根据情境领导理论

01.根据情境领导理论，M2型成熟度为构型的涵义（B）

A:能力低，动机水平低B能力低，动机水平高

C,能力高，动机水平低D能力高，动机水平高

02.根据情境领导理论，M3型成熟度为构型的涵义（C）

A:能力低，动机水平低B能力低，动机水平高

C,能力高，动机水平低D能力高，动机水平高

03.根据情境领导理论，M4型成熟度为构型的涵义( D )

A:能力低，动机水平低B能力低，动机水平高

C,能力高，动机水平低D能力高，动机水平高

04.根据情境领导理论,参与型领导方式的含义是（C）

A高工作，低关系B高工作，高关系

C低工作，高关系D低工作，低关系

05.根据情境领导理论,命令型领导方式的含义是（A）

A高工作，低关系B高工作，高关系

C低工作，高关系D低工作，低关系

06.根据情境领导理论,授权型领导方式的含义是（D）

A高工作，低关系B高工作，高关系

C低工作，高关系D低工作，低关系

07.护士长根据工作任务的难度选择适当的工作任务授权给某护士，是遵循了授权的哪项原

则（B）

A量力授权原则B合理授权原则C以信为重原则D带责授权原则

08.

情景领导

情景领导 II 姓名：日期： 课程目的 与大家一起交流关于有效领导的思路 学习情景领导的技巧和方法 使大家思路更宽, 方法更多，信心更足 自觉地提升自我, 更有效地工作 前言 领导者的角色 高效能的管理者

个人行为 培训开始前请回答下面的例子： 领导行为

张经理是一个很能干的人。他手下有10个员工，部门的日常工作很繁杂，每天的工作计划几乎都会因为一些突然发生的事项给打乱。他是11个人里最忙的一个，因为他总觉得大家的工作能力有限，让他感到不放心，怕出漏子。一般大事或紧急的事他都亲自出马。久而久之，事无巨细他干得最多，下属们也习惯了。大家似乎有了默契，经理怎么安排，他们就怎么做，从不发表异议。 问：妨碍张经理进步的问题是什么 体会： 许多管理者是因为业务技术好而被提拔或者招聘来的 这些技术性的干部最大的特点是上手能力强 因此也产生了一个严重的挑战： –我是谁 –我该做什么 –我该怎么做 举例: 两位经理

有这样一个经理, 他每个月的月末都会写一份市场分析报告, 并且结合本部门的业务目标进行对比, 及时调整. 他经常鼓励下属开动脑筋, 随时主动解决问题, 如果有人直接找到他, 他也会用引导的方式请对方想想应该怎么办. 他的领导方式很灵活，对不同的人，他久而久之, 他的下属都变得很能处理问题. 该汇报的汇报, 该自己解决的自己解决… 还有这样一位经理, 每天的生活都是在电话上处理问题渡过的. 几乎所有的手下有了问题都会打电话给他,请示方法，用户也会直接打电话给他，让他解决问题. 他很忙, 也很辛苦, 每天疲于奔命. 他经常地感叹: “咳, 如果我再多有点时间就好了! 你如何看待这两位经理呢你愿意做哪一位呢 管理者的工作状态和感受 忙碌 压力 变化 一波未平，一波又起

皮亚杰认知发展理论的基本观点

亚杰认知发展理论的基本观点 （一）皮亚杰认知发展理论的基本观点 皮亚杰在从事智力测验的研究过程中发现，所有儿童对世界的了解都遵从同一个发展顺序，在认知过程中犯同类的错误，得出同样的结论。年幼儿童不仅比年长儿童或成人“笨”，而且他们是以完全不同的思考方式进行思维的。为了更好地了解儿童的思维，他放弃了标准化测验的研究方法，开用临床法研究儿童智力的先河。通过细致的观察、严密的研究，皮亚杰得出了关于认知发展的几个重要结论。其中最重要的是他提出人类发展的本质是对环境的适应，这种适应是一个主动的过程。不是环境塑造了儿童，而是儿童主动寻求了解环境，在与环境的相互作用过程中，通过同化、顺应和平衡的过程，认知逐渐成熟起来。皮亚杰认为智力结构的基本单位是图式，它是指有组织的思考或行动的模式，是用来了解周围世界的认知结构。同化是指个体将外界信息纳入到已有的认知结构的过程，但是有些信息与现存的认知结构不十分吻合，这时个体就要改变认知结构，这个过程即是顺应。平衡是一种心理状态，当个体已有的认知结构能够轻松地同化环境中的新经验时，就会感到平衡，否则就会感到失衡。心理状态的失衡驱使个体采取行动调整或改变现有的认知结构，以达到新的平衡。平衡是一个动态的过程，个体在平衡—失衡—新的平衡中，实现了认知的发展。 皮亚杰认为个体从出生至儿童期结束，其认知发展要经过四个时期：(1)感知运动阶段（出生至二岁），个体靠感觉与动作认识世界；（2）前运算阶段（二至七岁），个体开始运用简单的语言符号从事思考，具有表象思维能力，但缺乏可逆性；（3）具体运算阶段（七至十一二岁），出现了逻辑思维和零散的可逆运算，但一般只能对具体事物或形象进行运算；（4）形式运算阶段（十一二至十四五岁），能在头脑中把形式和内容分开，使思维超出所感知的具体事物或形象，进行抽象的逻辑思维和命题运算。皮亚杰在进行上述年龄阶段的划分时，提出下列重要原理：（1）认知发展的过程是一个结构连续的组织和再组织的过程，过程的进行是连续的，但它造成的后果是不连续的，故发展有阶段性；（2）发展阶段是按固定顺序出现的，出现的时间可因个人或社会变化而有所不同，但发展的先后次序不变；（3）发展阶段是以认知方式的差异而不是个体的年龄为根据。因此，阶段的上升不代表个体的知识在量上的增加，而是表现在认知方式或思维过程品质上的改变。 小学生正处于皮亚杰所说的具体运算阶段。这个时期儿童思维的主要特征是，对于具体的事物或情境能够按照逻辑法则进行推理。具体来说，具有以下几个特点。 1.思维具有可逆性，能够完成守恒任务 守恒是指物体某方面的特征（如重量或体积），不因其另一方面的特征（如形状）改变而改变。皮亚杰设计了一系列守恒实验，其中最著名的是液体守恒实验。当着儿童的面向两个大小完全相同的杯A和B中注入相同高度的水，并问儿童两个杯子中的水是否一样多，在得到肯定的答复后，由实验者或儿童将A杯的水倒入另一个较矮且粗的杯子C中，问儿童，A杯和C杯中的水是否一样多。 处于前运算阶段的儿童往往有两种表现，一种是不能达到守恒，他们有集中化倾向，即考虑问题只将注意集中在事物的一个方面，而忽略了其他方面，顾此失彼，造成对问题的错误的解释。如儿童会认为A杯中的水多，因为它高。另一种表现是接近守恒但尚未成功，儿童注意到不同的维度，但不能同时考虑，在心理上感到困惑。如儿童一会儿说A杯中水多，因为它高；一会儿又说C杯中水多，因为它宽。 儿童大概到七岁，进入了具体运算阶段时，能够掌握液体的守恒。他们运用三种形式的论断达到守恒。第一，同一性论断。儿童认为既没增加水，又没拿走水，因此它们是相等的。第二，互补性论断。儿童认为宽度的增加补偿了高度的下降。第三，可逆性论断。儿童认为可将C杯中的水倒回原来的B杯中，因此是相同的。

情境领导模型

情境领导模型 视力保护色:[ ] 字体:[小中大] [打印] [关闭] 领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。20世纪，随着管理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。 保罗。赫塞（PaulHersey）一生致力于领导力研究。1969年，他同肯。布兰查德（Ke nH.Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（ManagementofOrganizationalBehavi or：UtilizingHumanResources）一书，提出了情境领导模式。这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。借助这一东风，1975年保罗。赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（SituationalLeadershipR）这一商标。所以，人们也把情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”。赫塞曾经两次来华，2005年6月，还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。据说，在他的研究中心里，培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。布兰查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”，他的公司不断推出一本本的快餐式管理读物。畅销书《谁动了我的奶酪》

的作者约翰逊，就是布兰查德的合作者之一。作为管理咨询业的成功人士，赫塞和布兰查德二人搅动的不是理论深水区，而是实业领域的感官神经。 如果说，赫塞尚比较侧重于理论性探讨，那么，他的合作者布兰查德则是一位世界著名的管理畅销书作家，他善于用传神的故事介绍管理学知识，拥有将繁琐的文章变得通俗易懂的诀窍，其最有名的普及读物莫过于《一分钟经理》（TheOneMinuteManager）。这本小册子影响了无数经理人的领导风格。当然，赫塞也不是干巴巴的学究，否则，他的领导力研究中心就得关门。赫塞的《情境领导者》一书，也是极优秀的通俗读物。可以说，作为著名管理咨询师，他们二人的贡献，主要在管理实践方面。从理论上看，情境领导模型来自于权变理论，并无太多学术上的创新，但在管理实践中影响巨大。经过数十年的时间考验，情境领导不但被作为主要管理培训手段加以运用，而且在组织行为学中占据了一席之地，这或许和其通俗易懂并易于操作有关。 情境领导模型的基本内容 情境领导理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应，才能取得有效的领导效果，也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境及员工的变化而改变。情境领导模式与管理方格模式类似，都是脱胎于斯托格第尔的领导方式双因素理论，而且情境领导模式与双因素理论的四象限表述更为接近。其分析模型如下图所示（图中的领导者行为与被领导者状态垂直对应）。 这一模型的运用分三步：第一步是识别对员工的任务和要求；第二步是了解并判断员工的准备程度；第三步是选择适宜的领导风格。 识别对员工的任务和要求。这是进行被领导者准备度研究的前提，因为准备度与工作有

维果斯基认知发展理论的主要观点

维果斯基认知发展理论的主要观点 维果斯基（外文名Lev Vygotsky，1896-1934）亦有翻译为维果茨基，前联心理学家，“文化-历史”理论的创始人。还写有多篇论文阐述教学与发展的关系，提出了“最近发展区”、“教学必须走在发展的前面”等观点。 维果斯基的儿童发展观点假设社会互动和孩子参与真实的文化活动，均是发展的必要条件，同时在进化过程中，人类的心智能力也因需要沟通而被唤起。其主要观点简述如下： 跨文化差异（cross-cultural variation）：因为人们所强调的文化活动以及使用工具的不同，所以在每个文化的高层次心智活动上也会有所不同。 发展的或发生学的方法（the developmental,or genetic method）：我们只有借着检视行为的发展或历史，去了解人们的行为，如果想了解某些东西的重要性，我们必须看它是如何发展形成的。 双线的发展（two lines of development）：在儿童发展上有两个不同的平面等级发生，那就是自然的线及文化的线：自然的线（the natural line) 指的是生物的成长、物体的成熟，及心智的结构；文化的线（the cultural line）指的则是学习使用文化工具，以及参与文化活动的知觉意识。 较低相对于较高的心智功能（Lower versus higher mental

functions）：就像发展的生物与文化的两条线一样，人们的心智功能也可分成较低和较高的心智功能。较低的功能是与其它哺乳类共有的，较高层次的心智活动是人类所独具，包括语言及其它文化工具的使用，来修正引导认知的活动。较高层次的心智活动，在发展的过程中，就会自动重组低层次的心智活动。 文化发展的一般性起源法则（general genetic law of cultural development）：任何孩子的文化发展功能，都会出现在两种层面上，第一个是出现在文化或人际间的层面；另一个是在个人或心理的层面。所有具这种社会根源的高层次心智功能都会逐渐化。语言是中心（language as central）：语言是最初始的文化工具，人们用来修正行为；这是再重建思想，以及形成高层次、自我规的思考过程中非常有用的工具。 教育引导发展（education leads development）：正式的教育以及其它社会化的文化形式，是引导孩子发展到成人的主要关键。最近发展区（zone of proximal development)(ZPD）：是学习与发展产生假设推测的动力根源。所指的是一个特定的距离—从孩子能独立解决问题，到获得成人或该文化中有能力份子的协助，而完成工作之间的距离。 在各种符号中，最重要的无疑是语言。语言有很多功能，但最重要的功能是把我们的思想和注意从当时的情境中──从刺激作用的那一时刻解放出来。词能代表不在眼前的事物和事件，

管理情境与领导风格的对应：权变领导理论

管理情境与领导风格的对应：菲德勒权变领导理论 来源:烟草在线据《牛津管理评论》报道 作者:佚名 更新日期:2007-9-3 烟草在线据《牛津管理评论》 报道 20世纪70年代的美国 是动荡不安的。在政治上，民权运 动对官僚体系造成了持续冲击；在 经济上，石油危机使豪华轿车失去 了廉价动力；在国际上，日本与德 国的经济崛起对美国企业形成了 严重威胁。这种局势，使变革的呼 声充斥朝野。但是，变革什么？如何变革？向哪里变？却依然迷茫。动荡不安的外部环境，使一批学者开始抛弃那种寻找一种普遍适用的、最好的管理理论和方法的思路。他们强调在管理中要根据组织所处的内外条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的且适合于特定情境的管理模式、方案或方法，于是，产生了一种管理取决于所处环境状况的著名理论，即权变理论。所谓权变理论，就是寻求不同环境下的管理方式匹配关系。最浅显的表述就是：如果环境为A ，那么X 措施是恰当的；而如果环境是B ，那么Y 措施是恰当的。美国学者菲德勒，就是这种权变理论的研究者之一。他把权变理论运用于领导模式研究。提出了权变领导模式（Contingency Leadership Model ）。至今这一模式依然在有关研究中居于领先地位。 弗雷德·菲德勒（Fred E. Fiedler ，1912－），美国当代著名心理学家和管理学家。他早年就读于芝加哥大学，获博士学位。毕业后留在芝加哥大学任教。1951年，他移居伊利诺伊州，担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能实验室主任。 1969年，菲德勒前往华盛顿大学，担任华盛顿大学心理学与管理学教授，同时兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时鲁汉大学客座教授。菲德勒的理论成果主要反

如何做好情境领导

做好情境领导 案例： 全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。他现在管理着10个人。 全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。有两个典型：王强和吴力。王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。 吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。但没有什么效果。 在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。 两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。假日购物黄金季节正处于关键时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。 全同想知道：到底哪里出了问题呢？ 情境领导的来由 1969年，美国组织行为学家保罗?赫塞博士(PaulHersey)出版了《管理与组织行为》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。这一理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。1975年，保罗赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导（SituationalLeadeDship）培训课程。30多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过情境领导课程

布鲁纳学习理论的基本观点[1]

布鲁纳学习理论的基本观点 1、学习的实质在于主动的形成认知结构 现代认知心理学对学习的基本看法就是：学习是认知结构的组织与重新组织。（1）关于认知结构： 认知结构的一般概念：认知结构是人的认知活动赖以形成的心理结构。认知结构是递进的、多层次的，由低级向高级水平发展。 布鲁纳对认知结构的观点：布鲁纳认为认知结构是人对外界物质世界进行感知和概括的一般方式，是在过去经验的基础上形成的，并在学习过程中不断变动。认知结构形成后是进一步学习和理解新知识的重要内部因素和基础。 表征的三种类型：布鲁纳把认知结构称为“表征”。 动作型表征：婴幼儿时期（1、2岁），主要是依靠动作去对付世界； 映像性表征：三岁后至七岁儿童，开始在头脑中利用视觉和听觉的表象或映像代表外界事物并尝试借助映像解决问题。 符号性表征：大约从六、七岁开始；个体能运用语言、数字符号代表经验，同时应用这些符号来学习和获得经验；随着个体发展到一定阶段，个体认知结构中三种表征同时存在，相互补充，共同完成认知活动。 （2）关于主动性 布鲁纳非常重视人的学习的主动性，认为人的学习是主动学习。具体表现在：a、重视已有经验在学习中的作用，认为学习者总是在已有经验的基础上，对输入的新信息进行组织和重新组织。 b、重视学生学习的内在动机与发展学生的思维 2、对学习过程的观点 （1）布鲁纳认为“学习一门学科，看来包含着三个差不多同时发生的过程；即新知识的获得，知识的转化，评价。” a、新知识的获得：新知识的获得是与已有知识经验、认知结构发生联系的过程，是主动认知理解的过程，通过“同化”或“顺应”使新知识纳入已有的知识结构。 同化，比如婴儿吃奶和喝果汁，就是同化，原有的方式不需要改变。性质不变，量的变化。 顺应，给婴儿吃蛋黄，原有的进食方式不能适应了，要有新的方式出现。性质上改变。 b、知识的转化：是对新知识进一步分析和概括，使之转化为另一种形式，以适应新的任务；知识转化为技能，做练习、实践。解决实际能力。 c、评价：是对知识转化的一种检验，需对知识的分析、概括是否恰当，运算是否正确等。 3、学习应注意各门学科的基本结构布鲁纳说：“不论我们选教什么学科，务必使学生理解（掌握）该学科的基本结构”。所谓基本结构包括该学科的基本知识结构和学习态度、方法（授人以鱼，不如授人以渔。学会学习。学法指导。）两方面。所谓结构就是指事物之间的相互联系或规律性，具有“普遍而强有力的适用性”。 4、提出发现学习 发现学习：是指给学生提供有关的学习材料，让学生通过探索、操作和思考，自行发现知识，理解概念和原理的教学方法。 不能把学生当作知识的容器，也不能看成活动的书橱，而要培养成为自主的思想家。

管理者情境与领导风格的对应菲德勒权变领导理论

管理者情境与领导风格的对应：菲德勒权变领导理论 20世纪70年代的美国是动荡不安的。在政治上，民权运动对官僚体系造成了持续冲击；在经济上，石油危机使豪华轿车失去了廉价动力；在国际上，日本与德国的经济崛起对美国企业形成了严重威胁。这种局势，使变革的呼声充斥朝野。但是，变革什么？如何变革？向哪里变？却依然迷茫。动荡不安的外部环境，使一批学者开始抛弃那种寻找一种普遍适用的、最好的管理理论和方法的思路。他们强调在管理中要根据组织所处的内外条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的且适合于特定情境的管理模式、方案或方法，于是，产生了一种管理取决于所处环境状况的著名理论，即权变理论。所谓权变理论，就是寻求不同环境下的管理方式匹配关系。最浅显的表述就是：如果环境为A，那么X措施是恰当的；而如果环境是B，那么Y 措施是恰当的。美国学者菲德勒，就是这种权变理论的研究者之一。他把权变理论运用于领导模式研究。提出了权变领导模式（Contingency Leadership Model）。至今这一模式依然在有关研究中居于领先地位。 弗雷德.菲德勒（Fred E. Fiedler），美国当代著名心理学家和管理学家。他早年就读于芝加哥大学，获博士学位。毕业后留在芝加哥大学任教。1951年，他移居伊利诺伊州，担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能实验室主任。1969年，菲德勒前往华盛顿大学，担任华盛顿大学心理学与管理学教授，同时兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时鲁汉大学客座教授。菲德勒的理论成果主要反映在他的一百多篇论文和四部学术著作中，其中的代表性论文包括《让工作适应管理者》（1965）、《一种领导效能理论》（1967）、《领导效率的个性因素和环境因素》（1968）、《如何使领导更有效率：对老问题的新解答》（1972）、《领导方式训练和经验的效果：对一种权变模型的说明》（1972）、《权变模型—领导效用的新方向》（1974）、《领导游戏：人与环境的匹配》（1976），以及《领导方式与有效管理》（1974，与马丁?切默斯合著）等。其中发表于《哈佛商业评论》1965年9－10月号的《让工作适应管理者》，是菲德勒首次提出权变领导模式的论文，比较完整地展现了他的基本思想。领导风格和LPC问卷 领导是什么？不同的学者有着不同的解释。但不管怎样解释，都离不开部下，没有部下，领导就什么都不是。领导风格的差异，其实质就是领导与部下的关系差异。用大棒驱使部下是一种风格，用胡萝卜诱导部下是另一种风格。在这两种风格之间，还可以细分出数量不等的中间类型。一般来说，动不动就挥舞着大棒的领导者，其行为多数带有专断性，目标指向也倾向于完成工作；而时不时拿出胡萝卜诱惑人的领导者，其行为多数带有参与性，目标指向也倾向于人际关系。所谓的独裁与民主、工作导向与关系导向，都是对领导风格的二分式归类。 显然，这种二分式归类有着简单化的嫌疑。现实中的领导，往往不是这种非黑即白的极端状态，而是处于两极之间的过渡状态。另外，这种二分式归类还忽略了相应的前提。例如，领导与部下是对立关系还是合作关系，这是不容忽视的本质前提。如果是对立关系，那么，领导者的行为宗旨是控制部下，拿起大棒是表现威严，拿起胡萝卜则是表现伪善。而如果是合作关系，那么，领导者的行为宗旨是激励部下，拿起大棒是为了工作，拿起胡萝卜是为了友好。不过，这些问题，已经有不少人进行了相应研究，所以不在菲德勒的关注范围之列。菲德勒关心的是，如何从实证的角度，对两种领导风格进行准确判断。

关于社会认知理论的研究综述

关于社会认知理论的研究综述 09级发展与教育心理学陈敏20090282 摘要: 社会认知是当前国内外心理学研究领域的热门课题之一。社会认知是指关于人和人的行为的知识和认知。随着研究的深入, 社会认知研究的领域在不断的丰富。本文综合了近年来国内外有关方面的研究, 阐述了社会认知的起源, 主要理论, 发展趋势等。 关键词:社会认知; 自我中心; 观点采择; 心理理论 一、引言 社会认知是在20 世纪70—80 年代兴起的一门新兴学科, 其作为一个独立研究领域一般认为开始于20 世纪70 年代中期或80 年代初期。1980年美国心理学会正式同意在《人格与社会心理学》杂志上开辟“社会认知”的栏目,1982 年“社会认知”杂志宣告出版,1984 年有怀威尔和斯库尔主编的《社会认知手册》问世。从此, 社会认知研究在当代心理学研究中逐渐占有了一席之地。90 年代开始得到迅猛发展, 是当前发展心理学研究的一个重要领域。由于社会认知发展研究涉及发展心理学社会心理学和认知心理学等领域, 因此吸引了众多心理学研究者的关注。 二、社会认知研究的起源 社会认知的研究主要起源于两个方面: 认知发展心理学和社会心理学。认知发展心理学对社会认知研究的贡献主要来自皮亚杰。皮亚杰的认知发展阶段理论为儿童认知发展研究提供了一个极具影响力的理论框架, 他对认知发展的解释是: 社会相互作用的经历引发了认知上的冲突, 由冲突引起的不平衡成了发展的驱动力; 社会相互作用在儿童去自我中心和认知发展中起着重要作用[1]。并且他通过一系列的实验使人们认识到社会认知对个体行为的调节作用。皮亚杰的理论观点和研究方法为后人研究社会认知提供了重要的理论基础和方法的借鉴。 社会心理学对社会认知研究的贡献主要体现在对社会知觉、自我、归因等的研究中。社会知觉包括对人的知觉、角色知觉、群体知觉等, 这些内容本身就是社会认知发展研究的重要内容。自我是社会心理学研究的一个古老的课题, 从詹姆斯的“主观我和客观我”到库利的“镜像我”、米德的自我发展的角色采择理论以及苏利文的“重要他人”等。还有近年来的归因研究等, 都是当前社会认知研究的重要课题。 三、社会认知简介 （一）、社会认知的概念 对“社会认知”的定义, 不同的学者从他们各自的研究取向来定义, 所以关于社会认知的定义有许多种。信息加工心理学认为社会认知研究包括所有影响个体对信息的获得表征和提取的因素的研究,以及对这些过程与知觉者的判断之间的关系的思考[2]。而社会心理学家则认为: 社会认知代表着一种观点, 即对认知过程的理解是认识人的复杂的社会行为的关键。弗拉维尔(Flavell) 1998 年提出: 社会认知的对象是人以及人类的事件, 它是关于人和人的行为的知识与认知。方富熹认为社会认知是人对自己和他人的认识[3]。时蓉华认为社会认知是个人对他人的心理状态、行为动机和意向做出推测和判断的过程[4]。 （二）、社会认知的基本对象

情境领导理论

案例分析：做好情境领导 全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。他现在管理着10个人。 全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。有两个典型：王强和吴力。王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。 吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。但没有什么效果。 在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得

更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。 两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。假日购物黄金季节正处于关键时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。 全同想知道：到底哪里出了问题呢？ 情境领导的来由 1969年，美国组织行为学家保罗?赫塞博士(PaulHersey)出版了《管理与组织行为》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。这一理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。1975年，保罗赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导（SituationalLeadeDship）培训课程。30多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过情境领导课程培训。该课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、

自我情景领导总结

自我情景领导总结 篇一：情景领导力培训心得体会 情景领导力培训心得 首先感谢组织给了我这么难得的培训机会, 能够让我有机会系统的学习情景领导力,理解如何运用情景领导力,为自己未来的职业生涯奠定坚实的基础.颠覆了自己以往对领导或管理方法唯一性---命令式的理解,如下分享自己在此次培训过程中学习到的一些知识点. 情景领导力的首要技能为诊断技能, 情景领导力根据员工所处的不同的工作能力和工作状态将 作为管理者首先需要具备能力去识别不同员工所处的阶段,最终达到愿意并有能力研究某一情景并评估员工的发展需求，在培训的过程老师让我们列举了这四个阶段员工的一些显著特征以方便我们更加清晰的划分员工所处的阶段以及该阶段员工的需求. 通过充分的了解员工工作能力和工作意愿在这四个阶段的变化,为后续管理工程中选择对应的领导形态从而调整员工的工作技能和工作状态奠定基础情景领导力的第二项技能灵活性，情景领导介绍了四种领导形态,指令型,教练型,支持型,授权型, 这四种领导形态和第一阶段介绍的员工的个阶段一一对应. 颠覆了以往我们对管理方法唯一性的理解。做为管理者首先需要明确这四种领导型态之间的区别,才能得心应手的运用这多种领

导型态,从而提高或调整员工的工作能力和工作意愿,以确保员工能够持续的提供工作能力保持高昂的工作热情.在运用这四种型态过程中,领导着需要确保目标和期限都非常明确,观察并监督工作绩效,并适时地提供反馈,做到授权而不授责. 情景领导力的第三项技能,建立伙伴关系.建立伙伴关系是一种策略,它是用来打开沟通渠道并与部属协同努力,发展他们的工作能力与工作意愿.这个策略很重要,因为它使领导者和与他共事的员工都将经理倾注于实现企业的目标. 建立伙伴关系的最终目标就是要与部属就是用何种领导形态取得共识,以帮助员工达到个人和企业目标,实现双赢的局面.总的一句话：没有最好的领导形态，只有最适当的领导形态，因人而异，因材施教（导人因其性，治水因其势）。 再次感谢组织能够给我学习成长的机会,也希望自己自己能够在未来的职业生涯能够将学到的知识学以致用,总之一句话:执行合一． 篇二：自我工作总结 优秀教师自我工作总结 我叫洛伍，松潘藏文中学教师，1962年10月出生，专科学历。现是一名普通教师兼学校总务主任职务。我忠诚党的教育事业，近30年的教学生涯中，始终以一个优秀教

《情景领导者》读后感

为什么你可以做领导 --《情境领导者》读后感保罗·赫塞是当代领导力理论大师、组织行为学专家、“情境领导”模型的开山鼻祖。他本人发明的“情境领导”模型，就是让管理者先发现员工的共性，然后根据被领导对象的情况来决定自己的领导方式和行为。他认为：“情境领导是一种模型，而不是理论，它特别适用于正处在变化中的企业。作为独立的管理者，你完全可以通过行使情境领导充分发挥员工潜力。” 1、对员工的管理及领导力风格 保罗·赫塞的情境领导模型则是建立在“因材施管”的理念基础上，即管理者应根据员工所处的状态，来决定自己的领导方法和行为。模型根据员工的意愿、能力、自信将其分为4种情境，即R1（没能力而且没自信）、R2（有信心但没能力）、R3（有能力但没信心）和R4（有能力而且自信）等4种准备度，领导者再根据这4种状态采用告知式、推销式、参与式以及授权式的管理方式，并说明了四种不同的领导力风格，即：S1（领导者采取的工作行为高于平均水平），S2（领导者采用的工作行为和关系行为均高于平均水平），S3（领导者采用的关系行为高于平均水平，采用的工作行为低于平均水平），S4（领导者采用的工作行为和关系行为均低于平均水平）。这些管理方式没有哪种永远最佳，领导者需要根据被领导者当下的能力和意愿来决定领导方式。 2、情境领导模型应用三步走 该模型应该分3个步骤进行：首先识别对员工的任务要求是什么，第二步要确定员工的准备度，第三步是选择合适的管理风格。 情境领导是是以一些相互影响的因素为基础的，这些因素包括：1、领导者采用的工作行为的数量，2、领导者采用关系行为的数量，3、被领导者对某项特定工作或活动所表现出的准备度水平。 在情境领导模型中，最难的是判断员工的准备度，再根据此模型对员工进行领导，因此在管理过程中，领导者要多与被领导者沟通，了解对方状态。 3、正确对待员工，对员工有信心 在运用该模型的时候，许多管理者对员工有相同的错误认识，他们都想分析员工的能力，影响员工的知识，指导他们改变其技能。承担领导责任，能形成职位权利有重要来源，包括，强制权，关联权，奖赏权，法定权。能形成个人权利的一些重要来源包括，关照权，信息权，专家权，当我们考虑权利问题的时候，不仅要培养能力并持续建立友好的关系，而且还要在

认知行为理论

认知行为理论发展脉络 一、行为主义理论 （一）发展阶段 1.1913 —1930 年是早期行为主义时期，由美国心理学家华生在巴甫洛夫条件反射学说的基础上创立，他主张心理学应该摒弃意识、意象等太多主观的东西，只研究所观察到的并能客观地加以测量的刺激和反应。 2.1930 年起出现了新行为主义理论，以托尔曼为代表的新行为主义者修正了华生的极端观点。他们指出在个体所受刺激与行为反应之间存在着中间变量，这个中间变量是指个体当时的生理和心理状态，它们是行为的实际决定因子，它们包括需求变量和认知变量。需求变量本质上就是动机，它们包括性，饥饿以及面临危险时对安全的要求。认知变量就是能力，它们包括对象知觉、运动技能等等。 3. 在新行为主义中另有一种激进的行为主义分支，以斯金纳的行为和足以学习理论为代表，提出操作性条件反射理论和强化理论，斯金纳把行为分成两类： 应答性行为——由已知的刺激引起的反应 操作性行为——有机体自身发出的反应，与任何已知刺激物无关与这两类行为相应，斯金纳把条件反射也分为两类。 应答性行为一一应答性反射（S （刺激）型） 操作性行为一一操作性反射（R （反应）型） S 型条件反射是强化与刺激直接关联，R型条件反射是强化与反应直接关联。运用强化物来增加某种反应（即行为）频率的过程叫做强化。斯金纳认为强化训练是解释机体学习过程的主要机制。 （二）重要概念和理论 经典条件反射（华生）刺激一反应

操作条件作用原理（桑代克斯金纳）反应f刺激 可得性无助 模仿学习原理（班杜拉） 归因理论（海德维纳） 可得性无助：不可控制的事情上，形成的一种特殊的心理状态，人们在受挫后感到绝望和无助；当条件变化为在自己控制之下，他们并不努力控制，二十人觉得希望渺茫而无所作为，不在努力采取措施争取成功。 行为治疗中常用的技术：①放松训练②系统脱敏法③冲击治疗 （三）主要观点和评价 行为主义将心理与行为分离开来，认为除了一些天生的反射行为，我们大多数行为都是通过学习获得的，所以人类可以学习新的行为，改变旧的行为。这种理论成为行为治疗的理论基础，行为治疗的焦点在于弄清楚什么事情可以持续引起人的行为发生改变，而不去关注人的心理的内在变化。行为主义所致力的临床行为改变，在某种意义上关注的是结果，而不是引起行为的原因。该理论无视行为产生的内部过程,他们在研究对象上反对研究意识, 引起不少人的非难与反对。 二、认知理论 该理论源于阿尔佛雷德?阿德勒，是精神分析学派内部第一个反对弗洛伊德的心理学体系的心理学家。认为过度强调被压抑的潜意识和性冲动没有太大实质意义，认知对人的行为起着至关重要的作用。他认为人的行为是由社会力量所决定的。人天生就是一种社会存在物，在社会生活中，人们进行交往，相互依赖，相互合作，他将精神分析由生物学定向的本我转向社会文化定向的自我心理学，而弗洛伊德则强调人的生物学本能，人的成长过程人道是本能的自然展开，其行为是先天决定的。 一）主要观点 基本观点：人的思想、感觉和行为时相互联系的。人的行为受学习过程中对环境的观察和解释的影响。不适宜的行为在于对环境的错误的解释。所以要改变人的行为首先

情境领导理论

Paul Hersey和Kenneth Blanchard开发的情境领导理论（Situational leadship theory）认为： ①领导的效能取决于下属（或雇员）接纳领导者的程度。无论领导者的领导风格如何、领导行为如何，其效果最终是由下属的现实行为决定的。 ②领导者所处的情境是随着下属的工作能力和意愿水平而变化的。下属的技能、能力与意愿水平是非均质的、多样化的；下属不愿意工作，往往是因为他们缺乏必要的技能和能力，或缺乏自信心和安全感。 ③领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视，根据下属的具体特征确定适宜的领导风格。例如，对于能力不足或缺乏自信的下属与对于技术熟练、工作能力强而且充满自信心的下属采取不同的领导风格。 因此，这一理论是一个重视下属的权变理论。 成熟度（Maturity）是对下属特征的一个度量。赫塞和布兰查德将其定义为：个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。它包括两个要素： ①工作成熟度，包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的下属得到良好的教育和培训，拥有足够的知识和能力，经验丰富，能够不需要他人指导而独立完成工作任务。 ②心理成熟度，指一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的下属自信心强，工作积极主动。他们不需要太多的外部激励，而主要靠内部动机的激励。 个体成长的四个阶段赫塞和布兰查德将下属的成熟度划分为由低到高的四种类型（或阶段）： 第一阶段：下属缺乏执行某项任务的技能和能力，不胜任工作；而且，他们又不情愿去执行任务，缺乏自信心和积极性。 第二阶段：下属目前还缺乏完成工作任务所需的技能和能力，但他们愿意执行必要的工作任务，具有积极性。 第三阶段：下属有较高的工作技能和较强的工作能力，但他们却不愿意干领导希望他们做的工作。 第四阶段：下属既有能力又有很高的工作意愿。 这四个连续的阶段实际上是反映了一个雇员从不成熟到成熟的成长过程。当一个人刚刚接手一项陌生的工作时，出现第一种情况是很普遍的：他往往感觉自己处于一种无所适从的状态，处于一种消极被动的尴尬地位。当他对工作的性质和基本内容获得比较全面的了解之后，他接着就会产生一种很快适应和胜任工作的愿望——在这个阶段，他虽然还缺乏必要的能力，但会积极主动地去提高自己。在第三个阶段，一个人在长期的工作中获得了能力与经验，他因此也拥有了一定的资本。这时，他可能会提出一些有利于自己职业发展的要求，寻求广泛的参与机会，试图在

领导方式及其理论修订稿

领导方式及其理论内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

第十三章领导与领导者 教学环节1：引入问题，进入情景 背景资料：骂人不是领导艺术 ——从闽南老板风格说开去 教学环节2：知识点及业务、实务技能要点 1.领导的性质和作用 2.理想的领导者与领导集体 3.领导方式及其理论 4.领导艺术 教学环节3：相关知识扩展 背景资料：优秀的领导者应具备哪些素质 教学环节1： 引入问题，进入情景 背景资料： 骂人不是领导艺术 ——从泉州地方老板风格说开去 资料来源： 新浪博客，2006-08-31 ， 关键词： 领导；领导风格；领导艺术； 泉州某服装企业生产车间，老板正当着工人的面大声指责他们的主管小黄。原来，老板这天心血来潮到车间检查工作，结果看到车间的走廊上掉了不少边角

料，还有一名工人正在打瞌睡。他于是勃然大怒，当场就把小黄叫来骂了一通，弄得小黄脸上很难看。 事后，该服装企业厂长林先生对记者埋怨说：“其实，像这种事老板记在心里，背后跟我说一声就可以了，当着那么多工人的面骂管理人员，叫管理人员以后还怎么去管别人？”林先生说，当老板也要当得有艺术，比如自己的老板，他这么做只会让那位主管与厂长背地里联合起来骂老板；相反的，假如老板事后再去说厂长，则厂长就会去骂车间主任，这样，大家不是更尊敬老板吗？ “有些老板，他们动不动就开口大骂，完全不注意挨骂后这些管理人员在下属心目中还有没有威信可言。”某工艺品企业包装部主任杨先生说，人无完人，一个人，你做十件事，可能就会有一件做错，作为老板，他不看你做对了九件，却死咬住错的这一件，而且不断地指责你，这不但让部下寒心，而且，也让部下缺少信心。其实，这样只会造成一种惰性，因为多做事多出错多挨骂，那当然最好是不做事了。 动不动就开口大骂指责下属，出尔反尔，今天说的话明天就自己推翻；独断专行，不愿听别人的意见；大事小事插一手，让下属不知所措……不少业界人士认为，这样的领导作风在泉州不少企业老板身上都可以看得到。 “一些老板的铜臭味很重，看不起人，这会让身边的人对他敬而远之。”爱得乐制衣厂业务经理邓先生认为，泉州老板的领导方式中，最缺乏的就是亲和力。在他看来，有无亲和力是领导艺术如何的具体表现，当老板的，如果能做到软硬兼施，让人觉得你有威信又不失亲和力，那么，你的领导就成功了。

情境领导培训管理手册

手册 情境领导 学员手册姓名: 贵公司已经为您支付了参加此次领导培训的费用, 您有权参与本次培训的权利, 并拥有使用且保留本手册的权利。未经发行人许可, 任何人不得以现有（或将来出现）的任何形式对本手册或其中的任何部分进行再使用和复制。 ”情境领导”是美国领导力研究中心的注册商标。欲获取在大中国区（包括大陆,台湾,香港与澳门）的有关工具,出版物,与培训活动的详情请与我们联系。 深圳麦肯特企业顾问有限公司

深圳市南山区华侨城汉唐大厦2301 邮编:518053 致”情境领导- 核心”学员的欢迎辞 麦肯特企业顾问有限公司首席执行官兼总裁刘欣光 3 月于中国 各位尊敬的贵宾: 本人谨带边麦肯特公司对诸位致十二万分的谢意。由于诸位的热诚参与, 使得”情境领导”课程得以顺利展开。 在西方的管理理论中, 以被领导者行为的表现作为领导者运用领导风格的基础是被广为接纳的一种理论。因为今日的领导学说虽有各种学派, 但大多数的领导学说都过度注重领导者本身的重要性, 而忽略被领导者以及环境变迁所造成对领导效能的影响。举例而言, 今日在美国相当重要的理论为整体领导者(Total leader) 理论, 意思是考查领导者在不同环境中应有不同的风格表现, 但这个理论是以十分相信领导者是领导成功的最重要因素为基础的, 至于对决定领导是否成功的被领导者因素却不太体积, 能 够说是相当遗憾的。 而Paul Hersey 先生所独创的情境领导则是将组织目标、领导者目标、被领导者目标结合, 透过领导者对组织环境的变化与被领导者准备度的高低而给予合适的领导方式, 可谓是极为均衡 且易于执行的领导模式 我曾多次提过, 在我约三十年的饿职业生涯中, 约有二十年的主管经验,而情境领导方式正是我的领导与管理的中心思想, 以我在IBM 的经验而言, 由于实行情境领导, 被领导者的准备度是我极为重视的领导指标,

情境领导讲义员工四个阶段的特点

情境领导 发展阶段1 已发展发展中 当部属对某项目标或任务的达成处于D1阶段时，他有什么优点或特色？ *没有经验的包袱 *有新观点，新看法 *投入度高 *主观少，成见低 *愿自我挑战 *喜欢学习 在发展阶段D1的员工有那些需求？ *肯定他对任务或目标的热忱，加速灌输他有关工作的技巧 *理清目标 *制定优良工作的标准 *告诉他有关绩效表现的资讯如何收集 *┍如何完成工作┑的默契 *有关任务及组织的相关资讯 *实务训练 *事情的优先顺序 *规范、权限及责任 *经常的给予成果的回馈

发展阶段2 已发展发展中 当部属对某项目标或任务的达成处于D2阶段时，他有什么优点或特色？ *比较实际点，缩小理想与现实的差距 *质疑的态度 *经常挑战与评估 *检视目标是否合理 *质疑 在发展阶段D2的员工有那些需求？ *清晰的目标 *远景的展望 *经常的给予成果的反馈 *工作有进步时给予赞赏 *告诉他不必害怕犯错误 *解释为什么事情是这样的 *给他机会来讨论所关心的事 *参与决策订定及问题解决 *鼓励

梦想破灭的原因 笔记 *事情比预期中困难/期望太高 *别人没感动 *不能得到别人的协助而觉得没进步*目标相互冲突，缺乏优先秩序 *学而后知不足 *工作无聊 *一开始就不想要这个工作

发展阶段3 已发展发展中 当部属对某项目标或任务的达成处于D3阶段时，他有什么优点或特色？ *自动自发，几乎不需监督 *需要中—高能力和技巧 *有具体贡献 *可独立解决问题 在发展阶段D3的员工有那些需求？ *希望有一位平易近人的良师或教练 *有机会表达他所关心的事 *支持与鼓励他去发展问题解决的技巧 *协助他客观的学习技巧并建立信心 *一旦有高能力与高绩效的表现时，给予赞美与肯定 *协助他排除障碍以达成目标