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重新思考领导潜力的革命性指南

作者：DDI 马克?步西尼、马修?

佩士博士

重新思考领导潜力的革命性指南

从依赖少数「高潜人才英雄」到全面释放组织的潜力！

概述

情况

对大多数企业来说，尽管已大量投资在领导力发展和高潜人才项目上，领导力成熟度和领导者继任

梯队实力仍旧是一个挑战

问题

针对一群选拔出来的群体进行高潜人才项目已经无法产生预期的影响，同时还导致许多对项目的不

满。此外，商业环境和领导力需求也在不断变化，仅仅依赖于少数几名「高潜人才英雄「已经远远

不够。

新方法

企业需要解决障碍，以取得高潜人才项目的成功，同时进一步拓展观点和方法，释放整个组织的领

导潜力。

企业需要更大幅度地发掘整个组织的潜力，包括那些经常被忽视的个人（隐藏的潜力）。通过强大

的评鉴和反馈，企业需要帮助个人识别自己的优势和发展重点，从而启动个人潜力。最后，企业需

要通过一系列能够快速引导个人走向未来角色和应对组织挑战的成长及发展项目来加速个人发展。

如果我们认为的领导潜力都是错的，那该怎么办？

持续变化、错综复杂、改造转型、颠覆破坏。

以上这些现象都不新，却明确描述了企业组织在 21 世纪的新常态。然而即使商业环境发生了变化 ( 并且不断发生变化 )，有些紧迫的挑战却未曾改变，其中一项就是如何找到有能力、可以放心托付企业未来的领导者。

在过去的十年间，企业对领导力发展和继任管理的投资持续在增长（根据Barbara Kellerman所著的《领导力的终结》一书，企业每年在发展领导者上投入的资金高达500亿美金）。同时，随着企业持续寻求发展未来领导者的机会，其在一系列领导力发展和继任管理等人才方案上投入了大量资金，其中也包括「高潜人才「库。这些人才方案的目标是确定哪些个人将从成长机会中受益最大，并加速发展他们对未来关键业务角色和挑战的准备度。然而，结果却未尽如人意。

DDI的2018全球领导力展望调研，发现在 2011 年到2017 年的六年间，声称具有充足领导梯队的组织，从已经不高的 18% 的比率下降到更低的 14%。该调研同时还发现仅有41%的企业高管认为他们所在组织的领导力发展项目的质量是高或非常高的。

https://www.wendangku.net/doc/8716252924.html,/unleashpotential

潜力正在等待着被释放。

是时候改变并拓展，我们对潜力的认识了！

当高潜人才项目发挥有效作用时，对领导力成熟度和绩效产生重大影响。但是看起来，企业组织目前所做的大部分识别和发展领导潜力的工作并不奏效。DDI 的研究显示，虽然65%的企业具有高潜人才项目，但其中68%的企业认为这些项目不太有效。许多其他研究也证实了这一发现。

的确，是时候让企业认识到商业环境实质上已经发生了巨大变化，而组织对领导潜力的思维和发展方法必须相应做出改变。这意味着企业需要改变当前的解决方式，并且认识到目前所做的还不够。

企业需要解决影响当前高潜人才项目取得成功的障碍，同时还需要在关注少数几位潜力最大的人才时，慎重刻意地深入组织，将重点放在发掘显而易见的领导潜力上面，包括少数

群体的潜力，例如：女性；被忽略的职能、部门和地方的潜力；未担任正式领导职务者的潜力；乃至于团队和整个组织尚未被发掘的潜力。

这一本电子书中，我们将考虑高潜人才项目的现状、检视快速变化的商业环境对我们发掘领导潜力方法造成的影响，并提出能够释放领导潜力的替代方法，而不仅仅是识别少数几位高潜人才英雄。

让我们从重新思考领导潜力入手。虽然潜力存在于整个组织中，但从根本上来说，取得成功的关键是发掘潜力，提供启动潜力的火花，并最终通过加速发展将潜力转化为绩效。

1 DDI, 世界大型企业联合会，以及安永，2018全球领导力展望。2

Ibid. 3

Ibid

https://www.wendangku.net/doc/8716252924.html,/unleashpotential

高潜人才项目的问题究竟出在哪里

让我们明确一点：鉴别最具领导潜力的人才并加速其成长，过去是、现在也仍然是十分明智的做法。这样组织在关键岗位出现空缺或新的领导角色需求出现时，能够有早已准备就绪的领导人才随时填补岗位。但随着时间的推移，高潜人才项目的理想目标——鉴别那些具有潜力的领导人才并加速其发展，已经因时间变迁、错误运用、意料外的后果等现实原由而逐渐受到破坏。

不幸的是，当今高潜人才项目的发展被迫与很多障碍妥协，使得企业无法从中真正受益，突出了加强现有高潜人才项目的需求。

以下为三个类别的障碍:? 高潜人才的识别? 高潜人才的发展与成长? 高潜人才项目流程的管理监控

识别高潜人才的障碍潜力定义引发的困惑

企业组织通常仰赖经理们来发掘潜力，但是经理们并不一定知道他们在寻找什么。发掘潜力的挑战在于大部分关于领导潜力的研究和文献都是基于领导者在当时商业环境中上取得成功的品质和特征，而这与领导者现在及未来所面对的实际环境截然不同。即使企业对领导潜力建立了一致观点，经理们仍很难将领导潜力的定义与实际的人才联系起来。（NTMN 新人才管理网络的研究发现，经理们识别高潜人才的有效性仅为50%。）当企业在发掘潜力上受阻时，他们往往会提出一个新的潜力定义（这个新的定义通常与之前的定义非常相似）或运用一项新工具，期望由此能带来较好结果。而这个工具本身常常被误认为是所有识别高潜人才有关问题的灵丹妙药。

DDI, 世界大型企业联合会，以及安永，2018

全球领导力展望。

错过的隐藏潜

所谓气味相投，人类通常很容易被与自己类似的人吸引。发掘高潜人才时风险就在这里，经理们会无不知不觉地选择那些与自己相似的同类型者，并持继续强调这种模式和无意识偏见。导致潜力虽存在于企业组织内多处，但往往处于休眠或隐藏状态。这一点很重要的原因是，隐藏的潜力本源常常能带来巨大的商业利益。举例来说，2018年麦肯锡的一项调研指出，在种族多样性上排名前25%的企业的财务业绩，高于其同行业表现中等企业的可能性为33%。该项调研还发现，高管团队性别多样性较高的企业具有21%的可能性在财务业绩上超越那些高管团队中女性人数较少的企业，而在创造长期价值的可能性上还要高出27%。

受困于人才盘点九宫格

许多企业使用九宫格，的确这是一个有价值的快速

视觉化参考工具，用于讨论与潜力相关的个人绩效情况。然而，人才盘点九宫格的缺点就在于其往往成为一个高度主观的方式，决定谁是高潜人才以及应该如何发展。随着企业越来越依赖人才盘点九宫格，他们错误地以为这样做是在保障高潜力人才选拔的客观性，而实际上，他们却在这个过程中掺入了更多的主观性，因为如何组合九宫格的内容是由他们来决定的。更甚者，围绕领导潜力的工作往往始于九宫格，也终于九宫格——未能继续贯彻落实高潜人才的发展。「那我应该停止使用人才盘点九宫格吗？」

从某些方面来说，九宫格是大部分组织高潜项目出现问题的象征，但这并不表示九宫格本身是问题所在。

人才盘点九宫格的问题在于，其用于指导个人在九宫格中位置的数据往往是基于主观的信息和意见。

由于数据的来源、定义和应用方式不同，理论上来说九宫格提供的可能是一种对个人广泛却不正确的观点而已。健全的人才数据来源，如人才评鉴数据、以往的绩效数据等，能够为九宫格的使用提供一个更精确的基础。

从逻辑上来讲，九宫格也很难进行扩展，特别是在企业组织的较低领导层级。因此，我们建议仅在高阶领导层级使用九宫格来作为讨论潜力的支持工具。

尽管九宫格并非万无一失的工具，但如有良好的数据作为基础时，仍然不失为一个有价值的工具！

发展高潜人才的障碍

识别的人才发展停滞

企业组织花费大量的时间、资源和精力来鉴别高潜人才。但在过程中，他们却忽视了主要目的：「加速发展」。愿意参与人才盘点讨论的高管不在少数，但他们往往却没有时间来指引或辅导那些需要被快速发展的高潜人才。识别高潜人才之后却不做任何支持他们发展的工作，这样的识别是毫无意义的。研究显示，95%的组织未能贯彻落实高潜人才项目的发展计划。与此同时，CEB/Gartner 研究发现高达55%的高潜人才未能完成他们的发展计划。

发展却未能加速

世界正在快速前进，传统的发展方法往往过于缓慢，无法充分满足加速发展的需求。企业组织通常习惯性地默认单一的发展活动，或任由个人好奇心或自我改善来进行发展。「加速发展」具有业务必要性，企业组织需要积极地创造加速高潜人才成长的机会。以能力为基础的传统发展项目是必要的，但还不够。加速成长的关键是为高潜人才布置任务，提供各种体验（包括真实或模拟的），为迎接更高层次的挑战做好准备。DDI 的创始人William C. Byham 将此描述为「将10年的经历压缩到2年内完成」。

5 DDI, 世界大型企业联合会，以及安永，2018全球领导力展望.6

Ibid.

高潜人才项目流程管控的障碍

沉溺于成为高潜人才的身份地位

高潜人才项目通过项目设计，将高潜人才及高绩效者区分开来。不幸的是，这也意味着这些项目以及随之而来的选派会受到人性阴暗面的影响。作为培养领导力的唯一或主要手段，高潜项目将人才分成「有潜力者和无潜力者」，很容易使那些被选为「有潜力」的人才认为自己已经是高潜团队的一员并沉溺于此标签上，而未能注意力关注在发展个人的潜力上。高潜人才库可以传达出一种归属感（即成为高潜人才库的一员本身就是一个目的），这显然与识别和快速发展那些具有领导潜力人才的目标相悖。

被排除在高潜人才库外

那些未被贴上高潜人才标签的人，可能会感觉自己已经不再有机会被发展和获取较好的工作任务。如今身处在工作性质快速且剧烈变化的社会，这尤其是一个问题。对许多人来说，能够展现领导力的机会可能就在下一个转角，但如果他们认为自己不再有发展机会、不能再按自己的职业生涯意愿往上发展，那么他们可能会变得应付工作，并在有机会的时候跳槽寻找新的开始。高潜人才的数量未能增加

长久以来，发展领导潜力一直是以个人的方式来对待，通过识别、发展和部署所筛选出的少数人来实现。投资一个人数较小的群体并希望其潜力能被成功开发，就像挑选一组数量较少的股票并希望获利一样。如果收益( 或者亏损) 可能很高，聪明的投资者也不会就此止步。相反，他们会创建一个投资组合，并将他们的资源分散到多个资产类别。

调研指出：高潜人才的发展被局限于少数高管身上的传统观念已经过时。根据《2018全球领导力展望》的调研发现，建立更广泛的高潜人才库（包含至少企业组织内32%的领导团队），往往能使高潜人才的发展项目更加有效。此外，《2018全球领导力展望》还显示，那些将高潜人才发展对象扩展到高阶领导层级以下的企业组织，在财务业绩上超越未能如此做的企业组织的可能性为4.2倍。

这些挑战并非不可克服，但是企业组织需要有意识且刻意慎重地解决这些障碍，才能获得成功。

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即使是最伟大的超级英雄，也无法独自战胜混乱。

为何现有的高潜人才项目还远远不够

自从高潜人才项目成为领导力发展和继任管理的重要手段以来，世界已经发生了巨大变化。而随着变化的持续加速及发生，未来将为企业组织、员工和领导者带来一系列新的挑战和机会。任何有关领导潜力和高潜人才项目的讨论都必须考虑到瞬息万变的商业环境，和推动行业、企业组织及领导力本身发生显著变化的力量。下述表格总结了这些力量对工作方式、员工和领导者产生的影响。

工作：彻底压缩

? 迭代和试验周期短，缺乏谨慎细致与规划

? 快速制定决策，引发高风险的瞬间失败率

? 工作角色更具临时性、虚拟性和全球性

? 工作进展通过团队间的人际网络获得，而非上级的安排指派

员工:寻求影响

? 感到前所未有的压力和忙碌，导致疲劳和注意力集中时间缩短

? 改变工作排序的优先级，需要能体现对工作意义和使命价值的理解

? 向团队伙伴寻求辅导，而非老板

? 期望获取信息和回馈能够透明化兼具即时性

领导者: 今非昔比

? 领导者正在经历不断的转型

? 为已经不可能的领导角色增加更多要求是徒劳无功的

? 个人影响力正在减弱，而对于透明度和共享式领导的需求正在增加

? 科层组织制度和管控无法满足对速度及敏捷性的需求

数字化的兴起

科技已经从根本上重塑了企业及行业的运作方

式。2017年的一项调研显示：90%的首席执行官认为他们的企业正面临着由数字化技术引发的颠覆性变革。

数字化技术等同于速度与信息，越来越多的企业需要能够拥抱、利用及运用数字化能力和机会创造新商业模型的员工。

4 影响: 今天领导力的成功是由一系列广泛的能力和个性特质来定义的。对领导潜力采用单一的定义，和/或将努力局限于传统的领导力角色，可能会降低企业组织识别和发展在全新数字化时代下潜力人才的能力。快速变化的商业模型

企业正在寻求能够使组织运作更快、推动创新，并承担预期风险的商业模型。企业积极追求敏捷性，迫使对其运作方式做出全新的思考、使用更灵活的运营模式、在更多迭代的业务周期内执行，以及在决策制定和责任承担上授权赋能。只有14%的企业高管相信传统的科层式组织模式，还能促进组织有效度。而全球的领先企业正在向一个更灵活，且以团队为中心的组织模式迈进。

4 影响: 领导者若要靠自学自修来提升个人领导力，是极为困难的。过去，企业主要关注的是个人的领导潜力，然而随着企业越来越多依靠正式及非正式团队来推动决策和行动，企业对释放团队的集体潜力和认可团队多元化的价值产生了更多的关注。企业组织还需要重新思考年度循环式的人才流程，这些流程可能已经无法与当前及新兴的运营模式同

步，如此就需要更敏捷的人才流程管理方法。

12 https://www.wendangku.net/doc/8716252924.html,/unleashpotential 不断变化的商业环境与领导力挑战

人口结构与期望的转变

到2020年，五个不同世代的人群将同时出现在工作场所。企业组织需要理解和接纳不同世代间的差异，过度简化地将世代差异归结为年龄的不同是行不通的。了解和管理个人差异也将逐渐变得重要，而非只是一概而论地区别群体而已（世代、族裔、专业学科、性别等）。

此外，员工的期望在过去的10至15年间发生了很大变化。尽管每个人都有自己的期望，但用下述几个特点来描述当今的员工是不会出错的：

? 追求富有挑战性和有意义的工作

? 移动性强、能适应变化、欠缺耐心

? 更忠于对自身专业和职业生涯，而非对组织的忠诚度? 较不愿接受传统组织架构和权威性

? 更为关注生活的多面向

4 影响: 如果我们有意或无意地将与潜力有关的对话限制于一两个群体，我们就会与组织的整体潜力失之交臂。此外，我们不能假设个人会坐等着自己被「识别」成为高潜人才。所有个人对自己的职业生涯都拥有主动权，会积极地寻找能让自己释放潜力的工作环境。新想法和颠覆创新引起的超级竞争

随着企业确保利润的压力加剧、维持价值主张的挑战日增，企业组织极易受到竞争压力及行业颠覆式创新的影响。纵观世界，往往竞争者出现在始料未及的外围，技术更消除了行业的进入门槛。这意味着企业组织必须不断地复盘和更新其业务战略和商业运营模式。

4 影响: 传统领导者可能未必具备「创新领导者」的能力及个性特质，而能够解决新世界中的新现实挑战。所以，发掘和加速组织中新世代的潜力是在未来获得成功的关键。

对透明度和责任制的期望

即使在今天未来模糊、竞争超级激烈的商业环境中，我们对领导者的期望不变，他必须能应对挑战并带领企业取得成功。随着董事会、投资者、金融市场和员工对企业信息透明度和当责需求的增加，领导者管理风险和回报的压力急剧提升。

4 影响: 自从高潜人才项目出现以来，企业组织一直在努力地解决透明度问题。高潜人才应该被告知自己的身份吗？企业应该对领导者的高潜身份保持透明公开吗？随着提高透明度和责任制需求的增加，企业组织需要进行自我审查，以期解决一个更基本的问题：为什么我们企业高潜人才的透明度具有威胁性？不断变化的地缘政治面貌

企业越来越需要从整体角度全面了解市场，并了解在全球市场上运作的机会和风险。在对跨文化和地缘政治需求保持敏感度的同时，还必须采取更广泛的视角，而这种视角正受到国际边界逐渐模糊或消失的影响。除了建立全球布局之外，企业组织还需要具有全球性思维，掌握全球市场的机遇。

4 影响: 对领导者的要求不再是由狭隘而单一的业务优先事项来决定。越来越多的领导者将被要求应对各种各样的业务挑战，而现实是任何个人都无法胜任所有这些挑战。不同的环境与情况会对成功有不同的定义，并反复提出这样一个问题：「成功需要什么样的潜力？」

高潜人才项目之外

企业组织不仅需要注重更多领导者的培养，还需要在整个企业内部提高积极领导力行为的发生频率。企业组织需要更广泛地发掘潜在人才，并意识到在其员工团队中寻找潜在人才已经无法以满足日益增长的领导力需求。当然，仅有少许人有潜力将来某一天成为 CEO 或是高管，或坐在拥有私人办公室的座位上，然而更多人则是具备领导潜力却没有机会发挥。若他们的潜力未能被开发或运用，对企业绝对是莫大的损失！

「那我还要对不同的群体进行差异化投资吗？」

虽然领导力发展非常重要，但却不应是以人人平等的民主方式运作的；并非每个人都应该在其领导力发展中得到同等程度的投资。企业组织必须继续在加速潜能发展时，谨慎投资和分配资源，但这并不是说应该对所有团队和个人做同等水平的投资。与较大的员工群体相比，高潜项目的发展计划应该按照高潜人才的人均比例获得相应较高的金钱与资源的投入。因为需要加速潜能发展的人才需要更加积极的发展计划，才可能快速地进阶到高层的领导角色。

7 DDI, 世界大型企业联合会，以及安永，2018全球领导力展望。

Ibid.9

Ibid

4 平均计算，企业在每个高潜领导者身上投资了4,000美金和39小时。对于一个拥有1,000名高潜领导者的企业来说，这意味着每年需要投资400万美金和4,800个工作日。74 而高潜人才领导者的平均成功率只有61%。8

4 因此，企业平均每年在高潜人才项目上浪费了160万美金和1,900个工作日。9

研究显示：

拓展你对领导力的定义

释放领导潜力的新方法：加强与拓展

我们认为企业需要从两个重要视角来看待领导潜力。首先，企业需要解决前面所提到的阻挠有效高潜人才项目的障碍。对许多组织来说，这意味着需要检视识别高潜人才的方法，确保高潜人才项目以加速个人成长（而不仅仅是识别）为重点，并为高潜人才项目的运作建立明确的指导方针。

其次，企业需要拓展其对领导潜力的认识，从挑选少数几名高潜人才转变为能够释放企业内更多员工的领导潜力的方法。我们建议采用的方法需要包括以下两点：

? 拓宽对企业内的领导潜力的定义

? 在整个企业内部积极主动地寻找具有领导潜力者? 对更多的个人进行评估，并收集有关其领导潜力和具体发展需求的数据

? 为释放领导潜力提供正确的发展方法

DDI释放领导潜力方法的核心是更全面的看待领导潜力，以及设计能够用于发掘、启动和加速个人、团队和整个组织的领导潜力的方法。在下一页中，我们将分别探讨这些概念的每个步骤，并为如何推进提供实践指导。

概要

高潜项目没能达到预期的效果。

加强业务以及对领导者的要求都已经发生了变化，但是我们发展潜力的方法却还没有做出相应改变。

拓展

通过「认知+透明度」发掘潜力

发掘领导潜力

发掘潜力与识别潜力是有区别的。传统自上而下的方法中，经理们负责挑选出谁具有领导潜力。但更好的办法是创建鼓励展示领导潜力的环境和客观的潜力评鉴流程，使得员工能以各种方式展示其领导潜力。这种发掘潜力的方法能确保隐藏的潜力不被忽视，十分重要。

为了发掘潜力，企业组织需要：

? 向那些不容易被注意到的人提供发掘潜力的机会? 避免基于领导者的传统观念而做出狭隘的潜力定义? 使用能让每个人就潜力展开讨论的语言和条款，不让任何人感到自己被排除在外

? 对有关潜力的不同解释持开放态度

? 积极主动地培养、拥抱和促进多样性

五种发掘领导潜力的实际方法

1. 最好为经理们提供用于发掘潜力的工具、洞察和技

能。这可以通过举办「人才发掘研讨会」来实现，建立有关潜力的相互理解、解决可能会限制潜力

的偏见问题，并确认具体方案的责任归属和期望目标。 2. 考虑在领导力发展领域之外建立高潜人才库和高潜

项目。例如：创建未来成功所需特定能力的专业人才库，或专注于与新兴商业环境相关能力的专业人才库（譬如数字化和颠覆性变革）。

3. 在寻找领导潜力时，针对不同的组织层级员工应采

用较适合的方法。面对组织较低层级可采用撒网的方法，不要假设经理们能够注意到每位员工的表现并做出正确的评估。此外，在较低层级还需助发掘隐藏的人才，鼓励个人针对不同的发展机会进行自我举荐，并采用可扩展的方法（如测试）来收集数据，深入了解潜力。对于中阶到高阶领导层，可以使用如侧重行为观察的360度反馈工具等。

4. 为某些可能会遇到障碍的群体（比如女性）创建特

定方案。这些方案应成为企业发掘领导潜力工作的一部分，以创造一个包容性更强的环境，提高领导队伍里少数群体的曝光度和形象。

5. 确保在组织里所有人都充分的理解和沟通高潜人才

库的使命和目的。一旦成为高潜人才库的一员，就需要充分了解个人自身在加速潜力发展上的角色和责任。

通过「洞察+发展方向」启动潜力

重新思考领导潜力 的革命性指南

重新思考领导潜力的革命性指南