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Bank3.0概要

Bank3.0拆书活动

1第1章“超互联”消费者的需求章节概述 (1)

2第2章绝佳客户体验的投资报酬率章节概述 (3)

3第3章分行有救吗?章节概述 (5)

4第4章开通服务和互动 (8)

5第5章网路——营收为何依然难寻 (11)

6第6章行动银行—已成大器,后势更猛 (17)

7第7章自助服务的演进 (19)

8第8章相信群众,更胜相信品牌 (21)

第9章与科技演进共存 (24)

第10章资料云里的新天地 (26)

Bank3.0总结篇 (28)

1第1章“超互联”消费者的需求章节概述

【“超互联”消费者的需求】点出科技演进操场消费者行为加速改变,并提醒银行必须及时回应客户行为的变迁。作者更预言,未来10年间,基本银行账户将与银行脱钩,银行若持续观望和拖延变革,恐将沦为破坏性创新的受灾户。

R=Reading

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目前两股力量正推动消费者行为改变:一是资讯时代和各项创新所带来的“心理冲击”,二是创新科技的“扩散效应”,两种因素共同促成消费者行为典范的转移,致使金融机构重新思考与客户互动和服务客户的方式。消费者行为模式的改变又有四个“破坏阶段”

第一阶段伴随着网际网路来临,又被社群媒体放大了影响力,市场游戏规则已经改变。

第二阶段认识现在进行时,智慧型装置或手机催生出新式行动银行应用,并延伸到平板电脑或其他移动设备上。

第三阶段不仅带来支票与现金的灭亡,也宣判“实体性”的衰微,我们和银行间不再

需要有实体的互动,就能取得一般日常银行服务。

第四阶段银行不再是一个“地方”,而是一种“行为”,我们可以用最佳的方式使用银行业务,而且服务无处不在,因应客户需求随时、随处提供。

I=Interpretation

用自己的语言重述知识

这是一个由网络化引起的巨变时代,这里有一个特征叫做“超互联”,我们的消费者和供应商是超互联的。

1、超互联带来的消费者需求变化。我们的金融产品能否满足客户精神消费的需求?客户不仅有物质的渴求,精神的占比会越来越大,因为90后没有遭遇到物质匮乏,而且他们是互联网的原著居民,他们是反映互联网被改造的真实的想法。

2、超互联带来的消费者行为变化。在没有超互联之前,消费者对企业是信任的,而且消费者跟企业之间的关系是一对一、一对多的关系,但是有了超互联以后,消费者和消费者联成了一个整体,就会出现消费者对企业不信任的情况,只要有一个消费者对企业不信任,那么所有消费者对企业就都是不信任的,因为消费者被联成了大块。所以过去的宣传和营销都要发生变化,因为更多的影响是来自于消费者自身消费者行为模式的改变有四个“破坏阶段”:

第一个阶段,由于互联网的出现而发生。互联网改变了客户进入银行和操控资金的方式:他们能够自己选择银行产品,并能自主控制自己的账户,这在原来是不可能的,只能由银行决定,客户自己则处于被动的地位。这一阶段的特点是对银行具有威胁性。

第二个阶段,随着社交媒体的广泛应用,客户对银行的选择和评价更依赖于口碑和体验,银行的营销方式面临挑战。由于网络(包括智能设备)的广泛运用,客户的行为包括对银行账户的管理和支付行为,越来越依赖于网络而不是银行网点,这对银行实体的存在带来了威胁。

第三阶段,电子现金和移动支付技术开始广泛使用,银行的支票和现金业务开始消亡,银行实体网点逐步失去了存在价值。这个阶段银行的存在或其服务将受到来自第三方服务商的严重挑战。

第四个阶段,银行将蜕化为银行产品的制造商和提供网络及业务处理的供应商或批发商,不再直接面对客户,其产品营销由各分销商完成。

A=Appropriation

描述自己的相关经验

这是一个由网络化引起的巨变时代,“超互联”消费者需求、使用银行服务的行为正在发生翻天覆地的变化。

2008年爆发的信贷危机使企业经营所面对的市场正日益转变为低信任度市场,消费者已经对商业经营失去信心。尽管这是整个商业体系的问题,但营销对此难辞其咎。营销几乎变作靠说服艺术来打动消费者,甚至操纵消费者,而且营销行为还常常夸大产品功能。

同时,随着社会化媒体的出现,消费者对企业的垂直信任转化为消费者之间的水平信任,他们对企业广告关注越来越少,而他们之间的口碑效应越发可靠。据尼尔森全球调查报告,约有90%的消费者相信朋友或熟人推荐的产品,70%的消费者信任网络上的顾客观点。如今,消费者对彼此的信任要远远超过对企业的信任。

不知不觉中,消费者行为也发生了四个“裂变”:

同时,零售客户使用银行渠道的方式也将发生巨变,2016年零售客户不同渠道使用频率将变为:

不同时代的营销具有不同的核心内容。营销1.0时代以产品为中心(4P),营销2.0时代以消费者为中心(4C),营销3.0时代则是以价值驱动营销,这个时代的营销有三个显著特点:

1、参与化时代和合作营销,消费者从被动的消费者转变成生产型消费者,如维基百科。

2、全球化矛盾时代和文化营销,弗里德曼“世界是平的”VS. 萨缪尔森“世界依旧是圆的”。

3、创造型社会时代和人文精神营销,从使用左脑(理性、规则)到使用右脑(感性、艺术)。

“超互联”将引起银行业的巨变。《Bank 3.0》的基本逻辑是:1.0时代的银行以网点为主的,大家想象的银行就是有一个网点,可以去取钱;2.0时代类似于网银这样,所有的交易都逐步电子化,网点地位下降。3.0的银行则是一个无处不在的服务,不依赖物理设施的虚拟服务。Bank3.0时代中,银行不再是一个地方,而是一种行为。当全世界的人都把手机当成银行账户使用时,银行又会是什么?

2第2章绝佳客户体验的投资报酬率章节概述

【绝佳客户体验的投资报酬率】指出,客户体验不仅局限于分行,而应广泛深入客户与银行品牌每一次的接触、银行所做的每一件事情中。为了改善客户体验,银行必须精准掌握客户的核心需求,并藉分析客户的行为找出改善客户体验之道。

R=Reading

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客户体验逐渐崛起,并俨然成为零售金融服务业中的圣杯,但是银行要学到的教训并不是随时在客户身边或只是提供服务,而是要真正了解客户的核心需求是什么。为了打造最佳的客户体验,你必须要能够测度客户的行为如何改变,以及测量金融机构内的创新或者价值创造的速度。这个工作不能使用一招个别通路而定的指标和方法。通路和产品并非是要彼此竞逐客户的心理占有度或者荷包占有率,其实,他们都是互补生态系统的一部分,而且在很多案例中都是共生的关系。

即便已有许多的金融机构有能力去测度客户体验,但从资料集(data-set)的观点来看,这种能力仍被视为较低层次。虽然营收可以告诉你完成了什么,但客户行为分析则可以告诉你为什么,而且,更重要的是,你还可以改善哪部分。

你事业的未来是要摆脱内部阻力并将客户行为和品牌的回应一致化。你的品牌和客

户行为的连结度越高,客户才会在需要金融机构带来的服务时,更愿意以无缝接轨的互动方式和你的银行进行业务往来。

I=Interpretation

用自己的语言重述知识

在以客户为中心的理念发展一段时期后,进一步的发展应该是以服务为中心、特别是以综合服务为中心的服务理念。这一理念是站在服务提供者的立场上看的。其特点在于,一是可以坚持服务为中心,把该做的服务做好做精,而不是一味讨好客户;二是这个理念使得银行可以根据自己的服务能力进行不同的定位,从而进行专业化而不是同质化的服务,甚至放弃一些大众化的服务需求而成为专业银行;三是通过研究客户需要来改进服务,具有主动性和全局性,而不是被客户需求牵着鼻子走,改进具有被动性和局部性。在以综合服务为中心的理念下,银行有可能实现联盟式经营的模式。这一模式将打破传统的行业壁垒,在监管规定的业务范围内实现不同行业、机构之间的交叉销售,实现更广泛意义的混业经营。

A1=Appropriation

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为了成为世界数字银行,花旗银行提出了三个主要战略:

其一,我们所做的一切都是以客户为中心的。我们追求的是向目标委托人和客户提供最优质的体验。

其二,我们的工作必须具有全球适用性。我们将充分依托遍布全球的营业设施为跨国公司客户提供一站式解决方案。

其三,我们正在创立数字化合作伙伴关系。我们正在与现有和潜在的伙伴一起努力建立新的销售渠道,通过数字化方式扩展我们业务的深度和广度。

大多数客户越来越希望通过数字方式办理业务,目前花旗银行与客户之间的互动超过60%都是通过在线服务进行的。仅从银行卡业务一项来看,花旗银行在线支付的增长速度是传统“刷卡-支付”交易方式的两倍。实际上,整个银行业都一致发现,使用数字化服务的群体比不使用群体的满意度高,而使用移动技术的群体的满意度更高。此外,客户越年轻,这种趋势也越明显。

花旗银行对数字技术的关注和大量投资反映了这一加速发展的趋势。我们认为,在向客户提供世界级的体验方面,数字技术至关重要。花旗的移动银行业务平台目前在30多个国家运行。非常简单的事实是,数字化使多数交易互动变得更好、更快,也更便宜。

花旗银行已经开发了一个“花旗银行快线”(Citibank Express),或非正式地称之为“盒子银行”(“bank inabox”)的系统。这是下一代的ATM,客户可以在“盒子银行”办理几乎所有在传统营业网点办理的业务,包括开设账户、申请贷款、信用卡和银行本票等。实际上,这种设备还可以即时发放银行卡——客户不再需要通过邮寄获得银行卡。“盒子银行”还具有在线连接银行业务、视频沟通和生物识别身份的功能。客户可以在计算机或移动设备上启动一项交易,然后在“盒子银行”完成交易,反之亦然。

公司业务的需求也同样巨大。例如,花旗银行的“花旗速度”(Citi Velocity)移动交易平台将交易员的所有需求整合到一部手机中,包括数据流、研究、协作和实时交易功能等。在技术要求最高的环境下——其特点是多屏显示和网页内容显示零等候时间——我们已经启动了一个移动设备解决方案,将所有这些特点整合到一个4英寸的屏幕上。这一平台是花旗银行在以色列的实验室研发的,2013年12月投入使用,目前每周平均的交易额是20亿美元。

在Bank3.0时代,我们信用卡中心用什么方式,有什么产品可以创造极致用户体验呢?

3第3章分行有救吗?章节概述

【分行有救吗?】强调银行不再是一个“地方”,而是一种“行为”;客户需要的不是实体营业据点,而是银行的功能。当客户可在网上取得更便捷和完善的服务时,光顾实体分行的必要性愈来愈低,届时,分行不再享有利基,将走向逐步删减与缩编的命运,而幸存者则将以迥异于传统分行的面貌服务客户。

R=Reading

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“关键是银行服务,不是银行”。银行的核心在于其提供金钱使用的功能性以及管理和保障价值的功用。时至今日,为了因应现代人的生活形态,银行已可透过数位化方式全天候、全年无休地发挥其主要功能。许多看似细微的改变其实都源于网际网路所带来的冲击。我们已从仰赖分行提供“某家特定银行”的服务,变成只要取得“银行服务”即可。透过网页、手机、自助柜员机和平板电脑,我们可以更轻松获得所需之银行功能-不必到严格限制营业时间、交通不便的某个建筑物里,就能享受到服务。正因为如此,近年来银行服务才会变得高度庶务商品化、不具差异性。

★为促进互动的分行创新该怎么做?

品牌旗舰店真正的核心是组织的文化,而不是实体空间的设计或外观。

极致的服务取决于以下五大要素:

1.引人入胜、互动性、温暖又开放的零售银行业务空间

2.深谙人际沟通技巧的现场人员

3.专为服务与咨询(而非交易服务)所设计之全新的分行系统

4.针对个别客户即时提供个人化服务的能力

5.鼓励员工主动提供服务(而非销售商品)的文化和考核机制

简言之,银行应效法星巴克对“分店”或“商店”的理论,把分行定位为创造营收为主、但具备绝佳服务绩效指标之自给自足、拥有完善支持体系且经过妥善包装的业务模式。

★客户不再上分行怎么办?

到了2020年,绝大多数的客户可能不再需要银行行员。他们不需要顾问、不想要复杂的商品,也不需要一个依赖的金融伙伴。但是,他们会想要、也需要银行的功能。想办法迎合他们的要求和需求,并且把阻力降到最低,就能摆脱不知如何处理分行网络的困境。

★现阶段分行改造的可行方案:

1.降低客户与银行互动的阻力、复杂度和障碍

2.改善与客户沟通的方式和语言

3.加强客户行为分析,以提升预测和满足客户需求的能力

4.改善分行系统,以及重新训练或聘用面对客户的关键员工

5.进一步采用交易自动化和服务科技

6.完全移除交易功能

I=Interpretation

用自己的语言重述知识

无论在哪一个已开发经济体内,银行网点的使用率都快速下滑,而可能面临未来10年间减少30%-80%的窘境。只靠网点服务客户的小型银行将面临莫大冲击,无法适应者只会被淘汰。

Bank3.0时代中,银行会减少对高柜交易的支持,对低柜服务的重视将大大提高,从而把零利润或低利润的交易转移到营运成本较低的网络,并锁定价值最高的部分-即深入、高利润的客户关系。根据客户行为的转变,由于客户在网上可以取得更好的建议、可以更加便捷高效,而且忙到不想亲自跑一趟银行,网点对越来越多客户的吸引力将大幅削减。

客户需要的是银行的功能,不是银行的实体营业网点。银行的功能是满足金融需求。也许有些客户仍然希望银行能提供一个地方,让他们和柜员面对面交流并解决问题,他们会因为三种原因去网点:

1.需要到实体网点存现金(多半是小型的零售类企业)

2.因为不太了解某项产品而需要有人提供建议或咨询

3.只能到分行解决的棘手问题

但这一类客户正在减少,到2020年时,这些人恐怕更是少数中的少数。随着利润持续压缩、更新更好的渠道崛起、非银行金融加入竞争、以及越来越多指标显示网点不具获利力,尽快规划如何减少实体网点、迅速摆脱实体网点将是符合经济考量的决定。互联网时代,所有的实体店都在面临着线上交易的冲击,银行也同样,网点该何去何从,应该是一个要尽早思考的问题。

A1=Appropriation

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2014年1月16日,中信银行国内首家旗舰店在广州珠江新城支行开业,作为业内首个打造旗舰网点的探路者,广州旗舰店珠江新城支行为全行及其他同业提供了一个样本,这一尝试具有标杆性的意义。

广州旗舰店是一间由旧网点改造而成的支行,自从2014年1月改造成旗舰店后,短短地几个月时间就发生了显著的变化,在经营业绩、社会影响力及品牌宣传、客户体验提升、新技术及新流程的再造这几个方面取得了显著的成效。

一、首家旗舰店经营业绩表现亮眼

广州旗舰店改造前是一间经营业绩相对落后的支行,但在2014年1月中旬旗舰店开业后业绩得到了极大地提升。如表-1所示,旗舰店2014年1至5月的管理资产增量、储蓄存款增量在全广州分行排名前三,较去年同期及全年有了显著的提升;5-50万、50-300万及300万以上的客户增量排名前列且同比增长超过100%;代理销售收入等销售类指标同比增长达368%至1940%不等。此外,到访客户数量也有了明显的增加,从开业前的80个左右的叫号量增加近一倍至目前的150个叫号量。

广州旗舰店主要业绩指标完成情况

自旗舰店建成以来各项主要的业绩指标较以往有了显著的变化,从广州分行的落后支行逐步发展成为先进支行。且值得一提的是,广州分行是以“模式推动业务”的思路去经营旗舰店,即利用“以客户为中心”、以“新理念、新技术、新流程”为手段的旗舰店模式去推动业务发展。为了检验旗舰店模式带来的效果,广州分行并没有投放额外的资源对旗舰店特殊照顾。由此可见,广州旗舰店上半年业绩的飙升主要是

由于旗舰店这种成功的模式及体系所带来的。在这种成功模式的带动下,广州旗舰店以成功举办了多次客户活动,成果颇丰且受到客户的大力赞赏,不仅推动了业务的增长,而且提升了客户体验以及对我行的认同感。

二、社会影响力及品牌宣传

广州旗舰店开业以来,在社会上引起了广泛及良好的反响,一度成为各大媒体及业内的焦点。目前,已有多家国内的知名媒体,如中央电视台、新华社、21世纪经济报道等对广州旗舰店进行了参观采访并在电视、网络、报纸等多种媒介对旗舰店进行了多次不同深度的报道(主要媒体的名单见表2)。另据不完全统计,中信旗舰店在百度的搜索结果目前已超过1700万个。由此可见,中信旗舰店的影响力及曝光度可见一斑。

主要参观采访媒体名单

此外,广州旗舰店已成为业内争相参观学习的对象,目前已有中国银监会、中国银行、建设银行、招商银行等全国各地的金融机构及银行同业前往广州旗舰店参观学习,到访人员都对旗舰店给予了极大的评价。同业中最集中的反馈是认为多家银行正在推出的都是智能旗舰店,主推金融科技创新,只有中信银行是主推客户体验并完美地结合了科技创新,旗舰店的广告效应需要客户买单,因此客户体验是个非常好的落脚点,中信银行真的很高明。

三、客户体验

旗舰店的核心理念是“以客户为中心”,旨在让客户体验到前所未有的银行服务体验。首先,广州旗舰店在功能布局上从用户体验的角度对空间进行了功能性的划分,并对功能区域的相邻做出了相应的定义和规划,打造了17个业务模块和一个员工模块;同时充分从客户感受出发,根据办理不同业务时人与人之间的交互方式,设计了交易式柜台、咨询式柜台、交谈式卡座、自助式机具四类交易场景,让客户达到最佳体验。其次,在交易过程中更是别出心裁,针对交易过程不透明不清晰,旗舰店设置交易屏可旋转移动显示,变被动接受为双向沟通,提升客户体验。为了让客户感受到灵活主动的咨询感受,针对客户“去办事”而不是“被服务”的状况,旗舰店设卡座式低柜洽谈区,拉近银行与客户之间的物理和心理距离。

四、新技术及新流程的再造

厅堂营销系统通过最前沿的科技手段,实现新技术及新流程的再造及创新,为客户带来完美体验。

在营销服务流程方面,厅堂营销系统涵盖了智能叫号系统、电子预填单系统和营销展示PAD系统,真正让客户从进入我行旗舰店到办理完业务全程都有及时、精准的系统支持,让客户在办理业务的每一步就能有贴心的感受;在填单的环节,针对客户反映的填单过程中的疑惑和繁复的痛点,厅堂营销系统设计了电子填单台,关联银行CRM系统,提升客户体验的同时有效降低了柜台压力;在营销体系上,针对客户反映的网点无序、无层次的产品营销信息的痛点,厅堂营销系统也设置厅堂移动PAD,与客户有效沟通,服务更加亲切专业可信赖。

综上所述,网点不会完全消失,网点将转型为顾问为主(顾问型)和销售为主(销售型)两种形态,其中顾问型网点主要是为客户提供咨询顾问服务,并处理相关的复杂业务,而销售型网点主要是满足联盟合作销售的需要并提供销售体验。现有的一些复杂的银行服务,尤其是公司业务中的一些复杂服务,需要银行客户经理和客户一起合作完成甚至需要针对性的创新设计,难以完全网络化,即使是零售银行,也会有一些较为复杂的业务需要在客户经理的帮助下完成。向网络迁移的过程将是持续而漫长的,这个过程中,原有的业务逐步成熟、简化而迁移到网络,也会不断有创新的银行业务出现而需要客户经理的支持。

总之,银行的服务模式必须从产品导向转化成客户导向,全面改造其服务客户的组织架构与后台流程。在Bank 3.0 时代,客户的日常交易大多是通过电子渠道完成,要打造绝佳的客户体验,不管客户是使用哪个渠道,都要确保每次服务的良好体验,所以银行一方面需要加强在电子渠道的投资,另一方面也需要加强多渠道的整合与改善。只有这样,银行才能保证包括物理网点在内的所有渠道都能及时响应客户的需求,与客户进行良性互动,让每一次与客户的接触都被妥善的处理与记录,累积出服务客户的最佳模式,带给客户最佳的体验。

分行未来的定位是什么?究竟有多少家分行能存活下来?

4第4章开通服务和互动

—客户支援的生态体系

章节概述

【开通服务和互动—客户支援的生态体系】探讨银行必须从产品导向迈入客户导向的服务模式,全面改造其面向客户的组织和支持平台。其中一大关键在于改善其融合式客户中心,以支援所有通路和客户间的,让每一次接触都被妥善地处理和记录,从而产生最佳的回应方式。

R=Reading

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根据考夫曼的定义,服务是采取行动为其他人创造价值。但是,银行却常掉入执着于进行客户满意度调查又无创造价值机制来提高满意度的陷阱之中。若是银行解决客户问题的通路和客户使用的通路不同,银行碰到的状况可能还会更棘手(译注:如银行预期客户会打电话到客服中心询问某种特定问题,但是客户可能会用社群媒体上其他客户的评论来决定如何处理问题)。所以,若今天银行并未透过社群媒体提供客户支援,就是在客户价值创造和服务上尽地自限。

为了节省成本,银行似乎变成仅提供客户最基本服务的组织。成本优先、客户第二的方式正在反噬银行。于是,整个银行产业已经创造出一种组织,无论是在服务客户、解决问题或与客户连结方面,能力都极为有限的组织。推特、脸书、Skype和其他的新科技,现阶段都被视为在各个不同通路成本中心管理之外,而客户却把这些科技视为沟通的管道。那么,银行产业对于这种不同认知的回应却是:“除非是在我们的条款有列举的事项、透过我们指定的通路,否则不要跟我们说话。”这真是糟透了!

★以客户为中心的思维就代表组织的变革

在银行发现自己身处于由银行2.0至银行3.0的特殊转换中,银行体认到产品和分行

网路已经不是创造差异化的因素-人和服务能力才是。而且,传统测量营收的标准和产品比率,只有在符合现今的客户和群体特性时才有意义。

★从分行导向到客户导向

在银行2.0中,主要的转移是从“较优质的实体银行通路”的认知,转移到完全以客户为中心的通路规划。在银行3.0中,更进一步转向了即时客户互动,视客户何时何地需要解决方案而定,或建立由事件、行为或地点所驱动的互动过程。这些变化都需要在不同层次上重新思考。首先,把以客户为中心所产生的营收和获利能力敲定为指标计分卡的最上层,透过分行通路所获得的收益则成为指标的其中一个项目,并且,必需与实际成本做比较。在新的评量指标组合中,客户关系指标对分行来说愈来愈关键。

在银行1.0的时代,你会引导最新的产品透过分行网路的通路销售,在银行2.0至银行3.0的典范里,产品团队必须要想得更广,要考虑将产品放在一系列的通路中进行销售,试着促成与客户进行数位化对话,而不是只想翻新原本为了临柜交易或直接销售型态所设计的产品。

产品团队需要以矩阵(通路)的思维方法来设计及生产金融商品,而且通路的特性是设计过程中重要的考量要素。因此,当产品团队要创造一种产品时,其核心功能应完全不受通路特性所影响。在核心产品已经设计完成后,可依据通路的特性进行加工及包装,针对特定客户区隔及通路或通路的组合进行销售。

★结论:战术性通路改善计划

整合式客户中心的改善未来几年可思考下列措施:

1.留才计划(实习生在客服中心至少见习三个月,以了解客户的痛点)

2.将电子邮件、网路电话/即时讯息、推特和脸书连续至整合式客服中心

3.重新设计电脑语音查询系统选单

4.单一荧幕客户仪表板

5.改善服务文化

6.客户分析

7.动态方案管理

8.改革法律和法务部门

I=Interpretation

用自己的语言重述知识

随着客户行为的改变,银行服务也要随之改变,通过整合式客服中心为核心平台,用以支持所有渠道的客户互动,让无论是通过销售机会,还是其他各种机会的与客户接触,都能够妥善地处理和记录,从而产生最佳的客户回应方式。

同时,产品也是为了客户而产生,用“人鸟理论”来讲,就是先有人,才去找鸟。同时,产品也可以依据不同的渠道特性进行包装,目的是获客或都是进行交叉销售或扩大销售。无论是提供给新客户还是现有客户的产品,目的都应该是可以促成销售的行动,而非仅有品牌或是产品信息。

A1=Appropriation

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随着微信、微博的普及,人们更加倾向于自助完成服务,相应的银行客服中心的工作重心也在逐步转移,目前在线客服的工作占比正在日益增加,而随着这个变化,产品、市场活动也更多的转移到社交媒体上,类似动卡空间、百度联名卡的发行,都是互联网时代下银行服务的变化,同时,这种变化对于全方位服务的解决方案要求更高,配套的整合式客户中心显得更为重要。

1、向互联网企业学习,营造一个基于客户服务的生态圈,增加客户粘稠度。这个服务中心是基于移动端设计,满足客户大部分金融需求和主要消费需求。简单的讲是覆盖大部分互联网企业(支付宝)功能,例如购买机票、旅游入口、电商入口、支付日常水电煤、理财、购买保险、基金、个人P2P投资、跨国投资等。日常生活的上下游产品在此都可以找到,并将浏览和交易数据保留。移动客服中心不仅是一个金融工具,而是用户金融行为的入口和载体,是银行大数据的重要来源。

2、根据互联网时代不同人群的特征,我们可以提供基于客户生命周期的产品。根据客户处于青年时代、中青年、中年、中老年、老年阶段,提供不同风险偏好的理财、保险、融资、贷款产品。成为客户终身金融助手,并通过互联网社交圈子的影响力延展到更多客户。客户为王,就是要以客户为中心来设计产品,满足不同风险等级、不同类型客户的个性化需要,并提供预见性的服务。

3、移行银行可以依据自身数据,建立针对某些领域的专业圈子,通过一些活动将为客户和银行举行一些具体活动例如聚会、旅游、参观、演讲、家庭趣味活动、亲子活动、摄影活动、体育竞技等。通过同客户互动来了解客户需求,设计产品和进行精准营销。

4、移动客服中心将会是客户每天都要使用的APP,银行可以联合商家举行限时采购活动,银行的利润来源不是交易手续费,而是来源于商家的产品推广费用。银行也可以利用此平台试探地做一些电商业务。这部分的业务设计要注重用户体验、对移动互联网依赖、乐于接受新产品和纸币的使用频率低。不仅要为客户提供“一站式”金融超市服务,而且要将金融产品的选择权交给客户,让客户深度参与产品设计,

帮助银行研发有竞争力的产品。3.0时代,银行不再是传统的金融机构,而是客户的金融服务提供商。澳洲联邦银行上线的“Idea Bank”,将产品的设计众包给客户,不仅开发出了深受客户喜爱的产品,而且提高了研发效率。

如何设计整合式客户中心,才能同时裨益组织和客户?

5第5章网路——营收为何依然难寻

章节概述

【网路——营收为何依然难寻】坦言多数银行并不了解网际网路。作者强调,网路不仅是银行节约成本的功能性交易平台,更是最重要的营收来源。银行对网路的重视绝不能亚于分行,否则只会把客户拱手让人。

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银行常会谈论到所谓复杂的金融服务产品,但是产品本身其实并不复杂。反倒是银行的产品申请流程或是附加功能让其复杂化了。或许,投资产品确实很复杂,但是活期存款账户、定期存单或定期存款、信用卡、个人贷款甚至是抵押贷款产品的核心内容,其实都很简单。金融服务的复杂性通常是在于其流程,像是个人贷款、信用卡或抵押贷款的审核要求,或是申请这些产品的流程,都需要身份证、相关个人资料和收入证明等。

在短期内,你需要在网际网络通路的改良进程上做些什么,才能共同裨益银行和客户呢?以下的领域呈现了在未来3-5年可以改善金融营运或是提升分行客户服务层次的机会:

★改善提供给客户的资讯内容、沟通方法和语言

★更好的教程销售/扩大销售能力

★更好的寻获度(find ability)和搜寻引擎最佳化

★改善客户行为分析

★更好的方案管理和引导能力

★改善申请流程自动化和建立服务架构

I=Interpretation

用自己的语言重述知识

互联网金融时代,普惠金融、屌丝金融都成为舆论热点。80代到90代出生的人将成为社会主要收入和消费群体,社会财富将逐步向这些人转移,社会财富支配权将转移到这些人手中。这些年代人行为特点体现为社交化,喜欢新鲜事物,愿意通过互联网来消费,对效率和时间很看重,对用户体验很看重,金融常识较为完备,各种信息渠道通畅,喜欢追逐新鲜事物,同时对移动互联网很依赖,受社交文化影响较深,愿意和社交圈的朋友一起尝试新服务和产品来分享自己的想法来体现个性。这对都说明在银行3.0时代,客户将更倾向于利用网络来解决自己的金融需求,客户将不再喜欢到物理网点来办理业务,更愿意通过移动互联网来办理业务.在银行3.0时代,应充分了解各个年龄段的客户特点,依据客户的行为和习惯,结合大数据

技术优势来设计产品。银行要以客户为中心,将产品选择权交还给客户,以客户需求为出发点来建设网点,更改服务流程,减少填写表单,借助于信息技术提高用户体验。依据自身和获得的数据来同客户进行沟通,短时间了解客户需求,通过线上的产品来吸引客户,扩大客户基数,采集客户金融交易数据,为客户提供又有预见性的服务。银行是为资金、为金融需求服务的,而不是区分是否为屌丝客户服务,银行需要考虑如何拓宽网络渠道,进行产品设计和挖掘消费需求,然后提供个性化的金融服务。

A1=Appropriation

描述自己的相关经验

社交媒体将对银行营销、声誉产生重大影响,传统的品牌营销变得不重要了(甚至品牌也不那么重要了,人们在采用银行产品之前,会先在网上花很多时间去搜索有关信息并进行比较分析,然后才做决定),而社交网络无处不在、迅速扩散的大众口碑传播则起着近乎决定性的作用。传统的任何营销方式与之相比都要逊色得多,而银行目前对此还没有足够地重视。

在银行业内,很多银行总是会为了“该如何建设新一代网银”的问题而烦恼。那么,究竟要怎么建设自己的新网银呢?其实,这方面还是有很多可操作性的措施的,如拓客、营销、服务、管理、平台、安全等等。其实新一代互联网银行在建设过程中,要牢牢把握住三个基础的关键词,即体验、营销和协同。

关键词之一:体验

首先,银行应做好用户体验,这样才能服务好现有的客户,留住客户。什么是好的用户体验?如专业的Pain Cubes用户体验体系。不过通俗来讲,其实就是四点:好找,好看,好用,给用户带来好心情。在用户体验这一点上,广发银行的新网银就是一个成功的典范。广发银行花了三年半的时间建设的智能化电子银行,融入了大量客户体验的创新,很短的时间内让个人网银客户从200万飙升到1000万,为整个广发电子银行品牌的建立和业务的快速拓展打下了坚实基础。

那么,好找、好看、好用、好心情要怎么实现呢?

好看就不必细说了,要通过合格的UED流程尤其是UI的设计,贴合细分用户的喜好,也贴合银行的品牌,做到界面美观,给客户良好的感官体验。

要想好用,首先,就是要从客户的视角整合网银所提供的服务。以青岛银行为例,

青岛银行个人网银在充分考虑到客户所需的基础上,将网银的服务整合成了三大块,分别是:我的资产区、我的交互区以及我的商品选择区。对于客户来说,我的资产区,是自己在银行有什么样的体现;我的交互区,是在网银里做过什么;除此之外,还能做什么,体现在网银里就是和营销相结合的商品选择区。

其次,保持传统体验和新的互联网体验的平衡。即客户可以自行选择菜单形式,即传统菜单形式、符合互联网习惯的搜索式或应用化的免菜单服务。除此以外,支持多浏览器、多终端的响应式设计、PC版和客户端版全面覆盖,满足一网多屏和触控时代的需要也很重要。

再次,简化用户操作。简化用户的操作往往意味着系统后台动作的复杂。如以桌面客户端作为PC端的标配,从而在其中整合更多的支付场景;再如,通过梳理系统的判断流程、强化后台的风险控制,从而降低用户的进入门槛;还比如,通过一些人性化的设置,改善用户体验。举个例子,弥补普通验证码不足的语音验证码,虽然是很小的创新,却会让一些色觉障碍用户和普通用户都体会到这是在设身处地为他们着想。另外,通过整合繁杂多样的网银功能、简化操作流程、降低客户成本均是十分必要的。

除了好用之外,有的时候还要给客户传递好的心情并制造一些惊喜。这种惊喜不仅仅是到了生日给一个祝福,比如美国的PNC很早就推了电子账户,其中有一个储蓄罐的功能可供客户选择,客户处于什么年龄阶段,什么时候退休,希望攒多少钱,系统都可以计算出来。同时,他们还对线上、线下的服务进行了整合。登录网银以后,客户可以通过参加某种有趣的活动或完成某类交易来获得优惠券,优惠券在激活以后可以在线下使用。这样不仅带给了客户惊喜,还打通了银行线上线下的服务。当然,一切的好看、好用、好心情都要基于好找。也就是说,新网银要尽可能地做成服务入口无所不在。具体而言,应当支持多终端多入口的登入、具有多元化的服务场景(如微信银行、直销银行、手机银行等)、各个场景之间要形成服务闭环。总之,好的体验应该让客户感受到注册和登录无障碍、寻求服务无障碍、支付无障碍、轻松查看和管理自己的财富无障碍等等。

关键词之二:营销

在互联网时代,新一代网银的定位应该全面面向营销,新网银应提供网上营销手段,提供多种营销栏位,可按照分支行进行广告营销,可定义多种营销活动。了解客户的偏好,通过客户的关注和订阅了解客户的喜好,根据客户的浏览、点击等分析他们需要什么,然后再进行针对性的营销。同时这种营销最终要落实到如何便捷地引导客户完成购买。

互联网银行应该形成整体的营销体系,包括多元化的服务场景、电商金融、ATM、网点、社区金融、线下商户。它的引导手段包括了微信客服、二维码、在线客服等等。

这种营销体系,最关键的是基于客户ICIF信息(包括客户的基础信息、行为信息和交易数据等)的分析,从而对客户进行智慧化的精准营销。同时基于互联网,整合

线下资源,完成线上营销的同时,通过客户经理移动展业平台和客户经理的人工在线营销形成完整的营销体系。

这种营销体系首先会针对客户的ICIF信息提供丰富的营销方式,当客户进入互联网银行后,互联网银行会根据客户基础信息和客户行为进行采集和分析。客户一登录系统就知道客户是谁,客户在哪,客户需要什么样的服务,并且根据客户的特征设置银行产品的推荐专区。如通过“热门追踪”,分析出来哪类客户需要哪类产品,哪类产品更适合哪类客户。通过“猜你喜欢”,根据客户的用户名、卡号、依托客户历史行为为其推荐产品和服务。要包括在线的交流互动,包括银行在线的客服人员,通过互动工具跟他们交流,有专门的理财顾问,针对高端客户给他们提供服务,辅助客户选择合适的产品。

另外一个是打造互联网营销平台。如果在互联网时代多快好省地推动营销,最行之有效的办法就是建立一个可自己控制的高效的互联网营销平台。在这个平台里,银行可以根据需要快速创建营销活动,发挥自有渠道的营销作用(诸如网上银行、手机银行等),并与第三方渠道进行协同(如微信银行渠道)。同时,应当建立这样一个机制,即当客户接收到营销信息后,他不仅可以十分方便地参与进来,同时还可以再分享出去。这个过程对于银行来说,最关键的是,客户的每一次活动效果都要记录、评估。这个营销平台的价值在于,平台上的营销活动并不是简单的推送广告,更重要的是客户可以和银行形成互动,并成为二次营销的主体。比如说,某家银行的新网银里销售了一款理财产品,收益比较可观。客户在得到这样一条消息,点击购买以后,当他在关注自己的收益时,会有一个简单的分享机制,告诉他的朋友,那么,看到这条分享的朋友同样也可以借助这条分享,顺利地进入购买页面。如此形成辐射式的营销。当然,进行平台营销很关键的一点,就是一定要制定并不断调整出适合相应产品的营销方案,诸如通过这个互联网营销平台分析出哪一款产品比较好,哪一种营销活动效果比较好,哪类产品的更适合客户,什么时间段进行营销更合适等。

在整合营销资源上面,应把客户系统和客户资源整合起来,完成整合营销。比如说,充分利用银行的客户经理资源,借助于营销平台、在线服务平台、移动展业平台,搭建客户和客户经理的互动场景,当客户点击选择客户经理以后,客户经理早已知道客户之前进行了哪些操作、目前正停留在哪个页面、可能遇到了什么问题、该怎么样帮助他解决这些问题等。另外,还可以让客户就近得到营销体验,比如通过移动展业平台,帮助银行柜员、客户经理用多种途径向客户展示优惠信息、服务等等。由此,通过线上、线下资源的整合,通过互联网营销,ICIF的精准营销,再辅之以人工营销,从而在营销的同时进行营销服务,并在无形中完成客户拓展。

关键词之三:协同

第三个关键词是协同。协同之所以重要,是因为在目前网上银行多渠道发展的情况下,渠道信息比较分散。所以,怎么管理、怎么营销,怎么让客户感觉到不管是通过哪一种渠道,自己面对的始终是同一个金融机构,这就涉及到多渠道的协同,以

及线上、线下的整合。

那么,如何理解互联网银行的服务协同呢?举个例子:目前,客户都可以通过网上银行来预约办理业务的网点;在预约时,客户可以找到相应的地图,根据地图快速找到相应的网点。同时,还可以预约办理业务的时间,并在线上填单,完成预约。当客户在预约的时间内到达银行网点以后,无需排队,无需填单,便可直接办理业务。

再如,广发银行新网银的“一站式转帐”功能,它能将行内、行外、本人、他人等各种转账类型合并为一项,客户无需选择,系统可以自动根据客户输入的帐号来判断转账类别。这种设计对系统的协同性要求较高,大大方便了客户的转账操作。但对于银行来说,这却意味着网银后台需要具备更加强大和复杂的业务逻辑,才能实现这一功能。

由上可见,银行新网银的服务协同是需要强大的后台平台来支撑的。移动客户端上的服务协同也是如此,需要多渠道的支撑体系来实现。具体来说,移动客户端结合了LBS定位服务,为协助客户进行了跨渠道的用户自助服务,跨渠道的信息共享,

跨渠道的风险控制,跨渠道的客户签约等等。

从整体来看,渠道协同、服务协同的实质是开放式场景的协同,因而,互联网银行的前端一定要有一个开放的服务总线,能够接入这些场景;同时,在后端要有一个统一的协同处理平台,用以进行信息的处理、认证。

因此,在互联网银行的建设过程中,银行应规划好后端的协同处理平台与前端的开放式服务总线,这对于服务协同和营销推广,均会产生巨大的推动作用。

总而言之,体验、营销、协同是互联网银行实践的三个关键词。体验不光要好看、好用、带来好心情,还要好找;营销不仅仅要关注传统的营销方式,更要重视互联网营销的资源,要利用互联网的玩法,调动客户和合作机构一起营销。在协同方面,应重点关注协同的密度,要让这种协同更紧密,更可持续发展。

我们将如何提升网络渠道的便捷性,从而增强客户粘性?

6第6章行动银行—已成大器,后势更猛

章节概述

【行动银行——已成大器,后势更猛】指出,行动银行已成主流,甚至将于2016年跻身多数消费者的首要通路。随着行动技术日新月异,大型付款网路虎视眈眈的抢进金融服务,一场翻天覆地的产业变革正山雨欲来。银行只剩下短短几年可发展行动通路的服务力及销售力,才能充分支援零售金融业务。

R=Reading

阅读摘抄或拍照原文片段

如果在五年前要银行业者预估行动银行多久后会成为主流,大部分人恐怕会说:“在我有生之年都不会”。但行动银行已在过去5年成为主流,而且NFC、行动钱包、行动银行等新型服务已成为世界各地银行关注的焦点。

过去10年间,行动技术渐形成熟并在金融服务领域站稳脚步——无论在已开发或开发中国家皆然。

把手机当作销售通路,不仅可接触到更多目标族群,更能以非常个人化的方式与其互动。

手机的优势在于,它让用户方便地随时、随地、即时联结地享受到钱的用途(utility of money)

手机在近日服务所扮演的角色已经成熟并晋身主流。随着大型付款网路大笔捐注行动平台上的投资,一场重大的产业变革正山雨欲来。

在开发中市场的智慧型手机普及率直逼50%之际,银行若还想在多数客户心中占有一席之地,就不能逃避行动通路这个选项。

2016年底以前,行动银行将成为大多数客户的首要通路。银行只剩下短短几年的时间可针对行动通路发展足够的服务能力,以支援超过半数以上的日常零售金融业务。由于在手机等数位通路的扩大销售和交叉销售上,银行目前普遍缺乏经验,所以更该加快脚步。

社群媒体、产品和地理定位的结合,让企业有机会为消费者提供更贴心、更个人化的行动体验,因而也拉高了消费者对金融机构的期待。

I=Interpretation

用自己的语言重述知识

首先跟大家澄清一个观点:什么是移动银行?移动银行同手机银行有着不同的特点,传统的手机银行仅仅是网上银行转到手机平台,将网上银行产品和服务通过手机银行提供给用户。

移动银行实现了可以在全球实行7*24小时交易,交易场和交易终端将覆盖各个角落,个人投资者有可能通过便捷的移动互联网终端参与交易。金融衍生品通过各种方式和途径出现在个人和企业可以接触到的渠道。

要以科技创造的个人化体验,移动银行需有效率的收集日常交易中所累积的情境与事件,以海量资料分析的方法,发掘出对客户的个人理财管理或是每日优惠等服务,并在最有意义的时间,满足客户的情境要求。这似是天方夜谭的个人化服务,在Bank 3.0 时代,是可以透过跨通路的整合后,绝佳的互动能力来实现。移动银行可在客户用钱之际,提供聪明的情境,藉由在线分析,实时告诉客户正确的付款方式是甚么,告诉客户还有多少钱,现金何时会入账,何时要还款。客户与银行在『用钱关键时刻』建立了紧密关系,给客户更立即的满足感。

A1=Appropriation

描述自己的相关经验

移动互联网技术日趋完善,移动用户数在2013年超过60亿大关,覆盖率远远凌架任何渠道之上。当移动互联网以前所未见的速度链接世界各地人们时,伴随而来的是金融普惠,即手机银行、移动支付或手机钱包等移动服务,能让过去因离银行太远,难以取得基本金融服务的『非银族』,能以合理的价格获取优质金融服务,成为『有银族』。而基于连结性而产生的新种金融服务,也让拥有广大渠道的企业,包括电信业、零售业、电子商务、甚或卖咖啡的都有机会提供提款、缴费与支付等基本金融服务。银行服务因行动网络的链接,不再是银行业的专利了。

在Bank 3.0 时代,客户可使用手机APP、芯片卡、NFC、RFID、二维条形码等多种工具进行支付,每种支付工具皆有其存在利基,客户也是基于某特定需求而使用一到数个移动支付工具,移动支付市场会比现在的卡片业务更为分歧。虽说市场是如此的混乱,但因移动支付载具成本相对低廉,在小额支付市场广受消费者欢迎,逐渐侵蚀现金支付。在英美等已开发国家,因移动支付的盛行,在过去五年内,零售交易使用现金支付比例下降近两成,预计最迟在2020年前,全球零售交易将由移动支付来主导。有越来越多的非银行机构提供具有基本银行帐户功能的储值帐户,例如Starbucks 储值会员卡、苹果的iTune 账户、淘宝的支付宝等皆属之。这让储值账户与银行『脱钩』了,银行账户不再具有市场区隔性,没有银行执照也可以处理存款,也可以执行转账,银行的门户就此大开。

这从移动互联网科技衍伸而来的账户革命将会解构银行产业,Google、Paypal、支付宝、电信业者、手机业者、零售业者与软件业者都可进来分一杯羹,积极抢进传统银行业务,一场产业变革正在发生中。面对产业版图变迁,银行在Bank 3.0 时代势必要积极的进行数字转型,整合产品、交易与支付平台,积极与非金融业者广泛合作,形成伙伴关系,以两三年的时间强化行动银行的服务力与销售力,银行的数字转型将成为差异化的关键战场。

商业银行针对移动银行的建设将会重点关注以下几点:

1、打破传统银行系统设计的思维,考虑到面对客户的数量,私有云可以被考虑作为基本的运行平台,针对特殊的银行促销活动,提供更多的计算资源。在特殊时期过去后,释放一些资源,租用私有云资源可以作为一种解决办法进行考虑。

2、移动银行的设计遵循简单实用规则,客户体验放到第一位,参考拇指经济特点,建议用户菜单设计参考3*3制,简单地讲用户登录后通过3次拇指操作就能找到其需要使用的功能,Flash技术应作为主流技术进行应用,既安全又时尚。切忌不要象我天朝第一大行,电子网银象个琳琅满目的大超市,看了半天都不知如何下手。

3、移行银行设计是要遵循交易快速处理原则,通过系统后台的接口设计,客户的请求可以快速被确认,通过一些技术手段来快速记帐,支持大量并发操作,简单的讲用户在使用移动银行时体验不会比互联网电商平台差。

4、移动银行作为入口和大数据采集平台,设计时要关注数据在何时、通过何种方式进行采集,哪些直接数据,哪些相关数据、哪些支持数据需要被采集,采集的数据如何进行归类、如何生成有价值的报表。海量存储也是重要考虑部分。

商业银行要重视移动银行的建设和推广,这是一个好的机会来抢夺传统互联网企业已经占领的入口。移动银行将成为吸引客户的重要渠道,如果建设的好,将打造良好的生态圈,客户基数将会成倍增长,客户规模将从量变到质变。客户金融交易行为将围绕平台展开,其产生的客户数据将会包含巨大商业价值。移动银行是基于移动互联网和大数据产生的,其是未来世界的大趋势,是具有强大生命力的新生事物。银行在未来的成败将会很大程度取决于移动APP的发展,银行可以通过移动银行实现从传统银行到未来银行的转变即成为金融服务商。

我们将如何建设独具特色的移动银行呢?

7第7章自助服务的演进

章节概述

【自助服务的演进】断言,现金使用需求越来越低,行动设备和智慧卡正蚕食鲸吞自动柜员机的版图。自动柜员机必须不断调试以维持价值,而应与行动科技结合、加强互动性和个人化,或朝向精简型和全能型机种两股分流演进。尽管如此,待行动支付成为主流后,手机仍将取代自动柜员机大部分的功能。

R=Reading

阅读摘抄或拍照原文片段

随着现金使用需求减少,自动柜员机将成为客户和银行间日常互动的过渡性平台。然而,银行必须记住,等到行动支付成为主流,自动柜员机的功能将不再具备任何特殊性。除了提钱和存钱外,自动柜员机所执行的功能,手机全部办得到。

自动柜员机问世40年,短期之内,自动柜员机的人气应可维持不变:

对于想进一步运用其广大自动柜员机网络的银行来说,哪些因素会吸引客户使用其柜员机?哪些地点最适合放置自动柜员机?客户会在哪些时间需要自动柜员机?又有哪些因素造成他们不用?

营收仍然是一个核心问题。自动柜员机将是成本中心还是利润中心?它是否帮助银行达到减轻分行负担的初衷?

银行也部署了其他各种自动柜员机服务设备,如现金和支票存款机,它们的绩效如何?

传统自动柜员机平台将何去何从?

自助式服务成功的关键在于简单和快速。千万不要弄得太复杂。当你规划导入设备时,尽量简化流程,给客户最简单的选项即可。

再过多久,发钞的功能就变成自动柜员机和手机间的唯一差异?若实际已能支付款项,客户对现金和自动柜员机网络的依赖会受到什么样的影响?

I=Interpretation

用自己的语言重述知识

一、自动柜员机的长尾

目前还是现金为王,但是现金的使用越来越少。在澳大利亚,现金在零售付款比例5年内减少了25%以上。在英国及美国,现金支付比例在未来5年减少17-20%。但这并不代表现金就将成为历史,事实上,现金至少还会存在10年。但在2025年前,现金在零售交易上使用比例将削减50%。这些数据都在指向“现金消亡”的中长期预测。在现金使用比例日益下降的初期,银行会发现自动柜员机在消耗成本,这与自动柜员机设计的初衷相违背——降低分行运营成本,随着互联网技术的发展,柜员机将逐渐成为难以负荷的昂贵设备。

二、自动柜员机的委外

行动设备和智慧卡的威胁已经是一个不可避免趋势,长时间下来将会降低自动柜员机的使用率。银行为了节约成本,有可能将自动柜员机外包给第三方。Why?因为银行若自行管理自动柜员机,就必须承担物业、维护和补钞的成本,以及保持自家和其他银行的柜员机的互通操作。所以,将自动柜员机业务外包给独立的委外服务者可以节约的成本。未来,较小规模银行将成为柜员机委外模式的第一批客户,这首先从分享提款的手续费开始,之后再和自动柜员机委外服务厂商达成整个网络外包的协议。也许,下一个十年,很多金融机构不再拥有其品牌下的自动柜员机网络,自动柜员机将由更加专业的第三方委外公司提供服务。自动柜员机将朝着下一个方向发展,成为精简型提款机或全自动自助服务设备。银行再也不必自行购置和管理这些硬件为客户提供服务,银行所负担的成本减少,客户的满意度提升,自动柜员机的使用率则大大提升。

三、自动柜员机的发展

未来10到20年,自动柜员机将是一个过渡产物,在过渡过程中,自动柜员机也必须与行动科技的拥抱,这将是第一步。自动柜员机将往两个专业化方向发展:精简型提款机及全自动自助服务设备。

(一)精简型提款机

和多点触控iPad及拥有先进APP的革命性设备相比,银行的自动柜员机实在是过于简单,尤其是未来十年,这种挑战将是颠覆性的。自动柜员机的核心价值是能让客户以简单、有效、方便的方式执行交易项目。围绕着自动柜员机的核心价值,它将朝着如下的方向发展:

精简的核心是“现金”,除非现金消失。这对自动柜员机的地点选择非常重要,其提供的服务必须及时和符合周边环境。这也可能导致一个发展趋势,自动柜员机与行

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