公用品采购申请流程等三个分类，因为各种分类涉及的采购申请对象、审批人都不尽相同。

从上面的例子也可以看出，分级分类流程的是两个属性维度，相互关联又有区别。那么如何在同一个流程清单的树形结构中同时清楚地表述这两者之间的差别呢？流程管理顾问有一套方法，配合其他概念和规则，可以很好地解决流程描述边界的问题，这里不再细说。如有需要，可联系我们延展咨询的流程咨询顾问。

最不容易理解的概念是分层。简单想，只要有上下或者左右关系，都可以叫做分层。如果这样理解，就与分级、分类这两个概念没有区别了。其实，分层这个词的关键不是在讲第几级或者第几类这样的“绝对值”，它强调的是层次性和相对性，它与流程命名息息相关。比如，采购审批流程，既可能是采购管理流程的下一个层次，也可能包含了多种类型的采购物资分类。关键是这些分层次、分类别的工作项（流程的另外一个基本概念），既可以用子流程定义，也可以用一个流程图中的活动项来解释。

我们在总结和提炼流程管理2.0的方法中，特别注重对概念、术语的定义和澄清。因此，区分流程的分级、分类、分层这三个既相互独立、又有区别的概念，就变得相当重要。

下面简单介绍一般企业与流程的分级、分类、分层方法。由于不同性质、不同规模的企业，甚至不同发展阶段的同一家企业，其流程边界的定义可以不同，这里只简单给出参考，实际的划分原则和方法需要与流程顾问探讨（可MSN到tim.tang@https://www.wendangku.net/doc/849370151.html,）。

通常，企业的一级流程称之为主价值链流程，就一张图。二级流程是大的业务版块分类图。在这里我们叫大的版块，而不叫模块，这是有别于软件和业务模块的。每个公司对一、二级流程的描述方式不太一样，可以通过图上版块的位置、颜色和大小来区分。比如投资性集团公司，他们就会与经营性公司有不同的二级流程结构。再者，同一个行业里面的企业，其经营和业务的重点是不一样的，就以一级流程的主价值链来说，有的企业重在设计，有的则重在制造，侧重点不同。

业务流程描述中最有价值的，也是最重要的是三级流程。三级流程被定义为跨部门的、跨职能的流程。三级流程细化到部门，涉及了部门的具体岗位，但不涉及岗位的具体作业。

与三级流程强调跨职能、跨部门衔接不同，四级流程开始关注部门内部的再细化分工，或者说是为了完成上级流程目的，而需要操作者更细化的作业标准（也叫SOP）。

五、六级流程，我们通常定义为软件功能和单个操作动作的流程。

在企业流程应用中，上述分级定义是相对的。我们一般将1－2级、3－4级、5－6级分别归为一层，形成企业流程的三层架构：决策层、管理层和操作层。

这也就解释了很多企业经常提出的一个普遍性的问题：那就是咨询顾问和软件公司在流程梳理上有什么区别？他们都会涉及业务流程，为什么还有BPM、ERP流程之分，为什么他们之间的工作不一样？

5－6级流程是以软件功能为载体，实施顾问思考的方向是先软件功能再企业流程，也可以说是用ERP 工具达成管理目标。

3－4级流程是以管理目标为载体，咨询顾问思考的方向是先企业跨部门管理问题或者业务需求，再考虑企业流程如何达成目标，也可以说是确定管理目标后选择适合的流程。

最后要说的是，流程的分级、分类、分层要结合其应用，不能孤立地使用。遵从这三个概念，通过流程清单，可以大幅度地减少交叉、重复的流程（相比重复，流程清单交叉更难厘清）。

用一个实际的企业案例来说，3000多人的企业，有近300个部门和岗位，整理出7000余个单体工作项，最后可以合并为不到200个的业务流程，并且大部分流程只分到3级流程，部分涉及到4级。

怎么切分可以做到企业流程数量大幅度缩减？这是很多尝试进行流程梳理的企业都头痛的一件事情。分级、分类、分层的通用原则是什么？在家居建材业、在装备制造业或者消费品行业，流程归口、归类分别有什么不同的考虑因素？是以流程起点作为分级依据还是以业务性质亦或主体责任作为分割标准？这些都是值得细说的好问题。下次细说。

如何对流程进行分类分级

如何对流程进行分类分级? 有许多的流程咨询项目，因未和客户就流程的边界问题达成一致而导致项目暂停或失败。可见流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开，所以确定流程边界是项目成败的关键因素。而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。一般的企业管理和业务流程加起来少则几百个，多则上千个，如果不事先对其进行分类分级、主次界定，流程梳理工作将陷入可怕的盲目状态，后果要么是顾问做了很多工作却得不到客户认可，要么是根本不能继续下去，一切搁置，不了了之。那么究竟如何对流程进行分类、分级呢？ 一、流程的分类主要有以下几种形式： （一）按照企业主价值链分类： 1、贸工技：以贸易为优先战略的企业组织类型。这类企业一般以客户管理为主线，结合产品的策划、研发流程、品质管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等，形成总的价值链。 2、技工贸：以技术为优先战略的企业组织类型。这类企业一般以产品设计、研发流程、品质管理流程为主线，结合客户关系管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等辅助流程，最终形成自己的总价值链。 （二）按照流程的作用范围分类： 所谓“作用范围”是指流程涉及的内容、所起的作用。所以，一般可分为企业战略流程、企业经营流程、企业保障流程三类。 1、企业战略流程：与企业的经营分析、战略定制、战略调整等相关的流程； 2、企业经营流程：与企业主营业务相关的流程，以及财务管理类流程等； 3、企业保障流程：如行政管理、安技环保、后勤保障类流程。 （三）按照咨询行业通用分类： 从通用角度，一般分为“企业管理流程”和“企业业务流程”两大类，分别描述管理工作与主营业务工作。 1、企业管理流程：包括战略、行政、财务、人力资源等管理内容的相关流程； 2、企业业务流程：包括采购、销售、设计、生产、品管等方面的流程。

流程的分级分类与分层

流程的三大诡异概念：分级、分类、分层 现在很多企业在搞流程管理，都会安排各个部门、各个岗位将自己做的事情画成流程图。等到把布置 的工作收集上来一看，企业竟然有上千个流程。 看上去企业的业务很复杂，其实里面重复性的内容很多。特另提跨部门的同一件事情，比如一个单位送图纸、对另外一个单位来说就是取图纸，事情还是那一件，只是看事情的角度不同，结果两个部门“各自为政”，弄岀两个来。重复描述且不说，因为视角不同，对这一流程节点的交接时间、标准等会存在理解的差异，也就是我们常说的流程边界不清楚。原本是要通过绘制流程图，将上下左右的关联流程、业务节点给梳理清楚的，这下反而更复杂了。 所以，要想流程描述好，界定流程边界很重要。而要确定流程边界，首先要将企业所有的流程名称组织起来，形成一个流程清单的树形结构。 其实，企业的流程从来都不是简单的树形或者层次结构，而是一个多维度的网络结构。比如，常态化的工序加工质量检验流程，当发现了产品缺陷时，除了通过本流程处理好这个产品的质量缺陷外，还可能触发一个工艺改进流程，或者供应商质量评价和处理流程。这三个流程的流向、处理进度、完成标准正如其目标不同一样，是有很大差别的。 流程描述的一个难点在于，要在一个单一的树形结构中，同时表述这种具有网络结构的流程清单。这 就好比用单一的关系型数据库来表示复杂的数据结构一样，令人难懂。 这里先从最简单的流程分级概念说起。 流程分级可以简单理解为将不同颗粒度的流程按照粗细分为不同的级别。不同级别的流程之间是有关系的。比如世界地图是一个分级，中国地图是另一个分级，江苏省或者南京市地图又分别是一个级，这就叫分级。 那分类是什么？ 同一个分级也可以有不同的分类，比如，同样是中国地图，可以有全国高速公路交通图，也可以是全 国海拔高度分布图，或者绿色植被覆盖图。他们之间是同一级别的不同分类。 不同的分级之间，可能会采用不同的分类。比如企业的采购流程，作为企业的主营业务流程，其下可以分为采购申请、采购询价、采购合同订立、采购入库、采购付款等子流程，也就是分为五个下级流程。而分类可能是说，同样的采购申请流程，可以根据采购物资的性质不同，分为固定资产采购申请流程、原材料采购申请流程、办公用品采购申请流程等三个分类，因为各种分类涉及的采购申请对象、审批人都不尽相同。 从上面的例子也可以看岀，分级分类流程的是两个属性维度，相互关联又有区别。那么如何在同一个 流程清单的树形结构中同时清楚地表述这两者之间的差别呢？流程管理顾问有一套方法，配合其他概念和规则，可以很好地解决流程描述边界的问题，这里不再细说。如有需要，可联系我们延展咨询的流程咨询顾问。

流程的分级分类与分层(谷风软件)

流程的三大诡异概念：分级、分类、分层现在很多企业在搞流程管理，都会安排各个部门、各个岗位将自己做的事情画成流程图。等到把布置的工作收集上来一看，企业竟然有上千个流程。 看上去企业的业务很复杂，其实里面重复性的内容很多。特别是跨部门的同一件事情，比如一个单位送图纸、对另外一个单位来说就是取图纸，事情还是那一件，只是看事情的角度不同，结果两个部门“各自为政”，弄出两个来。重复描述且不说，因为视角不同，对这一流程节点的交接时间、标准等会存在理解的差异，也就是我们常说的流程边界不清楚。原本是要通过绘制流程图，将上下左右的关联流程、业务节点给梳理清楚的，这下反而更复杂了。 所以，要想流程描述好，界定流程边界很重要。而要确定流程边界，首先要将企业所有的流程名称组织起来，形成一个流程清单的树形结构。 其实，企业的流程从来都不是简单的树形或者层次结构，而是一个多维度的网络结构。比如，常态化的工序加工质量检验流程，当发现了产品缺陷时，除了通过本流程处理好这个产品的质量缺陷外，还可能触发一个工艺改进流程，或者供应商质量评价和处理流程。这三个流程的流向、处理进度、完成标准正如其目标不同一样，是有很大差别的。 流程描述的一个难点在于，要在一个单一的树形结构中，同时表述这种具有网络结构的流程清单。这就好比用单一的关系型数据库来表示复杂的数据结构一样，令人难懂。 这里先从最简单的流程分级概念说起。 流程分级可以简单理解为将不同颗粒度的流程按照粗细分为不同的级别。不同级别的流程之间是有关系的。比如世界地图是一个分级，中国地图是另一个分级，江苏省或者南京市地图又分别是一个级，这就叫分级。 那分类是什么？ 同一个分级也可以有不同的分类，比如，同样是中国地图，可以有全国高速公路交通图，也可以是全国海拔高度分布图，或者绿色植被覆盖图。他们之间是同一级别的不同分类。 不同的分级之间，可能会采用不同的分类。比如企业的采购流程，作为企业的主营业务流程，其下可以分为采购申请、采购询价、采购合同订立、采购入库、采购付款等子流程，也就是分为五个下级流程。而分类可能是说，同样的采购申请流程，可以根据采购物资的性质不同，分为固定资产采购申请流程、原

流程的分类和分级-正略咨询

流程的分类和分级-正略咨询 流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开。而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。 如何对流程进行分类和分级一直是顾问面临的比较棘手的问题，如何对流程进行清晰地界定与规划是确保项目在可控的范围内顺利展开和流程咨询项目成败的关键因素。如果不事先对其进行分类分级、主次界定，流程梳理工作将毫无头绪，造成的严重后果是顾问做了很多工作却得不到客户认可。那么究竟如何对流程进行分类、分级呢？ 一、流程的分类： 1、按照波特价值链分类： 图1：波特价值链 一般是按照波特价值链工具结合企业的业务特点，梳理出膜天膜的企业的价值链，再根据主价值链和辅助价值链的模块，形成企业的流程框架，（如图2示意）。

图2：某企业流程框架 2、按照流程的作用范围分类： 所谓“作用范围”是指流程涉及的内容、所起的作用。所以，一般可分为企业战略流程、企业经营流程、企业保障流程三类。 1）企业战略流程：与企业的经营分析、战略定制、战略调整等相关的流程； 2）企业经营流程：与企业主营业务相关的流程，以及财务管理类流程等； 3）企业保障流程：如行政管理、安技环保、后勤保障类流程。 3、按照咨询行业通用分类： 从通用角度，一般分为“管理支持流程”和“业务流程”两大类，分别描述管理支持工作与主营业务工作。 1）企业管理流程：包括战略、行政、财务、人力资源等管理内容的相关流程； 2）企业业务流程：包括市场、采购、销售、设计、生产等方面的流程。 备注：一般在具体的咨询中，会将价值链和咨询行业通用的分类方法综合进行确定。 二、流程的分级： 关于流程的分级方法，主要是将价值链中的各模块定义为1级，将1级中的主要系列活动定义为2级，将支撑2级的系列活动进行逻辑分析，形成3级流程： 一级流程：按照价值链图划分的以域为核心的高阶流程； 二级流程：在每个域内以域过程为核心的中阶流程； 三级流程：对域过程进行细分，以业务活动为核心的低阶流程。 由于流程边界的界定实际上就是管理边界的界定，管理职能的清晰化，管理流程的顺畅化，而如果分类分级工作进行顺利、彻底，那么不仅顾问能够真实地了解并熟悉企业的业

企业流程优化的关键成功三大要素

企业流程优化的关键成功三大要素 个企业开展全面的流程管理一般经历流程体系建设、流程实施推广、流程持续评估改进三个阶段,其中第一阶段的流程体系建设是策划和设计阶段,是流程能否落地的基础AMT咨询在为很多企业开展流程体系建设项目时往往会面临以下问题和尴尬: 1、如何形成流程的整体架构,在整个企业范围内建立清晰的流程脉络,而不是各部门独立编写很多零散的相互交叉各自为政的流程。 2、流程和以往的一些文件体系如何融合,很多流程项目最终结果是在ISO体系、企业现有的规章制度之外又多了一套新的文件,但是具体业务执行的人还是不知道具体工作该参考哪个文件 3、流程优化项目结束了,文件柜里产生了一堆流程文件,但在业务部门眼里是流程管理部门的流程,和自己没关系,业务还是按原来的惯性开展… 如何使流程体系建设能够真正落地,为企业带来切实的价值,结合多个咨询项目管理的经验,对项目开展过程中建立流程框架、流程梳理、流程优化三个核心环节的关键成功要素进行分析总结。 一、建立流程框架 构建流程框架本身是一个厘清企业管理结构的过程。通过从企业一级流程框架逐渐往下分类分级细化,形成二级、三级直到完整的企业流程清单。其关键是既能体现流程体系的完整性和逻辑关联性,又清晰的界定流程间的边界。 企业的一级流程框架反映企业的整体业务模式,体现的是从企业最高管理层视角对企业的整体认识。企业的最高管理层的主要职责是制订并传达企业的战略,同时使企业里的各条流程能紧密衔接,通过建立企业各项活动的有机组合,形成整体系统,从而确保战略的实现和整体效益提升。因此这张总体框架图既能反映企业的业务运作特点,又能突出企业的战略或核心竞争力,反映企业各业务领域的定位和相互间的逻辑关系。当流程总图被赋予以上意义,这项工作从专业上升到艺术。 从一级流程总图分解细化形成流程清单,对于进行全面流程体系建设的企业,流程清单的意义重大,如同企业人员管理的“花名册”,是流程管理和持续优化的基础,其分解过程关键是清晰的界定流程范围及流程起点和终点。AMT咨询接触过有的企业在构建流程清单时往往分解到三级、四级流程清单就理不请其中的逻辑关系,或者是以各部门为核心梳理的流程存在很多接口不一致不清晰的地方,其主要问题在于缺乏整体上的策划和流程分类分级的统一视角。 流程的分类分级首先是从管理要求的角度出发对业务的分类,不同分类的业务其管理要求不同,使相应的流程需设置不同的控制点和对应不同的知识经验积累点。如新产品管理,对于全新产品开发管理的重点在于概念评审和过程控制,保证新产品的开发上市成功率;而应对市场竞争的促销及改进类产品,其管理要求是市场响应速度快,因此在流程清单设计时需考虑不同产品的分类而设置不同的流程,即首先是区分管理的差异化,再实现标准化,切忌统一的流程应对所有类型业务。其次流程的分类分级细化需考虑不同细化颗粒度对应的应用对象,使分解的不同层级流程能对应到某一组织或岗位层级。 对于集团管控型企业,可能还会面临一个问题,即流程清单的分层。不同的组织层级对应不同的管理对象,如人力资源管理,集团总部出框架性的流程制度,下属业务单元会再分解细化,但其分解的下层流程制度文件,必须和上一层流程衔接一致形成一体化,同时细化分解的流程清单也可根据流程责任人区分形成下一层组 织的流程清单。 流程清单的表现形式一般类似树状逐级分解,然而现实业务流程整体描绘出来应该是网状结构,即各类不同的业务都有交叉影响作用,从而形成企业的整体系统。因此在流程清单分解时要识别各流程间的相关联系,这些联系包括直接触发关联,即一个流程结束启动下一个流程,或者流程间存在信息交互和时钟协同等。 二、流程梳理 流程框架搭建好后,进入具体流程梳理环节,AMT咨询认为这部分工作有两个关键要素,第一个是建立流程文件描述标准模板;第二个是让流程责任人成为责任中心,保证后续流程梳理优化工作按时按质完成。

业务流程的分类问题和边界问题

业务流程的分类问题和边界问题 有许多的流程咨询项目，因未和客户就流程的边界问题达成一致而导致项目暂停或失败。可见流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开，所以确定流程边界是项目成败的关键因素。 而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。 一般的企业管理和业务流程加起来少则几百个，多则上千个，如果不事先对其进行分类分级、主次界定，流程梳理工作将陷入可怕的盲目状态，后果要么是顾问做了很多工作却得不到客户认可，要么是根本不能继续下去，一切搁置，不了了之。 那么究竟如何对流程进行分类、分级呢？ 一、流程的分类主要有以下几种形式： （一）按照企业主价值链分类： 1、贸工技：以贸易为优先战略的企业组织类型。这类企业一般以客户管理为主线，结合产品的策划、研发流程、品质管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等，形成总的价值链。 2、技工贸：以技术为优先战略的企业组织类型。这类企业一般以产品设计、研发流程、品质管理流程为主线，结合客户关系管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等辅助流程，最终形成自己的总价值链。 （二）按照流程的作用范围分类：所谓“作用范围”是指流程涉及的内容、所起的作用。所以，一般可分为企业战略流程、企业经营流程、企业保障流程三类。 1、企业战略流程：与企业的经营分析、战略定制、战略调整等相关的流程；

2、企业经营流程：与企业主营业务相关的流程，以及财务管理类流程等； 3、企业保障流程：如行政管理、安技环保、后勤保障类流程。 （三）按照咨询行业通用分类：从通用角度，一般分为“企业管理流程”和“企业业务流程”两大类，分别描述管理工作与主营业务工作。 1、企业管理流程：包括战略、行政、财务、人力资源等管理内容的相关流程； 2、企业业务流程：包括采购、销售、设计、生产、品管等方面的流程。 二、流程主要可分为以下几个层级：关于流程的分级方法，目前并没有定论，基于笔者在延展多年从事流程咨询与BPM实施相结合的经验，认为用以下方法划分流程等级较为妥当： 一级流程：企业的价值链，描述企业创造价值的过程，由企业的业务模块构成； 二级流程：每个业务模块的运营内容，也即三级流程的逻辑关系； 三级流程：跨部门、岗位间的工作流程，由工作事项组成； 四级流程：部门内、岗位间的工作流程，仍由工作事项组成，但局限于部门内； 五级流程：岗位内的工作流程，即某岗位某工作的标准作业程序（SOP）； 六级流程：某个具体工作步骤所涉及的工作内容细节，例如一张表单的表头设置等。

流程的分级分类与分层

流程的分级分类与分层-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

流程的三大诡异概念：分级、分类、分层现在很多企业在搞流程管理，都会安排各个部门、各个岗位将自己做的事情画成流程图。等到把布置的工作收集上来一看，企业竟然有上千个流程。 看上去企业的业务很复杂，其实里面重复性的内容很多。特别是跨部门的同一件事情，比如一个单位送图纸、对另外一个单位来说就是取图纸，事情还是那一件，只是看事情的角度不同，结果两个部门“各自为政”，弄出两个来。重复描述且不说，因为视角不同，对这一流程节点的交接时间、标准等会存在理解的差异，也就是我们常说的流程边界不清楚。原本是要通过绘制流程图，将上下左右的关联流程、业务节点给梳理清楚的，这下反而更复杂了。 所以，要想流程描述好，界定流程边界很重要。而要确定流程边界，首先要将企业所有的流程名称组织起来，形成一个流程清单的树形结构。 其实，企业的流程从来都不是简单的树形或者层次结构，而是一个多维度的网络结构。比如，常态化的工序加工质量检验流程，当发现了产品缺陷时，除了通过本流程处理好这个产品的质量缺陷外，还可能触发一个工艺改进流程，或者供应商质量评价和处理流程。这三个流程的流向、处理进度、完成标准正如其目标不同一样，是有很大差别的。 流程描述的一个难点在于，要在一个单一的树形结构中，同时表述这种具有网络结构的流程清单。这就好比用单一的关系型数据库来表示复杂的数据结构一样，令人难懂。 这里先从最简单的流程分级概念说起。 流程分级可以简单理解为将不同颗粒度的流程按照粗细分为不同的级别。不同级别的流程之间是有关系的。比如世界地图是一个分级，中国地图是另一个分级，江苏省或者南京市地图又分别是一个级，这就叫分级。 那分类是什么？ 同一个分级也可以有不同的分类，比如，同样是中国地图，可以有全国高速公路交通图，也可以是全国海拔高度分布图，或者绿色植被覆盖图。他们之间是同一级别的不同分类。 不同的分级之间，可能会采用不同的分类。比如企业的采购流程，作为企业的主营业务流程，其下可以分为采购申请、采购询价、采购合同订立、采购入库、采购付款等子流程，也就是分为五个下级流程。而分类可能是说，同样的采购申请流程，可以根据采购物资的性质不同，分为固定资产采购申请流程、原材料采购申请流程、办公用品采购申请流程等三个分类，因为各种分类涉及的采购申请对象、审批人都不尽相同。

设计企业资质的分类和分级

设计企业资质的分类和分级 建设工程勘察、设计资质分为工程勘察资质、工程设计资质。 工程设计资质分为工程设计综合资质、工程设计行业资质、工程设计专业资质、工程设计专项资质。 工程设计综合资质只设甲级;工程设计行业资质和工程设计专项资质根据工程性质和技术特点设立类别和级别。 取得工程设计综合资质的企业，其承接工程设计业务范围不受限制；取得工程设计行业资质的企业，可以承接同级别相应行业的工程设计业务;取得工程设计专项资质的企业，可以承接同级别相应的专项工程设计业务。 取得工程设计行业资质的企业，可以承接本行业范围内同级别的相应专项工程设计业务，不需再单独领取工程设计专项资质。 工程勘察设计收费标准 国家发改委、建设部颁发，20０2/3/1号执行，１99２年收费标准同时作废。 投资估算50０万元以上的实行政府指导价，50０万以下的实行市场调节价。 实行指导价的可上下浮动20％。 基本收费包含的内容是初步设计文件、施工图设计文件,并提供相应的技术交底、解决施工中出现的问题、参与试车和验收。 总体设计费、主体设计协调费、采用标准设计和复用设计费、施工图预算、竣工图编制费等应另行收费。

总体设计费的费率为基本收费的5% 主体协调费的费率为5% 施工固预算１０% 竣工图8% 设计单位应免费提供初设１０份、施工图８份。 建设工程施工图设计文件审查 建筑工程施工图设计文件审查暂行办法建设部第１3４号文： 施工图审查的主要是按照有关法律法规对施工图涉及公众安全性,公众利益和工程建设强制性标准、规范执行情况等。 建设工程设计合同 ２0０0年版本的建设工程设计合同包含如下条款： 第一条：合同依据 第二条：设计项目内容 第三条：发包人应向设计人提交的有关资料及文件 第四条：设计人应向发包人交付的设计资料及文件 第五条:设计费 第六条:双方责任

不合格品的分类与分级评审流程

不合格品的分类与分级评审 流程 -标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

不合格品的分类与分级评审流程 1 目的 规定不合格品的类别，评审人员的职责，以及不合格品评审流程和要求。 2 适用范围 适用于公司在入厂复验、制造过程检验、成品检验/试验中发现的不合格品、在交付时发现的不合格品和质量保证期内发生的或退回的不合格品以及期间发现的可疑产品的管理和控制。 不适用于软件产品。 3 引用文件 Q/CVS·QP－12－2014/0标识和可追溯性管理控制程序 Q/CVS·QP－18－2014/0不合格品控制程序 4 术语 4.1 不合格品 未满足产品要求的产品，即具有一项或多项不符合合同、图样、样件、标准（技术条件）或其它特性要求的产品。 4.2 公司级一般质量事故 对产品的使用性能有轻微影响或造成直接材料损失在一仟元以下的质量事件。 4.3 公司级重大质量事故 导致或可能导致产品严重降低使用性能或造成直接材料损失在一仟元及以上一万元以下的质量事件。 4.4 公司级特大质量事故 因产品质量问题危及人身安全、导致或可能导致产品丧失主要功能或造成直接材料损失在一万元及以上的质量事件。 5 不合格品分类 5.1 Ⅰ类不合格品 可能导致产品使用性能下降，影响其互换性、可靠性、维修性和安全性的不合格品，满足下列标准之一的不合格品： a. 关键特性超差。 b. 成批性的重要特性超差。 c. 引起或可能引起公司级特大质量事故。

5.2 Ⅱ类不合格品 满足下列标准之一的不合格品： a. 重要特性超差。 b. 成批性的一般特性超差。 c. 引起或可能引起公司级重大质量事故。 5.3 Ⅲ类不合格品 Ⅰ、Ⅱ类不合格品以外的不合格品。 6 不合格品评审系统 公司建立不合格品评审系统，对不合格品进行分级评审。评审系统一般由不合格品评审员、不合格品评审常设机构和不合格品评审委员会组成。 6.1 不合格品评审员 6.1.1 不合格品评审员是公司经岗位资格确认认可，代表本部门从事不合格品评审和管理的人员。 6.1.2 各部门不合格品评审员 a. 质量：由品质管理人员或部门主管、部门负责人担任。 b. 技术：由对应的产品开发设计人员或部门主管、部门负责人担任。 c. 生产：由对应的产品工艺设计人员或部门主管、部门负责人担任。 6.1.3 不合格品评审员职责 a. 质量方面的评审员应对不合格品的处理程序进行监督和审查，提出有关质量管理方面的结论性意见。负责介绍不合格品的检验情况，对不合格品的处理进行验证方面的分析和试验，协助责任单位查明造成不合格品的责任者，提出有关质量控制方面的结论性意见。 b. 技术方面的评审员应对不合格品进行性能和使用方面的技术分析，从产品适用性方面提出处理意见，负责设计方面纠正措施的制订和落实。 c. 生产方面的评审员应对不合格品的处理进行工艺分析，帮助责任单位分析不合格品产生的原因和进行必要的工艺改进，提出有关材料、工艺方面的符合性结论意见。 6.1.4 各部门的评审员应按授权的范围对不合格品进行评审，评审的处置意见可以是返工、返修、让步接受、退回供应单位、报废等。 6.1.5 每一评审员对让步接收的处理决定均具有否决权，有权监督责任单位实施纠正措施，并负责本部门不合格品日常管理工作。 6.2 不合格品评审常设机构

建立分层分类的业务流程管理

建立分层分类的业务流程管理，提升企业执行力 目前，企业战略落地的一般做法是将战略通过计划指标和绩效考核指标“科学地”具体到各个部门甚至个人，常用的方法是传统的计划分解方法和现代的平衡积分卡理论。企业的战略是根据企业所面临的市场和企业本身的价值链结构来制定的，而企业的组织结构是根据企业的功能来架设的。这中间大多数企业忽视了联结企业价值链结构和组织结构之间的桥梁，即企业的业务流程。其结果是：尽管企业的目标和计划设计得很科学和很全面，但是，一到“真枪实战”，部门之间的“扯皮”便层出不穷。更为严重的一个问题是，一旦发现目标偏离，往往无法找到有效的纠偏措施，致使看着绩效滑坡，却束手无策。 此外，即使企业的价值链结构和其组织结构相当吻合，业务流程的概念相当清晰，CEO们仍然还可能会有企业执行力的困惑。常见的现象是在战略部署时各部门和员工均清楚其任务和职责，但到执行时，却发现各部门和员工之间对同一个任务的定义和内涵的理解是差别很大的，以至于导致执行不到位，甚至铸成大错。这些现象背后隐含的问题是我们的企业目前还不够重视企业内部流程和绩效的标准统一问题。 企业在谈论执行力时，往往强调人的作用。其实，执行力首先表现为企业目标从上至下的贯通，从而使得每一层次的流程都有明确的目标。流程控制体系可以监控执行过程和结果，担负着企业目标实现的重任。因此梳理、优化现有企业业务流程，实现流程标准化，规范

化企业内部运转机制，直接影响着企业执行能力的高低。 鉴于这种状况的普遍性，企业首先要构架一个很好的流程管理体系，企业的流程管理体系应该是清晰的多维度结构，而且必须是端到端和集成的。只有这样，才有可能以此为基础实现组织、流程和IT应用系统的整合及改进。 一、在架构流程管理体系时，首先要将流程进行分类。 通常，企业的业务流程一般被分为核心流程、支持流程。这种分类主要是根据流程在企业中所体现的功能不同而进行区分的。核心流程的输出输入都是面向客户和市场的，是满足客户和市场需求的实现过程；支持流程是支撑服务核心流程的。分类的目的并非只为从理论上或者概念上阐述的方便，而是企业实现经营目标所必须的相互依赖的功能的高层次架构。 二、在分类的基础上，要对流程进行分层。 业务流程之间的层次关系反应业务建模由总体到部分、由宏观到微观的逻辑关系。这样一个层次关系也符合人类的思维习惯，有利于企业业务模型的建立。一般来说，我们可以先建立主要业务流程的总体运行过程，然后对其中的每项活动进行细化，建立相对独立的子业务流程以及为其服务的辅助业务流程。流程通过分级管理，一般一个面向客户的端到端的价值链可以分解为若干业务领域、业务领域进一步细分为流程、流程细分为活动。 三、打通端到端业务流程。 所谓端到端流程，端为企业外部输入或输出，这些输入或输出来

工商局企业信用分类分级基层监管规范.

工商局企业信用分类分级基层监管规范 工商局企业信用分类分级基层监管规范 第一条为在全市工商行政管理系统建立健全企业信用分类监管机制，转变监管方式，提高监管效能，推进信用体系建设，根据国家工商总局《关于对企业实行信用分类监管的意见》（工商企字〔2003〕第131号2003年10月31日）的要求和《湖北省工商行政管理系统企业信用分类分级监管试行办法》（鄂工商 注〔2004〕204号2004年11月3日）的规定，制定本规范。 第二条本规范所称的基层，包括城区工商分局所属的工商所和各县市区工商局所属的基层分局，以及具有经济户口监管职能的其他单位。（以下简称：各基层单位。） 第三条企业信用分类分级监管的基本原则是依据对企业的信用分类和行业风险分级，实施有差异的距离监管。 第四条企业信用分类分级基层监管工作按以下程序进行： （一）认领经济户口； （二）制订监管计划； （三）监管计划的执行； （四）录入巡查结果； （五）反馈监管信息。 第五条企业信用分类分级基层监管工作以湖北省工商行政管理信息系统软件为技术支撑。 第二章经济户口的认领 第六条企业经济户口是企业注册登记完成后形成的企业电子档案，由各级注册登记的主管机构负责在营业执照发放的当日登录到湖北省工商行政管理信息系统软件的“基层监管”子系统。 各级注册登记的主管机构应将核准企业按照所居行业的风险等级予以分级，并原则上将其列为企业信用的A类。 第七条各基层单位应每日在“基层监管”子系统查询新登记的企业，并通过“监管助手”项中的“户口认领”模块，在3日内认领属于自己管辖的企业。

第八条各基层单位对认领错误的企业,通过档案移交模块移转。对有认领争议的企业，由注册登记的主管机构裁决。 第九条各基层单位应在30日内对所认领的企业进行一次回访，并以巡查结果的形式登录。 第三章监管计划的制订与执行 第十条监管计划是各基层单位根据企业信用分类分级监管基准的规定，结合监管任务和辖区监管责任制所制订的阶段性的企业巡查工作安排。 第十一条企业信用分类分级监管基准是按照企业信用分类分级的差异，确定当年内进企业巡查的次数，具体规定如下： （一）A类守信主体： 1、Ⅰ级低风险企业年检免于审查；除开业回访、专项整治、投诉举报、上级交办而外，全年免于巡查。 2、Ⅱ级中等风险企业除有前置审批项目的企业外，年检免于审查；除开业回访、专项整治、投诉举报、上级交办而外，半年巡查1次。 3、Ⅲ级高风险企业在办理行政许可和年检时，重点审查前置审批项目；除开业回访、专项整治、投诉举报、上级交办而外，每季度巡查1次。 （二）B类警示企业： 1、Ⅰ级低风险企业除专项整治、投诉举报、上级交办而外，半年巡查1次。 2、Ⅱ级中等风险企业除专项整治、投诉举报、上级交办而外，每季度巡查1次。 3、Ⅲ级高风险企业除专项整治、投诉举报、上级交办而外，每月巡查1次。 （三）C类失信企业： 1、Ⅰ级低风险企业应在结案后1个月内回访一次，以后除专项整治、投诉举报、上级交办而外，每季度巡查1次。 2、Ⅱ级中等风险企业应在结案后1个月内回访一次，以后除专项整治、投诉举报、上级交办而外，每月巡查1次。 3、Ⅲ级高风险企业应在结案后1个月内回访一次，以后除专项整治、投诉举报、上级交办而外，每月巡查1次，并适时安排抽查。

工业数据分类分级指南(试行)【2020版】

工业数据分类分级指南（试行） 第一章总则 第一条为贯彻《促进大数据发展行动纲要》《大数据产业发展规划（2016-2020年）》有关要求，更好推动《数据管理能力成熟度评估模型》（GB/T36073-2018）贯标和《工业控制系统信息安全防护指南》落实，指导企业提升工业数据管理能力，促进工业数据的使用、流动与共享，释放数据潜在价值，赋能制造业高质量发展，制定本指南。 第二条本指南所指工业数据是工业领域产品和服务全生命周期 产生和应用的数据，包括但不限于工业企业在研发设计、生产制造、经营管理、运维服务等环节中生成和使用的数据，以及工业互联网平台企业（以下简称平台企业）在设备接入、平台运行、工业APP应用等过程中生成和使用的数据。 第三条本指南适用于工业和信息化主管部门、工业企业、平台企业等开展工业数据分类分级工作。涉及国家秘密信息的工业数据，应遵守保密法律法规的规定，不适用本指南。

第四条工业数据分类分级以提升企业数据管理能力为目标，坚持问题导向、目标导向和结果导向相结合，企业主体、行业指导和属地监管相结合，分类标识、逐类定级和分级管理相结合。 第二章数据分类 第五条工业企业结合生产制造模式、平台企业结合服务运营模式，分析梳理业务流程和系统设备，考虑行业要求、业务规模、数据复杂程度等实际情况，对工业数据进行分类梳理和标识，形成企业工业数据分类清单。 第六条工业企业工业数据分类维度包括但不限于研发数据域（研发设计数据、开发测试数据等）、生产数据域（控制信息、工况状态、工艺参数、系统日志等）、运维数据域（物流数据、产品售后服务数据等）、管理数据域（系统设备资产信息、客户与产品信息、产品供应链数据、业务统计数据等）、外部数据域（与其他主体共享的数据等）。 第七条平台企业工业数据分类维度包括但不限于平台运营数据 域（物联采集数据、知识库模型库数据、研发数据等）和企业管理数据域（客户数据、业务合作数据、人事财务数据等）。

关于推动四大类重点企业分类分级达标的工作方案

关于推动四大类重点企业分类 分级并达标的工作方案 为顺利推进我区四大类重点企业（家具企业、制衣企业和具有洁净车间或粉尘车间的工业企业）安全生产分类分级监管工作，并在本年内全面实现安全管理达标，明确具体工作内容和步骤，更好地指导辖区相关企业有效开展工作，积极推动企业落实安全生产主体责任，全面提高企业安全生产管理水平，根据《安全生产事故隐患排查治理暂行规定》（安监总局第16号令）、《国务院关于进一步加强企业安全生产工作的通知》（国发〔2010〕23号）等法律法规及有关规定，以落实《关于进一步加强企业安全生产规范化建设，严格落实企业安全生产主体责任的指导意见》（安监总办〔2010〕139号）为核心，强化企业安全生产主体责任为重点，结合我区实际，制定本工作方案如下： 一、工作目标 本年度完成全区共约2700家的四大类重点企业的安全生产分类分级及安全达标工作，并在安全达标工作中筛选和创建若干标杆企业。 二、前期准备（3月1日至3月16日） （一）人员培训 分类分级监管工作是一项专业性较强的管理工作，为有效提高各类工作人员在分类分级监管工作中的共识，达到统一思想，统一标准，区安监局将分批开展全面的业务培训，将分类分级监管工作、安全管理达标工作和创建标杆企业的有关标准和要求进行详细讲解剖析。四类工作人员包括：

1、区局全体工作人员； 2、各街道安监办参与此项工作的工作人员； 3、各街道全体巡查工作人员； 4、各参与此项服务的安全中介机构专业技术人员。 （二）宣传发动 为了让我局的分类分级监管工作、安全管理达标工作和创建标杆企业的有关政策能最大限度地让企业负责人和安全主任熟知了解，在全区工业企业中形成良好的工作氛围，为此项工作的顺利推动奠定良好基础。重点通过如下方式开展宣传发动工作： 1、在全区的部分主干道和大型工业区设置宣传横幅，让此项工作深入人心，使企业积极开展工作，打消企业的观望态度。 2、在宝安电视台、宝安日报等主流媒体播放宣传短片、发布宣传公告，创造良好的新闻舆论和氛围。 3、各街道安监办、巡查办的工作人员到相关企业现场发放宣传册子，讲解此项工作的具体实施步骤和方法，指导企业迅速开展工作。 4、全区将分3个片区召开企业动员大会。要求相关企业的负责人和安全主任必须亲自到场参加。区安监局领导参加动员大会并作讲话，推动街道的分类分级及达标工作的顺利开展。三个片区及参会领导安排如下： （1）第一片区：新安、石岩、西乡街道，会场设置在西乡街道，参会领导为覃敬腾局长； （2）第二片区：福永、沙井、松岗街道，会场设置在沙井街道，参会领导为钟晓鸣副局长；

流程目录APQC

探讨流程分类框架的缘起和功用 业务流程是一系列通过可测量的方式针对达到一个或更多业务目标的相关业务行为，它是企业的动态管理的表现形态。各行各业的专业人员，管理者、学者从战略、绩效、人力资源等角度对企业管理的进行描述、分析。塑造“理想企业管理模型”无疑是我们共同的美好愿景。 什么是“理想的企业管理模型”？从业务流程角度，就不能回避企业流程“完备性”的问题：企业应具备哪些流程？流程的应该覆盖哪些范畴？流程的步骤应该怎样梳理？运用最新的流程分类 框架（PCF）工具就能较好解决企业应有流程“完备性”问题。美国生产力与质量中心APQC在这一方面有开拓性的研究，提出了一套完整的业务流程框架模型。 从流程角度看企业所有业务，把需要作为管理对象纳入管理的流程造了一个花名册，即“流程清单”。企业要开展流程管理，就一定需要有“流程清单”并不断动态维护，如同企业开展人力资源管理的“员工花名册”一样，是一件很必要的基础工作。 美国生产力与质量中心通过整理全美各行业的业务，梳理了适用于各行业的流程清单模板，即流程分类框架（Process Classification Framework），从中进一步归类、整合，形成了一份可用以各种类别企业业务流程清单的通用参考版本，为企业的流程梳理、管理和优化工作提供了极大的便利，该框架也因此而得名：APQC（American Productivity and Quality Center），即该组织的全称首字母简称。 流程分级框架（PCF）作为高级别的、一般的企业模型或者分类法，给众多的企业进行流程管理提供了指导，重点在企业流程“完备性”提供一整套完整的框架模型，鼓励企业从跨越产业流程的视角而不是狭隘的功能的视角来审视他们的行为。其优势体现在以下几个方面： （1）帮助企业高层管理人员从流程角度通览企业，从水平流程视角来理解各项业务和管理，而不是垂直职能视角。 （2）从通用参考版本出发，和企业实际比照，删删加加、有所取舍，快速形成一份企业自己的“流程花名册”。 （3）不同行业、不同企业有了沟通流程的“通用语言”。流程清单可以把各行业、各企业的管理模式从繁杂的专业术语冲破突围出来，清晰简洁地呈现不同企业的流程异同，为跨行业、跨企业的管理经验交流提供了很大的方便。

流程分级框架

流程分级框架 美国生产力质量中心 ●流程分级框架浏览： ●关于流程分级框架 这个流程分级框架已经在过去三年由美国生产力质量中心（APQC）国际标竿票据交易所在其他几个主要国际公司特别是在Arthur Andersen & Co.的协助下开发出来。 ●目的 开发的目的是创造一个高端的通用的企业模型以鼓励商业和其他机构从跨专业流程而非狭窄的职能视角来认识机构的行为。现在很多机构已经将流程分级框架运用到实践中去更好的理解他们的商业流程，打破专业限制来沟通和共享信息，并将信息分类成不同形式。

由于在“苹果比桔子”的标竿对比中恐惧犯错，所以机构经常陷于泥沼中。假设这些机构都有独特的性状和局限，那么将他们自己的流程同其他不同机构的流程有意义的比较就存在困难。 然而,经验表明用于突破性改进的标竿方法的潜力常常表现在:跳出圈子进行比较和探索本行业没有发现的优秀解决方案。 机构怎样能有效的跨专业有效沟通，怎样克服商业流程底层员工对于词汇的不理解的困难？ 流程分级架构业流程提供了一种通用的观点，并且这个观点通常在多行业、多部门（例如制造、服务、健康中心、政府、教育和其他）中得以运用。 此外，很多机构现在探索从水平的流程视角而不是从垂直的功能视角理解他们内部的工作。举例来说，他们怎样能将销售流程同现存的销售部门区分开来？ 流程分级架构从架构和词汇等方面试图代表主要的流程和子流程而不是功能。这个框架没有针对任何具体的机构列举所有过程。同样的，不是每个架构上所列举的过程都出现在每个机构。 运营流程 1. UNDERSTAND MARKETS AND CUSTOMERS 1.1 确定顾客需要的和想要的 1.1.1 实施定性评估 1.1.1.1 实施顾客访谈 1.1.1.2 实施聚焦小组访谈 1.1.2 实施度量评估 1.1. 2.1 开发和执行调查 1.1.3 预计顾客采购行为 1.2 测量顾客满意度 1.2.1 监控产品和服务的满意度 1.2.2 监控投诉解决措施的满意度 1.2.3 监控沟通的满意度 1.3 监控市场和顾客的满意度 1.3.1 决定产品/服务提供的弱点 1.3.2 辨别满足顾客需求的新发明 1.3.3 决定顾客对竞争者提供物的反映 2. DEVELOP VISION AND STRATEGY 2.1 监控外部环境 2.1.1 分析和了解竞争 2.1.2 辨别经济趋势 2.1.3 识别政治和法律问题 2.1.4 评估新的技术创新 2.1.5 懂得人口统计学2.1.6 辨别社会和文化变化 2.1.7 理解生态利害关系 2.2 定义商业概念和组织战略 2.2.1 选择相关市场 2.2.2 发展长期远见 2.2.3 规划商业单元战略 2.2.4 阐述总体使命 2.3 在组织单元之间设计组织结构和关系 2.4 发展和设定组织目标 3. DESIGN PRODUCTS AND SERVICES 3.1 开发新产品/服务概念和计划 3.1.1 将顾客需要和想要的转化为产品/服务要求 3.1.2 计划和展开质量目标 3.1.3 计划和展开成本目标 3.1.4 开发产品生命周期和发展时间目标3.1.5 把一流的技术开发和整合进产品/服务概念 3.2 设计、构造和评估原形产品/服务 3.2.1 开发产品/服务规格书 3.2.2 实施并行工程 3.2.3 实施价值工程 3.2.4 将设计规格文件化 3.2.5 开发原型 3.2.6 申请专利

不合格品的分类与分级评审流程学习资料

不合格品的分类与分级评审流程

不合格品的分类与分级评审流程 1 目的 规定不合格品的类别，评审人员的职责，以及不合格品评审流程和要求。 2 适用范围 适用于公司在入厂复验、制造过程检验、成品检验/试验中发现的不合格品、在交付时发现的不合格品和质量保证期内发生的或退回的不合格品以及期间发现的可疑产品的管理和控制。 不适用于软件产品。 3 引用文件 Q/CVS·QP－12－2014/0标识和可追溯性管理控制程序 Q/CVS·QP－18－2014/0不合格品控制程序 4 术语 4.1 不合格品 未满足产品要求的产品，即具有一项或多项不符合合同、图样、样件、标准（技术条件）或其它特性要求的产品。 4.2 公司级一般质量事故 对产品的使用性能有轻微影响或造成直接材料损失在一仟元以下的质量事件。 4.3 公司级重大质量事故 导致或可能导致产品严重降低使用性能或造成直接材料损失在一仟元及以上一万元以下的质量事件。 4.4 公司级特大质量事故 因产品质量问题危及人身安全、导致或可能导致产品丧失主要功能或造成直接材料损失在一万元及以上的质量事件。 5 不合格品分类 5.1 Ⅰ类不合格品 可能导致产品使用性能下降，影响其互换性、可靠性、维修性和安全性的不合格品，满足下列标准之一的不合格品： a. 关键特性超差。 b. 成批性的重要特性超差。 c. 引起或可能引起公司级特大质量事故。

5.2 Ⅱ类不合格品 满足下列标准之一的不合格品： a. 重要特性超差。 b. 成批性的一般特性超差。 c. 引起或可能引起公司级重大质量事故。 5.3 Ⅲ类不合格品 Ⅰ、Ⅱ类不合格品以外的不合格品。 6 不合格品评审系统 公司建立不合格品评审系统，对不合格品进行分级评审。评审系统一般由不合格品评审员、不合格品评审常设机构和不合格品评审委员会组成。 6.1 不合格品评审员 6.1.1 不合格品评审员是公司经岗位资格确认认可，代表本部门从事不合格品评审和管理的人员。 6.1.2 各部门不合格品评审员 a. 质量：由品质管理人员或部门主管、部门负责人担任。 b. 技术：由对应的产品开发设计人员或部门主管、部门负责人担任。 c. 生产：由对应的产品工艺设计人员或部门主管、部门负责人担任。 6.1.3 不合格品评审员职责 a. 质量方面的评审员应对不合格品的处理程序进行监督和审查，提出有关质量管理方面的结论性意见。负责介绍不合格品的检验情况，对不合格品的处理进行验证方面的分析和试验，协助责任单位查明造成不合格品的责任者，提出有关质量控制方面的结论性意见。 b. 技术方面的评审员应对不合格品进行性能和使用方面的技术分析，从产品适用性方面提出处理意见，负责设计方面纠正措施的制订和落实。 c. 生产方面的评审员应对不合格品的处理进行工艺分析，帮助责任单位分析不合格品产生的原因和进行必要的工艺改进，提出有关材料、工艺方面的符合性结论意见。 6.1.4 各部门的评审员应按授权的范围对不合格品进行评审，评审的处置意见可以是返工、返修、让步接受、退回供应单位、报废等。 6.1.5 每一评审员对让步接收的处理决定均具有否决权，有权监督责任单位实施纠正措施，并负责本部门不合格品日常管理工作。 6.2 不合格品评审常设机构

流程的分级分类与分层

流程的分级分类与分层文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

流程的三大诡异概念：分级、分类、分层现在很多企业在搞流程管理，都会安排各个部门、各个岗位将自己做的事情画成流程图。等到把布置的工作收集上来一看，企业竟然有上千个流程。 看上去企业的业务很复杂，其实里面重复性的内容很多。特别是跨部门的同一件事情，比如一个单位送图纸、对另外一个单位来说就是取图纸，事情还是那一件，只是看事情的角度不同，结果两个部门“各自为政”，弄出两个来。重复描述且不说，因为视角不同，对这一流程节点的交接时间、标准等会存在理解的差异，也就是我们常说的流程边界不清楚。原本是要通过绘制流程图，将上下左右的关联流程、业务节点给梳理清楚的，这下反而更复杂了。 所以，要想流程描述好，界定流程边界很重要。而要确定流程边界，首先要将企业所有的流程名称组织起来，形成一个流程清单的树形结构。 其实，企业的流程从来都不是简单的树形或者层次结构，而是一个多维度的网络结构。比如，常态化的工序加工质量检验流程，当发现了产品缺陷时，除了通过本流程处理好这个产品的质量缺陷外，还可能触发一个工艺改进流程，或者供应商质量评价和处理流程。这三个流程的流向、处理进度、完成标准正如其目标不同一样，是有很大差别的。

流程描述的一个难点在于，要在一个单一的树形结构中，同时表述这种具有网络结构的流程清单。这就好比用单一的关系型数据库来表示复杂的数据结构一样，令人难懂。 这里先从最简单的流程分级概念说起。 流程分级可以简单理解为将不同颗粒度的流程按照粗细分为不同的级别。不同级别的流程之间是有关系的。比如世界地图是一个分级，中国地图是另一个分级，江苏省或者南京市地图又分别是一个级，这就叫分级。 那分类是什么 同一个分级也可以有不同的分类，比如，同样是中国地图，可以有全国高速公路交通图，也可以是全国海拔高度分布图，或者绿色植被覆盖图。他们之间是同一级别的不同分类。 不同的分级之间，可能会采用不同的分类。比如企业的采购流程，作为企业的主营业务流程，其下可以分为采购申请、采购询价、采购合同订立、采购入库、采购付款等子流程，也就是分为五个下级流程。而分类可能是说，同样的采购申请流程，可以根据采购物资的性质不同，分为固定资产采购申请流程、原材料采购申请流程、办公用品采购申请流程等三个分类，因为各种分类涉及的采购申请对象、审批人都不尽相同。 从上面的例子也可以看出，分级分类流程的是两个属性维度，相互关联又有区别。那么如何在同一个流程清单的树形结构中同时清楚地表述这两者之间的差别呢流程管理顾问有一套方法，配合其他概念和规则，