战略人力资源管理发展历程分析
2011年第4期
双月刊
总第187期
中南财经政法大学学报
J OU RNAL OF ZHONGNAN U NIVERS IT Y OF ECONOM ICS AND LAW
.4.2011
Bimo nt hly
Ser ial .187战略人力资源管理发展历程分析
万 希
(广东商学院工商管理学院,广东广州510320)
摘要:本文从发展的视角对战略人力资源管理的研究进展进行回顾,将相关文献分为五个论题:匹配观和权变观的解释、人力资源系统的构成及结构、从关注人的管理向创造战略贡献的转变、战略人力资源管理研究范围的拓展、战略人力资源管理的结果测量和评估方法。在此基础上探讨了战略人力资源管理未来的研究方向。
关键词:战略人力资源管理;权变观;战略贡献;高绩效工作系统
中图分类号:F272.92 文献标识码:A 文章编号:1003 5230(2011)04 0023 08
经济全球化、竞争的加剧以及持续的技术和市场变革成为人力资源管理(human reso ur ce man ag em ent,H RM)方式转变的重要推动力。在这种背景下,H RM被赋予战略性角色,战略人力资源管理(strategic human resource m anagement,SH RM)由此形成。其产生的标志是1981年Devanna、Fom br um和T ichy的 人力资源管理:一种战略观点 一文的发表[1],至今己有近30年的历史。Fo m br um等人在1984年开发出一种H RM的早期模式,引进了SH RM的概念,从而将H RM与 战略公司的规划与实施和/或商业目标 密不可分地联系在一起。SH RM一般采用Wrig ht和M eMahan 的定义,SH RM是企业为实现目标所进行和采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源(hu m an resource,H R)部署和管理行为[2]。该定义有四个含义:(1)H R的战略性。战略H R是指具有某些或某种特别知识(能力和技能),或者拥有某些核心知识或关键知识,处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的H R;(2)H RM的系统性。企业为了获得可持续竞争优势而部署的H RM政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统;(3)H RM的战略性。它指纵向契合即H RM要与企业的战略相契合,以及横向契合即H RM系统各组成部分或要素相互之间的契合;(4)H RM的目标导向性。SH RM通过组织建构,将H RM置于组织经营系统,促进组织绩效最大化。
SH RM的发展可以分为三个阶段。第一阶段,起初强调权变观以及人力资源的政策和实践与各种战略构成相匹配,后来主要探讨评估匹配相互矛盾的框架,作为对权变因素的不同情景的评价。第二阶段,起初强调人力资源是重要的战略贡献之源,后来拓展到社会资本和人力资本对战略的贡献。从20世纪80年代早期以来,这两个阶段不断改变SH RM研究的主题。第三阶段,超越传统的组织
收稿日期:2011 03 07
基金项目:广东省社会科学基金学科共建项目 广东省高科技中小企业智力资本与企业绩效之间关系的实证研究 (09G0-3);中国博士后科学基金 我国高科技中小企业智力资本、技术创新能力与企业绩效关系
的实证研究 (20100480052)
作者简介:万 希(1970-),男,江西临川人,广东商学院工商管理学院副教授,中山大学工商管理博士后。
23
边界,拓展了SH RM研究的范围,主要关注国际SH RM。以下对SH RM的发展动态进行具体分析。
一、匹配观和权变观的阐释
学者们认为,如果H R实践的特殊安排与特定目的、条件和战略利益相匹配,那么就可能获得较好的绩效。因此,SH RM主要关注与获取H R实践和期望的战略结果相匹配的权变关系和方法。
1.匹配观。在传统H RM中,H R很少被认为是组织经营战略所依赖的因素,H RM并不是组织经营战略的组成部分,而仅仅被当作确定或选择战略目标的一种手段。H RM与经营战略只是单向关系,没有考虑它们之间的相互影响,因而是让人适合战略,而不是使战略适合H R[3](P31-35)。Miles 和Snow在战略、过程和行为的分析框架下,将企业战略分为防御型(低成本生产者)、探索型(使产品出现差异者和创新者)、分析型(成功探索者的模仿者并注重运作)和反应型(战略紊乱的公司),提出了相匹配的人力资源实践[4]。后来把这种SH RM视角认为是权变观,即H R具体实践的选择依赖于组织战略。从角色理论视角,Schuler和Jackson认为不同的战略类型(成本减少、质量改善、创新)需要不同的员工角色行为,从而要求不同的人力资源管理实践。组织使用H RM实践作为控制和解释员工态度和行为的工具,其背后的逻辑是一定的战略需要相对应的态度和行为[5]。
匹配是指组织中某一部分的需求、目标、目的和结构与组织中其他部分的需求、目标、目的和结构契合的程度。战略匹配包括纵向匹配和横向匹配。Baird和M eshoulan拓展了内外构成匹配的概念。外部匹配也称 纵向匹配 、 垂直匹配 ,主要是指H RM实践和组织战略管理过程一致,而内部匹配也称 横向匹配 、 水平匹配 ,是指公司H R实践的组织部分(管理思维、职能管理、流程、信息技术、员工技能)一致,形成H RM实践各职能活动的协同性,达到内部和外部匹配的组织比没有达到这种匹配的组织更有效率。另外,他们还提出在企业生命周期的不同阶段(初创阶段、职能增长阶段、控制增长阶段、职能整合阶段和战略整合阶段),H R实践与战略之间的匹配也会发生变化[6]。Rich ard、M urthi和Ismail通过对一家公司进行为期6年的纵向研究,发现员工种族多元化和生产效率之间存在U型关系,这种关系在服务业比制造业更为明显,在稳定的环境比在动态的环境更为明显。此外,他们还发现H R的种族多元化和组织绩效之间存在积极的线性关系,这种关系在资源丰富的环境比资源稀缺的环境更为明显[7]。
2.权变观。作为对普适观的批判回应,权变观产生。权变观否认最佳H RM实践是万能药,认为企业的H RM实践必须根据企业独特的内外部环境而定,如果H RM实践不与环境相契合,H RM实践则不但不会对企业的绩效有所贡献,甚至会对企业绩效产生负面影响。也就是说,自变量H RM实践与因变量组织绩效之间的关系会因为一些权变因素的差异而产生变化。权变观建立在两种关键的匹配模式基础上:一是外部匹配,即人力资源战略与企业战略要求的匹配;二是内部匹配,即所有H R 政策和活动之间的相互匹配,二者相互促进形成一个紧密结合的整体。
随着SH RM研究的发展,学者们开始考虑不同情景的嵌入。Batt开始把情景作为一种重要的权变因素来检验,认为一线员工和客户之间的关系在服务业与制造业不同。她进一步认为,在服务业组织需要对顾客进行区分(即根据产品和服务的组合划分为同质客户),H RM实践也需要细分员工来为不同客户群体提供服务。例如,高绩效工作系统只会对高附加值的客户提供服务。这个模式得到美国电信行业354个呼叫中心的随机抽样调查样本的支持[8]。沿着这一思路,Skagg s和Youndt 以234个服务组织为样本,实证发现战略定位(包括与客户合作生产、与客户联系和服务定制)实际上是与人力资本相联系的,并且这些变量之间适当的匹配(即权变观)会影响公司绩效。他们的研究表明,服务生产的战略定位的不确定性决定了客户与公司之间的互动,人力资本需要处理这种不确定性,人力资本与组织的战略定位相匹配对组织绩效有积极作用[9]。
3.对上述两种SH RM观的质疑。一些学者对匹配观表示怀疑,认为匹配的思想看起来是自然而然的和简单化的,大多数文献所假设的匹配是能够实现的、可观察的和可衡量的,但上述假设的实现需要有一个相对稳定的环境。在稳定的环境中,企业在某一时点上达到人力资源战略系统的匹配,而24
且企业将在一段时间内能够维持这种匹配。但在现实生活中,环境是动态变化的,大多数企业必须要随之做出应急式的反应,所以曾经的匹配状态将不可避免地被打破。所以,他们认为匹配是理论上的完美情况,实际很少能够实现。Box all和Purcell对最佳匹配(即权变观)和最佳实践(即普适观)的争论进行研究,结论是很少有证据支持普适观。然而,他们鼓励对权变观进行更广泛的检验,并提出将企业资源基础理论(resource based view,RBV)运用到SH RM研究中来,鼓励研究者调查人力资源活动如何影响知识创造和组织更新[10]。M ichie和Sheehan用英国制造业、服务业企业为样本检验普适观、权变观和结构观,发现人力资源政策和实践与绩效之间的关系依赖于公司战略(权变观),公司实施有利于创新者或提高质量者的H RM整合方法则绩效最好。外部弹性劳动力(临时员工)的雇用降低了人力资源的效能,特别是对那些追求创新或质量提高的企业[11]。
二、HR系统的构成与结构
1.H R束(bundles)与高绩效工作系统。Arthur将众多的H R措施组合为降低成本型和增加承诺型,并认为增加承诺型更能够发挥H R的价值,具有更好的绩效。他从SH RM的角度,运用1988 ~1989年美国30家小型钢铁企业的调查数据,对不同的H RM模式对企业绩效的影响进行研究,其研究结论支持权变观。根据这些企业H RM政策措施的特征采用聚类分析将这些企业分为两种类型:控制型的H RM体系和承诺型的H RM体系。所谓控制型体系是通过要求员工遵守企业的管理制度和规则以及依据可以测量的产出来奖励员工的方法,以达到降低成本或者提高效率的目的。所谓承诺型体系是通过强化员工与企业之间的情感联系来达到员工的自主行为与企业目标高度一致的目的。这一研究用单位产出的工时、次品率和员工离职率来衡量企业经营绩效。研究结果表明,在对企业经营绩效的影响上,承诺型H RM体系明显优于控制型H RM体系[12]。MacDuffie采用62个汽车组装厂1989~1990年的跨国数据,检验了H R束对工厂劳动生产率和产品质量的影响。H R束是人力资源实践的相互关系和内部构成,控制变量有总体自动化程度、工厂规模、产品模型的综合复杂性程度等。研究发现那些采用团队工作系统、高承诺人力资源活动,例如变动报酬、广泛的培训和低库存的柔性化生产企业明显优于传统的大规模生产企业[13]。我国学者张一弛等运用探索性因子分析的方法用中国的调查数据分析高绩效工作体系的构成因素,与美国20世纪90年代中期的同类研究结果一致,得出高绩效人力资源管理体系的措施在本质上属于员工参与的结果[14]。
2.H R系统的结构。Lepak和Snell根据RBV发展出SH RM结构理论,其主要观点是在组织内部每个员工的特性和战略价值都有很大不同,他们把二者分别作为横、纵坐标开发出一个矩阵来说明不同人力资本对应不同的雇佣关系以及管理手段。组织中的雇员对于竞争优势的产生所起的作用并不是一样的,一些雇员比另一些在其中扮演着更为重要的角色,因此也应该用不同的管理手段进行管理。他们发展了在心理契约和管理手段上都不同的四种管理模式,分别为承诺为基础的、工作为基础的、服从为基础的、协作为基础的管理模式[15]。结构观有助于SH RM的研究者认识到在同一组织的人力资源管理中切实存在差异,这种分类对其后的SH RM研究有一定的影响。Lepak和Snell还以148家公司为样本,通过实证研究支持了他们的人力资源结构分类,即不同的人力资源形态针对不同群体的员工,证实不同雇佣模式中人力资本的价值和专用性是不同的[16]。
三、从关注于人的管理向创造战略贡献的转变
1.RBV和战略贡献。RBV认为,企业是由一系列独一无二的资产(包括人力资本)组成的。公司通过获取并充分、有效地利用这些资产,从而获得市场上的竞争优势。Box all基于RBV指出,持续的竞争优势建立在竞争对手不能轻易复制的独特能力(资源)的基础上,如果这种能力基本上是源于对 人力智能 的有效管理,那么就可以认为该企业具有人力资源优势[17]。该优势的来源有两类 人力资本优势和组织流程优势,前者是指比竞争对手拥有更优秀的员工,后者是指比竞争对手有更好的运作方法,人力资本优势面临着产业生命周期阶段变化的挑战。一些学者提出应该通过RBV把
25
战略和SH RM整合起来。基于RBV可以认识到人力资本和组织流程都能为组织增加价值,而且当它们相互作用、相互支持的时候,其作用更为明显。Leng nick H all等在其早期的SH RM综述中提到战略研究者不是很熟知H RM的文献,H RM研究者也不是很熟知战略的文献,因此两个领域的研究应该相互促进[18]。管理人力资源的过程也可以成为竞争优势之源,系统的H RM依赖于组织内部独特的背景,经过很长的发展过程,有着很强的路径依赖性,而且其发生作用的过程非常复杂,在增进企业绩效中的作用是协同的,系统内部各管理手段之间互相补充、相互依赖,有着很强的因果模糊性。正是这些特征使得一个企业的H RM难以被其他企业所模仿,这种观点在SH RM研究中得到了基本认可。Wrig ht等区分了企业的H R(即人力资本)和人力资源实践(即用来管理人力资本的人力资源工具),并从价值性、稀有性、难以模仿性和不可替代性(value,r ar e,inimitable,o rganization,VRIO)几个方面分析了它们是否能成为战略资产。他们认为单个H R实践很容易被竞争对手复制,因此H R 实践不能作为持续竞争优势的基础,无法成为战略资产,而具有高技术和高激励工作动力的人力资本才是持续竞争优势之源。Barney和Wright利用VRIO构架分析如何用H R来创造竞争优势[19]。
H R的功能是通过降低成本和增加收益来创造价值,对于企业而言,通过获取稀缺的H R而难以被竞争对手所模仿,通过构建合理的组织体系以开发和维护这种资源,这些因素的组合才能形成可持续的竞争优势。
2.人力资源实践和战略贡献。随着H R活动与竞争性绩效之间的关系日益强调对战略的贡献,
H RM实践对组织绩效的影响日益显著,主要体现在组织核心竞争力、高绩效工作系统、流程与价值管理、员工授权与参与、生产率、企业文化与组织学习等方面。大量的实证研究检验了在广泛情况下H R实践/系统与组织绩效之间的关系。Khatr i以新加坡200家大公司为样本,研究发现所有的战略都影响H R实践,H R实践对公司绩效有直接影响,企业战略在H R实践与公司绩效之间起调节作用[20]。Richard和Johnson以加利福尼亚和肯塔基州的银行为样本,发现SH RM效能显著地降低离职率,从而增强整体市场绩效评价。SH RM效能可理解为通过基于团队的工作设计、弹性员工队伍以及授权等创新来构建人力资源的复杂性。同时还发现,SH RM效能以资本密集(投资于公司实物资产的数量)为中间调节变量来影响公司的生产效率和股东回报[21]。Lepak等人发现,战略和人力资源哲学与高投入的人力资源实践正相关,它们对核心员工与辅助员工的雇佣不会产生影响。然而,与非制造业公司相比,制造业公司的核心员工比辅助员工获得更高投资的H RM实践[22]。
我国更多的是采取最佳实践模式和权变模式来研究H RM活动与企业绩效之间的关系。徐国华和杨东涛的研究结果表明,支持性人力资源实践与公司绩效有一定的联系,然而与不同的公司绩效、有特别联系的支持性人力资源实践则是不同的[23]。张正堂以133家样本企业为研究对象发现,采取内部型H RM形态的企业的绩效高于采取市场型H RM形态的企业,企业的竞争战略对人力资源战略选择的影响很小,H RM系统与竞争战略匹配的企业的绩效高于没有匹配的企业的假说没有得到支持[24]。以上文献为我国开展SH RM的深入研究奠定了基础。
3.社会资本和战略贡献。社会资本理论为检验SH RM与战略贡献的关系提供了新的研究视角。Leana和Van Buren最早研究SH RM在社会资本创造中所扮演的角色。他们定义组织社会资本为公司内反映社会关系特征的资源,是通过成员的目标定位和共享信任来实现的,并通过促进集体行动成功来创造价值。通过稳定的人际关系、明确的规范和具体的角色所促进的雇佣实践可以创造组织的社会资本,也产生收益(承诺合理、工作弹性、集体组织和智力资本)和成本(维护成本、制度化权力)[25]。社会资本结合人力资本构成智力资本的基础,也是基于知识观的公司的重要组成部分。一些研究者提出了智力资本的多维结构,包含社会资本、人力资本和组织资本。例如,Youndt和Snell 把智力资本(人力资本、社会资本和组织资本)作为H R系统和组织绩效之间关系的中介变量。他们以有100名员工以上的208个组织为样本,研究发现,甄选、培训和发展与人力资本相关,H RM活动中采用的合作方式与社会资本相关,鼓励知识编码的H R活动与无障碍的信息系统一起与组织资本相关。人力资本和社会资本与组织绩效具有较强的关系,研究支持智力资本作为中介变量的假26
设[26]。该论题研究的意义在于重新思考H R专业人员和H R活动所扮演的角色。这种转变是从管理人向能直接为公司竞争做出贡献转变,从而提升了21世纪人力资源的影响力。
四、SHRM研究范围的拓展
1.核心组织外的SH RM。Schuler和M acM illan是较早努力扩大SH RM研究范围的学者,他们解释了H R职能如何开展才能影响竞争优势,不仅在核心组织内,而且在其价值链内。他们认为,价值链为组织运用人力资源竞争优势提供了潜在的 战略目标 。组织将其擅长的人力资源管理实践作为 战略推动力 ,就有超越组织边界的机会以赢得竞争优势。据此,Lengnick H all等提出应该视客户为H RM领域的一部分,将H R活动的范围延伸到价值链中,尽力使外部客户为H R活动(如工作的信息收集)提供有用的输入,特别是直接参与到H R活动中(如甄选决策),并成为H R流程的接受者(如接受培训使他们成为更好的生产合作者)。将H R政策和实践扩展到包括客户的组织,H R的战略贡献也得到拓展[27]。另一种方法是超越单一组织的边界,Gardner提出了一个新结构 人力资源联盟,它是指两个或更多公司就资源和服务的交流和共享达成一个自愿协议,目的是提高甄选、管理和留住员工的能力。联盟采取的形式包括员工共享、培训和开发合作伙伴以及建立准内部劳动力市场[28]。
2.促进创新的SH RM。Shipton和West等通过分析22家英国制造企业的3年纵向数据发现,旨在促进组织探索性学习和巩固现有知识的H R实践(如培训、绩效考核、招聘、团队合作等)可以有效地促进产品创新和技术创新。研究表明,人力资源管理的复杂性与创新没有显著关系,绩效考核与报酬相结合的程度与产品创新、生产技术创新的关系并不明显,但与生产过程创新显著负相关[29]。
在中国,创新已成为国家层面的优先战略。组织创新不仅仅依赖于科研机构中的研发投资,更依赖于员工创造力的发挥。员工创造力的发挥很大程度上依赖于组织中战略人力资源的有效管理, H RM涉及员工创造力发挥的整个过程,有效的H RM是激发、维持员工创造力,并将其最终转化为组织创新的重要保障。朱伟民对83家科技型企业的实证研究表明,作为SH RM体系组成部分的人力资本获得、保持和激励影响着企业的知识创造能力,进而作用于企业创新,而人力资本开发和组织结构因素在科技型企业知识创造中的作用并不显著[30]。蒋建武等从知识资本、组织学习和组织氛围三个视角来探讨SH RM与组织创新之间的联系与互动机理,构建了基于组织创新的SH RM实践理论模型,并提出以创新型的SH RM实践实现组织创新的途径[31]。万希采用结构方程模型对我国深圳高科技中小企业SH RM与企业绩效的关系进行实证分析,结果发现:SH RM对企业创新有正面影响,并且可以通过企业创新来影响组织绩效[32]。
3.国际背景下的SH RM。随着跨国公司在全球经济中扮演着越来越重要的角色,人们越来越重视对跨国公司战略和管理实践的研究,并且人们普遍认识到任何一种跨国战略的成功都离不开恰当的国际人力资源管理(internatio nal H RM,IH RM)方式。但从目前IH RM的实践来看,明显地存在不适应性,主要是因为存在文化多元性和地理扩散。但这两项因素也使企业有机会获得利益并形成企业长期增长的基础:(1)由于多元化人力资源的集聚,企业获得了巨大的创造性和创新精神的源泉;
(2)吸纳全球优秀人力资源;(3)建立具有全球适应性的组织文化;(4)实行SH RM。
跨国公司对IH RM导向的选择主要取决于是否能最好地支持其跨国战略的实施。于是在H RM 理论中诞生了一个新的研究分支,即战略国际人力资源管理(SIH RM)。Schuler等第一次提出了SI H RM的分析框架,认为对于SIH RM来说最关键也是最基础的问题是跨国公司全球协调(一体化)和当地反应(差异化)的矛盾[33]。在此基础上,T ay lor等进一步提出了一个只包括 SIH RM导向 和 SIH RM职能聚焦 的简化模型,这样SIH RM理论就建立起来了[34]。Scullion等人强调国际战略人力资源与公司战略演变之间联系的重要性,提出国际战略人力资源管理的模型,强调公司文化和H RM惯例从属于国家文化和国家雇佣惯例[35]。
27
五、SHRM的结果测量及评价方法
1.SH RM的结果测量。判断SH RM活动的有效性和选择合适的测量方法一直受到关注。随着绩效问题成为SH RM研究的重点,文献广泛探讨测量何种产出和如何决定有效的产出。Rog ers和Wright在评估组织绩效方法上的创新备受关注。他们先用 绩效信息市场体系 方法评价组织绩效,从而获取了多维的组织绩效评估结果,再用多维权重绩效测量体系来评估组织绩效与SH RM之间的关系。这样让研究者在不同的市场评估公司满足利益相关者的程度,允许利益相关者评价组织的目标和组织如何完成好任务。与平衡计分卡方法类似,Roger和Wrig ht提出四个方面的绩效信息市场:财务市场、劳动力市场、客户/产品市场、政策/社会市场[36]。使用组织绩效扩展的概念,从不同的利益相关者角度进行构建也得到学者们的认可。这一方法也可用于非盈利性和公共部门组织,而传统用财务指标测量绩效的方法是存在缺陷的。一些学者给予SH RM主要的关注如下:SH RM是对员工有利还是对组织有利?是不是所有的SH RM研究都采用管理/组织的视角并强调组织绩效的结果?SH RM对个人的影响如何?有学者认为SH RM也许能提高公司的账面价值,但也许会伤害员工,特别是在把员工视为商品的情况下。SH RM伦理视角的探讨很少,需要引起更多的关注。
2.评价方法。在H R系统与绩效关系研究中,近些年来引起系列争论的是评定者的信度。Ger hart等认为SH RM研究者要更加关注测量误差和结构效度问题。他们在12个大公司(超过4万员工,包括能源、银行等9个行业)中挑选44名H R经理对10项人力资源实践进行评定(评定H R实践覆盖各类岗位员工的百分比),发现评定者间一致性一般低于0.50,存在基于评定者的显著测量误差。于是得出结论:基于单一回答者的H R实践测量,使H R实践与绩效关系的点估计显著受较低的评定者信度所影响从而低估真实关系,在此,测量误差的构成、评估者的差异被忽视了,因而可能会导致变量间的因果关系得到不准确的推论,因此需要聘请多个评定者以增加H R实践测量的一致性。SH RM研究中之所以产生一些问题,是由于H R系统构思属于组织层面的考虑,而其中不同成分有不同的来源,但SH RM对H R系统结构测量的数据一般来源于个体资料提供者(大多是H R经理),由此潜在的错误是研究者将基于个体水平的感知或态度的测量关系归因为客观的组织水平或实践的观察[37]。
六、SHRM未来的研究方向
我们应该更关注SH RM的实施问题,特别是纵向和横向匹配问题。事实上,我们还不知道如何清楚地表述组织战略,然后才是H R系统构成与战略的匹配。
1.Kaplan和N orton描述了战略地图流程以深度探讨战略工作簇,但在H R系统的设计或者具体的H R结构方面还尚待深入研究。虽然这个规范的方法有吸引力(也就是说,它提供了具体实施的指南),但是很难知道其效果或者在SH RM使用中的效果,甚至很难知道如何把人力资源能力转变为战略能力。因此,组织如何把人力资源系统与战略连接起来的定性研究将会更有价值。在这一领域的突破可能来自于与组织实践的直接联系而不是对现有文献的研究。与人力资源专业人员的沟通也能使SH RM研究领域得以确认并增强实践者对需求变化的敏感性。
2.横向匹配问题的研究仍具有挑战性,而且也值得关注。随着SH RM其他领域的研究发展,内部匹配研究需要对人力资源系统构成中的预期与现实进行区分。从一个客观的外部观察者的角度看,组织的政策、程序和实践应该匹配。然而,实际实施与目标可能是不一致的。例如,许多按绩效付薪制度在实施中遭到经理的破坏。另一个值得关注的SH RM主题是企业层战略。多元化战略的公司关注商业竞争中的混合业务,每个部门的战略应该协调和整合。几乎所有已发表的研究都集中在业务层战略和SH RM,但是如今许多组织在多个业务部门实施多元化战略。例如,企业实施相关多元化和非相关多元化战略,那么其SH RM的战略是什么?SH RM如何通过潜在的共性使公司利用其基础构架在产品和市场上创造协同效应?
28
3.人力资本问题应继续受到SH RM研究人员的关注。进一步理解人力资本投资的决策制定过程,区分核心和支持方面的投资,并较好地理解人力资本的多元化如何影响组织绩效,这些都对我们理解SH RM会有所贡献。SH RM一个有前景的研究领域是杠杠人力资本。杠杆人力资本是指组织可以通过其人力资源获取竞争优势。Dess和Pickens确定的6个杠杆战略为:(1)集中战略,战略重点在个人、部门和整个组织;(2)积累战略,增强和扩大组织所储存的经验和知识;(3)补充战略,调配和平衡资源以增加它们的共同价值;(4)增强战略,通过投资于人力资本的开发和广泛应用来增加资源;(5)保存战略,指派、维护资源以实现其价值来达到规模经济的目的;(6)再生战略,成本效益比的计算[38](P112-134)。到目前为止,还需要对杠杆结构的其他方面进行更深入的研究。
4.在知识管理和基于知识竞争方面SH RM所扮演的角色值得继续深入探讨。研究人员正在把智力资本与组织学习整合起来开发新的模式和框架,以理解这些日益重要的研究领域。Lengnick H all等曾提出应对知识经济时代的新要求需要人力资源从业人员扮演变革者的角色[27]。一些研究已经探讨了人力资源实践跨部门的转移。目前已经建立了在组织内进行知识创造、贮存和传播过程中SH RM所扮演角色的理论。Co llins和Smith认为H RM实践影响组织的社会氛围,反过来,也有利于形成知识交换和组合并带来较好的组织绩效[39]。同样的,Minbaeva等研究了H RM实践和吸收能力之间的关系,发现吸收能力促进知识在跨国公司内转移。显然,SH RM研究的有效方法是基于竞争优势和人力资源系统的知识交叉研究[40]。
今天SH RM已经成为一个重要的研究领域并将进一步发展,尚需要研究人员在不断变革和动态的环境下有新的突破。
参考文献:
[1]Devanna,M.A.,F ombrum,C.J.,T ichy,N.M.H uman Resource M anag ement:A Str ategic Per spectiv e[J].Or
g anizat ional D ynamies,1981,10(4):51 67.
[2]W rig ht,P.M.,M cM ahan,G.T heor etical P erspectives for St rateg ic Human Resource M anagement[J].Journal of M anagement,1992,18(2):295 320.
[3]赵曙明.人力资源管理研究[M].北京:中国人民大学出版社,2001.
[4]M iles,R.E.,Sno w,C.C.Desig ning Str ategic Human Resources Sy stems[J].Or ganizational Dy namics,1984, 13(1):36 52.
[5]Schuler,R.S.,Jackson,S.E.L inking Co mpetitive Strateg ies w ith H uman R eso ur ce M anagement Practices[J]. Academy of M anag ement Ex ecutive,1987,1(3):207 219.
[6]Baird,L.,M eshoulam,I.M anag ing T w o Fit s of Strateg ic Human Resour ce M anagement[J].A cademy of M an ag ement R ev iew,1988,13(1):116 128.
[7]Richard,O.C.,M urthi,B.P.S.,I smail,K.T he I mpact of Racial D iver sity on Int ermediate and L ong term Per fo rmance:T he M o der ating R ole o f Env iro nmental Co ntex t[J].Strateg ic M anagement Jo urnal,2007,28(12):1213 1233.
[8]Bat t,R.Strateg ic Segmentation in F ront line Serv ices:M atching Customer s,Emplo yees and Human Resour ce Systems[J].Inter nat ional Jour nal of H uman Resource M anagement,2000,11(3):540 561.
[9]Skagg s,B.C.,Y oundt,M.A.Strateg ic Po sitio ning,H uman Capital and Perfo rmance in Ser vice O rg anizations:
A Customer I nter act ion A ppro ach[J].Str ateg ic M anag ement Jour nal,2004,25(1):85 99.
[10]Box all,P.,Purcell,J.Strateg ic H uman R eso ur ce M anagement:W here H ave W e Come fr om and Where Sho uld W e Be Go ing?[J].Internatio nal Jo ur nal of M anag ement Rev iew s,2000,2(2):183 203.
[11]M ichie,J.,Sheehan,M.Business Str ategy,H uman Resources,L abour M ar ket Flex ibility,and Co mpetitive Advantag e[J].Inter nat ional Jour nal of H uman Resour ce M anag ement,2005,16(3):445 464.
[12]Ar thur,J.B.Effects o f H uman Resource Sy stems on M anufact ur ing Per formance and T urnov er[J].A cademy of M anagement Journal,1994,37(3):670 687.
[13]M acDuffie,J.P.Human Resource Bundles o n M anufactur ing Per formance:O rg anizational L og ic and F lex ible Pr oductio n Sy st ems in the Wo rld A uto Industr y[J].Industr ial and Labor Relat ions Review,1995,48(2):197 221.
[14]张一弛,黄涛,李琦.高绩效工作体系人力资源管理措施的结构整合与内涵回归[J].经济科学,2004,(3): 63 73.
[15]Lepak,D.P.,Snell,S.A.T he H uman Reso ur ce A r chitectur e:T o war d a T heo ry o f Human Capit al A llocatio n
29
and Development[J].A cademy of M anagement Rev iew,1999,24(1):31 48.
[16]Lepak,D.P.,Snell,S.A.Examining the Human R eso ur ce A architecture:T he Relationships among H uman Capital,Emplo yment,and H uman R eso ur ce Co nfigurations[J].Jo ur na l of M anag ement,2002,28(4):517 543.
[17]Bo xall,P.Achiev ing Co mpet itiv e A dv ant age throug h H uman R eso ur ce Str ategic:T ow ards a T heor y of Indus t ry D ynamics[J].Human Reso ur ce M anag ement R eview,1998,8(3):265 288.
[18]L engnick Hall,C.A.,Leng nick H all,M.L.Strat eg ic H uman Resources M anag ement:A Rev iew o f the L iter atur e and a Pr oposed T ypolo g y[J].A cademy o f M anagement Review,1988,13(3):454 470.
[19]Barney,J.B.,Wr ig ht,P.M.On Becoming a Strat eg ic P artner:T he Role of H uman R eso ur ces in G aining Co mpetitive A dvantage[J].H uman Resour ce M anag ement,1998,37(1):31 46.
[20]Khatr i,N.M anaging H uman Resource fo r Com petit ive Advantag e:A Study o f Companies in Sing apo re[J]. Inter nat ional Jour nal of H uman Resour ce M anag ement,2000,11(2):336 366.
[21]Richar d,O.C.,Jo hnson,N.B.U nder standing the I mpact of H uman Resource Div ersity Pr act ices on F irm Perfo rmance[J].Jo ur na l of M anag erial Issues,2001,13(2):177 195.
[22]Lepak,D.P.,T ay lo r,M.S.,T ekleab,A.G.,etc.A n Examination o f the U se of H igh inv estment Human Re sour ce Sy stems fo r Cor e and Support Emplo yees[J].H uman Resource M anagement,2007,46(2):223 246.
[23]徐国华,杨东涛.制造企业的支持性人力资源实践、柔性战略与公司绩效[J].管理世界,2005,(5):111 117.
[24]张正堂,张伶,刘宁.H RM系统、竞争战略与企业绩效关系的实证研究[J].管理科学学报,2008,11(2): 132 144.
[25]Leana,C.R.,Van Buren,H.J.Or ganizational So cial Capital and Employ ment Pr actices[J].Academy of M an ag ement R ev iew,1999,24(3):538 555.
[26]Yo undt,M.A.,Snell,S.A.H uman Reso urce Co nfigur ations,I ntellectual Capital,and Or ganizational Per fo rmance[J].Jo ur nal of M anag erial Issues,2004,16(3):337 360.
[27]Lengnick H all,M.L.,L engnick Hall,C.A.Ex panding Custo mer O rientatio n in the HR F unctio n[J].H uman Reso urce M anag ement,1999,38(3):201 214.
[28]Gardner,T.Human Resour ce Alliances:Defining the Co nstr uct and Ex plo ring the A nt ecedents[J].Interna t ional Journal of H uman Resource M anagement,2005,16(6):1049 1066.
[29]Shipton,H.,W est,M.A.,Daw son,J.,Birdi,K.,P atterso n,M.H.RM as a Pr edicto r of I nnov ation[J].H u man Resource M anagement Journal,2006,16(1):3 27.
[30]朱伟民.战略人力资源管理与企业知识创造能力:对科技型企业的实证研究[J].科学学研究,2009,27(8): 1228 1237.
[31]蒋建武,赵曙明,戴万稳.战略人力资源管理对组织创新的作用机理研究[J].管理学报,2010,7(12):1779 1784.
[32]万希.高科技中小企业创新导向的SH RM与企业绩效的关系研究[J].云南财经大学学报,2010,(4):100 102.
[33]Schuler,R.S.,Do wling,P.J.,DeCieri,H.A n Integr ative Fr amewo rk o f Str ategic International H uman Re sour ce M anag ement[J].International Journal o f Human Resource M anagement,1994,3(4):717 764.
[34]T aylor,S.,Beechler,S.,N apier,N.T ow ard an Integr ative M odel of Strateg ic Internatio nal H uman Resour ce M anag ement[J].Academy of M anag ement Rev iew,1996,21(4):959 985.
[35]Scullio n,H.,Colling s,D.G.,Gunnigle,P.International H uman R eso ur ce M anagement in t he21st Century: Emer ging T hemes and Co nt em po rar y Debates[J].H uman R eso ur ce M anag ement Journal,2007,17(4):309 319.
[36]Rog ers,E.W.,W rig ht,P.M.M easur ing O rg anizational Per formance in Str ategic Human Resource M anag e ment:P ro blems,P rospects,and Per formance Info rmation M arkets[J].H uman Resource M anag ement Rev iew,1998,8 (3):311 331.
[37]Ger ha rt,B.,W right,P.M.,M cM ahan,G.C.,Snell,S.A.M easurement Err or in Research on Human Re sour ces and F irm P erfo rmance:Ho w M uch Er ro r Is T here and H ow Does It Influence Effect Size Estimates?[J].Per sonnel P sy cho lo gy,2000,53(4):803 834.
[38]Dess,G.G.,P ickens,J.C.Bey ond Pr oductiv ity:Ho w L eading Companies A chiev e Super io r Perfo rmance by Lev erag ing T heir Human Ca pit al[M].New Yo rk:Amer ican M anag ement A ssociation,1999.
[39]Co llins,C.J.,Smith,K.G.K now ledg e Exchange and Combination:T he Ro le of H uman Resource Pr actices in the P erfo rmance o f High techno log y F ir ms[J].Academy of M anag ement Journal,2006,49(3):544 560.
[40]M inbaev a,D.,Pedersen,T.,Bjr kman,I.,Fey,C.F.,P erk,H.J.M NC Know ledge T r ansfer,Subsidiary A b so rptive Capacity,and H RM[J].Internatio na l Business Studies,2003,34(6):586 599.
(责任编辑:易会文) 30
人力资源管理论文关于人力资源的论文
人力资源管理论文关于人力资源的论文 企业差异化战略下人力资源价值链整合摘要：文章从企业战略着手，论证了差异化战略与人力资源价值链的关系，同时对人力资源价值链进行补充修正，形成价值分析、价值创造、价值评价、价值分配和价值支撑五大环节，并对每一个环节的整合进行了探讨。 关键词：差异化战略；人力资源价值链；整合 随着科学技术的日益更新，企业越来越注重创新性人才的激励与保留，利用核心人才的智慧采取例外原则有效解决经济全球化带来的冲击。Schuler（1992）提出战略人力资源管理模式，旨在将人力资源与企业战略相匹配相整合。而人力资源价值链差异化主要涉及到价值创造、价值评价以及价值分配三方面的内容。价值链差异化程度影响人力资源运营能力和企业绩效，直接关系到企业差异化战略的成功。 1人力资源价值链模型的整合 波特（1985）首次提出价值链理论。他认为，组织的价值链活动可以分为基本活动和辅助活动。国外学者主要将波特的价值链思想，运用于人力资源管理实践中，形成人力资源价值链。国内学者宋利（2004）则是侧重对人力资源管理活动进行分解，将人力资源价值链划分为价值创造、价值评价和价值分配三部分。也有学者黄应忠（2007）对价值链进行补充，增加价值创造之前的价值分析。文章结合国内外学者对人力资源价值链的研究认为，在整个价值链中缺乏价值的支撑要件。特别对于差异化战略的企业，价值链各部分差异程度
比较大，支撑要件就充当“黏合剂”的角色，协调各链节之间发挥作用。故文章提出差异化战略下人力资源价值链模型（见图1）。 2差异化战略下人力资源价值链的运用 2.1价值分析 ①人力资源外部环境分析。持有差异化战略目标的企业，外部环境的作用突出表现为科学技术与劳动力市场的变化。人力资源管理工作者要分析投入企业中新技术需不需要进一步投入研发，掌握该项技术需要怎么样的人力资源结构，从而做出培训或外部招聘的决策。同时，企业要在供大于求的劳动力市场上获取优质的人力资源，才能确保所得的人才不为技术的更新而被淘汰。②人力资源内部环境分析。差异化战略的实现要立足与已有的人力资源，故人力资源管理工作者需清楚掌握企业内现有的员工数量、能力结构、素质以及开发潜力情况。只有清晰梳理企业具有的人力资源，发现由于外部环境或新任务所造成的能力缺口，找出培训点与招聘要求，才能有效应对技术与劳动力的环境冲击。 2.2价值创造 ①注重员工的外部招募。与内部招募相比，外部招募可以引入新活力，形成新的竞争，推动组织的变革，这与差异化战略要求是相符合的。除此之外，外部招募可以在短时间内得到能应用新技术的人力资源，取得市场领先地位。在外部招募中，甄选环节的标准应侧重于创造力而非管理能力。相应地，所采用的甄选技术应选择情景面试、
从战略性的角度,如何看待人力资源管理
标题：从战略性的角度，如何看待人力资源管理 人力资源专业化建设是构建战略性人力资源管理体系的专业保障。战略性人力资源管理有着明显的专业特征，通过专业化建设为有效实施人力资源管理职能奠定专业基础，人力资源的专业化建设内容包括：组织系统的岗位分析以明确每个岗位的工作职责、工作职权、工作条件和任职资格；根据公司业务和职位特征设定相应的定员标准；组织系统的岗位评价，作为制定薪酬序列的重要依据；根据公司战略需要和岗位类别开发出相应的素质和能力模型。 人力资源基础建设是战略性人力资源管理体系正常运行的基本保障。战略性人力资源管理是一个庞大的系统，要保证这个系统能够得到正常运行还需要建立一个与之相适应的基础管理体系，包括通过建立人力资源管理信息系统高效为各项人力资源管理活动提供客观的信息，开展日常的事务性工作保证人力资源管理体系的有效运行。 一、人力资源管理的新地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。 第一，通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。
战略性人力资源管理
战略性人力资源管理 ——人力资源管理系列课程本课程旨在做好3件事：认知转换，技能提升，行为训练。 【课程背景介绍】 进入WTO后，中国的内外部环境正发生深刻的变化，这需要组织做出更快的反应以期达到他们的战略目标，外部环境的压力要求人力资源管理与组织经营战略必须相协调、相吻合，这对企业的人力资源提出了更高的要求和挑战。所以，从过去职能导向的人力资源管理转向战略导向的人力资源管理，是当前人力资源管理的一大发展趋势，围绕企业的发展战略，建立支持战略执行的人力资源相关执行系统，是当前很多企业面临的一个重大课题。人力资源管理已成为企业战略的有机组成部分！ 【课程目标】 ●足够了解战略性人力资源管理的实质内容。 ●能够掌握自身角色，为企业人力资源战略进行良好规划。 ●懂得如何依需求规划企业适当的人才系统。 ●了解绩效与战略之间的关系，以便在要求绩效时能够符合战略性的思考。 ●懂得运用企业文化与培训体系，提升战略人力所需素质。 ●能够设计符合战略发展的薪酬管理制度。 ●能够理解员工关系管理于企业发展之积极意义。 ●提升个人于人力资源管理的战略性思维的能力。
【培训方式】 ●案例讨论、影片教学、情境模拟、游戏互动 【课程安排】 课程时长：2天（12小时） 授课对象：企业中基层管理者、人力资源管理从业者 【课程大纲】 单元一：战略人力资源管理概述 1.企业的可持续发展的理念与现实依据 ●理念依据——使命、愿景与核心价值观 ●可持续发展的现实依据 2.传统人事管理与战略人力资源管理的区别 3.为什么要实施战略人力资源管理 4.为什么战略人力资源管理能推动企业战略目标的发展 5.如何实施战略人力资源管理——公司的价值评估体系 6.人力资源管理系统的两个基点 ●基于职位的人力资源管理系统 ●基于能力的人力资源管理系统 7.战略性人力资源管理体系简介 8.战略性人力资源管理系统的主要切入点 9.建立与实施战略人力资源管理的责任 单元二：人力资源管理者的角色与职责 1.人力资源管理四种新角色（IPMA素质模型）
浅析战略人力资源管理对企业战略实现的支撑作用
浅析战略人力资源管理对企业战略实现的支撑作用随着中国现代化进程的不断深入和扩大,我国企业之间的竞争也日趋白热化。现代企业管理理论通过实践证明了了企业要想取得长期的、可持续的竞争优势,就不能仅仅依靠传统金融资本的运营,还必须靠“经营”人力资源来获得知识资本、创新资本来提高企业竞争力,从而取得并维持企业竞争优势。因此,企业之间的竞争最终还是要归结到人才之间的竞争。在知识经济逐渐盛行的今天,人力资源管理在企业的发展过程中发挥着举足轻重的核心作用。 毫无疑问,人力资源管理作为企业管理五项基本职能计划、企业、人事、领导、控制中重要的一环,对企业核心战略的实现起着举足轻重的作用。人力资源管理在我国的发展大约经历了单纯人事管理,人力资源专业职能管理阶段,战略 人力资源管理阶段三个阶段。本文力图在理论上证明企业通过战略人力资源管理企业核心战略的实现,特别是在对企业“价值创造”包括对企业盈利能力的支撑作用是显著的。更重要的是本文想摆脱过去流于形式的“纸上谈兵”,力图证明企业战略人力资源管理对企业核心战略的支撑不仅存在严谨的逻辑链条而且这 种支撑是具体且可行的。 聚焦到企业战略人力管理层面。企业在进行战略规划时如何使下一层面重要业务战略之一的人力资源战略与之相配?当今企业人力资源管理的战略职能不仅包括操作层面的战略执行,而且还日益向宏观的战略制定方向延伸。一方面,通过服务利润链理论我们知道,企业战略(含盈利能力)实现的关键在于锁定客户目标,通过优质的客户管理,提高客户满意度和忠诚度,从而使企业盈利并最终实现企 业的可持续发展。但是如何让客户满意?需要企业有优良的产品与服务给客户创造附加价值,能够给客户带来利益,而高质量的产品和服务,需要企业员工的努力。 所以,归根结底人力资源是企业获取竞争优势的不可或缺的重要基础,而竞 争优势正是企业战略(含盈利能力)能够最终得以实现的基础保证。另一方面,企业要实现其战略目标涉及多维度的因素,如文化建设能力、产品研发能力、.营销能力、市场定位能力、行政管理能力、财务管理能力、危机管理与公关能力等等,最终都要通过人力资源管理这一基础版块来实现。因此,在企业整个战略的实现过程中人力资源管理的重要性是不言而喻的。也就是说战略人力资源管理的过程就是从充分契合企业核心战略到通过使得企业战略“落地”,最终为企业创造价
人力资源管理论文题目汇总
2015年人力资源管理论文题目汇总人力资源管理论文：按范围来可以分为：公共人力资源管理、企业人力资源管理；按功能来分有六大模块：1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬福利管理；6、劳动关系管理。下面供大家选题参考！一、公共人力资源管理论文题目： 1、分析我国农村社会保障 2、我国人才测评工作存在的主要问题 3、浅析我国农村劳动力转移与城市化的问题4、河北省人才中介市场的现状及发展完善研究5、我国劳动力移动与灵活就业研究6、组织结构对服务性行业人力资源管理的影响7、人力资本积累对经济增长贡献率研究8、我国劳动力成本上升的原因分析9、中国农村劳动力转移探析10、我国农村劳动力素质分析 11、农村劳动力就业状况分析 12、某某地区农村人力资源状况调查分析 13、女性劳动力就业状况分析 14、论女性劳动力就业障碍分析 15、浅议女性劳动力就业歧视 16、女大学生就业问题探讨（女大学生就业难问题分析） 17、我国高校毕业生就业难的经济学原因分析 18、农村劳动力（或女性劳动力、大学生）就业问题刍议 19、中国人才流动问题及对策研究20、对城市人才流动现状分析
21、人才培养和流动与区域经济发展的关系研究 22、高技术人才国际流动的研究 23、人才流动中的社会保障因素分析 24、安徽省“江南集中区”××人口政策分析 25、合肥师范学院毕业生入伍状况调查研究 26、合肥师范学院大学生西部支教状况调查研究 27、××（地区）公务员录用制度存在的××问题及对策建议 28、××（地区）民营中小企业社会保障制度构建研究 29、论现代公务人力资源管理发展的新趋势--以××为例 30、电子政务环境下行政沟通中的障碍与对策研究---以××为例31、失地农民社会保障问题研究--基于xx地区的调查分析32、劳动经济学视角下浅析大学生就业问题--以××届毕业生为例33、中国老龄人才资源开发战略 34、中国劳动力流动与户籍问题研究 35、女性职业发展的瓶颈与对策研究 36、人力资本、创新与经济增长 37、人力资本、政府公共教育支出与经济增长 38、人力资本外溢与经济增长39、人力资本不平等与经济增长 40、社会资本与农民工就业问题的研究二、企业人力资源管理论文题目： 1、基于战略的电力企业人力资源管理研究 2、浅谈中美企业人力资源管理的差异 3、论人力资源管理对酒店旅游业的深远意义4、人力资源
浅析人力资源战略的重要性及其作用
龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/8514225008.html, 浅析人力资源战略的重要性及其作用 作者：邓亚茂 来源：《科学与财富》2017年第19期 摘要：企业是国民经济体系中的最基本、最具活力的创造性经济组织，市场经济竞争的 加剧，使得人才开始成为一种重要的资源参与到整个社会的经济运行中。对人才价值的开发利用成为企业实现自身价值目标的一个重要途径，人力资源成为传统资源以外的另一项重要资源，因此企业注重人力资源管理就显得十分重要。 关键词：企业管理；人力资源；整合作业；特征分析；完善对策 人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓。它是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和。人力资源战略是实现企业发展战略目标重要的支撑系统。人力资源战略通常泛指在企业未来的发展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务，而人力资源战略规划是依据其发展方向和目标的定位，将其细化为一个具有科学性和可行性的工作计划。因此，人力资源战略规划是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所做的总体预测、决策和安排。 一、人力资源管理在企业中作用的演变 1992年以后，“人事管理”进入一个新的阶段，开始转变成为人力资源管理。其在企业绩管理中的作用也发生了很大的变化，人力资源管理工作开始从企业员工的保护者和甄选者向企业发展的规划者和变革者转变。 1.与企业战略的整合 企业要通过战略匹配来保持企业战略和人力资源战略的一致性。无论是何种战略都必然是追求企业的整体利益，战略人力资源管理必须建立在由企业管理层共同确定的、符合企业内外部各方面利益且得到企业全体员工一致认同的企业发展战略目标的基础之上，这是提高企业绩效的关键所在。人力资源战略与企业经营战略配合，可以帮助企业增加利用市场的机会，提升企业内部的组织优势，帮助企业实现其战略目标。 2.与企业文化的整合 企业文化和战略人力资源管理是现代企业管理的两大要素，二者之间有着密切的关系。在战略性人力资源管理中，企业要根据自身企业文化的实际情况，将企业核心文化整合到吸引、培育、发展和留住优秀人才的人力资源实践中去。从实践中看，企业在建设企业文化的过程中，对人力资源系统进行相应的调整和梳理，可以更好地使企业文化融入到企业管理的每一部分中去。企业的战略人力资源管理依托企业的整体战略，对企业的人力资源进行整合管理。企
浅谈新形势下企业人力资源管理与创新
论文关键词：企业人力资源管理创新论文摘要：随着市场经济体制的改革与深化，我国企业人力资源的配置方式发生了根本性的转变。在新的历史条件下，人力资源管理是一个带有战略性、动态性、社会性和开放性的现代人力资源管理。企业只有树立人力资源管理新观念，完善人力资源管理体系，改革用人机制，转变管理职能，才能适应社会主义市场经济的发展。人力资源是企业的第一资源，是企业的核心竞争力。随着社会主义市场经济体制的改革，我国对企业人力资源管理也提出了新的要求，如何进行有效的人力资源管理，关系到企业的生存与发展，无疑是我国企业要深入研究和解决的重要课题。 一、我国企业人力资源管理的现状及问题建国以后的前三十多年，我国实行的是高度统一的计划经济体制，资源配置是以指令性计划为主要形式和直接行政命令为主要手段，高度排斥市场的作用，平均主义弊端丛生，导致国民经济停滞不前。在新的历史时期，党中央、国务院明确提出了建立以市场作为实现资源优化配置的基本方式，与政府间接宏观调控相结合的社会主义市场经济体制。当代国际经济发展表明，市场经济体制是各国经济发展的基本途径，是高效率的资源配置形式，大力发展市场经济是人类经济发展的必然趋势。市场经济条件下，企业经营进一步市场化和国际化，企业和员工之间的关系也发生了很大的变化，企业自主用人，人员自由择业，企业的人力资源管理不再是一个封闭的、静态的管理，而是一个开放的、动态的、适应市场需求的管理。目前，我国很多企业的人力资源管理基础仍然薄弱，其主要方面表现在：1、管理观念落后。2、未能建立科学、完善的人力资源管理体系。 3、人力资源管理部门定位不准。 4、未能建立有效的激励机制。二、新形势下人力资源管理的特点和要求市场经济是一个竞争的经济。它打破了地区和部门的封锁，是一个动态的、开放的市场。市场经济条件下，人力资源管理主要有以下特点和要求：1、人力资源配置受市场供求的制约市场经济的本质要求是一切生产要素进入市场，人力资源作为生产要素中最活跃的要素，通过市场供求力量来实现合理的流动，使人力资源达到最优的配置。2、人力资源更注重战略性、适应性的管理随着市场竞争的加剧，企业发展进一步市场化和国际化，员工素质不断提高，只有建立战略性的人力资源管理体系，及时分析内部人力资源需求的情况、市场供求状况、来自企业外部机遇和威胁等重要信息，制定出合理的人力资源规划，采用战略的眼光和方法进行组织、实施和控制，才能使企业健康有序、可持续发展。3、转变管理职能是人力资源管理的重要内容市场经济条件下，企业转换经营机制，必须深化内部改革，特别是深化企业内部劳动、人事、分配三项制度的改革，充分发挥人力资源管理的计划、组织、指挥、激励、协调和控制的职能，形成有效的激励、约束、发展机制以及合理的生产要素配置机制，才能进一步增强企业活力。4、建立激励机制是人力资源管理的必然要求市场经济条件下，科学有效的管理是在市场竞争中取胜的重要保证。企业只有建立起科学合理、充满活力的激励机制，使员工彻底解放思想，转变观念，切实增强市场风险意识、竞争意识，才能真正调动员工的积极性和创造性。 [!--empirenews.page--][1][2]下一页三、新形势下人力资源管理创新的思路市场经济的条件下，人力资源管理呈现出全球性、战略性、服务性、指导性的特点，人力资源管理只有面向市场，进一步树立人力资源管理新观念，不断转变管理职能，加大用人制度改革力度，建立创新激励机制，加强员工培训，才能最终达到人力资源管理的创新。1、进一步树立人力资源管理新观念树立人力资源管理新观念就是要树立以人为本的观念、竞争的观念、战略的观念和全球的观念。人是生产力中最活跃的因素。现代管理工作的核心和动力是人以及人的积极性。战略性人力资源管理着眼未来，以支持为主，更多地考虑如何开发人的潜在能力，采用战略的眼光和方法去进行组织、实施、和控制。市场经济条件下，人才的竞争呈出现市场化、国际化的格局，必然要求人力资源管理策略的全球化。2、建立完善的人力资源管理体系，不断转变管理职能传统的人事管理多属于一些行政性的日常工作。企业从传统的人事部门转变为现代人力资源管理部门，就要重新定位人力资源部门的职能。人力资源
战略人力资源管理试题
《战略人力资源管理》试题 客观题部分： 一、选择题（每题1分，共15题） 1、有效利用组织资源，以实现组织目标的过程是（ B ）。 A.人力资源 B. 管理 C. 控制 D. 操作协调 2、下列属于管理领域的有（ ABCD ）。 A. 财务管理 B.人力资源管理 C.物流管理 D. 信息管理 3、人力资源管理的产生和发展的过程划分为（ABCD ）阶段。 A. 手工艺制度阶段 B. 科学管理阶段 C. 人际关系运动阶段 D. 组织科学-人力资源方法阶段 4、霍桑实验表明（ BC ）。 A.企业是一个经济技术系统 B. 在工作中，影响生产效率的关键变量是员工的心理状态 C.企业是一个社会系统 D. 在工作中，影响生产效率的关键变量是外界条件 5、组织中个人的目标越是（AB），组织总体目标越难以实现。 A.多样化 B. 多元化 C. 单一化 D. 一元化
6、组织的一般共性有（ ACD ）。 A.有构成组织的人 B. 组织有特定名称 C.组织中的人有自己特定的任务 D.人的任务在性质和数量上相互协调 7、（ AB ）是决定工人行动的两项关键因素。 A. 技术 B. 组织结构 C. 员工心理状态 D.外界环境 8、组织中管理者的主要职能有（ ABCD ）。 A. 规划 B. 组织 C. 任用 D. 领导 9、人力资源管理的内容有（ ABCD ）。 A. 吸引 B. 录用 C. 保持 D. 发展和评价 10、跨国公司人力资源管理主要模式有（ ABCD ）。 A.民族中心主义原则 B.多中心原则 C.地区中心原则 D.全球中心原则 11、激励的满足理论包括（ ABC ）。 A.需要理论 B.强化理论 C.期望理论 D.X-Y理论 12、( A )提出了X-Y理论。 A.麦格雷戈 B.泰勒 C.利克特 D.梅奥
关于战略性的人力资源论文
关于战略性的人力资源论文 导语：论文常用来指进行各个学术领域的y研究和描述学术研究成果的文章，简称之为论文。它既是探讨问题进行学术研究的一种手段，又是描述学术研究成果进行学术交流的一种工具。以下是我整理关于战略性的人力资源论文，以供参考。 一、高校合并后出现的问题 （一）学科和专业难以整合 高校合并后，必须要面对学科或专业的融合和发展，而在现实中，这个问题的解决往往面临着很大的困难。第一，相同类别的学科或相似的专业在学校合并后发展的方向很难确定。合并后，由于资源有限，或学校战略定位和目标发生了改变，一些重点学科或专业不再像以前那样受到重视，造成教师流失或消极怠工。尤其是高质量的教师流失，会给学校发展造成不利的影响。云南大学和昆明理工大学的合并就是一个典型的例子。最主要的原因就是双方学科存在冲突性[2]。第二，同类学科或相似专业的发展层次存在着问题。学科或专业的发展与学校的定位一致。合并后高校的战略定位一般会以合并中较高层次学校为标准，这就容易造成原来较低层次学校的发展面临困难，要想跟上学校发展的步伐，必须实现跨越式发展，否则合并将成为学校发展的包袱或负担。 （二）办学特色难以整合 合并之前，每个学校都有自己的办学特色，都有自己的学校战略定位和发展规划。合并之后，原本就不同的办学精神、办学风格、学术传统、管理方式要想得到完美整合确实不是易事。
二、高校合并后战略性人力资源管理的实施路径 （一）战略性人力资源的配置 战略性人力资源配置的核心任务就是要基于组织的战略目标，来配置所需的人力资源。根据战略要求来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有员工进行职位调整和职位优化，建立有效人员退出机制以输入满足组织需要的人员，实现人力资源的合理流动。高校合并以后，必须对人力资源进行重新配置，以适应合并后学校确立的新的战略目标。人力资源的重新配置要根据学校教学、科研、行政管理、后勤服务等不同的需要和不同的职能部门进行合理的配置。在配置过程中应注意以下几点： （1）配置的数量和质量要合理，符合合并后学校发展的实际需要，防止机构人员臃肿。 （2）各学科和专业的配置要合理。高校人力资源配置要根据学科和专业的发展需要来配置，因为学科和专业的发展是高校发展的依托，是高校发展的助推剂。只有学科和专业取得了应有的发展，才能推动学校的进一步发展。 （3）学识层次配置要合理。高校在人力资源配置过程中，要实现人力资源的年龄结构、学历层次、学缘结构和教师队伍内部结构的合理。 （二）战略性人力资源的开发 战略性人力资源开发的核心任务是对组织现有的人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足组织战略的需要。根据组织需要，组织相应培训，并通过制订领导者继任计划和教师职业发展规划来促进教师和学校同步成长。合并后的高校人力资源丰富，其战略性人力资源开发应该从以下几个方面着手。 1.对高质量、高素质的人才进行高层次培训，以满足高校合并后新的战略定
建立战略性人力资源管理
建立战略性人力资源管理 当战略管理概念被引进中国以来，不管企业家或经济、管理学家（学者）均在运用和研究战略管理，为自己未来的发展定下相应的战略目标、战术手段，以期待能够在一定的时间内达成企业战略目标。但他们往往忽略了与之配套战略支撑性的管理，特别是人力资源管理。在现代社会里，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。所以人力资源管理也成为组织战略不可或缺的有机组成部分。 一、人力资源管理在公司发展中地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。所以现代企业都十分关注战略。因为战略是就是方向，是企业把对未来环境变化的预测与对现在优劣状况的把握结合起来对未来发展方向的规划。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展。但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。另一方面，企业要获取战略上的成功要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等，最终都要落实到人力资源上。因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。 1、通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地
浅析企业人力资源管理存在的问题及对策
浅析企业人力资源管理存在的问题及对策 摘要：企业的人力资源管理职能在新经济时代已经从传统的人事管理角色转变到战略人力资源管理角色。分析当前我国企业人资源管理中存在的问题及改进人力资源管理落后状况的对策措施。 关键词：企业；人力资源管理；问题；对策 1 当前企业人力资源管理存在的问题。 人力资源管理是现代企业管理的核心和发展方向，对经济起着决定性的作用，但目前企业人力资源管理存在着一些问题，主有： a）全球经济一体化、文化多元化给企业人力资源管理带来冲击。随着区域性合作组织，如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合织等产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济一发而动全身，正日益成为一个不可分割的整体。作经济一体化自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各国文化的相互了解与不断融合，然给企业人力资源管理带来前所未有的冲击。 b）经营管理与考核脱节。绩效考核主要有3个方面的目的：战略目的、管理目的和开发目的。 从实际来看，绩效考核不能实现战略目的现象也是十分常见的。究其原因，关键是没有把经营目标和计划真正落实到部门和个的考核上，缺乏一套关键绩效指标，无法将公司战略和经营目标贯彻下去。 c）重管理、轻开发的现象普遍存在。目前，我国的人力资源整体素质与国外发达国家相比有很大的差距。从开发利用方面来看，们国家的劳动力资源数量众多，但是整体素质不高，大量潜在人才有待开发。只有开发好人的潜能，讲管理才容易出效益。然而，多的企业却盲目地强调向管理要效益，而没有把员工的前期培训开发工作做好，导致许多工作效益低下。 d）忽视长期绩效。过于关注短期结果，而忽视了长期或者过程绩效也是人力资源管理经常出现的问题。譬如考核销售人员，如考核只关注销售量，而忽略了潜在销售机会、客户拜访量这些过程指标，结果销售人员光注重短期行为，短期的绩效可能达到了，失去了持续的绩效提高。 2 当前企业人力资源管理改革的关键点。 2.1 管理者转变观念，真正树立以人为本的企业理念当前我国的产业结构及产品结构都需要进行较大幅度的调整。经济活动空将会大大拓展，这将给企业的各类人才尽情地施展才华提供一个更加广阔的舞台。在21 世纪，技术创新水平和人才创新能力将是业制胜的法宝。国际竞争将进一步加剧，中国企业也有了更加广泛参与国际分工和国际合作的机会。来自外部强大的竞争压力将迫中国企业把人力资源管理问题提升到关系生死存亡的高度来认识，继而转变观念、突破体制、建立机制，增强中国企业的忧患意识，加激发起企业员工的使命感和紧迫感。 2.2 建立企业技术创新机制，在创新中求效益。 针对企业技术创新存在的问题，力求避免进入误区，必须采取切实可行的对策和措施才能推进企业技术创新。一是努力形成企全员创新意识。企业现代化，首先是人的现代化，企业必须努力培养具有创新意识的企业家。二是建立以市场为最终导向的创新体。企业应积极建立面向市场的技术创新信息系统，以市场为导向，推进创新。三是建立完善的创新机制。首先是企业制度更新，建一个有效的企业创新机制，保证创新顺利进行。四是增加技术创新投入，提高企业整体技术水平，企业经济实力直接决定着技术新的规模强度。五是加强和科研机构的联系，实行企业与科研院所和大专院校的联合 3 解决企业人力资源管理存在问题的对策。 a）建立现代化的人力资源管理理念。传统的人事管理模式，把人作为企业的财产或工具，只重拥有，不重培训开发；在用上，只限于公司内部的小圈子，论资排辈，重关系、轻业绩现象严重。 建立人力资源国际化管理模式，首先要与时俱进、更新观念，树立人是企业第一资源的现代人力资源管理理念。 b）加强员工培训力度。现代企业越来越重视员工培训。从某种意义上说，一个企业重视员工培训和开发工作的程度，决定了未来竞争的潜力。 例如国际工程承包企业完善员工培训体系，重点要从以下3 个方面进一步加强：①全过程，就是企业培训要贯穿于每个员工企业供职的整个过程之中。新员工进入企业首先进行上岗培训，在成为正式员工后，根据不同岗位的需要，进行各种在职培训，同鼓励职工进行各种继续教育，并在职工承诺继续为企业服务的前提下，为员工负担相应学习费用。②多样化，坚持企业内部培训外部培训相结合以及请进来和走出去培训相结合的多样化培训形式。加强企业内部培训机构力量，为企业培养专业技术骨干和管理才；把企业有潜力的青年职工送到国外先进企业进行短期培训等。③重点突出，要结合国际工程承包企业经营业务实际，在培训中点突出项目经理班子人员的培训。培训内容主要为专业技能、团队精神和国际商务，使他们能很好掌握各自领域知识，适应国际竞的需要。 c）建立奖罚分明的薪酬制度。薪酬制度是企业对员工进行物质激励的一项主要内容，关系到员工积极性的发挥和企业生产效
人力资源管理概论董克用版重点汇编
人力资源重点 第一章人力资源与人力资源管理概述 第一节人力资源概述 1、本课程关于人力资源的观点 所谓人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。这个含义包括以下几个要点： 1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。 2）这一能力要能对财富的创造其贡献作用，成为社会财富的源泉。 3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家和地区，也可以小到一个企业或作坊。 2、影响人力资源数量的因素 1）影响人力资源数量的因素主要有以下两个方面：人口的总量、人口的年龄结构。 2）人力资源的质量 a) 人力资源是人所具有的脑力和体力，因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。 即：素质决定质量 b) 劳动者的素质由体能素质和智能素质构成。 c) 人力资源对经济发展的贡献中，智能因素的作用越来越大，体能因素的作用逐渐降低； 智能因素中，科技知识的作用在不断上升，经验知识的作用相对下降。 3、人力资本：“人力资本之父”——西奥多·舒尔茨 4、人力资本投资 1）人力资本投资的三种形式有：教育；迁移；培训。 2）人们在进行人力资本投资时，会考虑收益和成本两个因素。只有当收益大于或等于成本时，人们才会去投资人力资本，否则就不会投资。 5、人力资源和人力资本的区别 1）在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的： 人力资本是由投资形成的，强调以某种代价获得能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。 人力资源是指劳动者拥有的脑力和体力对价值创造起了重要的贡献作用，强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力，它在生产过程中可以创造产品、财富，促进社会发展。它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。 2）两者研究问题和关注的重点不同（重要观念） 人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式，是人身上的价值凝结，是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用，强调投资付出的代价及其收回，考虑投资成本带来多少价值，研究的是价值增值的速度和幅度，关注的是收益问题，即投资能否带来收益及其带来多少收益的问题。 人力资源将人作为财富的来源来看待，是从投入产出的角度来研究人对经济发展的作用，关注的重点是产出的问题，即人力资源对经济发展的贡献有多大，对经济的推动力有多强。 3）人力资源和人力资本的计量形式不同： 人力资源是指一定时间、一定空间内人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够为组织所利用的体力和脑力的总和，是存量的概念。 人力资本，如果从生产活动的角度来看，往往是与流量核算相联系的，表现为经验的不断积累、技能的不断改进、产出量的不断变化和体能的不断消耗；如果从投资活动的角度来看，又与存量核算相联系，表现为投入到教育培训、迁移和健康等方面的资本在人身上的凝结 6、实践意义 1) 促进了许多国家把人力资源开发纳入国家经济发展规划或计划；
分层分类的战略性人力资源管理模式(四)
分层分类的战略性人力资源管理模式（四） 人力资源规划。人力资源规划是进行企业人力资源的供需预测，并使员工供给和需求达到平衡的过程。一项有效的人力资源规划既能为企业发展提供充足的员工，同时又能防止冗员的产生。这是企业经营顺利进行的前提?也是企业获取竞争优势的基本保证。 工作分析。通过搜集工作岗位的相关信息，明确界定每个岗位的责任、任务或活动。一份精确的工作说明书可以规范员工的生产经营活动。有利于最大地发挥每个岗位的功效，提高企业产出，从而增强企业的竞争力。 招聘。人是竞争的源泉，优秀的员工能提高生产效率，提供优质服务，降低生产成本。增加企业价值。因此，挑选和录用合格乃至优秀的员工是企业占据竞争主动地位的重要环节。许多企业都十分注重员工的招聘方式，以求最快最省地找到最合适的员工。比如，有的企业采用本企业员工举荐的方式招聘新员工，既能节省
费用，又能快速地找到企业所需劳动者。 培训。培训分为岗前培训和在岗培训。岗前培训是对新员工进行职业教育，使其具有基本的职业素质；在岗培训是结合员工工作中的表现，进一步开发和提高其工作能力。良好的培训能提高员工生产效率。培养稀缺性人力资源，当企业员工的技巧、知识和技能与竞争对手截然不同时，就是一种有竞争优势的资源。比如美国摩托罗拉公司为了获得高于竞争者的优势。不惜以巨大的投资来培训最优秀的员工，被称为公司培训的“金本位”。 绩效考评。绩效考评能识别员工们由于缺乏能力而导致的任何绩效不足?从而对症下药，制定绩效改进方案?提高员工工作技能。此外，对于在考评中表现优秀的员工，企业给予晋升、加薪等多种方式的奖励，使员工产生满足感和成就感，进而进发出更大的工作热情。这一切都能带来员工工作绩效的增长，提升企业在市场竞争中的实力。 激励。激励的过程，实际上就是人的需要的满足过程，员工的表现受感情、情绪与态度的影响很大，他们在工作中产生的满足感会直接影响工作绩效。由于人的需要是多层次、多类别的，企业中的员工不仅受物质奖励的激励，而且也受各种不同的社会和精神因家的激励。因此?应根据不同员工的不同情况，采取不同的激励方式，使合理的需求都能得到相应的满足，以充分调动员工的积极性，提高企业业绩。 员工的内部管理，员工内部管理过程是一个企业人力资源的精心组织过程?当员工的才能在工作中被恰当地组合和运用?用其所长避其所短时，员工的潜能得到了充分发挥，人力资源也就具有了竞争优势。比如?日本丰田公司采用工作轮换的方式来训练员工?通过让员工轮换担任若干种不同工作的作法，考察员工的适应性，将其安排到最能发挥能力的岗位上。 薪酬和福利。薪酬和福利对竞争优势的影响表现为两方面。一方面?当劳动成本过高时，适当削减薪酬和福利可以降低成本?在竞争中取得成本领先的优势；另一方面，要想在日益激烈的市场竞争中占有一席之地，必须拥有优秀的人力资源?合理的报酬和福利正是吸引和留住员工的重要手段。 人力资源保护。人力资源保护通过各种法律措施、经济措施、行政组织措施以及技术措施等，对人力资源在生产和开发、配置和使用等方面提供保护。人力资源保护能增强员工对预期风险的心理保障意识相安全 感，使员工全身心地投入工作，为企业利益付出额外的努力，促进企业战略目标的实现。 人力资源管理诊断。人力资源管理诊断通过对人力资源战略实践活动及其效果的评估，能及时发现问题，纠正错误，使人力资源战略与企业战略保持一致，为企业获取竞争优势服务。 企业文化 自从威廉?大内1981年出版《Z理论》以来，企业文化的研究掀起高潮。Schein认为企 业文化应是：特定群体所发明、发现和发展的，用于学习和应付外部环境及内部整合问题的基本假设形式，并成为教育员工用以认知、思考和感受组织问题的实际方式。Schein 把 企业文化划分为表面层、应然层和突然层三个水平。他认为企业文化主要有两个功能：外部适应和内部整合、
人力资源管理论文
企业如何有效进行绩效管理 作者：光信息0702 曾露 07133210 参考文献：《国企绩效管理中常见问题及对策》作者：胡杨杨新荣 《团队绩效影响因素研究述评》作者：蔡翔李翠 《绩效管理与绩效考核的区别》 《绩效管理体系里的几个关系》 从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出；从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺；从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。 我认为，绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理系统又包括绩效管理制度和绩效管理程序。 当前社会，市场竞争日益激烈,科学技术日新月异,知识经济的发展以及多元化的人力资源需求使得企业运营环境的稳定性低，难度越来越高。在这样的时代背景下,企业的绩效管理就显得非常重要了。绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，由此可见，好的绩效管理可以使一个企业富有生机和活力，同时还能提升市场竞争力。就目前而言，国内外的专家对绩效管理的理解和设计都有自己的看法，国内一般认为绩效是一系列以员工为中心的干预活动，它包括目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。而国外学者（如加拿大学者）则认为绩效管理包括指导、激励、控制、奖励。Campbell等人认为绩效不是活动的结果,而是活动本身,对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。事实上不论是国外的定义还是国内的理解都包括了一点：绩效管理是人员任用的依据,是决定人员调配和职务升降的依据,是进行人员培训的依据,是确定劳动报酬的依据,是对员工进行激励的手段,也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效,人尽其才,事尽其功,经济才能持续发展,企业才能立于不败之地。绩效管理永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。绩效管理的有效
战略人力资源管理的3种方法
战略人力资源管理的3种方法 王濂: 实战派人力资源管理专家！ 东北财经大学人力资源管理专业 课程：直线经理的人力资源管理 薪酬管理与薪酬体系设计 在学习中层管理培训课程时了解到，战略人力资源管理是相对与传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态，它在保证组织绩效、提升组织竞争力方面的战略性职能，促进对战略人力资源的本质性认识，建立战略人力资源管理的方法。 相对于传统人力资源管理而言，在进行企业管理培训时发现战略人力资源管理的方法涉及到对“什么是战略”和“什么是战略人力资源”的界定。虽然，多数的学者已经认识到现代人力资源管理的重要性，但对于“战略”和“战略人力资源”的解释和界定，仍未能形成一个明确的概念。在许多文献中，“战略”的定义多种多样，一些学者认为战略就是一种关系，即人力资源管理实践与组织绩效之间的关系。另一些学者认为，战略就是适应性，即人力资源管理与组织战略之间的适应性。关于战略的另一个难点是如何衡量战略，大多数学者和他们的文献，都倾向于用波特、迈尔斯的经典理论。但是，他们关于战略的分类，通常是在假定组织已经明确界定战略目标的前提下的一种外部性分类，未能充分考虑到环境变动与战略调整之间的关系。 因为对战略界定的多样性，形成理论研究方法的多样性。所以在学习企业培训课程后，总结发现大致形成三种基本的研究方法体系： (1)关注人力资源管理对组织绩效贡献或企业财务行为的影响。 (2)关注企业或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择以及这些战略选择在企业人力资源管理中的运用。 (3)考察企业战略与企业人力资源管理政策和实践之间的匹配程度，该研究方法假定“外部匹配”和“内部匹配”都对企业业绩有着深刻的影响。 在上述三种方法中，第一种方法为多数学者所接受，包括德莱利、莱文、奥斯特曼、伯菲、休斯里德、查德维克和凯培利等人。他们认为，战略人力资源管理能够深度影响组织绩效，因此，组织必须确定人力资源管理的实践范围，并保证能够得以贯彻实施。当组织在人力资源管理的实施过程中，实践活动必须和组织的战略需求紧密相连，同时保证战略导向的一致性。 休斯里德提出了被认为具有某种“通用性”的人力资源管理方法。沿着休斯里德的思路，伯菲提出16项人力资源管理工作。德莱利确定了7项战略性人力资源管理工作：内部职业机会、正规培训系统、评价方法、利益共享、工作安全、投诉机制和工作定义。有些文献采用这七项工作来检验人力资源管理的三个主要理论观点：一般性、权变性和配置观，分析结果对这三个理论都提供某种程度的支持。大多数学者认为权变性的观点更适合于战略人力资源管理，但不应忽视配置。实际上，人力资源管理工作与企业战略匹配与否是直接影响企业
简述战略人力资源管理(一)
简述战略人力资源管理(一) 内容摘要：随信息技术的发展和经济的全球化运作，企业竞争环境变化的强度和频度、企业间竞争的激烈程度在不断加强，越来越激烈的全球人才争夺大战也进入了战略性阶段。本文将通过介绍战略人力资源管理的提出背景、定义，对战略人力资源管理理论三种主要的观点进行简略回顾，并以此基础为我国企业提出一些建议。 关键词：战略人力资源管理普遍观权变观配置观 20世纪下半叶以来，经济的发展和科学的进步使得企业的人力资源管理一直在经历着深刻的变革和重整。21世纪的到来，使得企业面临的竞争越来越激烈，这就要求企业的人力资源管理角色必须从先前的传统人事管理转变到现在的战略人力资源管理。纵观战略人力资源管理理论的发展历程，在1981年出现的《人力资源管理：一个战略观》可谓是战略人力资源管理研究诞生的标志，在该文发表之后的短短20年里，人力资源管理的战略作用的研究也引起了众多学者们的强烈关注，关于战略人力资源管理的研究也爆炸式的增长。下面我们将就战略人力资源管理做一个简单回顾，并以此为我国企业提出一些建议。 战略人力资源管理提出及背景 随着世界一体化和经济全球化的不断加强，人才争夺大战愈演愈烈，人才尤其是顶尖人才已成为当今国际竞争的焦点。在当今世界中，从知识经济的角度上来看，人才资源作为一项最重要的资源，将在企业中发挥着它无可替代的重要作用。联合国“国际21世纪教育委员会”在1996年完成的《教育——财富蕴藏其中》的报告中着重指出，21世纪是“把人作为发展的中心”的世纪。人才的重要性和人才争夺战的升级将迫使企业不得不对人力资源的管理思维和方式、方法做出重大调整。 然而在21世纪80年代以前，虽然企业在投资决策和市场营销等活动中推行并实现了战略管理，但是由于人力资源管理受到现行惯例、工会、企业内外利益相关者等方面的影响，使得企业没有把人力资源管理纳入企业战略范畴，从而制约了人力资源管理的地位和效果。20世纪80年代，为了提高国际竞争能力，欧美企业积极地引进新的生产方式和技术，但是由于没有同时改革人力资源管理系统，从而使这些新技术没有达到预期效果。这一现实促使人们反思人力资源管理在企业管理中的地位以及人力资源管理与企业战略管理的关系，由此产生了将两者结合起来的思想。因此，人们深刻意识到了要使新生产方式取得成功，探索新的战略人力资源管理的重要性。正是在这种背景之下，战略人力资源管理应运而生。 战略人力资源管理内涵 基于上述背景，学者们纷纷对战略人力资源管理展开了研究。戴瓦纳（Devanna，1981）在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念，戴瓦纳在文中指出人力资源管理由于经济转换、人口转变、授权和规章法律、越来越多的管理复杂性和困难这些因素正在变得越来越重要。为了取而代之执行平稳的变化，越来越多的总公司正在努力对付人力资源问题。在比单独执行实施福利政策和管理技术问题这两个方面的其中一个的更高水平上，通过鼓励人力资源管理职能，公司可能减少问题，更有效地利用人力资源管理。战略人力资源管理是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了组织通过人来达到组织目标的各个方面。因为人力资源是企业获取竞争优势的最主要的资源，所以企业可以通过人力资源规划、政策及管理实践来实现其具有竞争优势的人力资源配置；企业还可以通过人力资源管理活动达到组织战略的灵活性，使人力资源与组织战略相匹配，从而来实现组织目标。由于人力资本已成为获取竞争优势的主要资源，战略也需要人来执行，所以最高管理层在开发战略时必须认真考虑人。战略人力资源管理正是企业战略在这方面的整合部分。 自从进入了战略人力资源管理阶段之后，学者们对战略人力资源管理理论的研究也与日俱增。战略人力资源管理理论的主要观点 在众多的理论中，战略人力资源管理理论主要分为以下三个观点：