地产项目管理流程

地产项目管理流程

第一步房地产开发公司的设立

第二步房地产开发项目的立项和可行性研究

房地产开发项目的立项和可行性研究阶段的法律程序1、选定项目，签定合作意向书2、初步确定开发方案3、申报规划要点4、申报、审批项目建议书5、编制项目可行性研究报告6、申报、审批项目可行性研究报告

房地产开发项目立项和可行性研究阶段的相关税费1、可行性研究费2、建设工程规划许可证执照费

第三步房地产开发项目的规划设计和市政配套

房地产开发项目规划设计和市政配套阶段的法律程序

一、房地产开发项目的规划设计1、申报选址定点2、申报规划设计条件3、委托作出规划设计方案4、办理人防审核5、办理消防审核6、审定规划设计方案7、住宅设计方案的专家组审查8、落实环保“三废”治理方案9、委托环境影响评价并报批10、建设工程勘察招、投标11、委托地质勘探12、委托初步设计13、申报、审定初步设计

二、房地产开发项目的市政配套14、征求主管部门审查意见15、落实市政公用设施配套方案16、报审市政配套方案17、市政各管理部门提出市政配套意见18、市政管线综合房地产开发项目规划设计和市政配套阶段的相关税费1、工程勘察（测量）费2、工程设计费3、建设工程规划许可证执照费4、竣工档案保证金5、临时用地费6、临时建设工程费7、建设工程勘察招标管理费8、勘察设计监督管理费9、古建园林工程设计费第四步房地产开发项目土地使用权的取得

取得房地产开发项目土地使用权的法律程序

一、国有土地使用权的出让1、办理建设用地规划许可证2、办理建设用地委托钉桩3、办理国有土地使用权出让申请4、主管部门实地勘察5、土地估价报告的预审6、委托地价评估7、办理核定地价手续8、办理土地出让审批9、签订国有土地使用权出让合同10、领取临时国有土地使用证11、领取正式国有土地使用证12、国有土地使用权出让金的返还

二、国有土地使用权的划拨13、国有土地使用权划拨用地申请14、主管部门现场勘察

15、划拨用地申请的审核、报批16、取得划拨用地批准

三、集体土地的征用17、征用集体土地用地申请18、到拟征地所在区（县）房地局立案19、签订征地协议20、签订补偿安置协议21、确定劳动力安置方案22、区（县）房地局审核各项协议23、市政府下文征地24、交纳菜田基金、耕地占用税等税费25、办理批地文件、批地图26、办理冻结户口27、调查户口核实劳动力28、办理农转工工作29、办理农转居工作30、办理超转人员安置工作31、地上物作价补偿工作32、征地结案取得房地产开发项目土地使用权的相关税费1、地价款（土地出让金）2、资金占用费3、滞纳金4、土地使用费5、外商投资企业土地使用费6、防洪工程建设维护管理费7、土地闲置费8、土地权属调查、地籍测绘费9、城镇土地使用税10、地价评估费11、出让土地预订金12、征地管理费13、土地补偿费14、青苗及树木补偿费15、地上物补偿费16、劳动力安置费17、超转人员安置费18、新菜田开发建设基金19、耕地占用税第五步房地产开发项目的拆迁安置房地产开发项目拆迁安置阶段的法律程序1、委托进行拆迁工作2、办理拆迁申请3、审批、领取拆迁许可证4、签订房屋拆迁责任书5、办理拆迁公告与通知6、办理户口冻结7、暂停办理相关事项8、确定拆迁安置方案9、签订拆迁补偿书面协议10、召开拆迁动员会，进行拆迁安置11、发放运作拆迁补偿款12、拆迁施工现场防尘污染管理13、移交拆迁档案资料14、房屋拆迁纠纷的裁决15、强制拆迁

房地产开发项目拆迁安置阶段的相关税费1、房屋拆迁补偿费2、搬家补助费3、提前搬家奖励费4、临时安置补助费（周转费）5、清理费6、停产停业综合补助费7、对从城区位置较好的地区迁往位置较差的地区或远郊区县的居民的补助费8、一次性异地安置补助费9、房屋拆迁管理费10、房屋拆迁服务费

第六步房地产开发项目的开工、建设、竣工阶段

房地产开发项目开工、建设、竣工阶段的法律程序一、房地产开发项目开工前准备工作1、领取房地产开发项目手册2、项目转入正式计划3、交纳煤气（天然气）厂建设费4、交纳自来水厂建设费5、交纳污水处理厂建设费6、交纳供热厂建设费7、交纳供电贴费及电源建设集资费8、土地有偿出让项目办理“四源”接用手续9、设计单位出报批图10、出施工图11、编制、报送工程档案资料，交纳档案保证金12、办理消防审核意见表13、审批人防工程、办理人防许可证14、核发建设工程规划许可证15、领取开工审批表，办理开工登记

二、房地产开发项目的工程建设招投标16、办理招标登记、招标申请17、招标准备18、招标通告19、编制招标文件并核准20、编制招标工程标底21、标底送审合同预算审查处确认22、标底送市招标办核准，正式申请招标23、投标单位资格审批24、编制投标书并送达25、召开招标会，勘察现场26、召开开标会议，进行开标27、评标、决标28、发中标通知书29、签订工程承包合同30、工程承包合同的审查

三、房地产开发项目开工手续的办理31、办理质量监督注册登记手续32、建设工程监理33、办理开工统计登记34、交纳实心黏土砖限制使用费35、办理开工前审计36、交纳投资方向调节税37、领取固定资产投资许可证38、报装施工用水、电、路39、协调街道环卫部门40、协调交通管理部门41、交纳绿化建设费，签订绿化协议42、领取建设工程开工证四、房地产开发项目的工程施工43、施工场地的“三通一平”44、施工单位进场和施工暂设45、工程的基础、结构施工与设备安装46、施工过程中的工程质量监督五、房地产开发项目的竣工验收47、办理单项工程验收手续48、办理开发项目的综合验收，领取《工程质量竣工核验证书》49、商品住宅性能认定50、竣工统计登记51、办理竣工房屋测绘52、办理产权登记

房地产开发项目开工、建设、竣工阶段的相关税费1、三通一平费2、自来水厂建设费3、污水处理厂建设费4、供热厂建设费5、煤气厂建设费6、地下水资源养蓄基金7、地下热水资源费8、市政、公用设施建设费（大市政费）9、开发管理费10、城建综合开发项目管理费11、建筑行业管理费12、绿化建设费13、公园建设费14、绿化补偿费15、路灯维护费16、环卫设施费17、生活服务设施配套建设费（小区配套费）18、电源建设集资费（用电权费）19、外部供电工程贴费（电贴费）20、建安工程费21、建设工程招投标管理费22、合同预算审查工本费23、质量管理监督费24、竣工图费25、建材发展补充基金26、实心黏土砖限制使用费27、工程监理费28、工程标底编制管理费29、机电设备委托招标服务费30、超计划用水加价31、夜间施工噪声扰民补偿费32、占道费33、固定资产投资方向调节税

第七步房地产开发项目的经营阶段

房地产开发项目经营阶段的法律程序一、外销商品房的销售1、办理《外销商品房预（销）售许可证》2、选定中介代理机构和律师事务所3、与购房者签订认购书4、签订正式买卖契约5、办理签约公证6、办理外销商品房预售契约公证7、办理外销商品房的预售登记8、外销商品房转让登记9、外销商品房抵押登记10、楼宇交付入住手续11、办理产权过户手续

二、内销商品房的销售12、提交完成建设项目投资证明13、签署预售内销商品房预售款监管协议14、办理《内销商品房预（销）售许可证》15、销售项目备案16、委托中介

代理机构进行销售17、与购房者签订认购书18、与购房者签订买卖契约19、办理预售登记20、办理转让登记21、办理房地产抵押登记手续22、楼宇交付入住23、质量保证书和使用说明书24、办理产权立契过户手续

三、房地产出租的综合管理25、房屋出租权的确认26、申请房屋租赁许可证27、出租人与承租人签订书面承租协议28、租赁当事人办理租赁登记手续29、租赁房屋的转租

30、房屋租赁关系的终止

四、房地产出租的专项（外地来京人员）管理31、房屋出租权的确认32、出租人办理房屋租赁许可证33、出租人办理《房屋租赁安全合格证》34、签订书面租赁协议35、租赁双方办理租赁登记备案手续

五、房地产的抵押36、抵押权的设定37、签订抵押合同38、办理房地产抵押登记39、抵押房地产的占管40、抵押房地产的处分房地产开发项目经营阶段的相关税费1、营业税2、城市维护建设税3、教育费附加4、印花税5、契税6、土地增值税7、企业所得税8、个人所得税9、房产税10、城市房地产税11、房屋产权登记费12、房屋所有权证工本费13、房产共有权执照费14、房屋他项权利执照费15、房屋买卖登记费16、房屋买卖手续费17、房屋租赁审核备案手续费18、向来京人员租赁房屋审核备案手续费19、来京人员租赁私房合同登记备案手续费20、房屋租赁登记费21、房屋估价手续费22、房屋公证估价手续费23、房地产价格评估费24、房地产中介服务费

第八步房地产开发项目的物业管理阶段

房地产开发项目物业管理阶段的法律程序1、物业管理单位经营资质审批2、签署物业管理委托合同3、居住小区的物业接管综合验收4、物业使用、管理、维修公约的核准5、安排签订管理公约6、制定、提供质量保证书和使用说明书7、物业管理服务基本要求8、物业管理委员会的设立房地产开发项目物业管理阶段的相关税费1、居住小区物业管理启动经费2、共用部位共用设施设备维修基金3、普通居住小区物业管理费4、高档住宅物业管理费5、经济适用住房小区物业管理费6、供暖费

房地产公司项目制运行制度及项目经理管理办法

***房地产公司项目制运行制度及项目经理管理办法 一基于项目制的房地产开发模式 1 传统房地产开发模式的弊端 1）肢解项目过程 传统开发模式最大的弊端是肢解项目实施过程，如将项目实施全过程分为前期、设计、施工、销售、物业管理等过程，每一个过程都由不同的责任部门负责，但无人对整个项目过程负责；肢解过程以后，必然产生过程与过程之间的界面与接口，这些接口如何衔接成为传统开发模式面临的最大问题，其结果往往是“铁路警察各管一段”，可能做到局部最优，而不可能达到全局最优； 2）责任不清 房地产项目的投资效果通过开发全过程而最终在项目销售时得以体现，如果销售业绩不好，单独要求销售部负责可能失之偏颇，因为销售业绩差，可能是设计的问题、施工质量的问题，也可能是营销方式的问题、价格问题、开盘时机问题，可能是一个部门的责任，也有可能是几个相互关联的部门的责任，最终说不清是哪个部门的责任。当然，销售业绩好，固然是营销工作做的好，但也离不开其他过程的紧密协作。 3）由于责任不清，导致无法对相关部门和责任人进行考核 4）上述弊端的结果必然导致投资失控。 2 项目制开发模式的优势

项目制开发模式是在公司总部的支撑和决策支持下，由项目经理负责的、进行房地产项目全过程集成管理的开发模式。房地产项目是公司资源集成的载体，是成本中心。项目制开发模式的优点/特点： 1）全过程集成管理 2）项目经理（部）对本项目的最终投资效果负责，责任明确 3）有利于对各责任人进行综合考核 4）有利于公司的各种资源在项目上进行有机集成，打造精品、名品5）项目是成本中心，对项目进行全过程集成管理有利于控制投资 3 项目制开发模式的主要内容 1）包括项目组织形式在内的分层次和不同权限的组织架构设计。2）公司总部、子公司各职能部门、项目部在具体项目运作过程中的职责和相互工作关系。 3）建立健全以项目经理责任制为核心的各项管理制度，如项目经理聘任制度、项目成本核算制度，以及使项目处于受控状态的其他管理制度，如要求项目定期上报各种报告、报表及其内容、格式等。 4）项目部的设立。包括项目部的设立时机和设立方式，人员的构成等。 5）项目经理责任制。赋予项目经理一定的权力，让他调配和整合整个公司的资源，同时对其权力的运用一定的限制，达到授权和监督的合理平衡，建立项目组织机制和激励机制。 6）项目管理目标责任书，项目经理必须和公司高层签署的责任状，

房地产项目管理规定完整版

房地产项目管理规定完整 版 The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020

第一章 总则 第1节项目运作过程管理 1项目开发业务管理的策划和运作，必须充分理解和应用项目管理的相关技术，结合股份公司现行管理模式，系统地规定项目开发过程中股份公司各业务部门和项目公司的各自角色、责任、权限和工作关系，做到流程清晰、职责明确、操作准确、监督到位、沟通顺畅。 2项目运作过程管理主要包括：项目发展管理、项目设计管理、项目工程管理、项目质量管理、项目销售管理、商务（招商）管理。 3发展部是项目前期阶段的业务枢纽部门，负责开发项目的前期论证、策划组织工作，股份公司相关业务部门负责配合运作。项目管理中心是股份公司实施阶段的综合业务管理部门，负责所有项目实施过程的策划、组织、监督、控制和协调，股份公司各业务部门、股份公司所属公司必须配合项目管理中心的工作。 4项目公司开发设计部是该公司项目开发运作的综合管理部门，对该公司项目开发业务进行全过程的策划、组织、监督、控制和协调。股份公司所属公司其他各部门必须配合开发设计部的工作。 5所有项目运作过程必须遵循本手册的管理规定，通过以下方式对项目运作实施全过程控制： 发布业务运作必须遵循的管理规定； 开发过程中的备案、核准和审批操作； 报备资料综合分析； 例行的现场检查等。 6股份公司项目管理中心在收集、整理和分析项目公司报备资料后，应针对项目开发进度、质量、生产安全的状况，以及项目公司采取的关联措施进行综合评价，每季度形成一份分析报告，报股份公司主管领导审阅，并抄送投资证券部备查。 7在以下情形下，股份公司业务部门总经理应考虑安排人员到项目公司进行现场检查或调研，并在检查后形成书面检查报告提交股份公司分管领导和项目公司公司总经理。 工程进度严重拖延，且原因分析不清楚，或对股份公司所属公司提出额的整改措施缺乏信心；

房地产公司多项目管理

房地产企业多项目开发管理 随着我国房地产市场的日益成熟，房地产开发的专业化和市场集中度正在持续不断提高，多项目开发无疑已经成为品牌房地产公司做强做大的主要特征和必由之路。在新的市场政策下，项目开发的成本越来越高、利润率越来越低，房地产开发企业要想持续、快速、稳健发展，必须追求规模效益。实施多项目开发，不但能提高市场占有率、增强企业市场竞争力，而且实现规模增长也是最大可能地提高项目附加值和利润率的重要途径。 当然，与单一项目开发模式相比，多项目开发势必会面临许多新的管理难题，如资源竞争、沟通信息量成倍增加、成本压力、市场目标快速变化等。可以说，多项目管理纵向涵盖整个房地产价值链，横向涉及资源整合与规模效应，已成为房地产企业在激烈竞争中取胜的关键。 一、目前房地产多项目管理中存在的主要问题 从实际情况来看，目前多项目管理主要存在以下问题： 1、缺乏足够的人才支撑。企业在进行多项目扩张过程中，项目管理人才的匮乏已经成为制约企业项目扩张的关键因素。 2、沟通不畅，协调工作难度加大，运行效率低。公司本部同区域公司、项目部之间的决策权限划分不清晰，公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰。 3、监管和考核不清晰。公司总部职能部门与项目部之间的监控关系、考核关系不明确。 4、项目部（项目公司）受项目经理“人治”因素的影响较大，或者过于依赖公司总部，或者不愿服从公司管理； 5、项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差。 因此，在选择项目管控模式时要解决和避免以上五大问题的出现。 二、当前房地产公司多项目管控模式优劣分析 目前，房地产公司的多项目开发的组织管理架构通常会分为三种类型：职能管理型、矩阵式管理型及项目管理型。 1、职能管理型，完全由项目拓展、设计、工程、销售等职能部门根据项目不同的开发阶段介入项目管理。优势是分工高度专业化，能最大限度地反复利

关于如何做好房地产项目管理的看法

浅谈做好房地产项目管理的策略 房地产项目开发是一个投入资金大、整合资源多、开发投资回报风险大的投资开发过程。项目开发根本目标是适合市场的项目，实现销售赢利。房地产项目开发包括资源整合、投资分析、土地决策、价值研判、营销主题、规划设计、建筑施工、市场推广、物业管理这十个方面。 按照建设程序，房地产项目分为六个阶段：项目建议书可行性研究阶段、设计阶段、施工准备阶段、施工实竣工验收及保修阶段。属于施工实施阶段的前期工作有：建议书和可行性研究的决策阶段；确定设计方案设计、技术设计、施工图设计等设计阶段；规划、监等报建阶段；勘察、监理、施工、采购招标等施段。销售策划工作随同项目开发进度展开。如何做好房地产项目管理，达到效益多、进度好、投资省的效果呢？本文结合开封福兴家园的一个商业住宅项目的管理体 验，谈谈几点看法。 健全项目部，做好项目开发安排 选拔一位精通项目开发工作的、具有管理能力的人担任项目经理，并选派投资、设计、合约、营销、采购、工程等作为项目管理成员，共同组成一个公司领导下的、以项目经理为中心的、决策能力好、执行能力强的项目部。明确项目部成员的责、权、利，做好任务分工、工作流程、将各项工作落到实处。公司各相 关部门要配合好项目管理工作。 项目部要做好项目开发计划安排。编制和落实项目发展售策划等网络计划。 首先要做好前期工作，开发适合市场销售的房地产项目前期工作决定了90%以上的成本，它对项目的投资、进度、质量、销售影响很大。前期工作中，项目定位至关重要。项目定位将决定楼房的价格预期。因此，在前期工作中，营销策划部作了详细客观的市场调研，认为该项目为于开封新老城区结合部，既有较完善的基础设施，又有便利的交通条件，且周边上也教育设施较为齐全，该项目的开发定位为除部分拆迁回楼安置外，主要给市内企业家、金领人士、公务员等高收入阶层提供售价每平米2500元至3000元的二至四房住宅户型，同时建设部分汽车车位、商铺对外租售。在设计上，为方案的更合理化，邀请四家知名设计单位进行设计投标，且在中标的基础上进行进一步优化。将沿街地上两层设计为商铺，且层高较大，便于空间有效利用，地下一层设计成设备房及地下车库，地上三层及以上为三栋塔式住宅。外立面采用塑钢窗、玻璃阳台栏杆和外墙砖装饰。整个设计风格新颖、时尚。施工招标阶段采用了土建安装工程总包、其他专业工程独立分包的方式，都是由专业施工单位承包工程。既降低了造价，又确保了质 量和进度。 其次，要控制好施工实施、竣工验收及保修阶段。施工实施阶段是一个投入大量资金、施工工期长、形成工程实体质量的阶段。竣工验收阶段是进行工程质量的全面检查验收。工程保修阶段是交付使用后提供质量保修服务。 再次，要做好销售策划工作。项目销售具有很大的风险，是需要精心策划的。只有销售得好，开发的商业住宅楼才算是被市场认可，项目的赢利目标才能够实 现。 进度控制 进度控制的目标是确保实现项目开发总工期。这就要求编制好网络进度计划，控制好关键工作和关键路线，提前或按期实现节点工期目标。首先，要了解完成项目各阶段工作所需的时间，制订项目总进度计划、控制性节点进度计划、操作

房地产公司项目管理方案

房地产开发公司项目管理方案 一、需要明确以下问题： 1、目前销售状况及销售策略、董事会要求达到的目标，制定销售方案。（重点） 2、工程进度现状、目前90%楼座单体已完工，剩余少量单体楼座未开工及庭院景观、道路、绿化、及构筑物等，董事会要求达到的目标。制定合理的进度计划。 3、公司财务现状，应收应付情况说明。 4、制定项目全部完成移交目标及时间表。 6、董事会对项目预期盈利目标。 二、董事会主要职权 1、决定公司的总体发展战略； 2、制定决定公司的年度战略规划及预算方案；审议批准年度战略规划、决定公司组织机构设置； 3、审议批准公司财务管理制度； 4、确定决定高管人员薪酬与考核方案，审议批准公司人力资源管理制度； 5、审议批准涉及金额500万元以上的支付及项目投资； 6、聘任与解聘总经理； 7、确定集团融资方案，审议批准融资计划； 8、对公司的经营状况进行定期与不定期的审计与监督；

9、对公司的经营成果进行考核，并根据考核结果确定对总经理班子的奖惩与分配。 三、总经理岗位职责（各种各类管理制度略） 1.根据董事会总体发展规划，负责制定公司规划和年度、季度、月 度房地产开发计划和利润目标，并组织实施保证各项计划和利润目标的实现。 2.负责建立和健全公司管理机构、规章制度、岗位职责、激励机制、 工作流程，协调公司各职能部门的工作，负责对各部门负责人的工作考核，保证公司管理科学、合理、快捷、有效。 3.严格按照程序审核公司各项财务收支，全面掌握、控制公司财务 状况，统筹安排，开源节流，控制计划开支，降低公司运营成本和项目开发成本。 4.全面负责房地产项目可行性分析论证、风险评估、政府报批、招 投标、施工管理、成本控制、竣工验收及营销等工作。 5.组织安排与政府部门、合作单位及客户等各方面关系的公关工作， 维护与提升公司形象和声誉。 6.致力于培育公司核心竞争力，建设保证公司永续经营的企业文化， 树立企业核心价值理念。 7.对开发项目的设计、工程、成本、营销负直接领导责任，负责各 部门的日常管理工作。 8.负责房地产项目规划、设计工作、开发方案，组织有关部门、专 家审核规划设计等方案。

房地产公司项目管理办法(详细).

***房地产开发有限公司 项目管理办法 项目管理办法的说明 1、项目部是公司针对某一项目下设的业务执行部门。旨在对于项 目的专属管理和协同操作，强调项目操作的一贯性和专业性， 保证项目在公司的控制和监督下，提高项目开发的效率，实现 项目的管理目标和经营效益。 2、本办法是在项目部门中实行的劳动纪律和各项规章制度，目的 在于控制和规范项目部门的系统化管理和业务操作。 3、本办法是依照公司的制度和操作规章而设立的，其内容应该依 照公司的各项制度。其中若有与公司规定相矛盾的部分，应依 照公司的规定执行。 4、本办法参考了其他房地产企业的行之有效的经验和制度，并根 据公司的实际情况而制定的。 5、本办法一经公司审核通过，应形成文件，严格执行。今后在实 际操作中出现某些条款不适应工作的开展、不利于公司对项目 部门工作的控制和监督等情况，应组织相关人员对本办法进行 修改和补充，增补和修改的部分应以文件形式通知公司各部门，遵照执行。

项目部工作范围 1、项目部的工作范围只要是指项目部围绕公司项目开发意图实现 的所有实质性业务工作，主要包括：项目前期筹划、项目设计 审批、项目具体实施、项目完成总结和项目控制管理等。 2、项目前期筹划主要指项目选址、项目用地取得、市场调研、可 行性分析、项目组织协调、项目建议等前期筹划性工作。 3、项目设计审批主要指项目方案设计、初步设计、施工图设计委 托授予和协调完成、图纸会审、项目建设手续报批等经营性工 作，以及相关的文物、勘察和项目开发的商务性工作。 4、项目具体实施主要指项目的招标签约、组织施工、周边环境协 调、材料设备供应、现场施工管理、销售管理、宣传策划实施、财务协调等工作。 5、项目完成总结主要指项目竣工验收、办理交接、办理相关权属 证明、项目资料整理和上交归档等工作。 6、项目控制管理主要是指项目运作各阶段目标控制、方法控制、 质量控制、风险控制、计划控制和投资控制等工作。 7、项目部的工作范围还包括与公司管理性协调、与其他相关单位 的业务协作等工作。 项目部组织架构和人员组成 1、项目部经理和总工程师由公司任命，项目部经理作为项目部行 政业务主管，直接向公司负责；总工程师作为技术主管，在行 政上隶属项目部，同时兼有业务监督职能。

房地产项目营销管理程序流程

房地产项目营销管理程 序流程 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

第一部分营销体系 完善的营销体系描述应划分为行政机制、功能运作两方面，这两种划分在实际组织中运作中应得到相应的统一。 (一)组织结构 根据行政管理结构的要求，营销组织的首要前提是建立垂直性的部门建制。组织结构如图一 该划分是希望通进合理的垂直性管理结构，达成完善部门建设的目的。（二）功能体系 通过明确的功能划分，在现场销售经理统一指挥下，最大效用的利用内部资源与外部力量（广告公司、公关公司）取得优秀销售业绩。 根据部门服务对象及服务功能性的区别，同时需要建立循环性的服务网络。 功能体系结构如图二。

信息反馈 注：此表为功能分块，落实到具体项目操作的三方（业主、顾问公司、广告公司）职能分功合作上，需与发展商具体商榷后再定。 （三）岗位职责 一、部门建制 根据行政管理的要求，建立垂直管理模式的部门编制（结构示意图如图1），以经理责制为核心，全面地建立销售各环节岗位职责，使部门业务发展责、权、利有效落实，真正做到工作配合的有效性，体现团队运作精 神，确立了岗位职责的基本框架后，统一管理，分配销售部所属人员的岗 位工作。 销售经理 是销售案场的最高负责人，直接负责推销售及其推广，对下属各级销售人员及行政、客户服务人员行使管理和导权、负责各项目管理 的直接监督及执行。 定期向发展商反馈现场销售情况、市场动态，负责与发展商各部门的调协和商洽。 与发展商结算应结佣金。 销售主管

管理、激励本组销售人员完成销售任务。协助销售人员进行客户接洽、谈判、签约及各项目销售及售后服务。协助销售经理进行现 场管理，并及时反馈客户情况、销售人员情况及现场要事。 销售人员 销售部全体销售人员，职责：产品介绍、客户接洽、促成销售、相关销售手续的办理及售后服务。 行政、客户服务人员组成 包括销售助理、出纳、其他辅助人员，辅助销售经理、销售人员完成销售工作。 二、理负责制 在整体的营销计划指导下，具体分解落实现组织建制、营销推广及销售管理的各项工作，并参与具体的各项销售事务，使专案业务纳入有序、高效的轨道中，体现应有的沟通理解能力及领导组织能力，发挥主观能动性，掌握利用资源达成目的的各种方法。其职能包括：人力资源管理、计划任务制定、推广控制及评估、销售管理及协调、签约及后续工作。 人力资源管理 岗位职责制定 人员招聘 人员培训及再培训 （项目培训手册定制） 人员定岗

某房地产公司项目管理规划(实施阶段)-secret

工程项目管理实施方案 一工程概况 一、项目概况建设单位：承德市唐隆房地产开发有限公司工程名称：兴隆县隆湾帝园小区一期工程建设地点：承德市兴隆县兴隆镇南土门村建设规模:占地面积为54730 平方米，建筑面积200950 平方米 本工程由住宅楼1#-14#、商业楼1-11#及地下车库组成，容积率：3.6 勘测单位：华北有色地质勘察局承德勘察院设计单位：上海翰联建筑设计咨询有限公司监理单位：承德市龙翔矿业监理有限责任公司施工单位：北辰正方建设集团有限公司、河北省第三建筑工程有限公司、秦皇岛第三建筑公司 结构型式：框剪结构。资金来源：建设资金为自筹建安造价：3.154 亿元人民币质量要求：合

格建设工期：2011.3-2013.7 标段划分：第一标段： 住宅1-4#楼部分及商业楼，社区配套公共设施等，总建筑面积为81349 m2, 其中住宅为60349.67 m?、商业及公建配套为23782 mJ （住宅1-4#楼为棚 户区村民返迁楼）第二标段： 住宅5-8# 楼，商业5#、6#含地下部分，总建筑面积为55732 m‘，总投资 5937.85 万元。 第三标段： 住宅9-12#楼及商业7-9#楼，总建筑面积40569.68 m,总投资4665.52 万 元。 第四标段： 住宅13#、14#及商业10#、11#，总建筑面积为 28472.26川，总投资3274.55。 （住宅14#楼 3 单元为经济适用房50 户） 二、项目组织管理体系 3.1 项目实施合同结构图（配套体系）

承德市唐隆房地产开发有限公司 工程部 四 工 其 丿、 政 招标标标 标设程物他府 投段段段段计监业配监标施施施施单理公套督工工工代工 单单位单司理 单单单 单 位

房地产项目管理方案

房地产项目管理方 案 1 2020年5月29日

xx科技房地产项目管理信息系统 应用建议书 目录

一、项目背景介绍..................................................................... 错误!未定义书签。 二、地产开发公司常见的管理要求 ........................................ 错误!未定义书签。 三、PM2的系统框架思路介绍 ............................................... 错误!未定义书签。 四、PM2项目管理系统应用方案介绍 ................................... 错误!未定义书签。1．领导总览控制管理............................................................ 错误!未定义书签。2．工作计划与总结管理........................................................ 错误!未定义书签。3．年度开发计划管理............................................................ 错误!未定义书签。4．项目计划成本、动态成本管理........................................ 错误!未定义书签。5．项目进度节点管理............................................................ 错误!未定义书签。6．项目合同管理.................................................................... 错误!未定义书签。7．资金管理............................................................................ 错误!未定义书签。8．楼盘销售管理.................................................................... 错误!未定义书签。9．甲供材(物资)管理 ............................................................. 错误!未定义书签。10．招标管理.......................................................................... 错误!未定义书签。 10.1招标基础资料设置.......................................................... 错误!未定义书签。 10.2招标过程操作 .................................................................. 错误!未定义书签。11．业务往来单位管理.......................................................... 错误!未定义书签。12．办公、业务审批.............................................................. 错误!未定义书签。 2 2020年5月29日

房地产开发项目管理职责和内容

房地产开发项目管理职 责和内容 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】

工程项目管理职责和内容 一、工作概述 根据公司对工程开发项目的总体计划，在公司和上级部门的领导下，负责完成该项目在整个开发过程总的各个不同阶段的工程管理工作及相关配合事务的协调处理工作，负责控制该项目不同阶段的工程计划和进度、工程质量、工程成本、工程竣工验收及相关事务等主要经济技术指标。 工程项目管理的主要职责和范围可分为以下三个阶段： 1、前期工作准备阶段 2、工程施工管理阶段 3、工程竣工验收阶段 二、工程项目管理工作职责和范围 （一）、前期工作准备阶段 1、对项目所处的地理位置、周边环境、场地及交通情况进行现场踏勘，收集第一手原始资料； 2、配合动迁、开发部门对接收地块进行验收、提出整改意见； 3、配合开发部门，接收建设用地红线桩，设置测量控制桩，做好桩点的保护工作； 4、掌握建设用地内及周边的地下障碍物、底下管线、建筑物、构筑物等情况；

5、配合或主管落实建设用地的临水、临电、临时道路、临时围墙及现场办公场所； 6、配合或主管落实市政、管线协调工作； 7、现场落实地质勘察工作； 8、参与扩初及施工图的会审工作，结合工程实际情况提供意见或建议； 9、参与监理、总包、分包的招投标工作； 10、配合开发部门办理前期各项证照； 11、负责编制、审核、调整项目建设进度计划，包括： （1）总体工程进度计划 （2）开工准备计划 （3）地下围护结构、土方及基础施工计划； （4）主体工程施工计划； （5）内外装饰、机电工程施工计划； （6）甲供材料、设备的进场计划； （7）室外总体配套工程的报建、委托、设计、施工及验收计划； （8）竣工验收及交付使用进度计划等。 12、审定总体施工组织设计。 （二）工程施工管理阶段 该阶段的管理以签定的各项合同为指导和依据，切实代表公司担负起合同规定的各项权利和义务。

房地产项目开发流程(完整版)

房地产项目开发流程（完整版） 第一部分，房地产开发公司的准备工作 在报行政机关审批之前，房地产开发公司应办理好土地出让手续，委托有资质的勘察设计院对待建项目进行研究并制作报告书,应附有详细的规划设计参数和效果图，并落实足够的开发资金。 第二部分，行政审批部分 根据我国当前法律、法规、规章，房地产建设项目的行政许可程序一般共分六个阶段：1）选址定点； 2）规划总图审查及确定规划设计条件； 3）初步设计及施工图审查； 4）规划报建图审查； 5）施工报建； 6）建设工程竣工综合验收备案。 一、选址定点阶段。此阶段一般办理以下事项： 1、计委审查可行性研究报告和进行项目立项。 2、国土资源局进行土地利用总体规划和土地供应方式的审查。 3、建委办理投资开发项目建设条件意见书。 4、环保局办理生产性项目环保意见书（表）。 5、文化局、地震局、园林局、水利局对建设工程相关专业内容和范围进行审查。 6、规划部门办理项目选址意见书。 二、规划总图审查及确定规划设计条件阶段，此阶段办理以下一般事项： 1、人防办进行人防工程建设布局审查。 2、国土资源局办理土地预审。 3、公安消防支队、公安交警支队、教育局、水利局、城管局、环保局、园林局、文化局对建设工程相关专业内容和范围进行审查。 4、规划部门对规划总图进行评审，核发《建设用地规划许可证》。 5、规划部门确定建设工程规划设计条件。 三、初步设计和施工图设计审查，此阶段办理以下一般事项： 1、规划部门对初步设计的规划要求进行审查。 2、公安消防支队对初步设计的消防设计进行审查。 3、公安局交警支队对初步设计的交通条件进行审查。 4、人防办对初步设计的人防设计进行审查。 5、国土资源局进行用地预审。 6、市政部门、环保局、卫生局、地震局等相关部门对初步设计的相关专业内容进行审查。 7、建委制发初步设计批复，并对落实初步设计批准文件的要求进行审查。 8、建委对施工图设计文件进行政策性审查，根据业主单位意见，核发技术性审查委托通知单。 9、建委根据施工图设计文件审查机构发出的《建设工程施工图设计文件审查报告》，发放《建设工程施工图设计文件审查批准书》。

房地产开发项目管理的含义

一、房地产开发项目管理的内涵与意义 （一）房地产开发项目管理的含义 房地产开发项目管理是以高效率地实现项目目标为最终目的，以项目经理负责制为基础，运用系统工程的观点、理论和方法，开发项目建设的全过程按其内在运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。 具体讲，房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、销售利税率、自有资金利润率等投资效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。除此之外，房地产开发项目还受城市规划、土地利用规划等条件制约。房地产开发涉及投资方、监理方、勘察、规划、设计、施工、建材、设备、市政、交通、供电、电讯、银行、文教、卫生、消防、商业、服务、环境等几十个部门，近百个单位，以及最终用户消费者的相互制约和相互影响，因此，房地产项目开发建设是一项复杂的系统工程，必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹和协调开发项目的全过程和确保总体目标的实现。 （二）房地产开发项目管理的意义 房地产项目管理的意义主要体现在计划、组织、协调和控制四个方面等。 1.房地产开发项目的计划管理。对房地产开发项目进行计划管理，能使项目的开发建设有计划、按顺序有条不紊地展开。这就是说，通过使用一个动态计划管理，将工程项目全过程和全部开发活动纳入计划轨道，项目有序地达到预期总目标。 2.房地产开发项目的组织管理。这是指通过职责划分、授权、合同的签订与执行，以及根据有关法律法规，建立各种规章制度，形成一个高效率的组织保障体系，使项目的各项目标得以最终实现。 3.房地产开发项目的协调管理。其意义是为开发项目提供协调和谐的公共环境，保证项目开发建设顺利进行。协调管理的主要任务是对开发项目与外部环境、项目各子系统之间，以及项目不同阶段、不同部门、不同层次之间的关系进行沟通与协调。这种沟通与协调将更有利于睦邻公

房地产公司项目管理流程

项目工程管理流程 （一）项目工程管理流程图

1. 目的 确保项目工程建设全过程处于受控状态，使项目的质量、进度、成本及资源得到最合理的控制。 2. 适用范围 适用于开发项目建设全过程的管理和控制。 3. 术语和定义 3.1项目工程管理：就是为成功地实现项目目标而进行的全过程、全方位的计划、组织、协调与控制。 3.2工程供方：指向本公司提供用于工程的材料、设备，以及监理、施工服务的组织或个人，如供应商、承包商、监理单位统称工程供方。 3.3总承包商：主体工程土建及安装工程总承包单位。 3.4分包商：分项工程承包单位。 3.5承包商：总承包商和分包商统称承包商。 3.6供应商：材料设备供应商。 3.7三通一平：三通指水通、电通、路通，一平指施工场地平整。 4. 职责 4.1所属地产公司工程部 （1）项目前期资料准备和前期场地准备； （2）编制《项目工程建设大纲》； （3）负责履行工程合同； （4）负责对监理机构监理过程的规范性进行监控； （5）负责项目工程进度的整体安排和协调； （6）负责工程管理中工程技术问题的牵头解决，为施工过程提供技术支持和配合； （7）负责对施工过程中各承包方的现场协调； （8）负责组织对承包商的考察； （9）负责竣工验收，组织参建单位参加各阶段专项验收； （10）编制项目实施结果后评估报告。 4.2所属地产公司成本控制部 （1）组织场地平整单位招投标； （2）组织监理单位招投标；

（3）组织承包单位招投标； （4）负责材料（设备）招投标工作；提供材料（设备）样品，并建立和维护样品库； （5）负责现场收方签证办理； （6）负责办理竣工结算； （7）编制项目建安成本评估报告。 4.3所属地产公司开发部（重庆德兴设计开发部） （1）负责项目全过程的相关手续办理。 4.4工程管理部 （1）编制和修订集团工程管理制度，并按制度要求对项目工程建设过程进行监督、指导和服务； （2）参与重大工程技术问题的处理； （3）参与涉及新材料、新技术、新工艺项目和同类设备第一次使用的技术要求审核。 4.5所属地产公司项目监理机构 （1）负责对各承包方的工程进度、质量和安全文明施工的管理； （2）负责组织各分部分项工程的验收、功能性试验验收和竣工预验收； （3）监督工程和材料设备合同的履行； （4）编制项目监理评估报告。 4.6所属公司销售部 编制项目销售评估报告。 5. 流程说明 2.5.1项目实施准备阶段 （1）所属地产公司工程部根据公司的《项目开发节点控制计划》（一级计划，集团）和公司计划管理领导小组制定的《项目开发指导书》（二级计划，区域公司），结合本项目的实际情况编制《项目工程进度计划》（三级计划，项目公司）； （2）所属地产公司工程部负责红线内“三通一平”中的路通和场地平整及临设布置；开发部（重庆德兴设计开发部）负责红线内“三通一平”中的水通和电通； （3）所属地产公司负责按《工程承包商选择流程》确

房地产公司项目管理例会制度

昆明星耀房地产开发有限公司项目管理例会制度 目的 对在建项目的进度、质量、投资实施控制,提高工作效率,加强项目部内部及项目部与监理单位、施工单位等有关方面的协调及联系,切实解决工程建设过程中实际存在的问题。 范围 适用于项目部例会管理工作。 职责 项目部组织各类型例会,相关部门配合。 工作程序 1、项目部例会的类型 (1)项目部内部会议,分为晨会、周例会、月例会。 (2)项目部对外会议分为例会、协调(调度)会。 (3)项目部专题会议,分为重大变更会、重大进度偏差会议、重大质量缺陷会。 2、项目部内部会议 (1)晨会 ①也称作“班前会”,每个工作日上班开始时召开,由项目经理或委托相关人员主持。

②晨会主要内容是小结昨日工作,布置当天工作,提醒项目部当天的重要事项。 ③晨会一般控制在15分钟以内结束,由各与会人员自行记录。 (2)周例会 (2)周例会 ①周例会于每周三上班开始时(或周二晚上)召开,由项目经理主持,当天的晨 会不再单独召开。 ②周例会主要内容是总结上周工作,布置本周工作,提醒项目部本周的重要事项,解决一周来存在的问题。 ③周例会一般控制在30分钟以内结束,记录由项目部资料员做会议记录并保存,各与会人员自行记录需要自己完成和配合事项。 (3)月例会 ①月例会于次月初择日召开,由项目经理主持。 ②月例会主要内容是总结上月工作,布置本月工作,提醒项目部本月的重要工作事项,解决工作中存在的主要问题。同时,进行上个月项目部人员绩效评价总结,指出绩效改进的重点。 ③月例会一般控制在1小时以内结束,记录由资料员做会议记录并保存,各与会人员自行记录需要自己完成和配合事项。 质检研讨会,月末9:00到12:00, 不定期举行专题例会

(房地产项目管理)房地产开发项目前期准备工作详细流程

房地产开发项目开发参考流程 选址研究，寻求合作伙伴，签订合作意向、协议及合同书 ↓ 向规划管理部门申请规划要点，以获取规划要点通知书，编制项目建议书 ↓ 向计委申报立项报告 ↓ 计委函至规划局 ↓ 规划局会签返计委 ↓ 计委下文同意立项并要求可行研究，此文经建委开发办会签 ↓ 运用“房地产市场信息评估系统”“房地产投资专家系统”进行项目投资的详细可研测算，编 制可研报告 计委、建委、首规委及各专业局审查可研报告 ↓ 对可研批复，两委会签，即下达规划设计任务；运用“营销策划展示设计系统”进行融资运作 ↓ 据此办理征地及前期规划准备工作，开规划设计任务通知 ↓ 规划局法征地意见函 ↓ 到土地管理部门及土地使用部门征求意见 ┏━━━━━━━━━━━┻━━━━━━━━━━━┓ 新征地到土地局、规划局、乡政府、村公所旧城改造到区地政科结果报市房地局结果报市房管局 ┗━━━━━━━━━━━┳━━━━━━━━━━━┛ 市政府下文批地 ┏━━━━━━━╋━━━━━━━━━┓ 画桩位给钉桩条规划局办理建设用地规划据此到地政部门办理用地批 件，测绘院钉桩，许可证准书,评估项目建设用地地价 成果给设计人↓↓ 申请确定规划设计条件冻结户口并抄户口,交纳地价款,取得土 地使用证 ↓↓ 按规划设计条件征询意见地政部门审查安置方案、安置房 表到区配套部门征求意见 ↓↓ 规划局审查后下规划条件通知单发拆迁许可证 ↓↓ 委托进行规划方案设计动迁会及拆迁安置 ↓↓

到规划局领设计方案送审书场地三通一平，领取房地产开发手册 ↓↓ 规划局审方案提出意见 1.到园木局申请伐树许可证 ↓ 2.了解线路情况与供电局运行班协商改造、移线方案修改后送规委审图 3.煤气、道路、上下水改路由 ↓ 4.到供电局业扩处申请用电报表，做正式规委召开市政协调会，出市政会议纪要供电方案，申请临时施工用电，委托施工 ┗━━━━━━━━━━━┳━━━━━━━━━━━┛ 进行个体设计（大公共建筑首规委审查） ┏━━━━━━━┻━━━━━━━━┓ 领建筑工程规划许可证出施工图开节能证明↓ 运用“营销策划展示设计↓↓ 系统”制作资料 ↓到计委申请，列入）到税务局取税单 报价小组审查，领取内外销计划（建委会签 许可证 ↓↓↓ 建委、物价局下文批价 ↓ 运用“营销策划展示设计系统”到建委工程处按年度计划、税单到区计、经委领投“房地产销售管理系统”销售领开工审批表资许可证登记卡，登记并取得许可证 ┗━━━━━━━━━━┳━━━━━━━━━┛ 到市政部门盖章，证明市政条件落实 ↓ 四源费缴纳 ↓ 到开发办市政处核实任务 ↓ 开发办工程处同意招标 ↓ 填招标申请书并到市招标办办登记 ↓ 招标办看现场 ↓ 运用“投资项目概预算系统”编制标底 ↓ 招标办审查标底 ↓ 开标会 ↓ 定合同，写评标报告，发中标通知书 ↓ 招标办盖章同意

房地产公司项目管理计划书

房地产公司项目管理计划书

目录 1、第一部分总则……………………………………………1～3 2、第二部分项目管理部组织机构……………………………3～10 3、第三部分项目管理主要任务及计划措施…………………10～17 4、第四部分项目管理工作制度………………………………17～18 5、第五部分项目工程管理部的工作要求……………………18～19

第一部分总则 一、项目工程管理的工作范围：从施工阶段开始至项目完成进行全过程工程管理工作。 三、项目工程管理主要通过组织与管理、施工成本控制、进度控制、质量控制、职业健康安全与环境管理、合同与合同管理、信息管理来控制工程项目的各个组成部分，按照计划、执行、检查、处理的循环工作方法，不断持续改进的工作过程来实现每一项工作，从而达到实现总目标。 四、项目工程管理的依据： 1、建设工程相关的法律、法规及项目审批文件； 2、与建设工程项目有关的标准。设计文件和技术资料； 3、与建设项目相关的合同文件。 五、项目工程管理的目标： （一）总目标：按照总公司要求：做好现场各施工单位的协调工作，保证施工正常有序进行；做好施工质量、进度、成本控制、安全与环境管理，确保工程质量、进度、成本控制、安全与环境管理在总公司要求的目标内完成。 （二）目标分解 1、工期目标 控制在施工合同工期内，力争提前竣工。 2、质量目标 确保工程整体质量达到国家验收规范要求的合格标准，其中；

建筑安装单项工程和单位工程合格率100%； 分部工程一次验收合格率100%； 关键工序合格率100%； 工程竣工资料有效、规范、完整； 不发生重大质量事故，使工程总体一次投运成功。 3、成本控制 工程成本控制在决公司批准的费用计划之内。 4、安全控制 不发生重大人身伤亡事故； 不发生重大设备、火灾及环境污染事故和重大垮（坍）塌事故，努力实现“事故零目标”。 5、文明施工 文明施工符合泉州市现场文明施工的管理要求。 第二部分项目工程管理部组织机构 一、管理模式 项目工程部实行项目工程经理负责制； 二、项目管理部人员 项目工程部经理： 现场项目工程部成员：

房地产项目管理模式探讨

房地产项目管理模式探讨 楼盘简介：中房康桥?蓝湾，位于常德行政新区——芙蓉广场皂果路中段，占地61656.63平方米。项目分为两期开发建设，其中：一期为合院阳房与康桥街坊两部分，已于2008年7月竣工，一期228套；二期为高层，正在基础施工。规划建筑面积134097.48平方米，其中地上建筑面积110450.94平方米左右。包括高层住宅、多层住宅、时尚休闲会所、特色商业街、大型停车场、社区幼儿园、社区医疗保健站以及健身房等娱乐休闲设施。地下建筑面积23646.54平方米。 一、项目管理的重要性近年来，项目与项目管理已经成为我国各行各业的一热门话题，这并不是因为项目和项目管理是什么新生事物，项目和项目管理几乎是与人类共同发展成长的实践性活动，只不过人们从来没有像今天这样更深切地关注它，将它作为一门学科来研究。当今世界项目管理的发展有三大特点，即全球化的发展、多元化的发展和专业化的发展。正是由于这三大特点，使项目管理受到了今天世界各国和各行各业的广泛关注。在我国，目前已有170多所院校建立了工程管理专业。 项目管理着眼于发展趋势，突出工程项目管理的基本方法，重在规范项目管理行为，而不是企业的运作模式。注重工程项目管理的特殊规律，针对一个组织进行项目管理时需要的管理行为进行规范。约束对象为工程项目实施过程和各个环节的管理行为，而不直接涉及与建设工程项目相关的组织，但又非常明确地提出了其服务对象为项目管理企业、发包人、承包人、设计企业、监理企业、总承包企业以及其他相关企业。因此，项目管理反映了一般规律和对项目管理各方的共性要求。 项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划、组织、控制、协调的系统管理活动。从内容上看,它是工程项目建设全过程的管理,即从项目建议书、可行性研究分析、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础,其性质属投资管理范畴。工程项目管理是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式,使系统能够正常运行,并确保其目标的实现。 GB/T 50326-2006《建设工程项目管理规范》颁布实施有利于全面规范房地产企业工程项目管理行为，指导和促进房地产项目管理科学化、规范化和制度化；有利于贯彻和落实国家和建设部的有关法规和政策，以适应世界经济全球化和项目管理国际化发展；有利于全面提升房地产项目管理理论研究创新和实践应用水平，加快中国房地产产业国际化的进程；有利于促进房地产企业组织结构的进一步调整和生产方式深层次变革，努力实现设计、施工、采购一体化管理，提高我国房地产企业的核心竞争力。 二、房地产项目管理历程我国建设工程项目管理工作起源于学习鲁布革工程管理经验，进行建筑施工企业项目管理体制改革。1984年国家计委提出在工程建设项目中实行招标承包制，1986年又提出全面推行“项目法施工”。特别是1996年以来，建设部陆续出台了一系列推进和指导实施工程项目管理的文件和规定，并开始着手项目管理国家标准的制定。 在这样的背景下项目管理工作在房地产企业中也逐渐全面展开。在此期间，建成了一大批管理水平高、质量过硬、综合效益一流的房地产产品，极大地展示了我国房地产企业通过工程项目管理体制改革所产生的雄厚管理实力和科技水平。但由于当时市场和行业管理职能的局限，最初房地产项目管理只局限于房地产项目施工期间，而且过多地强调了施

万科房地产集团公司全套管理制度及流程

万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书

3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理

1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表