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4、IT项目管理十大流程(精)

4、IT项目管理十大流程(精)
4、IT项目管理十大流程(精)

IT项目管理十大流程

只要流程界定清晰,项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言,要掌控各种类型项目的发展,首先要关注十个关键的流程。

一、生命周期与方法论

项目的生命周期与方法论,是项目的纪律,为项目开展划出了清晰的界限,以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目,而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。

生命周期通常由项目的阶段组成(包括:开始、规划、执行/控制、完成,或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中,周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长,而小项目的阶段少,考核点也少。

与生命周期类似,项目方法也因项目而易,细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统,以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。

项目方法往往不是由项目团队自行确定,而由公司为所有项目设定。采用与否,其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威,也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时,始终要把握其对项目人员管理的效率,即在可能出现问题的地方争取正面效应。

二、项目定义

清晰的项目描述决定了你的项目控制能力,因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述,你要对你的项目进行书面定义,让项目各方和项目组随时参考。

项目定义的形式和名称各式各样,包括:项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于,项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面:

?项目目标陈述(一小段文字,对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述

?项目回报(包括商业案例或投资分析的回报

?使用中的信息或客户需求

?对项目范围进行定义,列出所有预期的项目成果

?成本和时间预算目标

?重大困难和假设

?描述该项目对其他项目的依赖

?高风险、所需的新技术、项目中的重大问题

努力将尽可能多的具体信息,囊括在项目描述或章程中,并使其在项目主管方和相关方面获得认可,进而生效。

三、合同与采购管理

不管你在你的组织内有多大的影响力和权力,你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用,但你可以尽量不将项目工作外包,这是提高项目控制力的一个技巧。

在考虑启用合同商或外部顾问之前,对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。

建立成功的外包关系需要时间和精力,这些工作要及早着手。为了不误项目工期,你要及时做到所有细节到位,所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果,对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之内,相关责任及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求,这样你的项目期望才会在各方之间明晰。

四、项目规划、执行、跟踪

作为项目领导,通过制定有力的规划、跟踪、执行流程,你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持,进而在项目内全面推广。

让项目组成员参与规划和跟踪活动,这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与,并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候,项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候,项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队,此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作,这也让你的项目控制工作更加轻松。

五、变化管理

技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题,需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。

解决方法可以很简单,例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员,变化在被接受之前会进行细致地考察,并且提高了变化提案的门槛。

审查变化提案的时候,要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚,该提案就要打回去,并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于

那些仅局限于技术解决方案的变化提案,要多打几个问号,因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决,而不注重实际问题,打回去并要求关注具体的业务形势。

最后,如果不接受某变化提案,一定要做到有理有据。而且,对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响,进行合理的估计。

六、风险管理

风险管理的流程能让你制定出全面的规划,找出潜在的麻烦,就风险问题的解决方法达成一致,根除严重的问题。

风险管理要做到事半功倍,就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时,注意对项目活动的不恰当理解;分配项目任务和开展评估时,寻找风险;资源匮乏或项目资源不足,或项目工作依赖于某一个人时,要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难,鼓励所有参与规划的人在规划过程中,设想最坏的情况和潜在困难。

七、质量管理

质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程,保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类:行业内实行的全球质量标准,公司或项目独有的质量标准。

如果你的公司实行或接受了质量标准,要注意该标准对你和你的团队有何要求。具体而言,这些标准会包括ISO 9000标准或六西格玛。进而确定质检清单、质控流程及相关要求,并将其与你的项目规划进行整合。项目必须遵守的书面步骤、报告、评估,对团队成员是强有力的推动,让大家步调一致。标准比你的临时要求更有效。

质量管理流程还能将项目要求与客户心声联系起来。不管你说什么,只要是在传递客户或用户的要求,你都要加以强调。市场调查、标杆分析、客户访谈都是评估和记录用户需求并确定项目要求价值的好工具。

八、问题管理

项目开展过程中问题的出现不可避免。在项目初期,在资源、工期、优先事项等其他方面为项目的问题管理确定流程。争取让团队支持及时发现、跟踪、解决问题的流程规定。建立跟踪流程,记录当前问题。问题记录信息包括:问题描述、问题特征或表现(用于沟通、开始时间、责任人、目前状态、预计结束时间。

处理待解决问题的流程很简单,包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。对于没有太多组织管理权的项目领导而言,问题跟踪流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题责任人承诺了问题解决的时限,你可以任意公布问题解决过程中的变数。不管问题责任人是本项目成员,还是其他项目或部门的成员,谁都不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。问题清单的公开使得掌握该清单的人获得

一定的影响力和控制力。

九、决策

项目管理时时有决策,快速得当的决策对于项目控制至关重要。即使项目领导掌握了控制权,完善的集体决策流程仍然裨益颇多,因为共同决策能获得更多内部支持,效果自然会更好。

项目工作中的决策绝非易事,项目组内纷繁复杂的观点让决策更加困难。项目各方认同的问题解决流程可以简化决策的过程,照顾各方要求。

尽早和你的项目组一起设立决策流程,或采用现有流程,或对现有流程做适当的修改。好的决策流程能为你的项目控制提供强有力的支持。该流程应该包括以下步骤:

?清楚地陈述必须解决的问题。

?吸纳所有需要参与决策或将会受该决策影响的成员参与决策过程,这样可以争取团队支持。

?与项目组一道重审项目陈述,必要时进行修正,让每位成员获得一致认识。

?针对决策标准(如:成本、时间、有效性、完整性、可行性,开展头脑风暴或讨论。选择那些与计划目标关联的、可执行、可供项目各方参考供决策之用的标准。

?与项目组一道确定各标准的权重(所有标准的权重总和为100个百分点。

?设定决策的时限,规定用于调查、分析、讨论、最终决策的时间。

?开展头脑风暴,在规定时间内尽可能多地产生决策想法。多方发展整个项目组都能接受的想法。

?通过集体投票的方法进行筛选,至多确定六个考虑项进行具体分析。分析其与决策标准的契合度。

?理性对待讨论中出现的异议。有必要的话,可增加决策标准。

?根据评估和权重标准,将这些选项进行排序。

?考虑采用首位选项的结果。如果没有异议,则结束讨论并开始实施决策。

?将决策写入文件,并与团队成员及项目相关方面沟通决策结果。

十、信息管理

项目信息是非常关键的资源,如何管理值得仔细思考。有的项目使用网站和网络服务器,

或信息管理系统,进行项目重要信息的存储。有的项目则使用群件来维护项目文件,并提供电子邮件等服务。

不管你用何种方式存储项目数据,要保证所有项目成员能随时获得所需信息。将最新的项目文件存储在方便查找的位置,进行清楚地标记,及时删除过时信息。

建设工程项目管理全过程流程图

建设工程项目管理全过程流程图

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施工图报审 建设规划申报 建设工程规划许可证 消防设计审核意见 施工图设计文件审查通知书 施工图审查报告 项目申请 项目建议书编制与批复 可行性研究立项 可行性研究报告编制与批复等 国有土地使用证 建设用地规划许可证 北京市城镇建设用地批准书 规划意见书 办理征地手续 地质勘察报告 建筑用地钉桩通知单 测量成果通知书 测量勘察 规划意见书 设计方案审查意见 设计合同/设计概算 初步设计 设计招投标 施工图设计及说明 设计计算书 编制设计文件 监理招投标 监理招投标文件、监理合同 施工招投标文件、施工合同 基建文件可按下列流程形成: 形成 形成 形成 形成 形成 形成 形成 形成 形成 形成 施工招投标

北京市建设工程开工审查表 建设工程施工许可证 建设单位采购物资的质量证明 文件及报验文件 测量成果及验线 工程竣工报告(施工单位) 工程质量评估报告(监理单位) 工程质量检查报告(勘察单位) 工程质量检查报告(设计单位) 建设工程竣工档案预验收意见(城建档案馆) 工程竣工验收报告(建设单位) 房屋建筑工程质量保修及使用说明书 政府相关部门的验收或备案合格文件 形成 形成 形成 形成 形成 形成 形成 办理开工手续 施工 工程报竣 监理单位组织竣工预验收 工程档案预验收 工程竣工质量验收 工程竣工

立项决策文件包括:项目建议书(代可行性研究报告)及其批复、有关立项 的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同,项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政 府管理部门审批。 建设用地文件包括:征占用地的批准文件、国有土地使用证、 国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 勘查设计文件包括:工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。 招投标及合同文件包括:工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关 合同文件。 开工文件包括:建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门和建设行政管理部门审批形成。 商务文件包括:工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。 其他文件包括:工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣 工的音像资料、工程竣工测量资料和建设工程概况表等。 (一)立项决策文件包括:项目建议书(代可行性研究报告)及其批复、 有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同,项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 (二)建设用地文件包括:征占用地的批准文件、国有土地使用证、国 有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。

产品研发管理流程图

产品研发管理流程 1. 概述 本流程目的 描述公司产品研发的管理流程。通过本流程的实施,确保研发方向正确,阶段目标清晰,项目过程可控,从而确保按照预期计划完成产品研发和上市销售,为公司战略的实现提供支持。 术语、定义和缩略语 1、产品:指公司研发的、在市场上可以单独销售的系统。我公司的产品,主要是以ASP 方式运营的软件系统和服务。 2、产品生命周期:从产品创意开始,到产品退出市场的全部过程。 3、产品项目:为研发产品的某个版本,有一定的进度、资源、质量要求所作的暂时性 的努力; 4、产品项目生命周期:从项目策划开始、到项目结项为止的时间周期。产品项目生命 周期一般是产品生命周期的部分阶段; 角色和职责 1、产品经理:负责产品生命周期的全过程管理和组织协调。与产品项目相关的主要职 责包括: 1)负责产品定义,找到市场需求、目标客户和销售卖点; 2)进行产品各版本的规划,下达产品项目的研发任务; 3)在产品项目过程中,负责需求管理和总体进度控制,确保产品按时发布; 4)在产品项目研发的同时,产品经理组织完成“产品包装与销售支持”工作。 2、产品项目经理:负责产品项目生命周期的统筹安排、任务跟踪和组织协调。在产品 项目生命周期中,向产品经理负责。主要职责包括: 1)接受产品项目的研发任务,组建项目团队,进行项目工作的统筹安排; 2)组织产品实现,确保产品满足规划; 3)负责产品项目的任务跟踪和组织协调。对于进度、需求或设计的变更,提出变 更申请;对于存在的问题,进行跨部门沟通,并组织、协调资源解决。 3、产品项目组成:一般包括如下角色 1)产品项目经理:负责产品项目组的统筹管理; 2)需求分析工程师:负责需求分析; 3)UI设计工程师:负责页面设计; 4)架构设计师:负责产品的总体架构设计; 5)系统集成工程师:设计产品的系统部署方案,搭建系统部署环境; 6)开发工程师:负责概要设计、详细设计和编码,配合系统的技术发布; 7)测试工程师:负责随测和版本测试,验证产品符合性; 8)系统配置工程师:搭建测试环境、验证安装文档、提供产品盘,配合系统的技 术发布; 9)运维工程师:编写产品的部署或升级计划,完成产品的技术发布,反馈使用中 的问题。 4、产品团队组成:产品团队除了包括产品项目组的所有成员,还包括如下角色: 1)产品经理:负责产品团队的统筹管理; 2)公司高层领导:制定产品战略,提出市场方向; 3)商务人员:协助市场需求调研;组织产品销售和用户培训,收集并反馈用户意 见和建议;

产品研发管理流程

产品研发管理流程文档编制序号:[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]

产品研发管理流程 1.概述 本流程目的 描述公司产品研发的管理流程。通过本流程的实施,确保研发方向正确,阶段目标清晰,项目过程可控,从而确保按照预期计划完成产品研发和上市销售,为公司战略的实现提供支持。 术语、定义和缩略语 1、产品:指公司研发的、在市场上可以单独销售的系统。我公司的产品, 主要是以ASP方式运营的软件系统和服务。 2、产品生命周期:从产品创意开始,到产品退出市场的全部过程。 3、产品项目:为研发产品的某个版本,有一定的进度、资源、质量要求所 作的暂时性的努力; 4、产品项目生命周期:从项目策划开始、到项目结项为止的时间周期。产 品项目生命周期一般是产品生命周期的部分阶段; 角色和职责 1、产品经理:负责产品生命周期的全过程管理和组织协调。与产品 项目相关的主要职责包括: 1)负责产品定义,找到市场需求、目标客户和销售卖点; 2)进行产品各版本的规划,下达产品项目的研发任务; 3)在产品项目过程中,负责需求管理和总体进度控制,确保产品按时 发布; 4)在产品项目研发的同时,产品经理组织完成“产品包装与销售支 持”工作。 2、产品项目经理:负责产品项目生命周期的统筹安排、任务跟踪和 组织协调。在产品项目生命周期中,向产品经理负责。主要职责包括: 1)接受产品项目的研发任务,组建项目团队,进行项目工作的统筹安 排; 2)组织产品实现,确保产品满足规划; 3)负责产品项目的任务跟踪和组织协调。对于进度、需求或设计的变 更,提出变更申请;对于存在的问题,进行跨部门沟通,并组织、 协调资源解决。 3、产品项目组成:一般包括如下角色 1)产品项目经理:负责产品项目组的统筹管理; 2)需求分析工程师:负责需求分析; 3)UI设计工程师:负责页面设计; 4)架构设计师:负责产品的总体架构设计; 5)系统集成工程师:设计产品的系统部署方案,搭建系统部署环境; 6)开发工程师:负责概要设计、详细设计和编码,配合系统的技术发 布;

完整的项目管理流程

项目管理流程,大致有如下步骤: 1、产品立项报告 按照公司的管理流程,由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》,比如公司老总、市场部门、研发部门,一般是在公司组织的定期召开的会议上提出,经初步讨论具有一定的可行性之后,由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门,比如,总工办,然后,按照公司的管理流程,由该部门组织人员进行讨论,最后指定某人进行产品的可行性分析,提交《产品的可行性分析报告》。 在《产品立项报告》中,初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告 指定的某人提交《产品的可行性分析报告》,在会议上产品立项讨论通过,指定项目经理,对该产品提出《初步设计》。 在这里,要对风险进行评估。 风险控制:要求,新技术在产品中的使用比例不要超出30%。 如果这个产品大量使用新技术,那么,质量和进度往往不容易保证。 新技术,一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品,一旦出现了不可控制的缺陷,将是灾难性的损失。 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计 由项目经理负责编写。 在这里,要对成本、进度、风险进行准确评估。 产生《初步设计》后,经讨论修改通过后,把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》; 在初步设计中,指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。 在初步设计中,由项目经理对项目总成本进行核算。 并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》,由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。

项目部管理人员框架图和工作流程图

Word 文档 下载可编辑 项目部管理人员框架图及岗位职责 1.1工程项目部管理职能 1.1.1工程项目部管理职能:围绕承担的装饰工程项目施工阶段、保修阶段等的管理,在施工组织、施工技术、施工质量控制、施工进度(工期)控制、施工成本控制、施工材料计划、安全文明生产、环境保护、节能降耗、合同管理、信息管理及工程项目施工内外协调管理等方面履行其工作权力和职责义务。 1.2项目部人员框架图 技术负责人高级工程师 项目经理 技术员高级工程师 施 工 员中级工程师 库 管 员初级工程师 资 料 员初级工程师 安 全 员 初级工程师 质 检 员 初级工程师 预 算 员 初级工程师 劳务分包 施工 员 中级工程师

1.3工程项目经理职责 工程项目经理是企业法人在项目施工管理中的授权代表, 工程项目经理在其授权范围内领导和负责履行赋予其项目部的职能管理工作并为完成承担的装饰工程项目合同所包含的内容及目标任务履行其管理职责;工程项目经理是项目安全生产的第一责任者,对各项目标任务的实现负全责。 1.3.1协助分管副总经理负责本工程项目的管理工作;负责企业质量方针和项 目创优质量目标在本项目工程的贯彻落实;建立健全本工程项目质保体系、各级质量责任制,保证质量体系持续有效运行,使建筑装饰、安装生产和服务质量处于严格受控状态。 1.3.2协助分管副总经理参与本工程项目合理配置人力资源,项目部管理架构的组建工作并负责项目部人员管理工作。 1.3.3协助分管副总经理及相关部门参与对工程分包队伍的推荐、评审、选择。参与劳务队伍的报价审核、劳务结算。 1.3.4履行与建设单位签订的合同;负责工程技术(经济)洽商、工程项目预(结)算和变更及追加项目的报价、经济签证编制、审报、确认工作。 1.3.5负责对未定价材料报批手续的办理工作,并在分项工程实施前或材料合同签订前办妥同时,按照公司规定报送各相关部门以便控制成本。 1.3.6 负责工程项目进度款和完工项目尾款的回收办理工作。 1.3.7负责组织编制施工组织设计、技术方案、项目质量目标,对施工现场质量、安全文明施工、环境卫生等进行严格控制管理,对存在质量事件、安全隐患,环境卫生低劣情况进行限时整改并酌情处罚。 1.3.8负责对施工成本的控制管理,根据合同及进度计划编制详细的现场资金使用(月)计划及工程项目现场费用支出情况报表,并按照公司规定报送相关部门。 1.3.9负责施工进度(工期)的控制管理,组织编制项目总(工期)进度控制计划及月、周实施计划,并对执行情况进行监督与检查,进行动态控制管理。 1.3.10负责成品、半成品装饰件及材料计划的编制、审核、组织进场、入出库、建卡立账登记、调拨、现场材料存放的管理工作;按照公司规定将编制的成品、半成品装饰件及材

项目管理制度 (含流程图)最终版

项目管理现场管理办法 为确保成都市北湖和秀片区基础设施建设配套工程施工的任务正常、有序进行,更好的对质量、进度、安全、资金等进行有效控制,本着务实、高效的原则,结合工程实际情况,特制定本制度。 一、会议制度 本管理办法就各类会议的召集,主持、会议考勤、会议记录等事项做出具体规定,以规范会议管理,明确各参建单位及人员有关职责。 1、项管例会:每月一次,每月25号由项目经理主持召开,主要内容为本月进度、投资、质量安全等,对存在的问题提出整改和纠偏,对下步工作提出要求和建议。参会人员业主代表,项管单位人员,监理单位人员(总监、总监代表、专监),施工单位人员(项目经理、项目副经理、技术负责人、现场五大员)等。 2、监理单位的周例会:由监理单位主持召开,暂定为每周一下午2:30分,参会人员业主代表,项管单位人员,监理单位所有人员,施工单位人员(项目经理、项目副经理、技术负责人、现场五大员)等。 3、上级主管单位及业主召开的专题会议:由上级主管单位和业主确

定时间、地点、人员、议题。 4、凡参会单位和人员没有请假或缺席的,每次处以200-500的罚款。 5、会议应遵循“目标明确,简练清晰、高效”的原则。 6、任何会议均应作会议记录,会议记录应落实会议精神,并视需要形成会议纪要,需要会签的,应由会议纪要整理人在三日内完。 7、各施工单位,监理单位按后附报表1填写进度计划报表,并在每周一例会前交项管单位及业主。 二、上岗到位制度 1、项管单位:项目管理工程师、报建员,每个工作日必须到岗,节假日轮休。 2、监理单位:总监理工程师、总监代表、专监、监理员、资料员等每个工作日必须按时到岗,节假日轮休。 3、施工单位:项目执行经理、生产经理,技术负责人、施工员、专职安全员、质检员、材料员、资料员每日必须按时到岗,休息时间由施工单位确定。 4、以上作息时间由巡查、核查、抽查三种方式进行确定,每发现缺勤、脱岗、任何单位和个人均处以200—500的罚款。 三、各种文件、报告、通知及资料的传递方式(制度)

一个完整的产品开发项目管理流程

一个完整的产品开发项目管理流程 从一个项目提出到结束,按照ISO9001:2000的项目管理流程,大致有如下步骤: 1、产品立项报告 按照公司的管理流程,由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》,比如公司老总、市场部门、研发部门,一般是在公司组织的定期召开的会议上提出,经初步讨论具有一定的可行性之后,由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门,比如,总工办,然后,按照公司的管理流程,由该部门组织人员进行讨论,最后指定某人进行产品的可行性分析,提交《产品的可行性分析报告》。 在《产品立项报告》中,初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告 指定的某人提交《产品的可行性分析报告》,在会议上产品立项讨论通过,指定项目经理,对该产品提出《初步设计》。 在这里,要对风险进行评估。 风险控制:要求,新技术在产品中的使用比例不要超出30%。 如果这个产品大量使用新技术,那么,质量和进度往往不容易保证。 新技术,一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品,一旦出现了不可控制的缺陷,将是灾难性的损失。 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计 由项目经理负责编写。 在这里,要对成本、进度、风险进行准确评估。 产生《初步设计》后,经讨论修改通过后,把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》; 在初步设计中,指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。 在初步设计中,由项目经理对项目总成本进行核算。 并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》,由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。 4、硬件详细设计

建设项目管理流程图

学校建设项目管理流程图 建设项目的工作流程如下: 建设项目划分为项目立项、工程设计与概预算、工程招标、工程建设与竣工决算五个主要环节,其业务流程图如下分别如下: 建设项目立项流程节点说明: ?A1:建设单位提出项目申报需求,编制项目建议书; ?B1:决策机构对项目建议书进行审批; ?D1:政府发改部门对项目立项申请进行审批; ?A2:建设单位编制项目可行性研究报告;

?B2:决策机构对项目可行性报告进行审批; ?D2:政府发改部门对项目可行性研究报告进行审批; ?A3:项目可行性研究报告批复后,建设单位应到国土部门办理征地许可(如涉及征占用林地,需到林业或园林绿化部门办理征占林地许可)、到规划部门办理建设用地规划许可、到建设部门办理房屋征收许可 和征收结案证明,之后到国土部门办理划拨用地许可和国有土地使用者等手续。 建设项目设计和概预算环节流程节点说明:

?A1:建设单位组成勘探、设计单位招标; ?D1:招标代理机构组织招标; ?C1:中标设计单位进行项目设计; ?A2:建设单位组织编制项目概预算; ?B2:决策机构对项目初步设计和投资概预算进行审批; ?D2:政府发改部门对项目初步设计和投资概预算进行审批; ?A2:项目初步设计方案和投资概预算批复后,建设单位应当人防部门办理人防工程初步设计审核,到规划部门办理建设工程规划许可证。 建设项目招标子流程节点说明:

?A1:建设单位基建部门组织招标文件,制定标底; ?B1:决策机构对招标文件和标底进行审批; ?E1:招标代理机构受委托发布招标公告或邀请函; ?A2:建设单位公布标底; ?E2:招标代理机构组织开标、评标和定标,公布中标单位; ?A3:建设单位与中标单位签订施工、监理合同。 ?A1:建设单位到建设部门办理建设工程施工许可证; ?A2:建设单位组织项目实施; ?D2:施工单位组织工程施工,按工程进度提出款项拨付申请;

某地产公司项目设计管理流程图

项目设计管理标准程序文件 设计管理流程图 200-xx-xx 发布200x-xx-xx实施地产股份有限公司规划设计中心编制

目录 流程一项目设计管理程序流程图――――――――――――――――――1流程二设计阶段设计管理流程图――――――――――――――――――2流程三项目概念设计流程图―――――――――――――――――――― 3 流程四拟定项目设计任务书流程图――――――――――――――――― 4 流程五规划设计管理流程图―――――――――――――――――――― 5 流程六户型设计管理流程图―――――――――――――――――――― 6 流程七立面设计管理流程图――――――――――――――――――――7 流程八装修设计管理流程图――――――――――――――――――――8 流程九装修设计阶段设计管理流程图――――――――――――――――9 流程十装修施工阶段设计管理流程图―――――――――――――――10 流程十一景园设计管理流程图―――――――――――――――――――11 流程十二景园设计阶段设计管理流程图―――――――――――――――12 流程十三景园施工阶段设计管理流程图―――――――――――――――13 流程十四结构设计管理程序流程图―――――――――――――――――14 流程十五机电、水暖专业设计管理程序流程图――――――――――――15 流程十六机电、水暖专业·初步设计及施工图设计阶段管理流程图―――16 流程十七机电、水暖专业·施工图设计的审查、验收及发图流程图―――17 流程十八机电、水暖专业·机电、水暖材料样板选择及确定流程图―――18 流程十九机电、水暖专业·施工过程中的设计管理流程图―――――――19 流程二十智能化设计管理程序流程图――――――――――――-----――20 流程二一标识系统设计管理程序流程图――――――――――――------21 流程二二初步设计及施工图设计管理程序流程图―――――――――――22 流程二三设计成本控制体系――――――――――――――――--------23 流程二四施工阶段设计管理流程图―――――――――――――――――24 流程二五施工现场设计协调及效果控制流程图――――――――――――25 流程二六设计变更及工程洽商管理程序流程图――――――――――――26 流程二七设计单位管理程序流程图―――――――――――――――――27 流程二八设计合同及设计费用管理程序流程图――――――――――――28

产品开发项目管理步骤与研发流程图

产品开发项目管理步骤与研发流程图 从一个项目提出到结束,按照ISO9001:2000的项目管理流程,大致有如下步骤: 1、产品立项报告 按照公司的管理流程,由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》,比如公司老总、市场部门、研发部门,一般是在公司组织的定期召开的会议上提出,经初步讨论具有一定的可行性之后,由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门,比如,总工办,然后,按照公司的管理流程,由该部门组织人员进行讨论,最后指定某人进行产品的可行性分析,提交《产品的可行性分析报告》。 在《产品立项报告》中,初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告 指定的某人提交《产品的可行性分析报告》,在会议上产品立项讨论通过,指定项目经理,对该产品提出《初步设计》。 在这里,要对风险进行评估。 风险控制:要求,新技术在产品中的使用比例不要超出30%。 如果这个产品大量使用新技术,那么,质量和进度往往不容易保证。 新技术,一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品,一旦出现了不可控制的缺陷,将是灾难性的损失。 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计 由项目经理负责编写。 在这里,要对成本、进度、风险进行准确评估。 产生《初步设计》后,经讨论修改通过后,把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》; 在初步设计中,指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。

在初步设计中,由项目经理对项目总成本进行核算。 并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》,由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。 4、硬件详细设计 在这里要对成本、进度、风险进行细化,提出对资源的要求。 在这里,对可靠性设计进行分析, 硬件工程师按照该项目的《初步设计》的要求,写出《硬件详细设计》,经项目经理批准后,按照该《硬件详细设计》做原理图、PCB和物料清单;提交给生产部门,做PCB和采购物料; 提交原理图给软件工程师。 在《硬件详细设计》中,对产品的成本、质量、可靠性进行分析,提交所需的资源表,提交进度表,提交测试记录单。 要对公司现有的硬件设计的资源进行分析,看看哪些是可以复用的,哪些是需要开发的,哪些是有一定难度,需要咨询、外包或者购买的。 5、软件详细设计 在这里要对成本、进度、风险进行细化,提出对资源的要求。 软件工程师按照该项目的《初步设计》的要求,写出《软件详细设计》,经项目经理批准后,编制代码,在生产部门提供的样机的基础上,测试代码;按照《测试大纲》测试合格后,留下测试记录,并把芯片提交给测试工程师;进入测试阶段。 要对公司现有的软件资源进行分析,看看哪些是可以复用的,哪些是需要开发的,哪些是有一定难度,需要咨询、外包或者购买的。 6、结构详细设计 在这里要对成本、进度进行细化,提出对资源的要求。 结构设计要考虑到企业的加工能力。结构工程师需要与硬件工程师沟通,使得硬件工程师提出的电路板与机箱之间的结构在结构工程师的能力之内。 结构工程师提交《结构详细设计》,经项目经理批准后,提交生产部门生产样机的机箱; 7、样机生产 生产部门根据硬件工程师提交的PCB和物料清单,结构工程师提交的《结构详细设计》,生产PCB和机箱,并组装成样机;样机数量至少在4台以上;2台提交给软件工程师;2台提交给硬件工程师; 8、软件自测 软件工程师编制代码后,按照《测试大纲》,自测通过后,提交给测试工程师进行可靠性测试。

产品研发管理流程图

产品研发管理流程 1.概述 本流程目的 描述公司产品研发的管理流程。通过本流程的实施,确保研发方向正确,阶段目标清晰,项目过程可控,从而确保按照预期计划完成产品研发和上市销售,为公司战略的实现提供支持。 术语、定义和缩略语 1、产品:指公司研发的、在市场上可以单独销售的系统。我公司的产品,主要是以ASP方式运营的软件系统和服务。 2、产品生命周期:从产品创意开始,到产品退出市场的全部过程。 3、产品项目:为研发产品的某个版本,有一定的进度、资源、质量要求所作的暂时性的努力; 4、产品项目生命周期:从项目策划开始、到项目结项为止的时间周期。产品项目生命周期一般是产品生命周期的部分阶段; 角色和职责 1、产品经理:负责产品生命周期的全过程管理和组织协调。与产品项目相关的主要职责包括: 1)负责产品定义,找到市场需求、目标客户和销售卖点; 2)进行产品各版本的规划,下达产品项目的研发任务; 3)在产品项目过程中,负责需求管理和总体进度控制,确保产品按时发布;4)在产品项目研发的同时,产品经理组织完成“产品包装与销售支持”工作。 2、产品项目经理:负责产品项目生命周期的统筹安排、任务跟踪和组织协调。在产品项目生命周期中,向产品经理负责。主要职责包括:

1)接受产品项目的研发任务,组建项目团队,进行项目工作的统筹安排;2)组织产品实现,确保产品满足规划; 3)负责产品项目的任务跟踪和组织协调。对于进度、需求或设计的变更,提出变更申请;对于存在的问题,进行跨部门沟通,并组织、协调资源解决。 3、产品项目组成:一般包括如下角色 1)产品项目经理:负责产品项目组的统筹管理; 2)需求分析工程师:负责需求分析; 3)UI设计工程师:负责页面设计; 4)架构设计师:负责产品的总体架构设计; 5)系统集成工程师:设计产品的系统部署方案,搭建系统部署环境;6)开发工程师:负责概要设计、详细设计和编码,配合系统的技术发布;7)测试工程师:负责随测和版本测试,验证产品符合性; 8)系统配置工程师:搭建测试环境、验证安装文档、提供产品盘,配合系统的技术发布; 9)运维工程师:编写产品的部署或升级计划,完成产品的技术发布,反馈使用中的问题。 4、产品团队组成:产品团队除了包括产品项目组的所有成员,还包括如下角色:1)产品经理:负责产品团队的统筹管理; 2)公司高层领导:制定产品战略,提出市场方向; 3)商务人员:协助市场需求调研;组织产品销售和用户培训,收集并反馈用户意见和建议; 4)市场人员:协助产品包装,制定产品的宣传和推广计划; 5)法务人员:协助完成产品注册等法律事务,并审核合同草稿;

项目管理流程图(精)

6.1.10施工项目成本控制各人员关系图 项目成本计划审核,上报,成本分析、月度及项目的成本报告;工程决算报审 成本核算制交底、财务制度和会计制度,确定正常情况下的企业管理费、财务费用和制造成本;项目成本预测 公司财务部 公司工程部(预算 项目经理 建立项目成本核算制,明确项目成本核算的原则、程序、方法、内容、责任及要求,分解成本计划,定岗定人,项目成本控制 项目部技术员 物资供应商、劳务分包商 项目部其他人员 项目部预算员 与项目成本有关的资料,交资料员收集,并转预算员 各类工程变更、施工工艺、方法变更 项目成本计划,项目经理部成本核算,进行成本分析并编制月度及项目的成本报告报审,进度款报审表,工、料、机动态,工程变更费用报审表费用索赔申请表,工程款支付申请表,工程延期申请表,施工决算纺制,报审 进度款报审表,工、料、机动态表,工程变更费用报审表,费用索赔申请表,工程款支付申请表,工程延期申请表,施工决算

业主、监理工程师 合同文件 项目经理 按合同应预付 按合同应付进度款、尾款 项目部预算员项目部材料员项目部质检员 项目部预算员规格、数量符合要求,附相关资料编制付款申请 质量符合要求:经监理、业主验收:附相 关资料 公司工程管理部 公司工程管理部 公司技术部(总工 物资供应商 审核通过 审核通过,业主付款 后支付 编制付款申请 公司财务部

审核通过 项目经理 按合同应预支生活费 项目部预算员项目部工长项目部材料员项目部质检员 进度完成情况,是否按工期要求完成,奖惩情况 该分包商材料管理情况;附相关资料;奖惩情况 质量符合要求:经监理、业主验收合格;附相关资料,奖惩情况安全指标完成情况,奖惩情况 编制付款申请 公司工程管理部 项目部安全员 物资供应商 公司工程管理部公司财务部 审核通过 合同文件 审核通过、业主付款后支付 项目经理、技术负责人 编制付款申请,办理阶段性付款决算,办理决算 项目部预算员

工程项目管理流程图

工程项目管理流程 1.工程项目立项机会研究审批

开始 结束 (高友弟) 部门分管领导审核 (发起人)发起部门经理 审批操作 提交 发起部门经理发起 (申请人员)发起人归档 相关部门会签 相关部门会签 (高友弟) 部门分管领导审核 总经办 公司领导传阅并签订 意见 (李晓霖) 三期副总指挥 (李晓霖) 三期副总指挥 审批操作 提交退回退回 审批操作提交 审批操作提交 退回退回

2. 工程项目立项可行性研究审批 开始 (申请人员)发起部门经理发起 (申请人员)发起人归档 结束 相关部门会签 总经办 (李晓霖) 三期副总指挥审核 (高友弟) 分管领导审批 公司领导传阅会签意见 审批操作 提交审批操作 提交 退回 退回 3. 工程方案设计审批

开始 工程技术部发起 (申请人员)发起人归档 结束 工程技术部部门经理审核 相关部门会签 (造价部经理)工程造价部编制概算 审批操作 退回 有无会议纪要 无 相关部门传阅 有发起人审核修改方案 相关部门传阅 (造价部经理)工程造价部编制概算 4. 施工图设计审批

开始 工程技术部工程师发起申请 (申请人员)发起人归档 结束 部门经理审核 工程管理部经理审核 部门经理审核 (发起人) 工程技术部工程师确 认 (发起人)工程技术部工程师设 计初稿部门经理审核(组织内部评审会议) (发起人) 工程技术部工程师设 计定稿 相关部门会签 审批操作 审批操作 审批操作 提交 提交 退回 提交 退回 退回

5. 招标控制价会审流程 开始 经办人员发起 (申请人员)发起人归档 结束 造价部经理审批 三期副总指挥审核 审批操作 提交 退回 审批操作 提交 退回 (申请人员)提交预算书终稿 (高友弟)分管领导 审批操作 提交 退回

一个完整的项目管理流程

一个完整的项目管理流程 从一个项目提出到结束,按照ISO9001:2000的项目管理流程,大致有如下步骤: 1、产品立项报告 按照公司的管理流程,由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》,比如公司老总、市场部门、研发部门,一般是在公司组织的定期召开的会议上提出,经初步讨论具有一定的可行性之后,由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门,比如,总工办,然后,按照公司的管理流程,由该部门组织人员进行讨论,最后指定某人进行产品的可行性分析,提交《产品的可行性分析报告》。 在《产品立项报告》中,初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告 指定的某人提交《产品的可行性分析报告》,在会议上产品立项讨论通过,指定项目经理,对该产品提出《初步设计》。 在这里,要对风险进行评估。 风险控制:要求,新技术在产品中的使用比例不要超出30%。 如果这个产品大量使用新技术,那么,质量和进度往往不容易保证。 新技术,一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品,一旦出现了不可控制的缺陷,将是灾难性的损失。 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计 由项目经理负责编写。

在这里,要对成本、进度、风险进行准确评估。 产生《初步设计》后,经讨论修改通过后,把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》; 在初步设计中,指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。 在这里,对可靠性设计进行分析, 硬件工程师按照该项目的《初步设计》的要求,写出《硬件详细设计》,经项目经理批准后,按照该《硬件详细设计》做原理图、PCB和物料清单;提交给生产部门,做PCB和采购物料; 提交原理图给软件工程师。 在《硬件详细设计》中,对产品的成本、质量、可靠性进行分析,提交所需的资源表,提交进度表,提交测试记录单。 要对公司现有的硬件设计的资源进行分析,看看哪些是可以复用的,哪些是需要开发的,哪些是有一定难度,需要咨询、外包或者购买的。 5、软件详细设计 在这里要对成本、进度、风险进行细化,提出对资源的要求。 软件工程师按照该项目的《初步设计》的要求,写出《软件详细设计》,经项目经理批准后,编制代码,在生产部门提供的样机的基础上,测试代码;按照《测试大纲》测试合格后,留下测试记录,并把芯片提交给测试工程师;进入测试阶段。 要对公司现有的软件资源进行分析,看看哪些是可以复用的,哪些是需要开发的,哪些是有一定难度,需要咨询、外包或者购买的。

一个完整的产品管理流程

一个完整的产品管理流程 从一个项目提出到结束,按照ISO9001:2000的项目管理流程,大致有如下步骤: 1、产品立项报告 按照公司的管理流程,由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》,比如公司老总、市场部门、研发部门,一般是在公司组织的定期召开的会议上提出,经初步讨论具有一定的可行性之后,由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门,比如,总工办,然后,按照公司的管理流程,由该部门组织人员进行讨论,最后指定某人进行产品的可行性分析,提交《产品的可行性分析报告》。 在《产品立项报告》中,初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告 指定的某人提交《产品的可行性分析报告》,在会议上产品立项讨论通过,指定项目经理,对该产品提出《初步设计》。 在这里,要对风险进行评估。 风险控制:要求,新技术在产品中的使用比例不要超出30%。 如果这个产品大量使用新技术,那么,质量和进度往往不容易保证。 新技术,一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品,一旦出现了不可控制的缺陷,将是灾难性的损失。 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计 由项目经理负责编写。 在这里,要对成本、进度、风险进行准确评估。 产生《初步设计》后,经讨论修改通过后,把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》; 在初步设计中,指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。 在初步设计中,由项目经理对项目总成本进行核算。

产品研发立项管理流程及规范

华平产品研发立项管理流程及规范 1.目的 本程序规定了公司产品研发项目的立项活动,明确项目负责人的相关职责与权限,为项目的策划、实施做准备,为项目的实施开展提供依据。 2.适用范围 适用于本公司所有新产品研发项目及合同项目,项目类别包括有明确销售合同的产品研发项目,由市场需求汇总而驱动的项目、有公司提高竞争力展开的自主研发项目。 3.定义、术语及说明 3.1产品研发立项报告 产品研发立项报告主要提供给立项评审小组或委员会详细的产品信息,包含市场背景、销售收益、产品功能、研发资源等,为公司判断投入和产出的提供必要的分析数据。同时,通过对产品研发项目的可行性分析,为将来的研发提供启动开发工作的基础性资料。 3.2 新产品研发项目 指公司各研发团队根据市场需求汇总、新技术转化或投入确立的产品研发型项目,由各子公司、分公司、事业部或产品中心的研发团队内部提出的,旨在提高公司产品竞争力的项目。

3.3 合同产品研发项目 指子公司、分公司或事业部以市场销售合同发起的产品研发项目,以完成合同中关于技术研发内容为目的。 4.产品研发立项管理流程 4.1 产品立项流程图 华平产品研发立项管理流程图 事业部研发负责人事业部产品/项目经理相关事业部/产品中心研发负责人 事业部部门负责人立项处理流程产品研发立项报告确定委托研发协议 Y 组织研发资源 产品及功能对外发布流程组织研发资源立项流程状态 立项处理终结发起立项组织评审 概要设计 组织技术协商是否内部开发 N 参与技术协商 产品及功能内部发布流程 4.2 产品立项管理流程说明 4.2.1 各事业部(含子公司、下同)产品或项目经理发起立项,填写产品研发立项报告,组织相关人员(立项评审小组或委员会)对研发立项进行评审。 4.2.2 各事业部研发负责人对通过评审的产品研发立项进行概要设计,组织研发资源按照概

项目管理流程图

一、风险评估 软件项目风险是指在整个项目周期中所涉及的成本预算、开发进度、技术难度、经济可行性、安全管理等各方面的问题,以及由这些问题而对项目所产生的影响。项目的风险与其可行性成反比,其可行性越高,风险越低。软件项目的可行性分为经济可行性、业务可行性、技术可行性、法律可行性等四个方面。而软件项目风险则分为产品规模风险、需求风险、相关性风险、管理风险、安全风险等六个方面: 1.产品规模风险 项目的风险是与产品的规模成正比的,一般产品规模越大,问题就越突出。尤其是估算产品规模的方法,复用软件的多少,需求变更的多少等因素与产品风险息息相关: (1)估算产品规模的方法 (2)产品规模估算的信任度 (3)产品规模与以前产品规模平均值的偏差 (4)产品的用户数 (5)复用软件的多少 (6)产品需求变更的多少 2.需求风险 很多项目在确定需求时都面临着一些不确定性。当在项目早期容忍了这些不确定性,并且在项目进展过程当中得不到解决,这些问题就会对项目的成功造成很大威胁。如果不控制与需求相关的风险因素,那么就很有可能产生错误的产品或者拙劣地建造预期的产品。每一种情况对产品来讲都可能致命的,这些的风险因素有: (1)对产品缺少清晰的认识 (2)对产品需求缺少认同 (3)在做需求分析过程中客户参与不够 (4)没有优先需求 (5)由于不确定的需求导致新的市场 (6)不断变化需求 (7)缺少有效的需求变化管理过程 (8)对需求的变化缺少相关分析等 3.相关性风险 许多风险都是因为项目的外部环境或因素的相关性产生的。控制外部的相关性风险,能缓解策略应该包括可能性计划,以便从第二资源或协同工作资源中取得必要的组成部分,并觉察潜在的问题,与外部环境相关的因素有: (1)客户供应条目或信息

管理体系文件新产品开发流程

1.目的: 1.1确保开发的产品能满足客户的性能指标、品质、价格及交期等要求。 1.2在新产品开发阶段向“第一次就做好”迈进,确保新开发的产品能够确保品质稳定,防 止错误,提高开发效率。 2.适用范围: 新产品需求、立项、设计至试生产前作业。 3.术语和定义: 预调研:当产品需求明确后所进行一系列准备活动,为企划书编制打下基础。 4.职责: 4.1客户提出需求并验收委托设计; 4.2研发部门分管领导负责可行性评估和新产品企划核准,审核项目的总体设计输入。 4.3预调研组负责新产品预调研。 4.4项目主管主导新产品开发整个过程,负责总体设计的输入及输出。 4.5相关项目组成员负责相应的模块详细设计,其部门主管或项目组长负责其阶段设计输 出的审查。 4.6相关设计部门主管负责相应模块输出的确认; 4.7试验工程师负责样机常规实验 4.8中试工程师在样机开发阶段提前介入了解产品,参与测试,并参与设计评审。 4.9部品工程师负责新部品承认及样品、小批量试生产采购;参与设计评审。 4.10板卡工艺员负责PCB工艺评审。 4.11副总经理验收其他自行设计。 5.容: 5.1新产品开发流程图:

5.2新产品需求提出: 5.2.1客户根据自身需要而提出委托设计。 5.2.2研发人员或市场人员从以下几个方面分析,而提出新产品需求。 (1)市场/市场营销: A.竞争产品发展趋势 B.市场开拓和重新定位 C.用户反馈分析 (2)生产: A.工艺/技术发展 B.产品质量提升 C.降低成本 (3)技术: A.国际、国内技术发展趋势 B.公司技术积累 5.2.3需求单位依“新产品需求表”(附表一)填写需求内容,必要时需附相关资料作 为依据,并由需求单位主管核准后交研发部门分管领导审查。研发部门分管领 导提出审查意见,若不可行则向需求单位做出说明,若初步可行,则拟定预调

某公司研发设计项目管理流程

某某电子有限公司 研发设计项目开发流程 (试行稿) 为了提高研发项目管理水平,缩短产品研发周期,提高产品设计质量,降低产品研发成本,促进公司产品研发管理的规范化、科学化,提高公司的核心竞争力,特制定本流程。 研发设计过程中,要严格遵循项目研发负责人负责制的原则,通过项目研发负责人和项目组织的努力对项目及相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制,以实现项目的预定目标。基本流程图如下:

一、项目输入 项目是指公司进行的内部基础性研究的项目和对外承接的新产品开发项目。其中,对外承接开发的项目称为“招标项目”,其立项依据以与客户签订的产品开发合同或协议为准。 (一)招标项目(包括公司已有产品改进项目) 市场部结合本公司研发能力和生产情况,从客户中争取到的新产品(或升级产品),以此作为研发项目的产品,属于招标项目。 (二)自主研发项目 针对有市场前景的产品设计、有研究价值并可做技术储备的产品设计,或者为降低成本而研发的公司自用产品,均属于自主研发项目。 二、项目立项 (一)项目协议(针对招标项目) 1、开发协议 市场部与客户签订产品开发协议。 2、技术协议 根据产品开发协议要求,产品开发部与客户进行技术沟通,签订其技术协议。 (二)立项申请 对于新产品、产品更新换代或自行决定开发的产品,需报立项申请,报公司审批。 1、招标项目 市场部经理首先与公司总经理交流招标项目情况,若认为基本具备立项条件,则进入正式立项流程。区域经理填写《顾客的呼声》、《市场调研报告》、《新产品建议书》,附带从客户处获取的图纸或样品,部门经理审核签字后连同电子版报办公室主任。 2、自主研发项目 产品开发部填写《立项申请书》,应包括:产品介绍、项目基础、软硬件资源估计、项目费用预算、项目周期等内容,产品开发主管审核签字后报办公室主任。 (三)项目评估 1.在提交立项申请后三个工作日内,办公室主任准备《产品开发评审表》、《立项申请书》,发各部门进行项目评审,对产品技术要求、质量要求、开发可行性、风险评估等做出明确判断,若有必要可组织会议评审。评审完成后评审人员在《产品开

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