胜任力模型快速建立的步骤详解

胜任力模型快速建立的步骤详解

1、明确管理职责，找到难点、痛点

想解决工作中的难点、痛点，先要明确我们的工作职责是什么？

首先，明确L2（一线主管）的上下级：从L1到L2是我干事到我们干事，要允许下属犯错，并勇于承担责任；从L2到L3，需关注不要越级管理并制订最佳战术，从L3到L4更应该关注战略的制订。

其次，明确L2的管理职责：4个小组得出了应具备的12条管理职责，根据管理的类型，被划分为三大类：管事、管人、管自己。

有了管理职责，那平时我们都是怎样做的呢？实现这样的职责，都用了哪些方法？

找到实现工作的职责和方法后，新晋管理人员们顿悟，原来平时做了很多无用功，要抓工作中的重点才能创造价值。通过投票，找出公认的难题。

重回难点痛点产生的情境，通过STAR的正反面案例对比，4个小组对认领的话题展开了研讨和情景案例的模拟，提炼知识，共创出问题解决的方法。

L2（一线主管）胜任力建模

接下来就进入关键环节——通过北森GENE Card建立出大家认可的L2层级胜任力模型。

沈莉老师带着新晋管理人员们学习了目前几家企业在用的经典能力模型及北森的GENE Card。几家知名企业的能力模型，分别通过有递进关系的层级法和无递进关系的关键行为法展现。目前常用的建模方法有：在线测评、访谈、情景文件筐、轮岗、项目实践等。建立出的能力模型基本分为三大类：通用型、管理（层级）型、职类（专业）型。

几家企业在用的经典能力模型

北森GENE Card

GENE Card通过将管理人员进行五个层级的分类，梳理出不同层级需要的通用能力要求，五个层级分别是：一般员工、一线主管、部门经理/总监、集团职能负责人/事业部总经理、集团高管：GENE Card的建模逻辑是岗位——挑战——胜任力。挖掘每个层级的挑战，根据挑战梳理出其需要具备的能力要求，这些能力要求就是岗位素质模型。

胜任力模型的构建流程

胜任力模型的构建流程 一个相对完整的胜任力模型构建过程大致可以划分为三个步骤：职系与序列划分、能力素质要素提炼和能力素质要素评级。 首先是要进行职系与序列的划分。胜任力模型是建立在明确的职系和序列划分基础之上的。 “职系”是指由两个或两个以上的职位组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质相似的所有职位集合。简言之，一个职系就是一种专门职业（如管理职系、操作职系等）。“序列”是指将现有组织结构中具有相同或相近专业资质要求的职位归并成一类职位群组。每个序列具有其独特的能力素质结构组合和描述，一个职系包含一个或多个序列，一个序列只能在一个职系当中。划分职系和序列的目的是通过设立不同的职业通道，为员工指明职业发展的方向。 在具体进行职系划分时，可以工作性质相似为原则，通过企业价值链分析来确定职系的划分。例如，通过对某石油炼化企业价值链进行分析，将企业的所有职位划分为管理职系、技术职系和操作服务职系。序列的划分以能力素质要求相近为标准，可以通过业务类别和职责对比归类两种方法确定序列划分。例如，根据岗位说明书在对岗位能力素质初步判断的基础上，将某企业管理职系下面的所有职位划分为中层管理序列、财务管理序列、综合管理序列和生产管理序列等。 职系和序列的划分是公司进行职位管理的基础和重点，也是胜任力模型构建的基础。通过职系分类，可以为员工设立多条职业发展通道，同时，通过序列划分，可以明确不同职位能力素质的差异，实现对员工的区别管理。 第二步是在职系和序列划分的基础上进行能力素质要素的提炼。 一个完整的胜任力模型由核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质三部分组成。因此，能力素质要素的提炼也将围绕这三部分能力素质进行。首先是核心能力素质要素的提炼，“核心能力素质”是基于公司核心价值观、企业文化与战略愿景，要求全体员工都应具备的能力素质。核心能力素质要素提炼可以采取行业共性分析、企业资料分析和企业调研等方式进行。例如行业共性分析，可以采取行业共性分析、优秀标杆企业借鉴等方法，通过对行业的共性分析以及标杆企业核心能力素质的分析，获取行业或标杆企业在核心能力素质方面的共性需求，得出可供备选的核心能力素质要素。最终经过分析和研讨确定企业的核心能力素质；接下来是进行序列通用能力素质要素的提炼。“序列通用能力素质”是每个岗位序列所要求的能力素质，但不同岗位对能力素质的要求不同。通用能力素质要素提炼可分为以下三

如何构建胜任力模型

如何构建胜任力模型 作者:严正 麦克里兰等人开创的古典建模法（行为事件访谈法）仍然是最常用也是最精准的建模方法，它最适用于岗位胜任力模型的构建。但是经过将近40年的应用与发展，衍生了多种方法或工具对古典建模法进行补充。 企业的核心胜任力模型是对企业全体人员的胜任力要求，它是企业的战略、愿景与价值观在每个人身上的体现。领导者胜任力模型是对企业高层领导者的胜任力要求，这种要求超越了岗位、专业乃至单个职能，它主要是反映企业宏观运营对高层领导者的胜任力要求。利用古典建模法来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型反而不太精准，因为绩效标准不好定义、样本不好选择（特别是高层领导者的人数相对较少）。所以，在古典建模法之前加入“战略气质分析”，目的是为核心胜任力模型、领导者胜任力模型的构建打下基础，主要是从战略的角度来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型。然后借助其他辅助工具对模型进行验证。 企业战略气质分析 企业战略模式分析 迈克·波特在其著作《竞争战略》中提出了三种通用的竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。根据迈克·波特的战略划分，可以衍生出三种比较通俗易懂的价值创造模式。 第一种是产品领先型，这种价值创造模式是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向，其经营的重要目标在于充当市场的领袖。 第二种是高效运作型，以严格的程序化、供应链管理来提高客户获得产品与服务的效率。 第三种是客户亲密型，这种企业以提高客户服务质量、效率、服务速度等来赢得竞争优势。采取这种价值创造模式的企业，要求员工不仅很好地理解和满足客户提出的需求，而且能帮助客户发现一些他们自己尚未明晰的潜在需求，能创造性地为客户量身定制个性化的产品。这三种价值创造模式，不仅反映在企业的组织流程、组织管理等方面，同时也要反映在人员的胜任力上。因为只有人员的胜任力反映和体现了企业的价值创造模式，才能保障企业战略与员工之间的沟通和传达，这对构建企业的核心胜任模型是非常重要的（见表1）。 表1 产品领先型价值创造模式所需关注的胜任力

胜任力模型快速建立的步骤详解完整版

胜任力模型快速建立的 步骤详解 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

胜任力模型快速建立的步骤详解 1、明确管理职责，找到难点、痛点 想解决工作中的难点、痛点，先要明确我们的工作职责是什么？ 首先，明确L2（一线主管）的上下级：从L1到L2是我干事到我们干事，要允许下属犯错，并勇于承担责任；从L2到L3，需关注不要越级管理并制订最佳战术，从L3到L4更应该关注战略的制订。 其次，明确L2的管理职责：4个小组得出了应具备的12条管理职责，根据管理的类型，被划分为三大类：管事、管人、管自己。 有了管理职责，那平时我们都是怎样做的呢？实现这样的职责，都用了哪些方法？ 找到实现工作的职责和方法后，新晋管理人员们顿悟，原来平时做了很多无用功，要抓工作中的重点才能创造价值。通过投票，找出公认的难题。 重回难点痛点产生的情境，通过STAR的正反面案例对比，4个小组对认领的话题展开了研讨和情景案例的模拟，提炼知识，共创出问题解决的方法。 L2（一线主管）胜任力建模 接下来就进入关键环节——通过北森GENE Card建立出大家认可的L2层级胜任力模型。 沈莉老师带着新晋管理人员们学习了目前几家企业在用的经典能力模型及北森的GENE Card。几家知名企业的能力模型，分别通过有递进关系的层级法和无递进关系的关键行为法展现。目前常用的建模方法有：在线测评、访谈、情景文件筐、轮岗、项目实践等。建立出的能力模型基本分为三大类：通用型、管理（层级）型、职类（专业）型。 几家企业在用的经典能力模型 北森GENE Card GENE Card通过将管理人员进行五个层级的分类，梳理出不同层级需要的通用能力要求，五个层级分别是：一般员工、一线主管、部门经理/总监、集团职能负责人/事业部总经理、集团高管： GENE Card的建模逻辑是岗位——挑战——胜任力。挖掘每个层级的挑战，根据挑战梳理出其需要具备的能力要求，这些能力要求就是岗位素质模型。

胜任力模型构建三部曲

胜任力模型构建三步曲 2008-3-22 13:53:41 页面功能【字体：大中小】【打印】【关闭】 胜任力模型是现代人力资源管理的一项重要基础工作，通过胜任力模型的分析和建立，可以有效开展人力资源管理的各项工作，如招聘任用、培训、职业发展、薪酬、晋升、绩效评估等等。胜任力模型的建立是一项动态的系统工作，一般来讲，胜任力模型的构建分为构建胜任特征辞典、构建胜任力模型、人力素质测评与胜任力模型的检验修正等几个模块。以下将针对这三大步骤对胜任力模型构建逐一展开介绍。 一、构建胜任特征辞典 胜任特征辞典是提炼出的胜任特征的集合和胜任特征的分级描述记录，这些胜任特征对胜任力模型起到原料供应与测量尺度的作用；它可以看作为搭建胜任力模型的砖瓦以及测量胜任力模型的尺子。有了原材料和尺子，就可以对不同岗位进行胜任特征的提取组合，并对各岗位的胜任特征要求进行级别评价。 举例来说，假如某一个岗位的胜任力模型中要求具备“客户服务导向”胜任特征，那么如何才算具备了“客户服务导向”特征呢？胜任特征辞典会把客户服务导向分为若干级，举例其中的两级：“能够对客户的问题给予基本的答复，但不刻意探究客户的根本需求或问题的原因”：“建立起客户足以信赖的顾问角色，热情、周到、想客户所想，深入了解并为客户提供高质量的服务，发掘客户深层次的需要”。那么我们就很容易理解“客户服务导向”所表述的分级的意义了。有些岗位较低级别的“客户服务导向”就足够满足工作需要了，比如前台；但有些岗位就需要较高级别的“客户服务导向”才能够满足工作要求，比如售后服务。 构建胜任特征辞典就是对胜任特征进行归纳甄选并对胜任特征进行分级的一个过程。 二、构建胜任力模型 有了胜任特征词典，胜任力模型的构建就有了标准化的素材来源。不同的岗位对胜任特征的要求往往是不同的，但大多数特征都包含在了胜任特征词典中。 在这个基础上，针对不同的岗位，通过行为事件访谈法或者通过对熟悉该岗位的专家、人力资源专业人员、绩效突出的员工、外部咨询顾问等的综合研讨和评定，就可以提炼出胜任该岗位最需具备的胜任特征，从而确定该岗位的胜任力模型结构。 确定胜任力模型结构后，需要确定胜任程度。胜任程度一般按照基本满足岗位胜任要求、满足岗位胜任要求、高度满足岗位要求等三个层级确定胜任力模型中各个胜任特征级别的组合。举例来说，假如市场营销岗位的胜任力模型由：成就意愿、主动性、信息获取能力、人力理解力、客户服务导向、团队合作、自信、专业知识技能八项胜任特征组成，那么对于市场营销人员的胜任力模型可能如下表所示：

1.胜任力模型的建立步骤

胜任力模型的建立流程 2020-6-30ALEN

主要内容 一、胜任力模型建立的步骤 二、胜任力模型建立流程图 详细内容 一、胜任力模型建立的步骤 1．明确战略目标 企业的发展战略目标是建立胜任能力模型的总指导方针。人力资源管理者应首先分析影响战略目标实现的关键因素，研究企业面临的挑战，然后提炼出企业要求员工应具备的胜任能力，最终建立出符合企业文化及环境的胜任能力模型。 2．确定目标岗位 企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关。因此，人力资源管理者在建立胜任能力模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任能力特征，最终建立出符合岗位特征的胜任能力模型。 3．界定绩优标准 完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、一般和较差的行为表现，从而界定绩优标准，然后再将其分解细化到各项具体任务中去，最终识别任职者产生优秀绩效的行为特征。

4．选取样本组 根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6名）和绩效一般员工（2～4名）作为样本组。 5．收集、整理数据信息 收集、整理数据信息是建立胜任能力模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方式来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行归类和整理。 6．定义岗位胜任能力 根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工的关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩效优秀员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力能力，并对识别出的胜任能力作出规范定义。 7．划分胜任能力等级 定义了目标岗位胜任能力的所有项目后，应对各个能力项目进行等级划分，并对不同的能力等级作出行为描述，初步建立胜任能力模型。 8．建立胜任能力模型 结合企业发展战略、经营环境及目标岗位在企业中的地位，将初步建立的胜任能力模型与企业、岗位、员工三者进行匹配与平衡，建立并不断完善胜任能力模型。

胜任力模型55510

一、关于胜任力研究的发展历程 在国内，胜任力的研究是日益流行。但是，胜任力的概念差异很大，国内学者以及应用胜任力的管理者更多的倾向于使用1994年spencer给出的胜任力的概念，即胜任力是指动机、特质、自我概念、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能———任何可以被可靠测量的，并且能够将表现优秀者和一般者区分开来的个体特征。 由于对胜任力理论的构建不同而出现不同的研究范式。这两种研究范 式的理论构建分别是美国模式和英国模式。 １美国模式（以行为为基础的概念体系）的理论构建美国的hay/mcber 公司是在人力资源管理中应用胜任力理论构建胜任力模型的先驱，它运用的就是典型的美国模式的理论，又被称为卓越模式。我国大多数研究者和实践者多采用卓越模式的理论。这种模式强调，胜任力是个体的潜在特征，它是指胜任力是个体个性中深层和持久的部分，显示了行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。这种潜在特征能够预测在一定工作或情景中的、效标参照的有效或优异绩效，如果某一特征不能预测优异绩效的话，它就不 是胜任力。从另一方面来说，可以通过直接比较一定时期内的个体胜任力表现和工作的胜任要求来评价大多数的工作绩效。实际上这是一种归因方法，即他们是从高绩效者的行为来推断其胜任力。 McKenna(1999)对胜任力雨惰皂力素质之间的关系做了以下描述：“当组织要想将胜任力转化为实际的成果时，它们将不可避免地以一系列生丁．核心价值的能力素质予以整合，从理论上讲，这些胜

任力通过开发最终将带来行为结果。” 表1个体输入——输出模型 2英国模式（以技能为基础的概念体系）的理论构建英国模式的基本假设为：管理确有卓越、一般和不合格之分，但胜任不能以卓越为起点，一般情况即称职就应该算为胜任，胜任力研究就是找出称职所需的基本能力和行为表现。由于这种模式的胜任力以一般表现为基准，所以又可称为职业标准模式。英国模式的理论建构认为，胜任特征是保证一个人胜任工作的、外显的行为的维度，如“努力取得结果”、“深刻理解”和“对他人的观点敏感”等。从行为上来构建胜任力理论模式，可以将胜任力看作是特定情景下对知识、技能、态度、动机等的具体运用，这样就使个体的胜任力与自我概念、动机等深层次的潜在的部分相区分，这就有利于人们对胜任特征准确理解和统一认识 二、胜任力研究方法的探讨 1.胜任力建模方法构建胜任力模型过程被称为胜任力建模。主要的胜任力建模方法有三种。 １）确定与组织核心观念和价值观一致的胜任力。这种研究思路揭

胜任力模型的定义学习资料

解释一 胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示！它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要！也是人们自我能力开发和学习的指示器。同时人力资源管理 胜任力模型 工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导！以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力！该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础，也可以作为制订培训规划的依据和信息源！ 解释二 我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型（有不同说法）。素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。 解释三 在一个组织中，不同岗位的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。因此，我们把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”(competency model)。 素质词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2个要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性 5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识 6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺

构建岗位胜任力模型工作方案设计

xx 集团 构建岗位胜任力模型工作方案 一、xx集团建立关键岗位胜任力模型的重要性 集团公司关键岗位人员，主要有两个方面组成： 1、由集团公司直接任命的关键岗位人员（集团本部中层级以上的岗位人员、委派子公司担任财务经理/总监的岗位的人员、集团公司委派至下属单位担任总经理助理级以上岗位人员）； 2、下属子公司自行任命的中层（经理级）且报集团公司人力资源部备案的关键岗位人员。 以上两类人员可以说是金榜集团的核心管理人员，他们的综合素质的高低直接决定着集团公司战略发展目标和年度经营计划能否顺利实现。因此如何对他们进行选聘、任免、晋升、考核、培训成为集团公司人力资源部工作的重中之重。 因此，如何去把握集团公司关键岗位人员高绩效的素质要求，为集团公司人力资源部对关键人员的招聘、考核、培训提供更科学的标准和依据，直接关系到集团公司资源部如何实现对关键岗位人员的有效管理。 二、建立胜任力模型的基础 胜任特征(Competency)是能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括如下几个层面的构成要素（如图1）：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 知识技能 可见、外显的 动机 特质 自我概念

社 会 角 色 深藏、内隐的 图1 冰山模型 冰山水下的部分是我们所指的潜在特征，冰山从上到下深度不同，则表示被挖掘与评价的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与评价。冰山水上的部分——知识与技能是容易被评价，而社会角色、自我概念、特质及动机则难以培养评价。 动机、特质、态度和自我概念的特征可以用来预测行为，而行为产生工作的结果。流程如图2 愿望 行动 结果 动机、自我概念、知识 技巧 图2 胜任特征因果流程模型 国外有专门研究机构通过对全球200多项工作所涉及的胜任特征进行提炼，形成了与 360种行为相关的21项通用胜任特征要素，这些要素能够解释每个领域中 80—98%行为及其结果。这21项胜任特征要素构成特征辞典的基本内容，是企业胜任特征模型的资料库。在辞典中，21项胜任特征按照内容相似程度分为6个基本特征类。而这6个特征类中，又分为25项具体的胜任特征，每一项具体的胜任特征都有释义和1—5级的分级说明，级数越高相对越重要。这个资料库可以做为我公司建立模型的重要的参考依据。另外，国内不少优秀企业在建立胜任力模型方面的成功经验和宝贵经验，也为金榜集团的建立胜任力模型工作提供了很好的借鉴作用。 三、关于对公司关键岗位胜任力模型的大体构想 根据金榜集团的现状，全员做胜任力模型是不现实的，因此我们选择了集团公司关键岗位作为建立模型的对象，等时机成熟后，再在本次工作的基础上分步

建立胜任力模型包括以下七个步骤

建立胜任力模型包括以下七个步骤： 1、BEI （1）设定绩优标准，选定访谈对象； （2）按照STAR方法，员工讲述典型的正、反面行为事件，并进行详细的记录和技术处理；（3）访谈员工对所在岗位的胜任要求的判断； （4）访谈员工对下级岗位的胜任要求的判断。 2、划分岗位序列，为胜任力建模提供基础框架 （1）树立企业岗位体系，依据岗位的属性类别，划分大的职系； （2）在职系类内部划分岗位序列，依据岗位能力要求的趋同性，将岗位划分为若干个“组”，确保每个组内的岗位对员工的基本素质要求类似，员工在序列内各岗位间的换岗比较容易实现（只要进行岗位特殊的专业技能训练即可）； （3）确定每个岗位的序列的内涵和外延，并进行明确的定义。 3、全员通用生胜任力的设计 全员通用胜任力是全体员工都要具备的素质，是组织对员工的最基本要求，通常是从行业特征分析、企业内部特征分析、外部标杆分析，其中以企业内部特征分析为最重要，包括分析组织战略对员工的要求、企业文化对员工的要求、领导人导向对员工的要求等。 4、序列综合胜任力的设计 （1）通过以往案例和资料结合对职位说明书的理解，构建适合企业的基本胜任力库；（2）通过BEI和BEQ技术提炼各序列综合胜任力，并通过专家研讨进行补充、修正，形成序列备选胜任力； （3）最后通过研发小组的讨论，确定各序列综合胜任力的要素。 5、岗位专业胜任力的设计 岗位专业胜任力是指各岗位所需要的各项专业知识、操作技能，需要组织专业知识研发小组，通过各种具体的工作步骤，定义出各岗位的专业胜任要求。 6、对各胜任力素质进行定义、等级描述、行为特征描述 对各项胜任力要素进行定义，并表述出其在不同程度的具备状态下的行为特征，并划分出不同的等级，例如“团队合作精神”的初级、中级、高级分别是什么表现。等级描述旨在为员工的等级评价提供标准。 7、通过专家小组统一评定，确定各岗位的各项胜任力要素的等级要求、权重，从而完成建模。

胜任力模型构建方法

胜任力模型构建方法 胜任素质模型构建方法有三种：行为事件访谈法、问卷调查法和工作分析法。胜任素质模型构建方法一：行为事件访谈法 行为事件访谈法，又叫BEI（Behavioral Event Interview）访谈法，是一种开放式的行为回顾式探索技术，以获取有关被访者行为事件为主要目的，是揭示胜任特征的主要工具。这种方法是目前在构建素质模型过程中使用得最为普遍的一种。它主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。之后对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码，然后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，就可以找出目标岗位的核心素质。 但在实施的工程中，被访者可能会美化自己，有虚假信息，这时需要使用STAR 法来判断。S-situation指事件发生的背景；T-task指事件发生时被访者需要完成的目标；A-action指被访者采取的行为及步骤；R-result指如果被访者能说出全部细节则认为是亲身经历过的。STRA法是行为事件访谈法的必要补充。 ·胜任素质模型构建方法二：问卷调查法 用书面形式间接搜集研究材料的一种调查手段，通过向被调查者发出简明扼要的征询单(表)，请其填写对有关问题的意见和建议来间接获得材料和信息的一种方法。问卷一般由指导语、问题与回答方式、其他资料和编码四个部分组成。 问卷调查法的优点在于它是从大量受众中收集数据的最有效、最简单的方法；易于开展，经济；对日常活动干扰较小；产生的定量数据有利于分析；为受众保密，有利于得到诚实的回答。 但这种方法也有缺点：不能为受众提供灵活回答的空间；不能详细追问额外的信息。 ·胜任素质模型构建方法三：工作分析法 工作分析(Job Analysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析，是指通过系统全面的信息收集手段，提供相关工作的全面信息，以对某特定的工作职位作明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。在胜任力素质提取中，采用工作分析的方法就是从工作内容、工作职责、工作方式入手，挖掘出工作所需要的胜任素质。 工作分析的方法多种多样，包括观察法、资料分析、工作日志、访谈法、参与法等等，相关人员可以根据企业的具体情况，岗位需要的不同情况来选择合适的方法或者组合。 工作日志法是最常用的方法。工作日志法是由任职者按时间顺序，详细记录自己在一段时间内的工作内容与工作过程，经过归纳、分析，达到工作分析的目的的一种工作分析方法。 日志的形式可以是不固定的，也可以是组织提供的统一格式，如事先由职务分析人员设计好详细的工作日志清单，让员工按照要求及时地填写职务内容，按时间顺序记录工作过程，然后进行归纳、提炼、总结，从而取得所需工作信息。需注意的是，工作日志应该随时填写，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性和有效性，同时记录日志的目的是为了能从日志中查看每天计划的完成情况，记录的是最基础的数据，以保证通过日志控制工作的准确性和及时性。

如何构建胜任力素质模型

随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展，加之为响应国家企业减编号召，公司将人员减编提上议程。但是应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力公司搭建胜任力素质模型的项目纪实。 【客户行业】能源电力公司 【问题类型】胜任力素质模型 【客户类型】大型国有企业 【客户背景】 某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。 随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，同时，为响应国有企业减编的号召，该公司也将人员减编提上议程，但是，应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题，因此，该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业，帮助企业设计一套能落地的员工胜任力素质模型。 【客户需求及分析】 该能源公司面临着员工数量过剩、大量人员闲置的问题，严重影响了企业前进的步伐。公司的发展虽然蒸蒸日上，效益和产量也连获佳绩，但公司员工的过多过剩却分流了一大部分收益，导致公司的利润停滞不前，甚至出现滑坡。同时，在国家精简人员政策的号召下，公司也将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程。基于此，公司引入了外部相对较为科学规范的胜任力素质模型，对员工能力和素质进行有效评估，并以此为人员减编、人力资源配置提供科学依据，将一些不能胜任岗位的人员辞退、调到适合的岗位或是调到一些边缘性岗位上，并培养、重用一些真正有能力的员工。 但是，是应用胜任力素质模型的过程中，公司领导发现，外部的胜任力素质模型都是定性描述，比如解决问题能力的等级划分中，一级的评价标准是“能提出一些解决问题的思路，并取得一定的效果”，二级的评价标准是“能提出比较好的解决问题的思路，并能解决一些问题”，这些定性描述在实际应用的过程中很难划分几个等级之间的差异，虽然有各个等级的划分标准，但是，用的过程中受评价人员的主观因素影响较大，难易准确划分人员能力的等级。对用一个员工的表现，有的评价人员要求比较严格，认为其解决问题能力处于一级水平，而有的评价人员要求较为松散，可能会认为其解决问题的能力处于二级水平。这样，就造成了人员评价的不公平性。同时，员工也不清楚自身的提升方向，不知道公司鼓励员工做哪些工作或是怎样做工作，也不知道哪些工作行为是不好的。虽然有的外部胜任力素质模型，在等级划分上相对比较科学，但是又不太适合该能源公司的工作及人员特点，用该公司张总的话说，不是“太学术”就是“无法落地”。基于以上问题，该公司的管理者提出建立一套定制式的、能落地的胜任力素质模型，以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导

胜任力模型的构建流程和步骤

胜任力模型的构建流程和步骤 一个相对完整的胜任力模型构建过程大致可以划分为三个步骤：职系与序列划分、能力素质要素提炼和能力素质要素评级。 首先是要进行职系与序列的划分。胜任力模型是建立在明确的职系和序列划分基础之上的。 “职系”是指由两个或两个以上的职位组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质相似的所有职位集合。简言之，一个职系就是一种专门职业（如管理职系、操作职系等）。“序列”是指将现有组织结构中具有相同或相近专业资质要求的职位归并成一类职位群组。每个序列具有其独特的能力素质结构组合和描述，一个职系包含一个或多个序列，一个序列只能在一个职系当中。划分职系和序列的目的是通过设立不同的职业通道，为员工指明职业发展的方向。 在具体进行职系划分时，可以工作性质相似为原则，通过企业价值链分析来确定职系的划分。例如，通过对某石油炼化企业价值链进行分析，将企业的所有职位划分为管理职系、技术职系和操作服务职系。序列的划分以能力素质要求相近为标准，可以通过业务类别和职责对比归类两种方法确定序列划分。例如，根据岗位说明书在对岗位能力素质初步判断的基础上，将某企业管理职系下面的所有职位划分为中层管理序列、财务管理序列、综合管理序列和生产管理序列等。 职系和序列的划分是公司进行职位管理的基础和重点，也是胜任力模型构建的基础。通过职系分类，可以为员工设立多条职业发展通道，同时，通过序列划分，可以明确不同职位能力素质的差异，实现对员工的区别管理。 第二步是在职系和序列划分的基础上进行能力素质要素的提炼。 一个完整的胜任力模型由核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质三部分组成。因此，能力素质要素的提炼也将围绕这三部分能力素质进行。首先是核心能力素质要素的提炼，“核心能力素质”是基于公司核心价值观、企业文化与战略愿景，要求全体员工都应具备的能力素质。核心能力素质要素提炼可以采取行业共性分析、企业资料分析和企业调研等方式进行。例如行业共性分析，可以采取行业共性分析、优秀标杆企业借鉴等方法，通过对行业的共性分析以及标杆企业核心能力素质的分析，获取行业或标杆企业在核心能力素质方面的共性需求，得出可供备选的核心能力素质要素。最终经过分析和研讨确定企业的核心能力素质；接下来是进行序列通用能力素质要素的提炼。“序列通用能力素质”是每个岗位序列所要求的能力素质，但不同岗位对能力素质的要求不同。通用能力素质要素提炼可分为以下三个步骤，第一步，通过工作职责的梳理和借助能力素质辞典等方式初步构建适合目标企业的能力素质库；第二步，通过问卷调查、行为事件访谈以及专家研讨等方式确定各序列的备选能力素质；第三步，通过专家评议或小组讨论等方式最终确定各序列的通用能力素质。最后是进行序列专业能力素质的提炼。“专业能力素质”是某个特定角色和工作所需要的特殊的能力素质，通常情况下，专业

胜任力模型建立的方法、访谈注意事项、访谈提纲

建立胜任力模型的法 人才管理的选、用、育、留工作，华为公司老总任正非甚至将其称之为华为能成功的三大法宝之一。 那么，胜任力模型的涵与外延是什么？一套完整的胜任力模型由哪几部分组成？它对企业有什么样的价值和意义？它是怎样构建出来的？让我们一起来揭开胜任力模型的神秘面纱。 一、胜任力模型的涵 评价一位员工是否是优秀，总的来说有两种式。第一种是对工作结果进行衡量，它属于绩效管理的畴，很多企业较多地采用关键绩效指标法（Key Performance Indicator），简称KPI。如果仅有KPI，即完全以结果论英雄，只看重考核，不注重发展，不能充分发挥考核结果在人才培养发展面的激励导向作用。基于这些原因，另一种对工作过程进行衡量的式越来越受到人们的关注和重视，可以称之为关键能力指标（key Competency Index），简称KCI，它来自于我们常说的“胜任力模型”。那么，什么是胜任力模型呢？我们先来看一个网上流传的小故事： 到公司工作快三年了，比我后来的同事陆续得到了升职的机会，我却原地不动，心里颇不是滋味。终于有一天，冒着被解聘的危险，我找到老板理论。 “老板、我有过迟到、早退或乱章违纪的现象吗？”我问。 老板干脆地回答“没有”。 那是公司对我有偏见吗？”老板先是一怔，继而说“当然没有。” “为什么比我资历浅的人都可以得到重用，而我却一直在微不足道的岗位上？” 老板一时语塞，然后笑笑说：“你的事咱们等会再说，我手头上有个急事，要不你先帮我处理一下？” 一家客户准备到公司来考察产品状况，老板叫我联系他们，问问时过来。 “这真是个重要的任务。”临出门前，我不忘调侃一句。 一刻钟后，我回到老板办公室。 “联系到了吗？”老板问。 “联系到了，他们说可能下过来。” “具体是下几？”老板问。 “这个我没细问。” “他们一行多少人。” “啊！您没问我这个啊！” “那他们是坐火车还是飞机？” “这个您也没叫我问呀！” 老板不再说什么了，他打叫政过来。 政比我晚到公司一年，现在已是一个部门的负责人了，他接到了与我刚才相同的任务。一会儿工功夫，政回来了。 “哦，是这样的”政答道：“他们是乘下五下午3点的飞机，大约晚上6点钟到，他们一行5人，由采购部经理带队，我跟他们说了，我公司会派人到机场迎接。另外，他们计划考察两天时间，具体行程到了以后双再商榷。为了便工作，我建议把他们安置在附近的国际酒店，如果您同意，房间明天我就提前预订。还有，下天气预报有雨，我会随时和他们保持联系，一旦情况有变，我将随时向您汇报。” 从这个故事中可以看出，如果从资历、经验等面来衡量，故事中的主人公“我”肯定比政要强，但两人做事的式完全不同，工作结果也相差很大。“我”老板叫做什么就做什么，对

胜任力模型设计的基本原则和和流程

胜任力模型设计的基本原则和和流程 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2011年4月22-23日深圳；6月3-4日上海 费用：3800元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等） 课程背景 胜任力模型研究与应用的开创者麦克里兰认为：“我们从超级明星身上学到的东西最多”；管理学家彼得.德鲁克认为：“不能量化就不能管理”；战略大师加里.哈默认为：“把从每个经验中获得的观察进行扩大的能力是资源杠杆性运用的关键组成部分”。 胜任力模型的构建与测评是人才管理的两个关键问题，建模解决了人才“质的标准”，测评则解决了胜任力“量的测量与鉴定”，只有解决了这两个关键问题，人才管理才能收到事半功倍的效果。 课程对象 企业高层管理者、部门负责人、人力资源管理者、胜任力构建项目负责人、招聘及培训发展负责人； 课程收益 →掌握胜任力模型设计的基本原则和和流程 →掌握胜任力词条的编写技术 →掌握胜任力模型构建的战略分析法 →掌握胜任力模型构建的行为事件访谈法（BEI技术） →学会应用各种技术组合进行胜任力模型构建 →掌握胜任力测评的各种基本方法和手段 →学会应用各种测评技术综合地进行胜任力测评 →掌握评价中心的构建流程与方法 课程大纲 第一部分胜任力模型构建的技术实务 一胜任力的概述 ◇胜任力的缘起、发展与应用 ◇胜任力作为管理工具的内在价值（经营绩效） ◇胜任力如何改善企业管理系统 ◇基于胜任力的“双面绩效” ☆视频案例：GE的人才经营战略 ☆视频案例：华立集团人力资源管理的三大创新 二胜任力词条编写技术 ◇胜任力词条的基本结构 ◇胜任力词条选择与定义 ◇胜任力维度、构面的组合（实证方向、心理学方向） ◇行为的定义与描述（操作性定义）

胜任力模型快速建立的步骤详解

胜任力模型快速建立的步 骤详解 Prepared on 22 November 2020

胜任力模型快速建立的步骤详解1、明确管理职责，找到难点、痛点 想解决工作中的难点、痛点，先要明确我们的工作职责是什么 首先，明确L2（一线主管）的上下级：从L1到L2是我干事到我们干事，要允许下属犯错，并勇于承担责任；从L2到L3，需关注不要越级管理并制订最佳战术，从L3到L4更应该关注战略的制订。 其次，明确L2的管理职责：4个小组得出了应具备的12条管理职责，根据管理的类型，被划分为三大类：管事、管人、管自己。 有了管理职责，那平时我们都是怎样做的呢实现这样的职责，都用了哪些方法 找到实现工作的职责和方法后，新晋管理人员们顿悟，原来平时做了很多无用功，要抓工作中的重点才能创造价值。通过投票，找出公认的难题。 重回难点痛点产生的情境，通过STAR的正反面案例对比，4个小组对认领的话题展开了研讨和情景案例的模拟，提炼知识，共创出问题解决的方法。 L2（一线主管）胜任力建模 接下来就进入关键环节——通过北森GENE Card建立出大家认可的L2层级胜任力模型。 沈莉老师带着新晋管理人员们学习了目前几家企业在用的经典能力模型及北森的GENE Card。几家知名企业的能力模型，分别通过有递进关系的层级法和无递进关系的关键行为法展现。目前常用的建模方法有：在线测评、访谈、情景文件筐、轮岗、项目实践等。建立出的能力模型基本分为三大类：通用型、管理（层级）型、职类（专业）型。 几家企业在用的经典能力模型

北森GENE Card GENE Card通过将管理人员进行五个层级的分类，梳理出不同层级需要的通用能力要求，五个层级分别是：一般员工、一线主管、部门经理/总监、集团职能负责人/事业部总经理、集团高管： GENE Card的建模逻辑是岗位——挑战——胜任力。挖掘每个层级的挑战，根据挑战梳理出其需要具备的能力要求，这些能力要求就是岗位素质模型。

如何构建胜任力模型

如何构建胜任力模型 麦克里兰等人开创的古典建模法（行为事件访谈法）仍然是最常用也是最精准的建模方法，它最适用于岗位胜任力模型的构建。但是经过将近40年的应用与发展，衍生了多种方法或工具对古典建模法进行补充。 企业的核心胜任力模型是对企业全体人员的胜任力要求，它是企业的战略、愿景与价值观在每个人身上的体现。领导者胜任力模型是对企业高层领导者的胜任力要求，这种要求超越了岗位、专业乃至单个职能，它主要是反映企业宏观运营对高层领导者的胜任力要求。利用古典建模法来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型反而不太精准，因为绩效标准不好定义、样本不好选择（特别是高层领导者的人数相对较少）。所以，在古典建模法之前加入“战略气质分析”，目的是为核心胜任力模型、领导者胜任力模型的构建打下基础，主要是从战略的角度来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型。然后借助其他辅助工具对模型进行验证。 企业战略气质分析 企业战略模式分析 迈克·波特在其著作《竞争战略》中提出了三种通用的竞争战略，即成本领先战略、差别化 战略和集中化战略。根据迈克·波特的战略划分，可以衍生出三种比较通俗易懂的价值创造 模式。 第一种是产品领先型，这种价值创造模式是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向，其经营的重要目标在于充当市场的领袖。 第二种是高效运作型，以严格的程序化、供应链管理来提高客户获得产品与服务的效率。 第三种是客户亲密型，这种企业以提高客户服务质量、效率、服务速度等来赢得竞争优势。采取这种价值创造模式的企业，要求员工不仅很好地理解和满足客户提出的需求，而且能帮助客户发现一些他们自己尚未明晰的潜在需求，能创造性地为客户量身定制个性化的产品。

胜任力模型建立的方法、访谈注意事项、访谈提纲

建立胜任力模型的方法 人才管理的选、用、育、留工作，华为公司老总任正非甚至将其称之为华为能成功的三大法宝之一。 那么，胜任力模型的内涵与外延是什么？一套完整的胜任力模型由哪几部分组成？它对企业有什么样的价值和意义？它是怎样构建出来的？让我们一起来揭开胜任力模型的神秘面纱。 一、胜任力模型的内涵 评价一位员工是否是优秀，总的来说有两种方式。第一种是对工作结果进行衡量，它属于绩效管理的范畴，很多企业较多地采用关键绩效指标法（Key Performance Indicator），简称KPI。如果仅有KPI，即完全以结果论英雄，只看重考核，不注重发展，不能充分发挥考核结果在人才培养发展方面的激励导向作用。基于这些原因，另一种对工作过程进行衡量的方式越来越受到人们的关注和重视，可以称之为关键能力指标（key Competency Index），简称KCI，它来自于我们常说的“胜任力模型”。那么，什么是胜任力模型呢？我们先来看一个网上流传的小故事： 到公司工作快三年了，比我后来的同事陆续得到了升职的机会，我却原地不动，心里颇不是滋味。终于有一天，冒着被解聘的危险，我找到老板理论。 “老板、我有过迟到、早退或乱章违纪的现象吗？”我问。 老板干脆地回答“没有”。 那是公司对我有偏见吗？”老板先是一怔，继而说“当然没有。” “为什么比我资历浅的人都可以得到重用，而我却一直在微不足道的岗位上？” 老板一时语塞，然后笑笑说：“你的事咱们等会再说，我手头上有个急事，要不你先帮我处理一下？”

一家客户准备到公司来考察产品状况，老板叫我联系他们，问问何时过来。 “这真是个重要的任务。”临出门前，我不忘调侃一句。 一刻钟后，我回到老板办公室。 “联系到了吗？”老板问。 “联系到了，他们说可能下周过来。” “具体是下周几？”老板问。 “这个我没细问。” “他们一行多少人。” “啊！您没问我这个啊！” “那他们是坐火车还是飞机？” “这个您也没叫我问呀！” 老板不再说什么了，他打电话叫朱政过来。 朱政比我晚到公司一年，现在已是一个部门的负责人了，他接到了与我刚才相同的任务。一会儿工功夫，朱政回来了。 “哦，是这样的”朱政答道：“他们是乘下周五下午3点的飞机，大约晚上6点钟到，他们一行5人，由采购部王经理带队，我跟他们说了，我公司会派人到机场迎接。另外，他们计划考察两天时间，具体行程到了以后双方再商榷。为了方便工作，我建议把他们安置在附近的国际酒店，如果您同意，房间明天我就提前预订。还有，下周天气预报有雨，我会随时和他们保持联系，一旦情况有变，我将随时向您汇报。” 从这个故事中可以看出，如果从资历、经验等方面来衡量，故事中的主人公“我”肯定比朱政要强，但两人做事的方式完全不同，工作结果也相差很大。“我”老板叫做什么就做什么，对工作缺乏思考，基本上没有完成老板交给的任务。而朱政对问题考虑得非

胜任力模型快速建立的步骤详解

胜任力模型快速建立的步骤详解 1、明确管理职责，找到难点、痛点 想解决工作中的难点、痛点，先要明确我们的工作职责是什么？ 首先，明确L2（一线主管）的上下级：从L1到L2是我干事到我们干事，要允许下属犯错，并勇于承担责任；从L2到L3，需关注不要越级管理并制订最佳战术，从L3到L4更应该关注战略的制订。 其次，明确L2的管理职责：4个小组得出了应具备的12条管理职责，根据管理的类型，被划分为三大类：管事、管人、管自己。 有了管理职责，那平时我们都是怎样做的呢？实现这样的职责，都用了哪些方法？ 找到实现工作的职责和方法后，新晋管理人员们顿悟，原来平时做了很多无用功，要抓工作中的重点才能创造价值。通过投票，找出公认的难题。 重回难点痛点产生的情境，通过STAR的正反面案例对比，4个小组对认领的话题展开了研讨和情景案例的模拟，提炼知识，共创出问题解决的方法。 L2（一线主管）胜任力建模 接下来就进入关键环节——通过北森GENE Card建立出大家认可的L2层级胜任力模型。 沈莉老师带着新晋管理人员们学习了目前几家企业在用的经典能力模型及北森的GENE Card。几家知名企业的能力模型，分别通过有递进关系的层级法和无递进关系的关键行为法展现。目前常用的建模方法有：在线测评、访谈、情景文件筐、轮岗、项目实践等。建立出的能力模型基本分为三大类：通用型、管理（层级）型、职类（专业）型。 几家企业在用的经典能力模型 北森GENE Card GENE Card通过将管理人员进行五个层级的分类，梳理出不同层级需要的通用能力要求，五个层级分别是：一般员工、一线主管、部门经理/总监、集团职能负责人/事业部总经理、集团高管：GENE Card的建模逻辑是岗位——挑战——胜任力。挖掘每个层级的挑战，根据挑战梳理出其需要具备的能力要求，这些能力要求就是岗位素质模型。