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航天型号计划信息化管理分析

航天型号计划信息化管理分析
航天型号计划信息化管理分析

航天型号计划信息化管理分析

摘要:随着科技的进步,航天型号市场竞争越来越激烈,航天企业多型号研制压力越来越大。在生产研发的过程中,技术难度还是比较高的,研制风险也比较大,因此,对航天型号实行系统化的管理势在必行。文章对航天型号计划的信息化管理进行了研究。

关键词:航天型号;计划信息化;管理

近年来,随着时代的发展,航天型号研制也掀起了高速发展的浪潮。在这个过程中会遇到很多的问题,仅仅依靠人力是没有办法从根本上解决问题的。因此,需要对管理方法进行改进和创新,建立信息化管理平台。

一、建立计划信息化管理系统

传统的型号项目管理具有封闭性和单一性。随着时代的发展,市场化管理要向开放化和市场化转型,并且要根据自身的发展情况,结合先进的现代管理手段和理论,同时,还要善于运用当前的信息化技术管理手段,对成本以及研制进度进行计划管理控制,这是在原有的管理模式上加入了创新元素,不管是科研手段还是管理模式都实现了创新。型号项目结构树的构建,是航天型号计划信息管理的主要核心。以先进的科学技术手段,贯穿于航天型号研制的整个过程,要建立健全信息数据管理体制,实现对航天型号的系统化管理。并按照产品的型号对产品进行详细的划分,这样更加方便对航天型号的信息化管理,更加清晰和直观,这也是航天信号信息化管理中比较重要的部分。航天

型号项目结构树的构建需要很多的必要条件,包括型号基线、系统技术等方面,把这些因素放在项目中进行有效的组织。在分解项目中要明确每一个单元的具体职责。产品结构树的构建,需要在一个协同的环境下才能编制完成,在编制的过程中,需要满足方案论证、初样研制和正样研制等条件,要符合规定的技术流程。在编制的过程中,每一层级的工作都需要有专门的技术人员来负责,每一层级的技术人员也要参与到研制的管理过程中来,管理要结合实践。产品结构树的建立不仅仅涉及到项目管理方面,同时,基线方面也会有涉及。在对技术的状态进行管理的过程中,一定不要忽视其功能、性质以及项目生产的基线。因为项目生产基线的管理十分重要,它贯穿整个型号研制的全过程。产品结构树的管理系统通常要全面覆盖单机、分系统、系统等,最主要、最突出的特点就是它的准确性以及完整性。对于产品生产的每一个阶段都要进行精心的梳理,保证各个项目间以及数据间的协调,在产品生产过程中,要根据不同阶段的试验和生产等进行产品的配套工作,要符合具体的工作要求。

二、航天型号信息化管理手段

计划信息管理在实施的过程中,需要落实到具体的管理方式,来提升型号的分辨率以及型号计划的完成率,要提高计划项目管理中每一个单位项目中的工作效率,使计划信息化管理在航天企业中发挥巨大的促进作用。

(一)计划信息管理策划

管理策划在计划信息管理中十分重要,对于不同的研制阶段中工艺、

设计以及检验等工作项目,都要作为重点考虑。研制过程中要符合产品的技术要求,进而建立产品结构树,对所有相关的数据和信息都要进行收集和管理。通过对之前的型号研制工作进行总结,可以看得出,后续型号的管理工作,还要继续在计划信息策划和顶层系统策划两个方面继续的深化研究,这是整个研制工作开展的目标和前进的方向。在具体的实践过程中,需要在一个统一的平台上进行搜集、协同和策划,需要把很多的系统知识和管理模式融入到其中,建立产品结构树,从而能更大程度的提高航天型号计划管理的质量和水平。

(二)计划信息化管理实施

计划信息化在实施的过程中应该要分段进行。首先,要对图文档案进行系统化管理;其次,对于管理方案要进行详细的计划和分析,按照统一的要求规范和层次进行编制,并下达;再次,制定标准化的管理模板,对于计划管理流程进行相应的优化,制定最终的计划信息化管理方法;最后,按照事先制定好的计划进行跨单元的协调编制工作,对航天信号计划进行统一化的管理。产品研制机构需要按照合同的具体要求,对工作质量和目标下达计划,全面协调计划工作和系统接口之间的关系,严格按照相应法律文件进行。每一个研制部门都要按照特定的研制阶段进行产品的设计、试验、测试、组装等工作。最终实现全面的计划管理目标。在这个过程中,监控报表的建立一定不能忽视,可以从系统中直接提取数据对每个单位中的工作计划进行考核。有效的考核对于航天型号的计划信息管理有很大帮助,有力的推动了航天型号研制的工作进程。

(三)责任唯一化

计划信息化的管理手段运用在航天型号的管理中,实现了系统与分系统之间的协调管理。具体的型号计划管理要求不同,因此,构建出的产品结树也是不一样的,通过分层化的处理过程,把计划任务下达给个人。在实施的过程中,一旦出现错误,就能快速的找到出错误的环节,并找到该环节的负责人,保证航天型号工作的顺利进行。各个单位要根据型号下达的具体任务,对本单位的资源进行有效的协调和管理。在这个过程中,特别是航天型号的重点问题、难点问题以及冲突问题都要进行重点的考虑,并根据实际情况制定出最合理、最科学的解决方案,保证型号设备、人力以及资源上的平衡发展,保障型号计划管理工作的落实。通过了解产品的具体分工,明确每个人的责任和义务,掌握每个项目中的进展工作情况,传递的层次减少了,提高了工作效率,实现了对航天信号计划的有效管理。

三、总结

计划信息化的管理系统本身就是一种动态且持续的工程系统,计划信息化管理运用在航天型号的管理过程中,一定要结合实际发展情况,不断的完善和创新,把各种先进的技术手段应用在其中,从而提升航天型号的管理水平,保证航天型号研制工作的顺利开展。

参考文献:

[1]朱梅梅,王静.浅析航天型号计划信息化管理[J].航天工业管理,2014,06:33-35.

[2]陈宁.面向航天制造车间的DNC技术研究[D].哈尔滨工业大

学,2015.

[3]李琳.基于矩阵式航天多项目协同管理平台研究[D].中国科学院大学(工程管理与信息技术学院),2016.

航天型项目管理探析

航天型号项目管理探析 本文结合国外航天型号项目管理发展,围绕我国航天型号研制管理现状,总结分析当前航天科技工业组织基础和体制框架,探讨了项目管理组织构建、项目经理负责制的具体做法。 所谓“项目管理”,就是要确保在时间(进度)、成本(经费)、质量(性能)三项限制条件下,实现项目目标。项目管理是一种特别适用于那些重大、关系复杂、时间紧迫、资源有限的一次性任务的管理方法。项目管理的优势在于,它使企业能处理需要跨领域解决方案的复杂问题,并能实现更高的运营效率。来自不同职能部门的成员因为某一项目而组成团队,这个团队因而具有广泛领域的知识――不仅仅是技术知识,而是对金融和预算、客户关系、合约以及后勤部门等都有深入了解。这是一种弹性的方式,需要时将专家召集到团队,任务完成后他们又回到各自的职能部门。与传统的管理模式不同,项目运作不是通过等级命令体系来实施的,而是通过所谓“平面化”的结构,其最终的目的是使企业或机构能够按时在预算范围内实现其目标。另一方面是由于计算机技术的发展和一些商业化项目管理软件的相继出现并日益广泛地应用于实践,使得应用项目管理的效率与效益更加显着。 我国航天型号研制中推广应用项目管理技术是从20世纪60年代初开始的。华罗庚教授将这种技术在中国普及推广,称作统筹方法(现在通常称为“网络计划技术”)。然而,过去我们对项目管理的应用,仅仅是将PERT 或CPM(关键线路法)技术应用到航天型号项目的研制计划制定过程中,并没有按项目的特点,建立项目组织,对型号项目实行项目管理,也没有应用项目管理的技术来计划、控制型号研制任务的进度、质量及成本。这

使得我国航天型号项目任务在管理上与发达国家的航天企业有了一定差距。学习发达国家航天企业,在型号项目的管理中采用项目管理技术,对航天企业的各种资源统一安排、合理规划、对项目的研制进度、质量、成本等实施有效的控制,从而不断提高管理水平,这是当前航天企业亟需研究的重要课题。 1. 国外航天型号项目管理发展 国外航天型号项目管理始于20世纪40年代的“网络计划技术”。例如“曼哈顿”计划,它使美国于1944年5月研制成功了世界第一颗原子弹。1957年美国海军为追赶前苏联导弹的优势而开展了“北极星”导弹计划(包括导弹、核潜艇、水下通讯设备与导航等系统构成的庞大复杂项目),他们采用了PERT(计划协调技术)方法管理该项目,即以时间为基础使整个研制过程形象地显示出来,条理分明,目标明确,能集中力量搞好关键路线。同时,在研制过程中,还采用数理统计的方法和先进的计算机手段,从大量非肯定的环节中找出带有普遍性的规律,及时地修改计划,合理安排人力和物力,节省了成本、提高了研制效率,使“北极星”导弹研制计划周期缩短了20%~25%,提前2年完成任务,并为航天项目管理提供了系统工程方法。在“北极星”导弹研制计划期间,美国把全部军事技术发展工作都建立在系统工程这一新观念的基础上,在国防部设置了系统分析部门,麦克纳马拉任国防部长时,又提出“规划、计划、预算编制法”(简称为PPBS)。这些都成为后来航天项目管理的核心内容。20世纪70年代,美国“阿波罗”登月计划实施过程中,既成功地采用了系统工程的方法进行管理。同时,为解决PERT还不能反映实际活动真实情况的不足,兰德公司等机构又研究出网络评审技术(GERT),它在“阿波罗”计划中成功地用

软件项目管理课设报告

山西大学 软件项目管理课程设计报告 题目:教务管理系统 班级: 14 班 学号: 14 姓名: 2016年12月 实习目的: 为了将理论用于实践,巩固所学知识,提高自己发现问题并用所学知识分析问题和解决问题的能力,锻炼自己的工作能力,适应社会能力,自我管理能力,了解目前软件的应用情况,需求情况,发展方向及前景,为顺利毕业做好充分的准备,也为自己能顺利的与社会环境接轨做好准备.此次实习由学校统一组织安排,分两个阶段,两个方向进行系统的实习。 实习要求: 1、要求学生在实习过程中认真学习技术知识,积极与指导老师和同学配合; 2、在前期,按时到勤,认真学习。积极做好实习日志,能够理解当天的内容。对技术的理论知识要及时实践; 在后期,积极与同学沟通,认真完成项目要求的内容。在这个过程中要与老师同学多做沟通,通过探讨项目的解决方案以及进展。 教务系统招标书

根据《中华人民共和国招投标法》和学校有关规定,对我校的教务管理信息系统软件项目(以下简称该项目)进行国内邀请招标。 一.系统要求 教务管理信息系统的主要功能模块包括:系统应该包括教务和教学两部分,教务和教学可以灵活组合、自由搭配,可以组成学校教务管理或教学管理系统。教务管理信息系统涵盖教务业务中的各个功能部件,从学籍、注册、排课、选课、考试、成绩、教学评价、教材等诸多方面形成一体化管理模式, 教务部门主要负责学校各类专科生的教学管理,主要负责5个方面的工作:基本教学活动管理。主要包括:各类教学计划管理、教学运行管理、教学考评管理;教学基本建设管理。主要包括:专业建设、课程建设、教学基地建设、教学管理制度和学风建设。组织开展相关的教育科学研究、教学改革和教学成果评审;学历与学籍管理。主要包括:在校专科生的学历与学籍管理工作,负责历届本(专)科生的学历和学位管理;教师队伍建设的有关工作。组织教师和管理干部队伍的相关业务培训与考核工作,参与拟制教师队伍建设规划和专业技术职务评审工作,负责聘任兼职教授的相关工作;其它工作,学校人才培养有关工作的牵头和情况汇总上报; 教学管理信息系统在结构上可划分为下列功能模块:公共信息管理(教学资源(设施)管理)、教学计划管理、开课管理、学籍管理、注册管理、排课管理、选课管理、考试管理、成绩管理、教材管理、教学质量评估那里、实践教学管理、教师管理、毕业管理、教务办公(综合查询)、系统维护、教师门户、学生门户等模块。 二.投标商应该完成的工作 2.1 根据各系统目标和功能描述,识别并给出系统需求(需求调查,对项目的理解)。 2.2 提出达到系统目标和完成系统功能的最佳途径(项目方案)。 三、工作要求

施工风险管理计划

目录 一、工程概况 (2) 二、施工风险管理目标 (2) 三、施工风险管理体系 (3) 四、风险管理容 (4) 五、风险管理计划 (5)

一、工程概况 本标段为1号线一期工程02标,位于市武进区,沿凤栖路南北向布置,标段围包含2站2区间,由南向北分别是: 敞开段~龙跃路站区间→龙跃路站→龙跃路站~大学城南站区间→大学城南站。见下图所示。 大学城南站 龙~大区 间 龙跃路站 敞开段~龙跃路站区 三线盾构段 敞开段~龙跃路站区 明挖段 本标段地理位置图 二、施工风险管理目标 在安全可靠、经济合理、技术可行的前提下,把施工中潜在的各类风险降到尽可能低的水平,以获得最大程度的施工安全与优质的工程质量。控制工程施工

成本,降低经济损失,避免人员伤亡,保障施工工期,提高风险管理效益。三、施工风险管理体系 依据《城市轨道交通地下工程建设风险管理规》(GB50652-2011)及有关法律、法规和招标文件对工程建设安全风险技术管理体系的要求,结合本合同段工程实际情况,建立工程风险管理保证体系。成立由项目经理、项目技术负责人、安全总监、工程部长、安保部长组成的工程风险管理领导体系,见下所示。 组长:由项目经理明亮担任; 副组长:由项目部常务副经理水钦、副总工孔德龙、安全总监华瑞、副经理唐思伟、继东担任; 成员:安保部长:文彬、工程部长:晓波、设备部长:丁亮、物资部长:叶琦、综合办公室主任:海燕。 其中项目经理为第一责任人,安全总监为施工风险管理直接责任人,专职安全员与现场工程师负责日常的风险工程情况资料收集整理及工程风险预防方案的落实检查,各专业队增设专职风险工程巡察员。经理部风险管理小组与建设单位、咨询单位、设计单位、监理单位等工程参与各方负责人代表组成工程现场风险管理的最高机构,由建设单位负责领导,实行“分级管理,分工负责、集体决策”制,在现场有专职人员开展工作。详见:“工程风险管理体系框图”。

国际工程的项目管理模式

国际工程的项目管理模式 由于大多数国际工程都具有规模大、工期长、结构复杂等特点,在施工过程中会受到外界各种因素的干扰,包括水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更、所在国家或地方法律的变化及其他人为因素等,这些因素都会对工程项目的工期造成影响由于大多数国际工程都具有规模大、工期长、结构复杂等特点,在施工过程中会受到外界各种因素的干扰,包括水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更、所在国家或地方法律的变化及其他人为因素等,这些因素都会对工程项目的工期造成影响。 由于在工程项目的工期和费用方面都存在着不稳定、变化的因素,超出 合同条件规定的事项可能层出不穷,因此绝大部分国际工程的计划工期不能如期实现,工程项目只能是在实际条件下通过对进度计划的更新并根据新的进度计划进行运作。目前,人们利用各种项目管理软件,力图从实用的角度分析在工程项目管理过程中,从进度计划的编制、进度、费用控制、实际进度分析等方面完善项目管理。 但是,任何项目管理都有一定的思想和方法,而采用国家通用的、最切 合业主实际的管理思想和方法的管理软件才是有生命力的。以下是在国际上传统的和近年来发展应用较多的一些项目管理模式。传统的项目管理方式这种项目管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC )的合同条件的项目均采用这种模式。这种模式的各方关

系如图1所示。 国际上传统的项目管理模式这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师 进行前期的各项有关工作,待项目评估立项后再进行设计,在设计阶段进行 施工招标文件准备,随后通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程施工 合同,有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和 供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表与咨询方和承 包商联系,负责有关的项目管理工作,但在国外大部分项目实施阶段有关管 理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。 建筑师/咨询工程师和承包商没有合同关系,但承担业主委托的管理和 协调工作。 通用模式的优点是:由于长期地、广泛地在世界各地采用,因而 管理方法较成熟,各方都对有关程序熟悉;可自由选择咨询设计人员,对设 计要求可进行控制;可自由选择监理人员监理工程。 通用模式的缺点是:项目周期长,业主管理费较高,前期投入较高;变 错误!不能读取或显示文 图1

工程项目管理模式研究文献综述

工程项目管理模式研究文献综述 姓名:代飞学号:0745513210 专业:工程管理 一、《对当前大型工程项目管理模式的思考》作者:武海清 文章在分析当前业主方大型工程项目管理内涵、工程项目管理主要模式及监理服务范畴的基础上,提出了较为适应当前建设环境下的大型工程全过程监理模式。 1、工程项目管理内涵: (1)工程项目计划管理和综合协调 (2)工程项目各阶段任务划分和目标确定 (3)工程项目进度管理和目标控制 (4)投资控制及费用管理 (5)质量管理 (6)人力资源管理 (7)沟通信息 (8)采购管理 (9)项目风险管理 2、工程项目管理主要模式: (1)项目管理服务(PM) (2)项目管理承包

(3)工程一体化项目管理(IPMT) 3、当前项目管理公司的主要业务范围 4、当前工程监理的主要服务范畴及内容 可以看出,监理服务的内涵已经从施工阶段的“三控两管一协调”逐步延伸到项目前期阶段监理、设计监理以及后期的保修阶段监理。 二、工程项目管理模式的比较分析作者:彭韶辉 文章结合对工程项目管理模式的实质概述,对目前流行的几种主要的项目管理模式特点进行比较,分析项目管理模式的适应环境和条件,分析了各模式的优缺点,提出根据企业特点建立项目管理组合模式的观点 1、工程项目管理模式分析 (1)设计——招标——建造模式,优点是,参与工程项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自合同的约定下,各自行使自己的权利和履行义务;缺点是设计的可施工性差,监理工程师控制项目目标能力不强、工期长,不利于工程事故的责任划分,由于图纸问题产生争端等。 (2)设计采购建设模式,是将设计与施工委托给一家公司来完成,主要特点是业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施,业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制(3)项目管理承包模式,该模式指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理 (4)代理型模式,采用CM制进行项目管理,关键在于选择项目经理(5)建造——运营——移交模式(BOT)是指项目确定招标→项目发起

工程项目风险管理

工程项目风险管理

第十一章项目风险管理 11.1 风险管理概述 工程项目是一种一次性、独特性和不确定性较高的工作,存在着很大的风险性,所以必须开展项目风险管理。 工程项目的实现是一个存在着很大不确定性的过程,因为这一过程是一个复杂的、一次性的、创新的,并涉及到许多关系与变数的过程。工程项目的这些特性造成了在项目的实现过程中存在着各种各样的风险,如果不能很好地管理这些风险将会造成项目的损失,甚至导致项目目标不能实现。 项目风险管理的主要任务是对工程项目实现的过程中的不确定性和风险性事件或问题的管理。 风险概念:是指由于但是者不可预见的因素,使得最终结果与但是者的期望城市较大背离,并存在使当事者蒙受损失的可能性。 项目风险的概念:是指由于项目所处的环境和条件本身的不确定性,和项目业主/顾客、项目组织或项目的某个当事者主观上不能准确预见或控制的因素影响,使项目的最终结果与当事者的期望产生背离,并存在给当事者带来损失的可能性。 11.2 项目风险管理角色描述

工程项目风险管理贯穿于工程项目实现的全过程,对于工程项目的承包方,从准备投标开始直到保修期结束。在整个过程中,因各阶段存在的风险因素不同,风险产生的原因不同,管理的主要责任者、管理方法手段也会有所区别,在项目经理承接该项目之前,风险管理的责任主要集中于企业管理层,并主要是从项目宏观上进行风险管理,而工程项目一旦交由项目经理负责后,项目风险管理的主要责任就落实到项目经理以及项目经理所组建的项目团队。 但无论谁是项目风险管理的主要责任人,对于项目整体,都要贯彻全员风险管理意识。 11.3 项目风险管理流程(见附图11.1) 11.4 风险管理规划(从属于项目管理计划) 11.4.1项目风险管理规划的依据 事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、项目管理计划书 11.4.2项目风险管理规划的方法 规划会议: 1、参会人员:由项目经理、项目团队成员、厉害相关方和其他人员参与。 2、会议议题:A、确定风险管理活动的基本计划; B、分配风险职责;

国际工程项目管理模式对比分析

国际工程项目管理模式对比分析 国际工程项目管理模式指国际上从事工程建设的大型工程公司或管 理公司对项目管理的运作方式。近年来,一些国际上比较先进的工程公司为适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要,推出了一些成熟的项目管理方式。本文介绍国际上传统的和近年来发展应用较多的项目管理模式的主要情况。 1、传统的项目管理方式这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师进行前期的各项有关工作,待项目评估立项后再进行设计,在设计阶段进行施工招标文件准备,随后通过招标选择承包商。 通用模式的优点是:由于长期、广泛地在世界各地采用,因而管理方法较成熟,各方都对有关程序熟悉;可自由选择咨询设计人员,对设计要求可进行控制;可自由选择监理人员监理工程。其缺点是:项目周期长,业主管理费较高,前期投入较高;变更时容易引起较多的索赔。 2、建筑工程管理方式(CM方式:ConstructionManagementApproach),又称阶段发包方式或快速轨道方式,这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式。 CM模式常用的有两种:第一种形式为代理型建筑工程管理(“Agency”CM)方式。在此种方式下,CM经理是业主的咨询和代理。业主和CM

经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。第二种形式称为风险型建筑工程管理(“At _Risk”CM)方式。采用这种形式,CM经理同时也担任施工总承包商的角色,一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用(GMP:GuaranteedMaximumPrice),以保证业主的投资控制,如最后结算超过GMP,则由CM公司赔偿:如低于GMP,则节约的投资归业主所有,但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险,因而能够得到额外的收入。 3、设计建造方式(Design-Build),是一种简练的项目管理方式。在项目原则确定之后,业主选定一家公司负责项目的设计和施工。这种方式在投标和订合同时是以总价合同为基础的。设计建造总承包商对整个项目的成本负责,他首先选择一家咨询设计公司进行设计,然后采用竞争性招标方式选择分包商,当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。 4、BOT方式BOT(Build-Operate-Transfer)即建造—运营移交模式。这种模式是上世纪80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式,或者说是基础设施国有项目民营化。 1、业主介入施工活动的程度不同 (1)传统的项目管理方式中,业主聘用咨询工程师为其提供工程管理咨询,成本工程师、工料测量师或造价工程师等为其提供完善的工

工程项目管理模式

CM承包模式其全称是:Fast-Track-Construction Management.它是由业主委托一家C M单位承担项目管理工作,该C M单位以承包商身份进行施工管理,并在一定程度上影响工程设计活动,使工程项目实现有条件的"边设计边施工".CM单位有代理型和非代理型两种.代理型C M 单位不负责工程分包的发包,所有分包商直接与业主签合同,CM单位只负责工作管理,其收入只是简介的成本加酬金;而非代理型C M单位负责工程分包的发包,所有分包商直接与C M单位签合同,其收入是工程的总费用加酬金. CM承包模式简单的说可理解为项目管理总承包,不是施工总承包也不项目总承包.它不象施工总承包或项目总承包那样赚取总分包差价 工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修,使维修停工时间由12小时锐减为7小时;1958年美国人在北极星导弹设计中,应用工程项目管理的基本理论,使设计阶段的完工期缩短了两年,此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。目前,西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。 随着我国经济的持续、快速发展,我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理(服务)办法》,以制定工程总承包与项目管理(服务)的实施细则,规范其基本做法,进一步促进其科学化、规范化和法制化,从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展,提高项目管理水平,与国际惯例接轨。 项目经理(PM)在我国已成为新世纪的黄金职业,项目管理师职业资格认证工作已开始试点。为实现21世纪我国的新发展,提高我国的产业竞争力,就必须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状,了解和掌握国际通行的模式、程序和标准,取长补短,与时俱进。这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。 1.国外工程项目管理概况 1.1 目前国外工程项目管理的主要形式 国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 缩写为PMC)、项目管理组(Project Management Team 缩写为PMT)和施工管理( Constriction Management缩写为CM)等形式。 (1)项目管理承包(PMC) PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理,包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC(EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写,即设计、采购、施工总承包)承包商,并对设计、采购、施工过程进行全面管理,一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。PMC是业主机构的延伸,从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行,对业主负责,与业主的目标和利益保持一致。 对大型项目而言,由于项目组织比较复杂,技术、管理难度比较大,需要整体协调的工作比较多,业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商,一般更注重根据自身经验,以系统与组织运作的手段,即:业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包;其次,把项目分成两个阶段来进行,第一阶段叫做定义阶段,第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段,PMC 的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理,即对项目进行多方面的计划管理(Program Management),比如,有效地完成项目前期(FEL)阶段的准备工作;协助业主获得项目融资;对技术来源方进行管理,对各装置间的技术进行整合;对参与项目的众多承包商和供应商进行管理(尤其是界面协调和管理),确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作,PMC在此阶段里,代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用,直到项目完成。在两个阶段中,PMC都及时向业主报告工作,业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查,力求项目整个生命周期内的总成本最低。 PMC可分为三种类型: ①代表业主管理项目,同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说,风险高,而相应的利润、回报也较高。 ②代表业主管理项目,同时完成项目定义阶段的所有工作,包括基础工程设计、±10%的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。 ③作为业主管理队伍的延伸,负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作,这种方式的风险和回报都比较小。PMC的合同结构如图1所示。 图1 PMC合同结构框图 鲁姆斯(ABB LUMMUS)认为,PMC方式与EPC方式的主要区别如表1。 表1 PMC方式与EPC方式的主要区别

航天项目管理(标准状态:现行)

I C S49.140 V01 中华人民共和国国家标准 G B/T32451 2015 航天项目管理 S p a c e p r o j e c tm a n a g e m e n t (I S O14300-1:2011,S p a c e s y s t e m s P r o g r a mm em a n a g e m e n t P a r t1:S t r u c t u r i n g o f a p r o j e c t,MO D) 2015-12-31发布2016-07-01实施 中华人民共和国国家质量监督检验检疫总局 中国国家标准化管理委员会发布

目 次 前言Ⅰ 引言Ⅱ 1 范围1 2 规范性引用文件1 3 术语和定义1 4 缩略语2 5 项目管理规范和计划2 6 工作分解结构3 7 项目组织5 8 项目阶段划分和策划7 9 成本与进度管理14 10 技术状态管理17 11 综合后勤保障(I L S )19 12 文件与信息管理20 13 风险管理23 14 项目收尾24 附录A (资料性附录) 本标准与I S O14300-1:2011技术性差异及其原因26 G B /T 32451 2015

G B/T32451 2015 前言 本标准按照G B/T1.1 2009给出的规则起草三 本标准使用重新起草法修改采用I S O14300-1:2011‘航天系统项目群管理第1部分:项目结构“三 考虑到我国国情,在采用I S O14300-1:2011时,本标准做了一些修改三有关技术性差异已编入正文中并在它们所涉及的条款的页边空白处用垂直单线标识三在附录A中给出了这些技术性差异及其原因的一览表以供参考三 本标准还做了下列编辑性修改: a) 本国际标准 一词改为 本标准 ; b)删除国际标准的前言三 本标准由中国航天科技集团公司提出三 本标准由全国宇航技术及其应用标准化技术委员会(S A C/T C425)归口三 本标准起草单位:中国航天标准化研究所二中国空间技术研究院三 本标准主要起草人:诸一维二杨维垣二罗瑛二甘学懿二霍玉倩二王琳琳二仝欣三 Ⅰ

2018年度继续教学教育项目工程规划项目管理方案计划系列课程(社会人才)规范标准答案

沟通管理计划的一个目的是提供有关以下()的信息。 A.获取和储存信息的方法 B.当不需要项目小组成员的时候将小组成员调离项目的方法 C.项目组织与相关方的责任关系 D.每个项目小组成员的经验和技能水平 2.直接费不包含下列哪项费用?() A.人工费 B.材料费 C.施工机械使用费 D.仪器仪表使用费 3.0级网络计划又称为()。 A.控制级计划 B.里程碑计划 C.全生命周期计划 D.季度计划 4.PPP项目()主要明确项目资产权属.社会资本承担的公共责任.政府支付方式和风险分配结果等 A.权利义务边界 B.交易条件边界 C.履约保障边界 D.调整衔接边界 5.合同包含的内容分为()。 A.基本条款和普通条款

B.主要条款和次要条款 C.基本条款和重要条款 D.一般条款和特殊条款 6.《国务院关于加强地方政府性债务管理的意见》(国发〔2014〕43号文)为地方基础设施融资开是发行地方政府债券,二是采用()。 A.特许经营 B.股权投资 C.债权投资 D.PPP模式 7.某进口设备的CIF价格为100万美元,进口关税为10%,消费税税率为20%,增值税税率为17%, A.20万美元 B.22万美元 C.25万美元 D.27.5万美元 8.用来向决策者和项目组织成员传达风险信息,以达到通报风险状况和风险处理活动的效果的风险 A.审核检查法 B.监视单 C.项目风险报告 D.费用偏差分析法 9.项目管理的三大基本目标是成本目标、质量目标和()。 A.项目系统目标 B.项目的环境目标 C.项目的进度目标

D.项目的满意目标 10.PPP项目社会资本方投标履约保证金的数额不得超过政府和社会资本合作项目初始投资总额或 A.8% B.10% C.15% D.20% 11.在镇域范围内具有完全开发许可的区域是()。 A.不准建设区 B.城镇拓展区 C.非农建设区 D.控制发展区 12.“建筑信息模型”是指的什么?() A.BIN B.BIM C.DIN D.DIM 13.以下工作中不属于项目的是()。 A.设计一套软件 B.修建一栋大楼 C.管理公寓的卫生服务 D.策划一场婚礼 14.工程造价的控制职能表现在()。

(风险管理)软件项目风险管理计划

韩万江姜立新,《软件项目管理案例教程》,机械工业出版社,2005-02 【丛书名】国家示范性软件学院系列教材 10软件项目风险管埋计划 (2) 10.1软件项目风险管理概述 (2) 10.1.1风险概念 (2) 10.1.2风险类型 (4) 10.1.3风险的基本性质 (5) 10.1.4风险管理概述 (5) 10.1.5风险管理的意义 (5) 10.2风险识别 (6) 10.2.1概念 (7) 10.2.2德尔菲方法 (7) 10.2.3头脑风暴法 (7) 10.2.4情景分析法 (7) 10.2.5风险条目恼查表 (7) 10.2.6真他方法 (13) 10.2.7风险识别的结果 (13) 10.3风险评估 (13) 10.3.1概念 (14) 10.3.2定性风险评估 (14) 10.3.3定量风险评估 (15) 10.3.4风险分析结果表 (17) 10.4风险规划 (19) 10.4.1概忿 (19) 10.4.2回避风险 (19) 10.4.3转移风险 (19) 10.4.4损失控制 (19) 10.4.5自留风险 (20) 10.4.6风险规划结果 (20) 10.5风险控制 (20) 10.6风险管埋的建议 (21) 10.7案例说明 (21) 10.8小结 (22) 10.9习题 (22)

10软件项目风险管埋计划 任何项目都有一定的不确定性,如果没有很好的风险管理,项目就可能遇到麻烦。所以,在软件项目管理过程中,风险计划也是一个重要的计划,只有进行合理的风险管理,制定及时的风险计划,才能防崽于未然,做到主动控制风险,而不是被动地被风险所控制。本章我们进人路线图的第9站:风险计划,如图10—1所示。 图10-1路线图第9站:风险计划 10.1软件项目风险管理概述 在软件项目的开发过程中,必然要使用一些新技术、新产品,同时由于软件系统本身的结枸和技术复杂性的原因,需要投人大量人力、物力和财力,这就造成开发过程中存在某些“未知量”或“不确定因素”,这必然给项目的开发带来一定程度的风险,也可能会使项目计划失败或不能完全达到预期目标。因此,对项目风险进行科学、准确的判别,为项目决策层和管理人员提供科学的评估方法,是十分必要的。 项目中的风险有很多种,没有风险的项目几乎是不存在的,只是风险的多少、严重程度不同而已。 10.1.1风险概念 风险是损失发生的不确定性,是对潜在的、未来可能发生损害的一种度量。如果风险确实发生了,则它的发生会对项目产生有害的或者负面的影响。例如,在软件测试期间经常会发现故障,因此一个合理的项目必须做好发现故障时对它们进行修复的计划。同样,项目开发过程中几乎总悬会出现某些变更申请,因此项目管理必须相应地准备好变更计划,以处理这些事件。 另一方面,风险是一种概率事件——它可能发生也可能不发生。因此,我们通常会表现出很乐观,不是看不到风险就是希望它们不会发生。如果风险真出现了,这种态度会使项目陷入困境,这是一个大型项目中很可能发生的事情。因此,风险管理被认为是管理大型软件项目的最佳实践。 风险管理旨在识别出风险,然后采取措施使它们对项目的影响最小。风险管理是软件管理中相对较新的领域,它首次出现于贝姆(Bochm)关子风险管理的指商中。自那以后,软件的风险管理逐渐被人们所认识。

航天项目管理中知识管理的探讨

航天项目管理中知识管理的探讨 摘要:航天企业承担着为国家制造航天设备的重要责任,研制工作通常都是非 常复杂的系统性工程,要想让航天项目管理工作取得良好的效果,就对各个环节 进行精密、严格的管理是不可或缺的。其中,知识管理就是航天项目中非常重要 的一项管理内容。它对于航天项目的顺利进行有着举足轻重的作用。本文针对航 天项目的知识管理展开讨论,希望对广大航天工程工作者有所帮助。 关键词:航天项目;管理;知识管理 1.项目管理和知识管理 项目管理对于任何一家企业来说都是非常重要的,而对于航天企业来说,项目管理更是 关系着项目的质量,对项目起着决定性的作用。因为航天项目大都投资大、技术复杂,如果 不能进行高质量的管理,项目一旦发生问题,那后果是不堪设想的。良好的项目管理能够提 高生产的质量,能够大幅提高生产效率,同时,项目管理的丰富经验还能让企业在市场竞争 中更加具有竞争力。不仅如此,项目管理能够对各种资源进行更加高效的利用,这对于企业 自身在项目进行过程中节约成本也会起到非常积极的作用。 随着知识经济时代的到来,项目管理中,知识管理的重要性得到了前所未有的提升。知 识就是力量,能够帮助企业提高生产力,研发功能更强大的产品。对于航天工程项目来说, 知识更是处于项目开发的核心地位,因为各种设备的研发都离不开扎实的知识基础。知识管 理能够让企业长期保持竞争力,也是航天项目质量的重要保证。 2.航天项目知识管理的普遍问题 2.1资源缺乏 目前,大多数企业还没有制定并推行较为完善的知识管理体系,没有设立专业负责知识 管理这一工作的部门。此外,对于信息技术系统的应用还处在探索阶段,严重缺少先进的资 源来确保知识管理的顺利开展。 2.2人才匮乏 要想顺利实施知识管理这一工作,就必须要具有较高知识管理能力水平的人才组成管理 队伍,能够对知识管理理念有充分的理解。如果没有合格的知识管理人才,就无法开展有效 的知识管理工作。 2.3保障制度不够完善 就当前发展阶段来看,我国还处于在市场经济体制的建设阶段,一些企业在管理模式方 面还在传统体制下,没有及时依据社会发展现状转变管理模式,直接导致了航天企业自身管 理工作效率降低,无法进行科学合理的资源配置,阻碍了航天企业的整体发展。 2.4严重缺乏创新意识 我国多数企业普遍缺乏创新意识,没有根据企业自身的特点进行改革与创新,一味地进 行对其他领域行业的模仿,因此造成在生产技术的发展方面较为落后,使得市场竞争力下降。

软件项目管理_教务系统投标书

《学校教务系统》投标书 投标文件 投标小组组员: 投标人: 投标时间:2016 年 11 月12 日

目录结构: 1.1.1业务要求 1.1.2功能要求 1.1. 2.1综合教务管理 1.1. 2.2教学评估系统 1.1. 2.3Web 应用 1.2.1.2建设内容 1.2.1.2.1建立用户电子身份体系 1.2.1.2.2统一认证及单点登录票据服务系统 1.2.1.2.3建立门户系统 1.2.1.2.4统一各网络应用系统的用户管理 1.2.1.3个性化门户 第1.3节网络教学系统 1.3.1 总体要求 1.3. 2.1 个人空间 1.3. 2.2 课程功能 1.3. 2.3教师课程功能 1.3. 2.4学生课程功能 1.4.1 项目维护: 1.4.2 项目周期和项目投资

综合教务管理系统采用一个集,面向学校各部门以及各层次用户的多模块综合管理信息系统。采用 C/S 结构和Internet 网络技术,使整个校园网甚至Internet 上的用户都可以在不同地域、任意时间段、用不同方式以不同身份来访问教务系统中的数据,大大加强了系统数据共享的能力,使教务系统数据库成为学校重要的数据中心。 1.1.1 业务要求 教务管理系统是一个多模块的综合管理信息系统,功能分为综合教务管理、排课管理、选课和选教材管理、实践管理、教学评估和Web 应用(学生综合信息查询和教师网上成绩录入)等几个子系统,其中综合教务管理包括公共信息维护、课程管理、学籍管理、收费管理、注册管理、教学计划管理、考试安排、成绩管理、毕业资格审查等多个功能模块。本科生教务管理系统的业务流程如图 该系统是一个面向学校教务管理人员、教师和学生,为其提供服务的综合管理系统。教务人员通过本系统完成所有的日常教务工作。从学生入学开始到毕业离校,其在学校内的所有和教务相关的数据都通过教务系统进行管理。学生则可以通过Internet 制定自己的学习计划、查询本人的学籍。 流程说明如下: 学生在入学后,进行分班,建学籍(学籍信息也可由各学校已有的招生系统转入到学籍系统中)。同时及时维护学生在校期间的异动情况,保证学生的学籍信息实时、准确。 在每个学期初,学生通过收费系统缴纳学费等各项费用。 在每个学期初学生交费后,通过注册系统进行报到、注册,系统会自动根据收费开关的设臵来判断学生是否需要先交费再注册。 在学生入校后,根据学生的专业为学生制定四年的培养计划,并在每个学期初形成开课系的开课任务书,当开课任务书经过各个开课系核对同步后,形成上课系的教学安排表.并将开课任务书传送给排课系统。

国际工程项目管理模式

?第二章国际工程项目管理模式 第一节国际工程项目参与各方 ◆业主(Owner) ◆业主代表(Owner’s Representative) ◆项目经理(Project Manager) ◆工程师(Engineer) ◆建筑师(Architect) ◆CM经理(Construction Manager) ◆工料测量师(Quantity Surveyor) ◆管理承包商(Project Management Contractor,PMC) ◆承包商(Contractor) ◆分包商(Subcontractor) ◆供应商(Supplier) ◆评判人(Adjudicator) ?一、业主 ?业主(Owner)是指建设单位,有时也称雇主,我国习惯叫发包方或甲方。业主是工 程项目的提出者、组织论证立项者、投资决策者、资金筹集者、项目实施的组织者,也是项目的产权所有者,并负责项目生产、经营和偿还贷款。业主机构可以是政府部门、社会法人、国有企业、股份公司私人公司以及个人。 ?开发商(Developer) 根据美国建筑师协会AIA文件,在业主和承包商的协议中,业主被认为是一个法人、自然人或联合体,业主一词系指业主本人或其授权代表。所有的业主都拥有一种共同的东西—那就是需要。如果这种需要要求尽快付诸行动或收到效益,业主就要聘请建筑师(咨询工程师)将自己的设想向前推进一步,或者说请建筑师把自己的设想变成设计概念。 在国际工程承包市场上,通常使用业主(Owner)一词,也有些国家和地区使用雇主(Employer)一词。其含义是一样的。在我国国内建筑市场上,建设单位实际上就是类似于业主的角色。过去在某些大、中型项目中,工程指挥部行使了业主的权力。国家计委规定自1992年起,新开工的大中型基本建设项目原则上都要实行项目业主责任制(1996年改成项目法人责任制),以促使我国的投资效益有一个根本的改观。 公共业主(Public owner) 私营业主(Private owner) ?二、业主代表 ?业主代表(Owner’s Representative)指由业主方正式授权的代表,代表业主行使在合 同中明文规定的或隐含的权利和职责。 ?业主代表无权修改合同,无权解除承包商的任何责任。 ?在传统的项目管理模式中,对工程项目的具体管理均由监理工程师负责。 ?三、承包商 ?承包商(Contractor)受雇于业主,是工程项目的承包单位,我国习惯叫承包方或乙 方。 ?承包商通常指承担工程项目施工及设备采购的公司、个人或他们的联合体。 ?如果一家公司与业主签订合同将整个工程的全部实施过程或部分实施过程中的全 部工作承包下来,则叫总承包商。

工程项目管理模式及其创新

工程项目管理模式及其创新 本文从网络收集而来,上传到平台为了帮到更多的人,如果您需要使用本文档,请点击下载按钮下载本文档(有偿下载),另外祝您生活愉快,工作顺利,万事如意! 1 引言 工程项目的管理模式为工程项目的实施以及发展提供了一定的理论依据以及基础。科学合理的工程项目管理模式往往能够保证项目实施的可持续性,有效实现项目的成功。随着现阶段我国城市化的迅速推进,国家综合国力的不断强大,在进行工程项目管理的过程中往往难度和复杂性在日益的提升。项目管理的复杂化对于工程项目管理模式提出了新的要求。现代化、创新性的项目管理模式成为了现阶段人们需要讨论的问题。 当前来看,国内的学者针对工程项目管理模式做出了一定的研究贡献,对于相关创新的管理模式的定义、特点以及适用范围进行了综合的分析和探究,但是在创新管理模式的落实上依然存在问题。随着现阶段市场经济的变化,建筑企业在进行市场竞争的过程中也逐步地意识到现代化、创新化的工程管理模式的作用以及效果。

2 工程项目管理模式创新方向的分析探究 在进行项目的建设管理过程中,项目管理往往都是由相关的监理公司以及管理公司来代理实施的。主要的原因是监理人员往往在相关的合同管理当中有明确的规定,需要按照合同所规定的要求对整个项目的设计、建设、竣工验收进行全面系统的管理。但是合同当中却没有明确的规定业主应当对监理公司进行一定的监督和管理工作,导致在进行工程项目管理的过程中业主无法全程进行有效的监督管理,代理人的行为往往无法有效的受到委托人的监管,可能会存在一定的风险[1]。很多监理公司在这一背景之下往往会受到利益的驱 使,最终在利益的诱惑之下,在项目工程管理的过程中“睁一只眼、闭一只眼”,造成项目后期实施存在巨大的安全隐患以及质量问题。 从另一个角度来看,业主在进行管理的过程中如果过度的将权利进行集中,对监理公司实施全面系统的监管,甚至直接对整个工程项目的施工建设进行一定的管理,最终的结果必然会限制监理公司以及承包商的身份和地位。在这种监理公司和承包商得不到重视的工程项目建设过程中,最终的结果必然会造成工程项目无法按照预期的目的和预期的计划进行。因此

2015-2016学年第一学期 《项目管理》

对外经济贸易大学远程教育学院 2015-2016学年第二学期 《项目管理》复习大纲 一、单选题 1. 下列哪个计算赶工成本斜率的公式是正确的() A. (正常成本-赶工成本)/(正常时间-赶工时间) B. (赶工成本-正常成本)/(正常时间-赶工时间) C. (正常时间-赶工时间)/(赶工成本-正常成本) D. (正常时间-赶工时间)/(正常成本-赶工成本) E. (赶工成本-正常成本)/(赶工时间-正常时间) 2. 赶工时,最佳赶工活动首先选择() A. 最早开始时间 B. 斜率最大的活动 C. 斜率最小的活动 D. 最长的持续时间 E. 最大的赶工时间 3. 工程队提前18个月完成大桥的建造任务并因此而获得6百万美元的奖励,这是一个由于()原因缩减项目时间的例子 A. 强加的项目期限 B. 市场 C. 较高的一般管理费用 D. 项目延误 E. 激励性合同 4. 项目总成本包括以下哪项() A. 监督费用 B. 行政管理费用 C. 项目经理的薪水 D. 利息 E. 所有以上各项 5. 山姆试图订购货物使项目继续下去,然而他要等到下个星期才能得到订购所需的资金,这是一个()约束的例子 A. 运营资金 B. 人员 C. 设备 D. 信息 E. 原材料 6. 延迟非关键路径活动,降低对资源的峰值需求称为资源() A. 转换 B. 效果 C. 操纵 D. 平滑 E. 分配 7. 下列哪项在风险识别过程中不予考虑()

A. 顾客 B. 分包商 C. 竞争者 D. 卖主 E. 所有都不包括 8. 下列哪项不是对具体风险事件的可能的反应() A. 减少风险 B. 保留风险 C. 忽视风险 D. 转移风险 E. 分担风险 9. 将一台特殊的彩色复印机用于贸易展发行物阐明了()概念 A. 阶梯化 B. 弹性活动 C. 关键路径 D. 同步工程 E. 顺推计算 10. 一系列连续的、相互依赖的活动称为() A. 关键路径 B. 平行路径 C. 活动链 D. 路径 E. 依赖链 11. 下列哪项不是构建项目网络的基本规则之一() A. 后续活动在所有前置活动没有结束之前不能开始 B. 每个活动必须有一个唯一的识别码 C. 可以有条件陈述,但不能有循环路径存在 D. 活动识别码必须比其前置活动的识别码大 E. 网络流向从左向右 12. 逆推法计算项目网络活动时间决定() A. 活动最晚开始时间 B. 活动最早结束时间 C. 关键路径 D. A、C正确 E. A、B、C都正确 13. 建立项目网络的信息是从()搜集的 A. 组织分解结构 B. 工作分解结构 C. 预算 D. 项目建议 E. 责任矩阵 14. 箭头在项目网络中代表() A. 一个活动 B. 项目活动流向 C. 活动相互依赖关系 D. B、C正确 E. A、B正确 15. 项目网络中的关键路径是() A. 最短的路径 B. 最长的路径 C. 最困难活动的网络路径 D. 用最多资源的路径 E. 会合活动最多的路径

《项目风险管理计划》模板

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目录 1.............................................................................................................................. 概述5 2................................................................................................................ 定义和缩略语5 3........................................................................................................ 项目风险管理组织5 4..................................................................................................... 项目定义风险管理表5 4.1项目风险类别定义 (5) 4.2项目风险概率和影响定义 (6) 4.3项目风险状态定义 (7) 4.4项目风险管理表 (7) 5........................................................................................................ 项目风险管理策略7 6................................................................................................. 项目风险管理进度安排8 7.............................................................................................................................. 其它9

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