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零缺陷制造的基础——流程管理

————科学管理

零缺陷制造的基础流程管理

新加坡CCF公司SMT管理顾问薛竞成

前言

在日常的工作中我们越来越多地听到品质两个字这说明当今社会各行业的竞争已经十分注重产品的质量问题就SMT行业来说好的质量可以较简单地归纳为简单快速地一次性生产过程中组装出满足寿命要求的PCB板要达到这个目的仅靠优良的设计和材料是不够的关键是需要一个优化合理的产品工程流程(Product Engineering Process)

在我们业内经常会出现这样的问题就是当我们制造出来的产品出现质量问题的时候首先大家都会把目光集中到材料设备或者操作程序上以寻找原因很少有人从工艺工艺流程或产品工程流程的角度来解决处理问题在很大程度上这种寻找原因的错误切入点正是造成我们在生产线上老是出现同样的问题而且长时间无法根本解决的主要原因从事SMT工作的同行们一定也经常遇到连锡桥接虚焊锡珠和掉件等等问题那么为什么多年来这些问题会重复出现在一个又一个新产品老产品上为什么总也无法根治这些老毛病呢?

工艺和流程管理不当通常是问题的主要起因

因材料引起的质量问题有四个主要原因选择错误采购错误库存问题和供应商品质

1.选择错误说明企业内技术和设计人员缺乏对材料工艺性好坏的判断能力而这种能力的缺乏可能是由于技术知识的不足(不知道什么是工艺性的范围和好坏)造成的也可能是管理上的问题(即缺乏器件工艺性认证流程工具和审批做法等等)

2.采购错误经常是因为没有推行技术采购(注一)的做法或推行得不到位的结果

3.库存问题常见的原因是库存条件不良(温度温度包装等)或时间过长这些问题也是因为企业内部在技术上对材料的工艺性要求(注二)做得不足或不全的原因造成的

4.供应商的问题常出现在沟通和能力认证方面在沟通上可能出现的问题是做得不够具体深入比如只要求好的可焊性而没有材料镀层厚度库存时间测量认证方法等的沟通此外则是认为供应商能够了解自己的要求而没有进一步思考这样的沟通会不会失真还有一点经常被忽视的是许多供应商所处的技术领域及掌握的知识面和企业用户并不相同这种情况非常容易造成沟通上的误解在供应商能力的认证方面虽然目前不少大企业都会进行供应商筛选和能力认证的工作但实际上仔细了解其生产技术制造工艺和质量管理过程的并不多也就是说评估认证大多只停留在表面的数据上而已当然也就很难保证来料的质量

从以上的分析可以看出因材料引起的质量问题主要是和工艺流程以及产品工程流程管理有关

很多与设备有关的生产问题除了那些的确因为设备部件损坏的问题外其他经过调整能够解决或减轻问题程度的大多数还是因为工艺掌握不好而引起的当然有些情况是由于设备的能力不足而造成的但这追根究底也是因为设备的能力(如Cmk)不能符合或支持产品的工艺性也就是无法提供所需要的工艺能力Cpk的问题主要表现在两个方面一是设备配置没有依据工艺能力要求二是产品设计没有符合可制造性方面的要求(对于没有自己的设计人员接单生产的EMS来说是缺乏了判断产品工艺性制定有效工艺参数的能力)

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以上内容说明由设备引起的生产问题同样也是与工艺流程以及产品工程流程的管理有关

工艺工艺流程和产品工程流程

工艺的英文是Process”一词Process在SMT术语中包含了工艺做法和过程等一些含义在SMT中可以称焊膏印刷是个工艺也可以说是个做法和过程其他如贴片回流焊接波峰焊接点胶和返修等等也都一样

虽然没有很严格的规定在SMT中一般Process”一词用在个别单点工艺上较多而且较偏重于技术方面的描述比如上述的焊膏印刷贴片工艺和回流焊接工艺等工艺流程指的是整个组装工艺即包括如上述的焊膏印刷贴片工艺回流焊接和返修工艺等所有Process结合在一起的过程工艺流程在英文中是Process Flow”工艺和工艺流程一般是指产品制造阶段的流程所以也常称为制造工艺流程(Manufacturing Process)

产品工程流程Product Engineering Process”则包括了制造以外从产品设计到包装交货的整个流程我们可以说制造工艺流程适用于描述加企业(EMS)的活动而产品工程流程则更适合于OEM的情况本文的中心议题就是包含了制造工艺流程的产品工程流程

一个完整的工艺技术管理平台其技术流程分主流程和支流程两大部分主技流程包括从产品的设计开发试制量产安装交货一直到市场支援的全过程支流程则包括市场采购库存(后勤)基础工艺研发设备工程能源管理人力资源管理以及质量管理等等各项具体工作每个支流程和主流程都有直接或间接的相关关系它们通过主流程而相互影响比如基础工艺研发部支持设计部他们提供的材料技术要求将会通过设计部提交采购部作为技术采购中重要的资料采购部能否有效地选择适当的供应商在一定程度上受到基础工艺研发部的影响(注三)

流程管理的重点是理清和管理好所有主支流程间的关系使他们相互协调发挥应有的作用杜绝相互扯皮造成的负面影响

流程管理的重要性

生产线上出现不良品有技术上的问题也有流程管理的问题特别是那些重复出现的技术问题几乎都是流程管理不当引起的

技术的正常发挥经常是靠好的流程管理来确保的我们有一些企业的技术人员虽然已经具备了一定的技术知识和实践经验但生产线上的问题还是不断出现技术人员每天的绝大部分工作时间还是在生产线上解决问题却无法预防问题的发生下面举一个和流程管理有关的常见例子例如在0805或0603矩形器件上把适用于波峰焊接的焊盘用在回流焊接上容易造成立碑现象的发生看起来这是由于设计没有满足可制造性的要求采用了不正确的焊盘设计造成的错误属于技术上的问题但如果仔细分析

是因为在设计流程中缺少了工艺路线的选择过程或是后设计工序没有配合前面的工艺路线选择而造成的在PCB板组装中一件产品的制造并不是一步完成的也不是一个人或者一台设备能够制造出来的

它必须经过设计试制等许多步骤才能够投入大批量生产此外还经常要经过多次设计的修改和工艺调整的工作所以其最终的品质结果整个过程中的每一步都将对其产生影响

在上述过程中各个工序都有本身的能力限制和输入要求这就需要每一个工序和其上下游工序有很好的配合才能前后贯通制造出好的产品来流程管理强调的正是这种关系配合的管理确保每一个工序在提供本身的价值的同时不会给任何下游的工序造成不便或问题

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要把产品做好除了需要技术知识外还需要正确的做法来使用这些知识要懂得技术知识只能在点上解决问题只有采取正确的做法才能够从面上解决问题而流程管理基本上就是针对做法

的管理

我们不少时候受到分工管理的毒害正如上一节中所说的许多支援性的支流程其实都直接或间接地在影响负责产品设计和生产的主流程分工管理使我们对这些关系或影响的控制力减弱比如在采购部出现的技术问题由于其责任和运作管理方法不受工程部的控制工程部未必有彻底解决这些虽属技术问题的能力而一般传统的采购部在处理技术问题方面的能力上有又远弱于工程部这就造成我们解决问题的切入点不是最有效的而使问题无法杜绝

流程管理的一个强处就是能够通过流程眼光和管理做法把整个企业内外(包括供应商和客户)的工序关系清楚地体现出来更科学地找出最有效的改正切入点这也说明了流程管理必须是企业层面的而不应该只停留或局限于一两个部门之中

传统管理和流程管理的比较

长久以来我们受到大批量生产分工理念的影响使我们在部门组织和人员责任配制上分得很细而不灵活这种传统的管理法虽然能够照顾到专门性的效率却也容易对部门和工序间流动协调问题造成不利的负面影响前面我们谈到的设计不良影响生产的例子就是个典型的现象

在传统管理做法上虽然内部各部门之间比如设计部和生产部也有沟通但却很缺乏协调性和相互正面影响的力度部门间的沟通协调和各自部门内部的沟通协调能力更是差得很远这就造成了类似生产出现问题后才去要求更改设计甚至会出现无法协调更改的情况在职责上设计部并不负责产品的制造水平认为这是制造部门的责任同时制造部也没有权利要求按照他们的意图调整设计如果设计部对整体效益认同多些愿意协助就能使结果好一些否则制造部门往往只好另想办法甚至不计成本地通过调整工艺或修补来补偿设计方面的问题

如果运用了流程管理以上的问题现象将可以得到更本性的解决流程管理增加了部门的透明度管理的对象不是部门和部门员工的概念而是以工序流程为管理对象注重流程中每一个过程的效率以及和上下游工序的关系管理重点在于整体流程的完整性和顺畅性

我们再用上面的错用波峰焊接技术的焊盘在回流焊接工艺上的例子来看看如果采用流程管理将如何避免这类问题的发生

流程管理的每一个工序都有明确的输入要求所以生产部(或试制部)对于设计部门传给他们的工作(即输入)有一定的要求在这些要求中包括了产品的工艺路线选择工艺难点描述和预计的质量问题和质量水平等等做为上一个工序的责任人(PCB布局排线的CAD工程师)他必须对其输出(也就是下一个工序的输入)的质量负责由于试制或生产技术人员必须知道产品设计是适合什么工艺的才能适当地安排试制或生产所以对于工艺路线描述这一输入的要求是合理的

由此明确在流程管理中把工艺路线描述定为CAD技术人员的责任CAD设计工作是按照电路设计人员所提供的电路图和ROM清单(器件材料清单)来进行的而工艺的选择必须在材料确定之前所以工艺路线不是由CAD技术人员来定这项技术资料在流程管理上就成为CAD这一工序的输入由CAD工作之前的工序负责人员提供在CAD这一工序中流程管理上也明确地注明其设计技术依据必须按照前工序提供的工艺路线所以如果工艺设计负责人员定下工艺路线是回流焊接时CAD人员就自然会SMT专家网专业提供SMT工艺咨询和技术服务网站设SMT供求频道,SMT基础,SMT工艺,SMT产 3

采用相应的回流技术的焊盘库来进行设计这就可以避免采用不当的焊盘也就相应地避免了给后工序的生产造成问题

当然在这里需要一个前题条件就是在技术知识上必须先有波峰和回流焊接技术有不同焊盘需求的概念所以我们先前提到技术和流程一个是技术知识一个是做法必须很好地配合才能真正发挥作用流程管理的内容和做法

流程管理的活动主要是对企业的关键活动重复进行以下三个步骤

1.制定流程(对于尚未有流程档案的)或流程分析(对于已有流程档案的)

2.改进流程

3.实施新流程

制定流程

企业对于其各项主要活动都必须要制定相应的流程这是最基本的工作因为没有流程就没有流程管理可言没有流程也就难以确保工作的系统性和一致性更谈不上改善了

制定流程有几项重要的内容首先要做到的是流程必须分得适当不应该太细也不能太粗太细会限制运作时的灵活性太粗则失去管理的力度粗细的判断是按照以下流程工序的各项必备内容是否能清楚地体现来决定的制定流程最好是以图来表示(如图一)并辅以文字说明这样才能确保清晰而不容易被使用或管理者误解

流程中的每个工序用一个方块来表示每一个工序应该具备以下的内容

(1)工序活动名称(2)责任部门或职位(3)输入(4)输出(5)关键工具和文档

除了每个工序流程应该具备以上内容外在关键的流程工序部分应该有关键表现指标这些表现指标描述的是对该部分流程的功能表现的测量方法是日后用以评估分析流程的重要工具所有的流程必须要有良好的文档记录和管理由于很多工序中的输入/输出要求工具和关键表现指标等都不是很简单的几个字可以描述完整的除了图示外文字描述文档也是很重要的流程分析

流程分析的目的在于考察评估现有流程的完整性能力和效率以便进一步进行改善这项工作通常是定期进行以及在遇到较大的问题时进行的由管理层或流程负责人发起组织流程工作人员上下游工序负责人员以及外来专家(部门外或企业外)进行分析讨论分析组的成员组成十分关键必须包括上面提到的所有人选流程工作人员的参与确保工作的相关性责任以及改进的承诺上下游工序负责人的参与确保照顾到前后衔接外来专家的加入则确保不被旧经验和思路所限制并可能有新的突破分析的一个方面是完整性也就是评估目前已有的流程是否已经足够现在有些企业在设计部门的产品开发流程中缺少了可制造性方面流程的考虑例如没有要求设计过程必须进行组装密度器件工艺性评估和工艺水平预计等等做法在分析中遇到这样的情况时这些缺乏的流程就必须加入和制定使设计过程不只是照顾产品的电气性能而忽略了可制造性的问题

另一项分析的对象是现有流程的能力效率分两个方面来考核一个是效果(Effectiveness)另一个是效率(Efficiency)效果是指所制定的流程是否能给企业带来真正最需要的东西还是只照顾到那些次要的目标效率则是指流程的运作是否快速和需要最少的资源

由于一个工作流程可能是由相当多工序组成的所以一般的定期考评或初步分析的测量点是在整个流SMT专家网专业提供SMT工艺咨询和技术服务网站设SMT供求频道,SMT基础,SMT工艺,SMT产 4

程中的几个重要标志点这些标志点标示重要的工序或责任交接点也是制定流程时必须归入关键表现指标的重要内容我们首先要通过对这些指标的例行数据的观察来进一步决定是否需要改进

在关键工序处应用科学性的测量方法是很重要的工作因为它们必须能够很准确地体现出流程的实际表现

下面我们再以上述焊盘设计错误的同一例子来解释流程分析的过程和作用

假设如图二所示在流程制定时我们在设计完成后的工艺评审以及试制准备工序间设立了监考设计误差率的关键表现指标而在例行的指标监管时我们从数据收集中看出设计误差率不是很理

想也就是设计流程的运作并不完善这将会促使流程责任人进一步地往下分析设计误差的种类和试图了解出现问题的原因在深入分析下就可能让我们发现问题多出现在焊盘使用错误这一类问题上而焊盘之所以使用不当是因为我们缺乏将波峰和回流焊接技术分开的焊盘库(工具问题)以及在缺乏工艺路线信息的前提下(输入问题)让对工艺掌握程度不深的CAD人员选择焊盘(能力或职责问题)通过这种做法我们知道现有的流程出现了效果(Effectiveness)的问题也对问题出现的原因有了一定的了解(见图二)

除了这些关键表现指标的例行监管外流程管理还要求指标即使在正常的情况下仍需要进行定期流程分析这是因为我们工作的环境条件和知识都在不断地改变和发展指标上现在看不出问题的

未必表示流程已经完善而不需要调整

流程改进

虽然以上所提到的流程的制定和评估分析是必须的工作但流程的改进才是促使我们真正进步的关键步骤改进可以有三种方式延续改善(Continuous Improvement)标杆改善(Benchmarking)和流程再造(ProcessRe Engineering)

1延续改善

基于工程技术面广而复杂的特点我们不可能一次做对另外技术知识发展快速环境条件也在不断改变管理界很早就提出延续不断改善的理念这种理念很适合于电子制造业我们只有不想改善的流程而不存在有无可改善的流程延续改善的态度要求体制和活动应该是一家现代化企业不可缺少的东西

以上我们谈到使用关键表现指标来观察分析流程的做法就是属于这类延续改善的一种活动从流程分析中我们已经了解到焊盘使用出错的原因在改进工作中我们就应该从现有流程上针对这些原因进行修改所以如图三中所示我们在CAD设计工序的输入处要求上个工序提供工艺路线的信息又在同一工序的工具中把焊盘库分为回流焊接技术和波峰焊接技术两种在新流程的运作中CAD工程师在设计时就可以按照输入信息中的工艺路线选择相应的焊盘库使用那么就不会出现原先的设计问题了由于CAD工程师选择焊盘库的依据来自前工序的工艺设计部所以不会因为本身工艺知识不足而选择错误也就不会犯流程分析中的能力或职责问题了(见图三)

延续改善的做法通常使用在对流程已经有一定程度的完整设计以及应用经验上因为它需要工作人员具备相当的行业知识才能有效对于新的用户则一般需要借助于外来的协助

如果一个企业已经有相当好的起点或已经采用了相当程度的知识管理(注四)做法时这家企业是可能单靠这类延续改进方式就能够确保一段长时间的竞争优势的但对于大多数的企业来说单凭这类改进SMT专家网专业提供SMT工艺咨询和技术服务网站设SMT供求频道,SMT基础,SMT工艺,SMT产 5

做法也许是不足的以下的两种做法或许会对他们有所帮助

2标杆改善

标杆改善一词译自英文中的Benchmarking它具有比较和学习的含义也就是向他人进行流程做法上的比较并学习他人的强处

这种改善方法的要点是突破自己的思维框框快速地利用他人的经验和知识学习的对象不一定是同业我们完全可以向不同的行业学习这是标杆比较中一个重要而常被忽略的理念

向同行学习会出现两个问题一是学习机会不容易获得(很少同业愿意全心协助竞争者)二是学习到的经常也跳不出行业的习惯或原有的知识框框

向不同行业学习则没有这些问题只要是有类似的企业活动特性的都可以是我们标杆学习的对象

例如我们可以向麦当劳学习如何推行有效的国际化管理我们也可以向迪斯尼乐园学习如何进行有效的设备保养管理和员工士气管理等等

标杆改善做法的改善程度可能较延续改进做法来得快但需要较多的资源知识和经验以及看学习对象而定这是必须注意的

一般采用这类改善做法的依据是(1)竞争压力较大时(2)延续改善的机会活动幅度明显减低时(3)已经长时间只做延续改善时(4)明确知道有很好的对象时(比如某对象成功地采用了一些新的管理法)

(5)对本身内部的活动和表现已经通过科学测量方法了如指掌时(此项是必备条件)

图四和图五是标杆改善的一个例子图四是企业改良前的做法后来在供应商的协助牵引下对另外一家企业的做法进行标杆比较评估其做法的强弱点后对内部原先的流程进行了图五的修改从而大大地增加了测试的效益并减少了测试成本

3流程再造

另一种推行得很少却可能带来最巨大效果的改进方法是流程再造

顾名思义这是一种把相关流程重新设计并快速推行的做法其资源投入所需的知识经验以及推行的风险等等都比前两种改善做法大得多

一般而言每一次延续改进的工作得到的改进程度处在数个百分点到一二十个百分点范围标杆改善的程度可以在数十个到一百多个百分范围而流程再造则可能使企业得到数倍甚至数十倍的改进当然这种吸引人的成绩并不是那么容易得到的企业几乎不太可能在缺乏足够外来协助的条件下推行这种做法对于新成立而又较缺乏知识经验的企业来说在开始时使用外来专家协助来制定流程推行流程管理可以起着类似流程再造的效果由于没有旧的一套需要更改其投入必然小于一般的流程再造工程而且可能较快地超越一些还在推行延续管理的企业

流程再造的一个例子是将原先只有简单的材料准备BOM清单检查设备程序编制备线试生产调整参数记录的七个试制步骤的流程重新设计成包括工艺难点分析模拟设计材料认证工具认证设备状况认证初始参数设置检查设计优化调制Cpk/PWI制定和可信度分析等等二十多个工序在内的全新流程我们可以从工序中看出在流程再造后改善的流程和原先的流程是有根本上的不同的所以往往给企业带来巨大的效益大大增加对日后量产质量的可控性和客户的信心推行新流程

不论是使用以上的哪一种做法流程经过分析诊断和改善后接下来的工作就是推行改善后的新流SMT专家网专业提供SMT工艺咨询和技术服务网站设SMT供求频道,SMT基础,SMT工艺,SMT产 6

程了

不要低估这项工作的难度并不是所有好的东西都会被接受的其中一些原因包括人的本性是抵制改革变化的而流程的改变尤其是流程再造所带来的巨大改变会对许多部门或人事在责任上和工作性质上造成巨大的影响总有些人是不喜欢这类变化的比如有些人会认为工作量或责任多了有些则觉得新的工作没有发展不被公司管理层看重等等对于习惯于传统管理中部门间各自为政的企业来说流程管理做法的出现好象突然多了一些外人(其他部门)来干涉本部的工作而失去一定程度的管理自由这种感受也是改革受到抵制的原因之一

以上这些对推行新流程都可能造成不小的阻碍有时候企业的改革失败并非因为技术问题也不是流程的问题而是由于缺乏部门间员工间合作推行的缘故

要确保推行的顺利请关注以下各点

(1)高层管理的大力推动(2)足够的各个方面的沟通(3)对受影响的部门或人员有合理的资源和地位调整(4)足够的培训(5)专职的称职的有责任心的推动负责人(6)有足够的试用和明确的试用结果(7)受影响的各方面都有合理可行的对策(8)推行初期有严密的监督和引导重视一切反馈(9)采用新流程的同时不能丢掉延续改进的管理理念

推行流程管理的基本条件

学习推行任何一种先进的管理法都需要有一定的条件推行流程管理也不例外当这些先决条件还不成熟时推动起来将会是事倍功半的所以当条件缺乏时最好是先针对这些条件做好准备才有利于推行

要较快而成功地推行流程管理企业应该具备以下条件

(1)健康和有助于改革的企业文化

管理界的专家们几乎一致认为缺少积极的企业文化是改革失败的首要原因就如先前提到的企业中常有许多人的因素给改革制造了障碍一个健康的企业文化不会自然产生它是和管理层的信念

行为对员工的态度企业内部的运作体制以及员工们各方面的素质等息息相关的

(2)流程管理的意识和眼光

这是建立在对流程管理知识的认识和开放思想的基础上的企业内的所有或绝大部分管理人员都必须具备一定程度的意识和眼光推行起来才能较为顺利因为在流程管理上大家都必须以企业整体利益为首要考虑因素来安排工作如果还是保留传统的部门管理观念推行过程将会出现许多障碍

(3)相关的改善技能和知识

不论是使用延续改进标杆改善还是流程再造它们各自都有本身的一套知识比如如何设计科学性的流程测量如何测量效率和效益如何真正的了解客户的需求如何判断流程是否足够流程是否太粗或太细以及如何判断是流程问题或是技术问题等等牵涉到很广泛的知识领域企业必须确保有足够的知识技能才好行事否则应该通过培训或寻求外来协助

总结

我们经常把生产问题归罪于材料设备或操作员工等因素而忽略了抽象的工艺和流程事实上大多数的问题尤其是重复的问题都是和流程有关的流程管理做法能够帮助我们从根本上解决问题并提供一个可以不断发展的平台可以说是目前先进管理中不可缺少的一个重要部分

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对产品质量的保证虽然掌握工艺技术是最重要的但工艺技术只能够让我们从点上解决问题

只有投入在注重面的管理上才能使我们掌握到的工艺技术得以较好的发挥而流程管理恰好提供给我们对面的管理的一种有效做法

此外流程管理让我们较清楚地了解到整个企业中各项活动间的影响关系以及如何和外界的客户及供应商连接协助我们摆脱传统部门管理或各自为政的弊病只有通过流程管理我们才可能一步步地走向质量管理的最终目标零缺陷生产

注一技术采购是在传统偏重于供应和价格的采购做法中发展强化出来的一种新做法在采购部门中(或是配合技术部门)建立起技术能力强的队伍对需要采购的材料进行技术指标的完整性以及对供应商的实际能力进行科学评估确认的做法从而确保采购的来料出错率降到最低

注二材料工艺性要求除了工艺特性指标外必须包括使用条件回收条件和库存条件

注三文中提到的支流通程做为工艺流程成员的概念虽然目前在业界还未被定型和普遍推广

但在认识到技术问题处理越来越重要的情况下已经开始在国际大型电子公司的管理模式中出现例如设备工程部的成立基础工艺和现场工艺的分化质量部职责的扩大各部门组团的供应商评估等等做法

已经显示出这种趋势

注四有关知识管理的理念和做法请参考世界产品与技术2002年第10期的谁懂谁该懂

知识管理一文

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企业管理基础知识

企业管理基础知识 企业管理基础知识大全 企业管理的分类 1、按照管理对象划分包括:人力资源、项目、资金、技术、市场、信息、设备与工艺、作业与流程、文化制度与机制、经营环境等。 2、按照成长过程和流程划分包括:项目调研--项目设计--项目建设--项目投产--项目运营--项目更新--项目二次运营--三次更新等周而复始的多个循环。 3、按照职能或者业务功能划分包括:计划管理、生产管理、采购管理、销售管理、质量管理、仓库管理、财务管理、项目管理、人力资源管理、统计管理、信息管理等。 4、按照层次上下划分为:经营层面、业务层面、决策层面、执行层面、职工层面等。 5、按照资源要素划分为:人力资源、物料资源、技术资源、资金、市场与客户、政策与政府资源等。 企业管理内容 现代科技下,协同软件对企业管理的帮助体现在三个方面: 1、搭起战略和执行之间的桥梁:以超强的'执行力保证战略目标得以快速实现 2、实现管理从艺术到科学的进化:以科学的管理体系而非个人能力来驾驭大型组织 3、让管理变得简单而有效:以简单致胜和中层致胜的思想来解决管理上的根本问题

对国内外众多业绩优秀企业的调研分析认为,竞争力强的企业在内部组织设置和管理杠杆运用方面都具有卓越的特色,他们的执行 力比竞争对手更快、更好。 现代科技将先进的管理理念和办公方式,通过软件技术和网络技术进行了工具化,以事务和项目为中心,帮助组织建立通畅的信息 交流体系,有效的协作执行体系,精准的决策支撑体系,来提高组 织内部的管理和办公能力,建立协调统一、反应敏捷的高水平执行 团队。 企业管理的重要意义 企业管理使企业的运作效率大大增强;让企业有明确的发展方向;使每个员工都充分发挥他们的潜能;使企业财务清晰,资本结构合理,投融资恰当;向顾客提供满足的产品和服务;树立企业形象,为社会 多做实际贡献。 1、企业管理可以增强企业的运作效率,提高生产效率。 2、可以让企业有明确的发展方向。 3、可以使每个员工都充分发挥他们的潜能。 4、可以使企业财务清晰,资本结构合理,投融资恰当。 5、可以向顾客提供满足的产品和服务。 6、可以更好的树立企业形象,为社会多做实际贡献。

六西格玛理论

六西格玛 随着实践的经验积累,它已经从单纯的一个流程优化概念,衍生成为一种管理哲学思想。它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准,不仅仅是一套业务流程不断优化的方法,进而成为一种应对动态的竞争环境,提升企业竞争力,取得长期成功的企业战略。

由来 六西格玛(Six Sigma)是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进,成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种管理哲学。 6σ质量管理方法 6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母,在统计学上用来表示标准偏差值,用以描述总体中的个体离均值的偏离程度,测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性,σ值越大,缺陷或错误就越少。6σ是一个目标,这个质量水平意味的是所有的过程和结果中,99.99966% 是无缺陷的,也就是说,做100万件事情,其中只有3.4件是有缺陷的,这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程,特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后,σ越大,过程的波动越小,过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为,大多数企业在3σ~4σ间运转,也就是说每百万次操作失误在6210~66800之间,这些缺陷要求经营者以销售额在15%~30%的资金进行事后的弥补或修正,而如果做到6σ,事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。 为了达到6σ,首先要制定标准,在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差,不断改进,最终达到6σ。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式:界定、测量、分析、改进、控制。

公司知识职能管理制度和流程管理制度

勿做商业用途个人收集整理面封

作者:ZHANGJIAN仅供个人学习,勿做商业用途 15 / 1. 勿做商业用途个人收集整理 企业知识职能管理和流程管理 要:研究企业知识管理的学者可以分为三个学派:行为学摘 派、技术学派和综合学派。企业知识管理作为一个独特的视角,对企业职能管理和流程管理的各个方面都产生了影响,这些交叉领域汇总为企业知识管理的内容。本文给出了企业知识管理的“灯笼”模型,以及企业知识管理的十大内容:知识创新管理;知识共享管理;知识应用管理;学习型组织;知识资产管理;知识管理的激励系统;知识管理的技术与工具;知识产品的定价与版本;知识员工的管理;学习与创新训练。把企业知识流的管理概括为“知识流小

车”模型。 关键词:知识管理;内容;框架;模型 年代以来,管理学领域的新理论不断涌现。归纳起来,80自20世纪 有两个引人注目的方向:其一是用系统和战略的眼光看待管理理论,、组织流程再造CAS比如:和谐管理理论、复杂适应性系统() )等;其二是从信息和知识的角度来切入管理,如企业资源计(BPR 、学习型组织、知识管理等。ERP)划系统( 本文提出我们的研究框架,希企业知识管理到底包含哪些内容? 望抛砖引玉,以引起更多同行的关注和共鸣,进一步推动企业知识 管理在我国的发展。勿用作商业用途文档来源网络及个人整理,一、企业知识管理的三大学派 在近年的经济、社会活动中,“知识”一词出现的频率越来越高。 人类已经进入了知识经济社会。研究知识管理理论也必须从研究知 识本身的概念、类型和特点入手。对知识本身的研究,是知识管理 理论的基础性研究内容。 《论语》中“知”我国传统文化中早已出现了“知识”的概念。次;王充《论衡》中讲到“知为力”,是人类第一次明出现过116 确指出“知识就是力量”。 目前世界上共有上百种知识管理的定义,这里将较有代表性的 列举如下:

(完整版)零缺陷管理理论基础

知识库(零缺陷) 零缺陷的始源 克劳士比的质量管理四项基本原则 零缺陷与MQM、精益生产、ISO 9000之间的关系 不要持双重标准 质量是芭蕾舞,而不是曲棍球 零缺陷的始源 被誉为全球质量管理大师、“零缺陷”之父和伟大的管理思想家克劳士比,从60年代初提出“零缺陷”思想,并在美国推行零缺陷运动,后传至日本国,在日本制造业中全面推广,使日本国的制造业产品质量迅速提高,并且登上了世界级水平。继而扩大到工商业所有领域的质量运动。 “零缺陷”又称无缺点ZD,零缺陷的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理,生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点,并向着高质量标准目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误,在生产中从产品的质量、成本与消耗,交货期等方面的要求来合理安排,而不是依靠事后的检验来纠正。零缺陷强调预防系统控制和过程控制,第一次把事情做对并符合我们承诺的顾客要求,团队力量、制度约束。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感,从而保证产品质量和工作质量。 克劳士比的质量管理四项基本原则 原则一、什么是质量? ·质量即符合要求,而不是好。 质量的定义就是符合要求而不是好。“好、卓越、美丽、独特”等描述都是主观和含糊的。 原则二、质量是怎样产生的? ·预防产生质量

·检验不能产生质量 产生质量的系统是预防,不是检验。检验是在过程结束后把坏的从不好的里面挑选出来的,而不是促进改进。 检验告知已发生的事情太迟、缺陷工作产生,会遗漏一些缺陷,不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段,包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。 通过预防产生质量,要求资源的配置能保证工作正确的完成,而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。 原则三、什么是工作标准? ·零缺陷,而不是“差不多就好” 工作标准必须是零缺陷,而不是“差不多就好”,差不多就好是说,我们将在某些时候满足要求,或者是每次都符合大部分要求而已。 而零缺陷的工作标准,则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。 如果我们要让工作具有质量,那么,我们决不向不符合要求的情形妥协,我们要极力预防错误的发生,而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了,这还是“零缺陷”工作标准意义。 零缺陷作为一种心态:第一次就事情做对;避免双重标准;“决不允许有错误”;“我们非常重视预防”;我们只有在符合全部要求时才能OK。 原则四、怎样衡量质量? ·不符合要求的代价(金钱),而不是指数 质量是用不符合要求的代价来衡量的,而不是用指数。指数是一种把不符合项用相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样,如果我们软化了坏消息,那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值,我们就能够增加对问题的认识。 不符合要求的代价:当要求没有符合时产生的额外的费用。不符合要求的代价是浪费的代价:浪费时间、心力和物资。这是不必要的代价。 零缺陷与MQM、精益生产、ISO 9000之间的关系

公司流程管理

公司流程管理 什么是流程 1.流程的定义 流程(process)的定义是:一个或一系列有规律的行动,这些行动以确定的方式发生或执行,导致特定结果的出现——单个或一系列连续的操作。简单地说,流程就是将输入转化为输出的一系列活动。 公司所从事的几乎所有活动都包括一个流程。流程是单个或一组活动,先获取输入,再向内部或外部用户提供输出。不管公司规模的大小,它每天都利用成千上万的流程创造产品和服务。 企业流程有很多种类,包括生产、交易、销售和招聘等各种流程。生产流程是指依靠机器生产,对原材料进行物理加工,并把最终产品交付外部用户的过程。它不包括货运、配送或促销等各种过程。交易流程则为生产流程提供支持,或者也可能作为一个独立、单一的流程而存在,例如订购原材料,整理工资单或处理客户订单等。 2.流程的三个基本要素 流程具有三个基本要素:输入、活动和输出。输入情况会影响输出情况,输出的是令客户满意的方式,输出的时间要尽可能的越短越好。 如果要让客户满意,即客户得到一个满意的输出,人们就必须有好的输入和活动的方式。通过调整输入和活动的方式,就可以拥有好的输出了,这是一个完整的流程,流程是企业进行具体管理的着眼点。

公司的流程管理 为什么要进行流程管理 企业是一个从投入到产出的转换系统,它将多种输入转换为多种输出,如将原材料、半成品等经过生产转换成对顾客有价值的产品或服务。 这种转变过程实际上就是一个大的流程。因此有必要加强对公司的流程管理,其原因主要有以下两点: 1.公司的产品或服务要通过流程来实现 流程控制是公司整体功能中最重要的部分,因为只有抓好每一个细节,才能取得良好的结果。在精细管理中,只有每位员工和每个部门都尽职尽责,公司才会有较好的经济效益。因此,公司必须将着眼点放在流程管理上。 流程是连接企业生产和客户需求的纽带,流程的输出来自于客户的需求和公司的目标,人、资金和材料等方面的输入通过某些步骤转化为输出。低成本输入,高质量输出,需要通过一系列的流程来实现,如果没有流程,材料永远无法成为产品。 2.流程的好坏直接影响着产品或服务的质量 产品或服务需要通过一系列的流程来实现,公司产品和服务的优劣差异体现在顾客的满意程度上。通常各公司的流程都有所差别,造成的结果可能完全不同。成功的公司,其赢得顾客好评的原因往往就是对细节问题的重视。细节问题一点儿也不能马虎,其产品的合格率或服务的满意度自然要比一般的公司要好得多。 因此,流程控制的好坏是衡量公司管理水平的一个最佳的标准。关注细节,流程控制得

培训管理制度与流程

3.公司的培训制度与员工的职业生涯设计相结合,促进公司与个人的共同发展。 4.培训方针是自我培训与传授培训相结合,岗位培训与专业培训相结合。 培训管理制度及流程 一、公司培训管理制度 1.1、培训目的和适用范围 1.1.1、培训目的:是为员工融入公司企业文化、熟悉公司业务发展,树立统一企业价值观、行为模式,了解公司相关制度及工作流程,培养良好的工作态度,职业素养,为提高员工专业知识、技能,满足企业未来业务发展需求。 1.1.2、适用范围:本培训制度适用于全体员工。 1.2、培训管理制度 1.2.1、行政人事部负责公司内外部培训工作管理,协调组织开展内外部培训工作。 1.2.2、各部门负责人和员工不得拒绝参加公司举办的培训课程,如有特殊事须 提前通知部门负责人批准。否则按当日旷工处理。 1.2.3、行政人事部组织培训须提前3天向各部门负责人和员工发送培训通知, 以电子邮件和电话同时通知。行政人事部须做好培训记录,及培训效果评估,并存档备案。(注:入职岗前培训只需提前1天通知。) 1.2.4、根据公司发展状况及公司人力资源利用做出合适的培训组织安排,主要 培训方式为新员工入职培训、岗位培训,在职培训,协议培训。 1.2.5、凡由公司外派参加专业培训,须与公司签订相关培训协议。员工在协议 内,须为公司服务,否则将按照相关法律法规和培训协议的规定补偿公司已支付的培训费用,一并收回所获培训资格证书。 1.2.6、每次培训内容,培训教材,培训费用,参加培训人员,培训讲师指定,部门 负责人协助推荐,行政人事部统一审核,报送总经理批复方可实施。 1.2.7、培训计划的制定,根据部门的具体需求情况及公司业务发展情况,由公

流程管理基础知识

流程管理基础知识 一、流程 二、流程图 三、业务流程图 四、画流程图 五、流程管理 (A)、企业流程管理 (B)、企业流程管理的目的 (C)、企业流程管理的作用 (D)、企业流程管理的好处 (E)、流程管理 (F)、流程管理与管理流程的区别 (G)、企业如何做好流程管理 一、流程 无论我们干什么事,无论在生活、休闲还是工作中,都有一个“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序,这就是我们说的流程,只是我们没有用“流程”这个词汇来表达而已。 除了“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序外,我们还经常说某某人能办事,某某企业善于做事,能办事、善于做事是说他们做事情有方法,比别人的更有效果,到底有哪些不同呢?可能是先后顺序不同,也可能是做事的

内容不同。因此,流程就是做事方法,它不仅包括先后顺序,还包括做事的内容。同时,我们做任何事情都需要资源投入,都需要借助资源的效用,包括资金、信息、精力、人员、技术等等,因此对投入的资源也要善加管理,否则也难于成事。在此,我们对流程的认识又深入了一步,流程还包括对输入、输出的管理。 流程概念运用于企业,就变成了一本本标准化的操作手册,它能够使企业成为企业界的“能人”,对企业“能办事、办好事”,对客户“会来事”,企业活得比别家企业舒畅。换而言之,它能够有效地凝聚经验、指导新人、提高工作效率、提升工作效果,最终带来企业竞争力的提升。 因此我们可以用简单的语言来表述我们认为的流程:流程就是一系列活动的组合,这一组合接受各种投入要素,包括信息、资金、人员、技术等,最后通过流程产生客户所期望的结果,包括产品、服务或某种决策结果。 流程有六要素:资源、过程、过程中的相互作用(即结构)、结果、对象和价值。 不论用什么样的语言来表达,一个完整的流程基本包括这几个要素。 流程不是解决为什么而做、为什么这样做而不那样做的问题,而是解决怎么做的问题,即他更多的是从执行的角度把个人或组织确定的目标去执行到位,而不考虑或者改变

护理管理学 试题与答案 第九章 控制

一、单选题 1.注重于对已发生的错误进行检查并督促改进属于( ) A.事前控制B.过程控制C.事后控制D.直接控制 2.在控制的基本过程中,衡量实际工作需要首先解决的问题是( ) A.衡量什么B.制定标准C.如何衡量D.A和C 3.实施控制的关键性步骤是( ) A.选择关键点 B.拟定标准 C.选择控制技术D.建立控制系统 4.下列那项不是控制的基本原则( ) A.目的性原则.B.客观性原则 C.全面性原则D.灵活性原则 5.有效控制系统的特征是( ) A.适时、适度控制B.自我控制 C.客观控制D.以上全是 6.雇员标准属于( ) A反馈控制B.预防控制 C.现场控制D.遥控控制 7.衡量业绩最常用的财务标准有( ) A.利润率B.现金比率C.周转率D.以上全是 8.护理成本核算的方法是( ) A.项目法B.床日成本核算 C.相对严重度测算法D.以上全是

9.衡量工作绩效的前提是( ) A.确定控制对象B.选择控制的关键点 C.建立有效的信息反馈系统D.确定适宜的衡量方式 10.护理成本管理不包括( ) A.制定护士工作标准B.开展护理服务成本核算 C.进行护理成本一效益分析D.进行实时动态成本监测与控制11.下列哪一项不是控制的理论基础( ) A.系统论B.信息论 C.人际关系学说D.控制论 12.控制对象包括( ) A.人、财、物、信息B.作业 C.组织的总体绩效D.以上都是 13.制定标准包括( ) A.确定控制对象B.选择控制关键点 C.分解计划目标的过程D.以上都是 14.控制论的创始人是( ) A.维纳B.马斯诺C.梅奥D.泰勒 15.对于病房护士长来说,最有效的监督方法是( ) A.直接观察B.听取汇报 C.指派专人监督D.护士相互监督 16.根据控制的性质可以把控制分为( ) A.预防控制、检查控制及矫正控制B.事先控制、过程控制和事后控制

(完整word版)某公司流程管理制度

***号 流程管理制度 1、目的 为建立公司级统一的流程管理方针,保障公司流程体系的建立、维护、优化、E化、日常运作由合适的组织在合适的时间和程序下做合适的事情,兼顾效率和风险,使流程体系具备自我完善的机制,并随着内外部环境的变化和业务发展而持续改进,特制定本制度。 2、适用范围 涵盖**集团(下称“公司”)所有业务系统和部门,适用于所有业务流程。“**集团”是指**控股有限公司、其附属公司、及为会计而综合入账的公司,包括但不限于**有限公司。 3、定义和缩略语 3.1 流程管理制度 指公司规定的关于流程管理需遵守的统一的原则,管理模式、职责和规范,是流程规范化管理体系的纲领性文件。 3.2 高阶流程 指公司层面比较宏观的流程,实际是具体流程的集合,一般指一级流程和二级流程。 3.3 低阶流程 低阶流程指具体的操作性流程,活动流向性明显,一般指三级以下(包含3级)的流程。 3.4域

从企业整体视角形成的最高层的流程框架称为企业系统级流程,域是构成这个框架的宏观要素,一般对应为一级流程。可以通俗的理解为一个业务或职能领域,比如,研发管理作为一级流程,是一个域。 3.5 域过程 域过程是构成域的主要过程,一般对应为二级流程。比如,产品或服务开发作为研发管理域中的二级流程,是一个域过程。 3.6 子流程 流程具备层次性,组成流程的某些活动本身(或活动的集合)也可以是一个流程,它将继续分解为更具体的活动,这样的流程叫子流程。子流程因其层级的不同,可以分为多个级别,如一级子流程、二级子流程等。 3.7 流程owner 指流程的主人,是作为某流程主要执行或控制主体的业务部门或岗位。 3.8 流程责任矩阵 是表达流程主要责任者和其他参与者角色的矩阵,它反映了流程和组织结构的对应关系。一般一个流程有一个主要责任者,其他的属于参与者。 3.9 PMO 是Process management office的缩写,即流程管理委员会,为公司级流程管理部门。 3.10 E化 指流程通过信息系统来实现和支持日常运作,与手工执行方式相对应。4、流程管理原则 4.1 业务流程 流程作为贯穿组织架构的工作流转过程,应有公司级统一的业务流程体系。流程体系中应对流程进行分类分级,且需要保持高阶流程在公司层面的统一。 公司级统一制定发布的低阶流程在其适用范围内各业务系统必需遵守,不允许另行制定和执行本系统个性化的流程;对于公司级暂不统一规定的流程,需要建立和维护时由流程的owner发起,按照附录2《流程建立、维护流程》中相关规定进行审核,确定使用范围,并由流程管理部门根据流程建设计划考虑是否在

《培训课程开发流程管理规定》

课程开发流程规范 为“加强员工培训,提高员工综合素质水平”,加强公司培训体系建设,规范培训课程的开发与设计工作,加强公司培训工作的规范化、制度化,特制订本规范。 一、课程开发流程 培训课程开发流程主要包括:课程确立、课程开发、课程评估、课程归档四个大的阶段,每个阶段又包括具体的、更详细的环节。流程图如下所示: 对流程图的说明: 1、培训课程的确立:包括培训需求调查、培训课程设置、培训课程的说明3个环节。 1.1、培训需求调查 通过绩效考核、民主评议等方法确认员工现在岗位或期望岗位要求应具备的观念、技能 与员工现实的观念和技能的差距。分析产生上述差距的原因,可通过培训解决的差距就是培训需求。

调查方法:访谈法、问卷调查法、重点团队分析。 调查对象:员工、直接上级、人力资源部、部门总经理、总裁室成员。 参与人员:文化与培训部策划处、课程开发处、实施支持处全体人员,部门培训负责人、培训专岗,讲师,咨询公司等。 1.2、培训课程设置:由文化与培训部根据调查得到的培训需求结果,针对特定对象的培训需求设置相应的培训课程。 1.3、课程说明:由文化与培训部对培训课程进行说明,包括对课程目标、培训对象、参训人数、课时、师资、课程开发策略(自行开发、外部引进、或与外部培训机构合作开发)、所需资源(培训设备、资料、成本预算)等方面的说明。 2、课程开发:包括课程内容设计调查、搜集资料、确定课程大纲、初步开发(编写讲义初稿)、专项小组研讨、编写课程资料6个环节。 2.1课程内容设计的调查:通过调查,进一步了解学员的问题和期望、分析学员特点(学员的数量、学员的学习经验、学员的能力水平等),确定培训所要求讲师的经验和能力,收集与课程有关的案例等资料。 2.2搜集资料:确定培训需要的知识、技能、态度、观点(主流和非主流的观点)、案例(本企业和外企业的案例)等。 2.3确定课程大纲:确定课程大纲包括以下几个步骤: ?确定培训目标 ?合理安排教学内容呈现顺序 ?选择培训方法 ?时间分配 ?确定培训所要求的资源:场地、教具等。 2.4初步开发:编写讲义初稿 2.5专项小组研讨:课程开发专项小组(合作开发一门课程的相关人员)对讲义初稿进行研讨,并修改订正。 2.6编写课程资料:讲义初稿经专项小组研讨、合格后,由课程开发人员编写课程资料,包括:PPT材料,讲师手册,学员手册,以及作业、试题,课程效果评估问卷等。(前3项参照附件1《XXXX公司课程开发评估标准》) 3、课程评估:包括课程认证、讲师试讲、讲师认证三个环节。 3.1 课程认证:由课程开发处人员及相关业务部门负责人成立课程评估小组,课程资料

精细化管理基础知识

精细化管理之定义 1、精细化管理的内涵 精确定位、精益求精,细化目标、细化考核。“精确定位”是指对每个单位、部门和岗位的职能职责都要定位准确,对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接;“精益求精”是要求对待工作标准高、要求严,做到尽善尽美;“细化目标”是指对任务进行层层分解,指标落实到人;“细化考核”是指考核时做到定量准确、考核及时、奖惩兑现。 2、精细化管理的宗旨 彻底杜绝浪费,永远追求效率。 3、精细化管理的核心和灵魂 持续改进,不断创新,追求永无止境。 精细化管理的概念及应遵循的原则 所谓精细化管理,就是以精细操作和管理为基本特征,通过提高员工的素质,控制企业滴漏,强化链接,协作管理,从而提高企业整体效益的管理方法。也就是说,精细化管理就是由过去的粗放型管理向集约型管理的转变,由传统经验管理向科学化管理的转变。精细化管理是企业管理理念上的转变。 精细化管理具有全员性、全面性和全过程性的特点,它是一种全面系统的管理模式。全员性要求每一位员工的工作都要精细化、精益求精;全面性涉及到公司经营管理、人力资源管理、资金管理、信息化管理、生产技术管理、安全管理等;全过程性即精细化管理贯穿于企业的各项工作和每一个过程。实行精细化管理,要加强宣传教育和培训;要以现有的管理制度和企业标准为基础;要遵循从易到难、从简单到复杂的原则;要从“细”上着眼,从“精”上下工夫。 精细化管理的原则 精细化管理有三大原则:1,注重细节;2,立足专业;3,科学量化。只有做到这三点,才能使精细化管理落实到位。 (一)五精: 1、精华:企业需要有效运用、创造、输出全球范围内的文化精华(含企业精神)、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。 2、精髓:企业管理科学众所周知,企业管理理论也已成熟,但深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者为数并不多,要想成为一个成功发展的企业,企业必须拥有那些为数不多的、深谙和运用企业管理精髓的企业家和一批企业管理者,只有这样,企业管理的精髓才能够在企业成功发展中得到充分运用忽然发展。 3、精品:企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系,建立确保质量精品形成的体系,为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。 4、精通:市场似江河与海洋,企业和客户的产品、原料等物流是流出和流入江河与海洋的水流,企业需要精致打造畅通于市场的渠道,精致建好畅通于客户的管道。 5、精密:企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节,其配合与协作需要精密;与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密,与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。

公司运营管理流程1

公司运营管理流程 公司管理工作,简言之,是“管好人,管好财,管好事”。在此,就公司人 资管理、财务管理及项目运行管理流程作如下规定: 第一条 人资管理流程 人资管理工作的三大重点控制是:①岗位的设置及岗位职责确定。②人员的 选聘和淘汰工作。③人员考评及培训工作。 ①岗位设置:根据公司的经营目标,明确公司的组织设计和岗位定编工作。 经总经理起草报董事会审批后,严格按定编定岗要求执行。 ②人员选聘:部门负责人提出要求 公司分管负责人签批 总经理签批 人资部负责人落实 人资部组织配合专业部门面试 填表格及签订试用合同 专业部门培训后上岗 人资部和专业部门考核合格后签正式合同 ③人员离岗:本人申请或部门劝辞 人资部谈话并审议劳动合同终了事 宜 隶属专业部门谈话 隶属专业部门工作交接 行政管理部办公用品交接 人资部离职协议 财务部门接算 离职 ④人员考评: 隶属专业部门综合素质考评 ⑤培训工作:a b 、专业部门岗位培训 c 、国家要求的培训及学习 第二条 财务管理流程 财务人员由总经理选聘,财务部直接对总经理负责。公司的财务运作,严格 按预算执行。预算内资金由总经理负责并经各分管负责人审批。预算外资金统一报董事长审批。

①预算程序:公司各部负责人制定预算公司总经理审议并记录 财务部审议董事长审批审批后预算分发各部财务部按预算审核 ②预算内费用核销程序:公司各部负责人同意经办人办理并按财务要求制单公司负责人审批财务部审批核销。另公司总办费用报公司总经理审批,总经理费用报总办成员审批。 ③预算外费用。预算外费用原则上不得发生。确有必要报董事会批准后方可发生,并经董事长审核后核销。 第三条项目运作流程 每一个项目的良好运转是公司效益的源泉,项目运行的好坏取决于项目的前期策划及过程管理。流程如下: ①前期策划。部门负责人草拟策划书及合同公司负责人签署合同 策划部、销售部等负责人进行项目策划分析策划成果的相关部分内容转各相关部门,并对项目部负责人交底签立项目工作目标责任书进入现场实施 ②过程管理。以项目工作目标责任书为依据,由工程管理部整体负责过程管理。其他相关部门在服务的同进,督促各部门与项目部相关工作。结果反馈到工程管理部或各公司负责人,再由工程管理部汇总报各分管公司负责人。 第四条本办法自二零一三年六月起实施。

《培训课程开发流程管理规定》

四个大 课程确立 对流程图的说明: 1、培训课程的确立: 培训课程设置 包括培训需求调查、培训课程说明置、培训 果程的说 明3个环节。 1.1、培训需求调查 通过绩效考核、民主评议等方法确认员工现 课程内容设计调查 位或期望岗位要求应 具备的观念、技能与员工现实的观念和技能的差距。分析产生上述差距的原 确定课程大纲 岗集资 因,可通过培训解决的差距就是培训需求 卷调 查法、点 调查方法:访谈法L 团队初步开发 (编写讲义初稿) 调查对象:员工、直接上级、人力资源 参与人员:文化与培训部策划处、课程 1.2、培训课程设置:由文化与培训部 根据调查得到 $培训需求结果, 1.3、课程说明:由文化 培训对象、参训人数、课时、帅资、课程开; 培对培训 II 课程进行说试 讲 包括对课程目标、 发策略(讲行开发、外部引进、 或与外部培训机构合彳 ―、 课程归档 2、课程开发: 包括课程内容设计调查、搜集资料、确定课程大纲、初步 课程开发流程规范 为“加强员工培训,提高员工综合素质水平” ,加强公司培训体系建设,规范培训 课程的开发与设计工作,加强公司培训工作的规范化、制度化,特制订本规范。 一、课程开发流程 培训课程开发流程主要包括: 课程确立、课程开发、课程评估、课程归档 的阶段,每个阶段又包括具体的、更详细的环节。流程图如下所示: 培训需求调查 、部项门总经讨、总裁室成员。 开发处、实施支持处全体人员, 部门 培训负责人、培训专岗,讲师,咨询公 ____________ 对特定对象的培训需求设置相应的培训课程 所需资源(培训设备、冻料、成本预算)等 -------- 已归档的课程定期更新 开发(编写讲义初稿)、专项小组研讨、编写课程资料 6个环节。 2. 1课程内容设计的调查: 通过调查,进一步了解学员的问题和期望、 方面的说明。

公司流程管理手册

公司流程管理手册 1、流程管理基本概念 流程管理基本概念包括什么是流程、流程的作用与价值、流程的要素、流程的分类、流程管理等内容。 1、基本概念。 流程:流程是为客户创造价值的一系列行为的组合,是由输入而产生输出的一系列行为、任务和决策。因此,流程是价值在组织内流动的过程,对组织结构的合理设置有至关重要的影响。 核心业务流程:是指那些直接与客户相关的、能够直接影响到客户满意度的、通常是跨边界的流程。 流程标示:是指使用专业的工具和符号来标示现有流程,即表示物料和信息是如何从输入到输出一步一步流动的。通常,标准的流程标示应包含流程的操作者、流程的输入和输出、流程内的步骤和德为,以及流程内的断点。 流程分析:是指根据对现有流程的标示,结合流程的断点分析,判断现有流程的有效性、效率、客户满意度,寻找流程改善的方法。 流程改善:是指使用专业的工具,结合对现有流程的分析,寻找流程改善的方法,以有效提高流程的有效性、效率、客户满意度。 2、流程的作用和价值 流程是一个组织中的神经系统,是内部信息传递、工作分工协作的主要保障条件。通常我们说的职责不清晰,不是职责范围不清晰,而是流程中的职责不清晰。 3、流程的四大要素 流程包含四个基本要素,分别是流程的输入、流程的输出、流程的中间环节、每个环节的责任人(部门或职位),如果流程这四个要素不完整,则流程是不清晰的。 (1)流程的输入 就是流程从什么时间、什么环节开始,它意味着起始的条件和步骤。流程的输入和流程的输出构成流程的边界,换句话说就是这个流程是用来解决哪些问题。 (2)流程的输出。是流程最终带来的结果是什么,流程输出结果可以是单个的,也可以是多个的;可以是显性的,如报告、表单等,也可以是隐性的,如人员观念的改变。 (3)流程的中间环节。就是流程分为多少个步骤来完成。如第一

克劳士比零缺陷管理

克劳士比的零缺陷管理 零缺陷(Zero Defects)管理,由被誉为全球质量管理大师、"零缺陷"之父的美国质量管理学家菲利浦·克劳士比(Philip B. Crosby)'于1962年首次提出的。 目录 1 克劳士比零缺陷管理的简介 2 克劳士比零缺陷管理的原理 2.1 零缺陷管理的质量定理 2.2 克劳斯比质量免费理论 3 克劳士比零缺陷管理的核心 4 克劳士比的质量管理四项基本原则 4.1 原则一:什么是质量? 4.2 原则二:质量是怎样产生的? 4.3 原则三:什么是工作标准? 4.4 原则四:怎样衡量质量? 5 零缺陷管理与MQM、精益生产方式JIT、ISO9000之间的关系 6 零缺陷管理在中国 7 零缺陷管理案例分析[1] 8 相关条目 9 参考文献 克劳士比零缺陷管理的简介 菲利浦·克劳士比在60年代初提出"零缺陷"思想,并在美国推行零缺陷运动。后传至日本,在日本制造业中全面推广,使日本的制造业产品质量迅速提高,并且达到了世界级水平,继而扩大到工商业所有领域。 "零缺陷(Zero Defects)"又称无缺点ZD,零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理,生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点,并向着高质量标准目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误,在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排,而不是依靠事后的检验来纠正。零缺陷强调预防系统控制和过程控制,第一次把事情做对并符合承诺的顾客要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感,从而保证产品质量和工作质量。 克劳士比有一句名言:"质量是免费的"(Quality is free)。之所以不能免费是由于"没有第一次把事情做好",产品不符合质量标准,从而形成了"缺陷"。美国许多公司常耗用了相当于营业总额的15%~20%去消除缺陷。因此,在质量管理中既要保证质量又要降低成本,其结合点是要求每一个人"第一次就把事情做好"(Do it right at first time),亦即人们在每一时刻、对每一作业都需满足工作过程的全部要求。只有这样,那些浪费在补救措施上的时间、金钱和精力都可以避免,这就是"质量是免费"的含义。 克劳士比还总结出质量管理的四条定理,其中定理一强调"质量是符合标准",定理三指出"工作标准必须是'零缺陷'的"。他指明:狭义的产品质量只要"符合标准"即可,并不一定要追求"零故障"、"零波动"、"零缺陷"。事实上这种要求既无必要也无可能。产品精度要视情而定,否则会产生不经济的生产状态。而过程的工作质量却要求是"零缺陷"的。实际上,"零缺陷"的理念与朱兰的两元定义在质量的构成的认识上是不谋而合的。因此,在理解"零缺陷"时,必须注意产品质量与工作质量在概念上的区别:"缺陷"属过程工作质量的范畴;而产品质量不仅是由质量特性体现的、而且也是通过过程工作质量形成的。所以克劳士比的"零缺陷"理论为六西格玛管理指明了"工作方向":六西格玛管理的对象是过程的"工作质量"。因此,对过程要设计、调整、优化,"第一次就把事情做好",使产品符合质量标准。能不能实现工作中的"零缺陷"目标,不仅是一个理念问题,而且更是一个态度问题。 克劳士比零缺陷管理的原理 克劳士比提出的零缺陷管理的原理主要有:零缺陷管理的质量定理、零缺陷管理完整性定理、克劳士比的“开车理论”、克劳士比质量成本曲线、克劳士比质量免费原理、零缺陷管理质量战略图、零缺陷管理的杠杆原理、零缺陷管理的精灵原理等。

零缺陷的概念

被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦–克劳斯比(Crosbyism)在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想,并在美国推行零缺陷运动。后来,零缺陷的思想传至日本,在日本制造业中得到了全面推广,使日本制造业的产品质量得到迅速提高,并且领先于世界水平,继而进一步扩大到工商业所有领域。 零缺陷的概念 零缺陷又被称为无缺点ZD。零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理,生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点,并向着高质量标准的目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误,在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排,而不是依靠事后的检验来纠正。 零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制,要求第一次就把事情做正确,使产品符合对顾客的承诺要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感,从而保证产品质量和工作质量。 菲利浦–克劳斯比与“零缺陷” 1952年,美国制造业的黄金时代来临,克劳斯比先生放弃了医生职业,在一家制造业工厂中找到了一份质检员的工作。从一无所知开始,克劳斯比先生虚心地向同事们学习可靠性、抽样等技术。在学习的过程中,克劳斯比先生越来越发现:大家所做的工作没有任何意义,质量管理存在着很大的缺陷! 随着工作经历的不断增加,克劳斯比先生对质量管理的认识也在不断深化,并逐步提出了零缺陷管理的基本思想,如图1-1所示。 图1-1克劳斯比对质量管理认识的发展过程 1.医生的视角:预防产生质量 从医生的角度观察,克劳斯比先生认为:制造业的组织方向走错了,对产品质量进行分门别类并不能提高质量。他把源于医学的概念引入到了制造业:检验并不能产生质量,只有预防才能产生质量。这一观点正是后来的克劳斯比质量原则之一。 检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来,而不是促进改进。检验是告知已发生的事情,此时缺陷已经产生,不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段,包括沟通、计划、验证,能够逐步消除出现不符合项的可能性。通过预防产生质量,要求资源的配置能保证工作正确完成,而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。 2.店员的感悟:要用客户化的思维 克劳斯比在做普通店员的过程中,认识到了解客户需求对提高销售量的重要性。质量好的定义并不是完美无缺,而是是否能够满足客户的需要。只有为顾客提供满意的产品或服务,顾客才会有长久的信任,保持对产品的忠诚。因此,客户化的思维方式是现代管理的核心。 3.项目的实践:工作标准必须是零缺陷 克劳斯比在担任项目经理的过程中发现,人们总是遵循传统的智慧,按照可接

【管理】企业全流程管理的十个步骤

企业全流程管理的十个步骤 战略通常是一个动态的过程,从设计到实施再到评价,包含三个不可分割的完整组成部分,这样一个战略实施的过程本质上就是一个流程问题。所以,不管战略也好还是流程也罢,两者本质上不仅并不矛盾,而且同样重要。当我们客观审视企业的工作时,无论是高级管理者,还是普通员工,都在将大量的时间和精力放在如何正确的做事上,而一旦企业处于战略实施状态时,组织的整个大的动作又都是在全力构建这样一个宏伟工程。在企业管理中,管理者需要站在一个战略实施的高度去看待流程的问题。企业进行全流程管理的十个完整步骤,旨在帮助管理者找到一条实现流程管理的有效途径,把握好其中的关键点,从而将流程管理对提升企业管理的价值最大化。具体参见下图:

一、识别环境 环境是实施企业全流程管理的一个基本前提,包括内外两个方面。通过对环境因素的分析,我们可以制定相应的流程管理策略。 主要的内部环境因素包括,公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、管理文化、团队成熟度等等。在一个企业里,如果这些因素没有清晰的标准,或者模凌两可似是而非,则存在一个流程驱动内部因素规范升级的过程,如果这些因素有章可循,那么流程管理的基础工作就会比较扎实,起点也会比较高。 主要的外部因素包括,宏观环境、行业环境、政策监管、技术进步、市场环境、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求等等。对于一个企业来说,

上述这些因素如果对企业发展造成的挑战较大或较突出,则存在一个改变组织或业务模式,以适应外部环境的过程,流程管理可以结合组织或业务模式的调整进行,不必全面展开。如果上述因素短期内对企业造成的影响有限或挑战不大,企业完全有能力接受这些挑战,流程管理就可以更全面一些,至少通过理顺流程提高客户满意度,化解内部冲突,提高员工满意度等方面做出实质性改善。 二、明确目标 任何管理工作都是为特定目标和特定对象服务的,流程管理也不例外。 简单讲,流程管理的目标有两个,一个是提高组织运行效率,另一个则是加强组织控制力。这两个目标在实际执行上也并不矛盾,不能因为强调效率而失去控制权,同样也不能因为一味强调控制而影响效率,企业这个组织体正是在这种看似矛盾的激励和约束框架中不断发展和进步的。 流程的服务对象可以是针对不同的管理层级,比如高层、中层和基层,也可能针对某个部门或系统,比如财务部门、人力资源部门、营销系统等。服务对象的不同,决定了流程层次划分的展开程度,比如服务对象是高层,则流程细分到二级即可,服务对象是中层,则流程一般需要细化到三级或四级,针对某个部门或系统的流程层次甚至会细化到五级、六级甚至更多。这里需要强调的一点是,流程管理并不是越细越好。众所周知,管理是有成本的,任何的管理动作都会不同程度的涉及到公司的成本开支,这也会大大影响流程管理工作的深化程度。近些年来,我们发现,在管理实践中大多数的流程管理工作的目标都会跟战略、集团管控、信息化、内部控制系统、风险管理等管理主题结合起来。脱胎于内控和风险管理的流程管理体系,在脉络上更加清晰和完善,无论是在流程结构、流

对标管理相关知识学习手册

对标管理相关知识学习手册

目录 一、对标管理的概念- 1 - 二、对标管理的内容及分类- 1 - 1、内部对标 - 1 - 2、竞争性对标- 2 - 3、行业或功能对标- 2 - 4、操作性对标- 2 - 三、对标管理的作用与影响- 3 - 1、对标管理是企业提高绩效的工具 - 3 - 2、对标管理是企业推进资源整合及业务流程重组的工具- 3 - 3、对标管理是企业战略制定的工具 - 3 - 4、对标管理是企业增进学习和推动创新的工具- 4 - 5、对标管理是企业实行全面质量管理的工具 - 4 - 四、对标管理的实施步骤- 4 - 1、确定目标 - 4 - 2、建立对标团队 - 5 - 3、收集必要的数据- 5 - 4、分析业绩差距数据 - 6 - 5、学习与改进- 6 - 6、持续进行对标管理 - 7 - 五、在实施对标管理时应当注意的问题- 7 - 1、重视资讯管理在对标管理中起着基础性的作用 - 7 - 2、比较目标的选择要恰当 - 8 - 3、模仿与创新并举- 8 - 4、员工是最终实践者 - 8 - 5、要与比较目标建立起互利互动的伙伴关系 - 9 - 六、对标管理易产生的几种误区- 9 - 1、将“对标”与“达标”混淆 - 9 - 2、仅对技术经济指标进行对标 - 10 - 3、标杆选择只局限于竞争对手,且只求“最好” - 10 - 4、将预算完成情况等同于对标 - 11 - 5、“自上而下”进行对标 - 11 - 6、对标“重结果,轻过程”- 11 - 7、对标管理与企业绩效考核两条线 - 12 - 8、认为对标管理是大企业的事情- 12 - 七、对标管理典型案例- 13 - 1、创新型广电传媒对标管理的方法 - 13 - 2、柳钢能效对标情况 - 14 - 3、中国烟草企业实施对标管理的保障措施- 15 -

零缺陷:克劳士比质量管理思想-质量管理

零缺陷:克劳士比质量管理思想 在管理咨询界,克劳士比是以其思想和写手出名的。他大约每周写一篇文章,每年出一本书。更令人惊讶的是,这位多产的质量管理名师的著作多半畅销。有人戏言说:拍电影找斯皮尔伯格,写书找克劳士比。 在克劳士比的著作中,他用独具风格的克氏语言来阐述自己的质量管理思想,提出了不少新概念。比如,他提出了质量管理进程划分的五阶段、质量改进的十四步、质量改进的三要素等等。然而,贯穿克劳士比整个思想核心的,依然是他那著名的零缺陷质量管理思想。“零缺陷”显然已经成为克劳士比在质量管理领域的logo(品牌)。 零缺陷管理 零缺陷管理又称无缺点管理(ZD,ZeroDefects),它以抛弃“缺点难免论”为前提,树立“无缺点”的观念为指导,要求生产者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误,在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排,而不是依靠事后的检验来纠正。克劳士比在上世纪60年代初就提出了零缺陷思想,并在美国推行零缺陷运动,后来传到日本,在日本制造业中全面推广,使日本的产品质量迅速提高,继而扩大到工商经营的所有领域。 中国专门研究零缺陷管理的学者杨钢认为,零缺陷管理思想体系可以总结为:一个中心、两个基本点和三个需要。所谓一个中心,就是指零缺陷管理本身。具体要求是第一次就把事情做正确。每个人都坚持一次性完成工作,就不会造成返工和浪费,不让缺陷产生也就意味着不会把问题带到下道工序或其他岗位,那么就可以减少处理缺陷和失误造成的成本,经济效益也会显著增长。两个基本点指的是“有用的”和“可信赖的”。“有用的”是一种结果导向的思维,我们做任何事情首先想到它有用,判断是否有用,不是站在自身角度而是站在客户角度,看的是最终结果而不是阶段结果。但是,有用不等于可靠,而不可靠又会影响有用,这就需要“可信赖的”。零缺陷管理追求既有用又可靠的结果。任何组织的目的都是为了满足某种需要,三个需要包括客户的需要、员工的需要和供应商的需要。客户的需要是终端,没有客户就失去了组织存在的意义。三个需要形成了一个价值链,必须统一看待。 在克劳士比的零缺陷理论中,他依然强调质量管理“预防胜于救火”的理念。克劳士比认为,质量来自于预防。这里所说的预防不仅仅指预防质量问题,更多的是指前瞻性地发现客户的潜在需求,从而创造出“零缺陷”的、完美地符合客户要求的产品和服务。因此,零缺陷管理强调预防控制前置,过程控制押后,第一次把事情做对,符合对顾客要求的承诺。克劳士比的预防过程包括:确定产品或服务的要求、产品或服务的开发、收集数据、把数据与要求进行对比、采取行动以获得结果等。克劳士比指出,这是一个持续的质量改进过程。 为了能形象地理解零缺陷的概念,美国的质量管理学者哈林顿(Harrington)在一次讲座中是这样解释的:他让大家拿出纸笔,喊开始后大家就在纸上写自己的名字,写好后举手,结果听众在3秒钟之内就写好了。然后他又问:有没有写错的?听众回答没有。他说:“verygood!这就是零缺陷,各位都可以成为美国零缺陷协会的会员了。”话音刚落,就引来一片笑声。但哈林顿话锋一转:“你们在3秒钟之内不出错,但能不能在3分钟、30分钟、3小时、30小时、3天、30天……之内不出错?这才是零缺陷追求的目标。”哈林顿的

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