五因素模型

由Eugene F. Fama和Kenneth R. French撰写Journal of Financial Economics2015年第4期论文“A five-factor asset pricing model”对原有的Fama-French（1993）三因素模型进行了改进，在原有的市场、公司市值（即SML，small minus large）以及账面市值比（即HML，high minus low）三因子的基础上，加入了盈利能力（profitability）因子（即RMW，robust minus weak）和投资模式（investment patterns）因子（即CMA，conservative minus aggressive），从而能够更好地解释股票横截面收益率的差异。然而，有些小企业的股票收益率，和投资水平高、盈利能力低的公司相似。作者指出，五因素模型的主要不足就在于无法解释这类小企业的股票平均收益率为何如此之低。此外，引入RMW和CMA因子后，1963至2013年的美国股市数据表明，HML因子是“多余”的。

Fama和French于1993年提出的三因素模型在金融圈几乎无人不知，该模型很好地捕捉到了股票收益率与其市值和账面市值比之间的关系。三因素模型也一直是众多学者检验和挑战的对象。Novy-Marx (2013)发现，总盈利-资产比率（gross profits-to-assets）对股票横截面平均收益率，具有接近于HML因子的解释能力。Aharoni, Grundy和Zeng (2013)指出，公司投资水平和股票平均收益率显着相关（亦可参见Haugen和Baker,1996、Titman, Wei和Xie, 2004、Fama和French,2006、2008等）。由此可见，三因素模型对预期收益率的描述并不全面，因为三个因子并不能解释由公司盈利能力与投资模式所造成的股票收益率差异。

基于上述理论及实证研究，Fama和French在原有的三因素模型中，加入了代表盈利能力的RMW因子和代表投资模式的CMA因子。与之前因子的构建方式类似，RMW是营业利润率（operating profitability）高的多元化投资组合的收益率，减去营业利润率低的多元化组合的收益率。CMA则是投资水平低（“保守”）的多元化投资组合的收益率，减去投资水平高（“积极”）的多元化组合的收益率。其中，营业利润率的衡量标准，是上一财年的总收入，扣除主营业务成本、利息支出和销售、一般及行政费用，再除以上一财年末账面权益总额。而对投资的衡量，则是用上一财年相对于之前财年的总资产增加额，除以之前财年末的总资产金额。

为了清楚地观察各个因子与收益率的关系，本文使用1963年7月至2013年12月的美国股市数据，采用类似Fama和French (1993)的方法对样本数据进行分析。作者分别根据市值-账面市值比、市值-营业利润率和市值-投资水平，对股票进行了3次5×5均分，每次得到25个投资组合。作者发现，总体而言，存在价值、盈利能力以及投资效应：即在控制其他变量的情况下，股票的账面市值比越高，营业利润率越高，投资水平越低，其平均回报率越高，这些现象在市值较小的股票中尤为明显。

在构造SML、HML、RMW和CMA这4个因子时，作者提出了三种投资组合划分的方法。第一种：分别根据市值-账面市值比、市值-营业利润率和市值-投资水平，对股票进行3次2×3划分，每次得到6个投资组合。以市值-账面市值比划分为例，作者将市值以纽交所均值为分水岭，划分为大、小2类；对账面市值比，则以纽交所的第30和第70百分位数为分水岭，划分为高、中、低3类。第二种：分别根据市值-账面市值比、市值-营业利润率和市值-投资水平，以纽交所均值为分水岭，对股票进行3次2×2划分，每次得到4个投资组合。第三种：根据市值-账面市值比-盈营业利润率-投资水平，对股票进行1次2×2×2×2的划分，得到16个投资组合。作者认为，第二种方法在构建因子时，使用了全部股票，而第一种方法却没有使用第30至第70百分位数的股票，因此第二种方法构建的因子更为多元化；而第三种方法，则能更有效地从平均收益率中，分离出市值、账面市值比、营业利润率和投资水平的风险溢价。

作者进行回归分析，并按照Gibbons，Ross和Shanken(1989)的方法进行检验。GRS统计量表明，五因素模型并不能完全描述股票的期望收益率，但是五因素模型依然可以解释71%至94%的不同组合收益率在横截面水平上的差异。五因素模型的GRS统计量值小于三因素模型，回归的截距项（代表异常收益）的绝对值也小于三因素模型，说明五因素模型的解释能力要优于三因素模型。作者还发现，三种划分投资组合、构建因子的方式并不影响回归的截距项。

此外，作者认为，HML似乎是一个“多余”的因子：HML的风险溢价基本上能被其他因子所解释，尤其是能被RMW 和CMA因子解释，所以剔除HML，不会对回归的截距项有影响。若想更好地估计每个因子的风险溢价，则可以用HML因

子对市场、SMB、RMW和CMA因子回归，将所得截距与误差相加，构建正交HML因子（HMLO），用HMLO来代替HML，加入五因素模型。

作者还指出，五因素模型存在的问题在于不能很好地解释，为什么盈利能力不强、投资较多的小市值股票，会有低于平均水平的收益率，而同样是盈利能力不高、投资较多的大市值股票却有很高的收益率

北森建五因素领导力模型

北森建五因素领导力模型推国内首个高管测评 北京2013年4月18日电/美通社/ -- 日前，中国人才管理第一品牌-- 北森，再度推出人才测评行业里程碑式产品：北森高级管理人员测评，成为国内第一个专门针对高管人群的人才测评产品，填补了一直以来高管测评的空白。该产品聚焦企业核心人才竞争力的提升，一经推出便获得了奇瑞控股、泰康人寿、绿城房地产等大批企业的亲睐。 北森CEO纪伟国：高管不能随便测 “基层员工测技能、知识，中层管理人员测管理能力、管理风格等，但这些都不适合拿来测高管，北森研究院研究发现决定高管能力的是其深层次心理特质。”纪伟国如此讲到。 以往，高层管理人员经常使用的评估方法包括：标准化测验、评价中心、360度评估等，但企业往发现评估总是无法达到预期的效果，因为这个层级的人员往往在技能、知识方面并不欠缺，影响他们工作效率和进一步提升的障碍其是在冰山下深层次的心理特质，这些特征能够影响其领导力行为以及决策方式，进而影响其工作成效。 基于对高层评估领域的深入研究，北森研究院探索出一套专门评估高层管理者的心理测验，该测验基于人格理论，以领导力模型为核心，全面深入评估高层管理者的深层次心理特质，并对五大领导力进行了预测。

人才测评发展的未来是针对性评估 “不同的人群、不同的应用方向，必须有针对性强的测评产品，才能保证结果的有效性。我们回顾人才测评的发展历程，最初是单纯的性格测评，而后细分为基层员工测评、管理人员测评，而今又发展出来高管测评。不仅是对象在不断细分，应用方向也在细化，校园招聘、社会招聘、管理人员评估等多种应用方向，可见，人才测评的发展趋势是逐渐细化，针对性更强。” 纪伟国谈到。 现在北森的人才测评产品已经涵盖12大应用方向，为不同业务模块提供专门化的测评产品，并且拥有超过100个岗位模板，适应不同层级不同职位的测评需求。此次高管测评的推出，更是领先于国内其它测评企业，满足了企业更高层次的需求，为企业提升核心竞争力推波助澜。 北森公司成立于2002年，现有员工500人，历经十一年专注于人才测评领域的研究，数度引领人才测评行业的发展，占据中国测评市场70%的市场份额。并于2010年，推出国内第一个人才管理云计算平台iTalent。在这个平台上，招聘、测评等六大产品得以无缝整合。其中招聘管理系统已在行业内独占鳌头，客户包括中粮集团、蒙牛、支付宝、京东等50多个行业3500家国内外大型知名企业。

人力资源管理五因素分析模型资料讲解

人力资源管理五因素分析模型 2007-9-23来源：中国人力资源开发网作者：陈谏 在当今企业管理学界研究得最多的领域就是人力资源管理，其实中国从来不缺乏对人管理的先进思想和智慧，古往今来，在历史的长河中涌现了不计其数育才、求才、用才的经典故事，只不过这些故事的经典之处，并非在商业；目前竞争激烈的商业环境中，产品和营销策略被普遍认为是是企业的主要价值，近几年我们通过对人力资源管理的深入研究发现，不容易为竞争者模仿、复制的"人才"和"企业文化"，才是独一无二的价值所在。企业的成功，取决于一个具竞争力的优势上，即企业员工的表现。换言之，优秀的专业人才是带领企业创造绩效与价值的关键。企业如何找到适合企业文化、又有能力协助企业成长的人才，是我们人力资源管理工作者最核心的工作之一。人力资源部门必须通盘了解企业未来几年的目标及营运方向，协助企业配合策略规划，订定出切合时宜的人力资源管理模式。 要寻找人力资源管理模式，我们必须先研究人力资源管理的对象，其实，人力资源管理的对象不仅仅是"人"，还包括"岗位"、"团队"、"职务簇"、和"关联".对于人的研究，我们大体上会注重于人的素质、人的能力、人的知识、人的业绩、人的价值、人的报酬、人的成本、人的投资等方面，这些信息都是依附在"人"这个活动的载体上，不管是"自然人理论"还是"科学人理论"，或者是"职业人理论"，都离不开对这些要素的分析与研究。 岗位的定义是大家最熟悉的，让我们忽视的是构成岗位的要素：岗位的目标、岗位的资源、岗位的重要性、岗位的胜任力模型、岗位的发展属性等。 职务簇是具备同样属性要素、但存在量差的岗位集合，同一个职务簇中不同的岗位，存在等级、重要性、目标等的差异。处于相同职务簇的群体，我们会用同样的管理方式去管理，如培训、考核、资源调配、薪酬设计等等。 团队是相对分散的人的集合，有非常多的组合规则，这些规则来源于"人"和"岗位"的属性，

领导力模型分析与领导力指标比较

目录

领导力模型分析与领导力指标比较 一、领导力模型概述 （一）领导力模型具体包括以下六种能力 学习力，构成的是领导人超速的成长能力 决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现 组织力，即领导人选贤任能的能力的表现 教导力，是领导人带队育人的能力 执行力，表现为领导人的超常的绩效 感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力 （二）领导力素质模型的演变发展 对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代，素质模型的使用获得了很大的推广。CEO们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。 例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001年初，RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于RBC是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最后，在一片混沌的金

融服务业下，RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。 很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。 由于最近几年对企业高管在运营道德规范监管的失败，素质模型已经进一步扩展到将企业价值观、学习能力和行为规范等融合到一起，共同构成领导力。360度反馈工具得到了普遍运用，素质模型的这一位置对领导力发展与评估领域的重要性现在也已经得到了很好的巩固。

五因素模型

特质学派及五因素模型的局限与运动心理学人格研究 摘要:讨论了特质学派及最新产物五因素模型在理论导向、结构框架、特质定义、因素分析、预测能力、控制策略6个方面的局限性。分析了以往运动心理学人格研究在预测运动成绩时遇到的困难,可能是由于采用过于宽泛的人格特质预测过于宽泛的行为结果所致。在此基础上,提出了今后运动心理学人格研究提高移植量表的预测效度和发展运动领域的人格测验的可能途径。 关键词:运动心理学;特质;人格;因素分析;模型;预测 精神分析学派、特质学派、生物学学派、人本主义学派、行为主义学派以及认知学派构成了人格心理学的主要学派。这六大学派对于我们理解人格的本质作出了重要贡献,且至今仍以不同的形式活跃在人格心理学的理论和实践中。特质学派的主要倾向是对个人差异作出量化评定,是运动心理学领域心理选材与心理评定的重要理论基础。特质学派在人格心 理学的发展中创造了丰功伟绩,但本文仅从局限性的角度对该学派及其最新产物五因素模型进行分析,以期有助于运动心理学家在人格特质的研究中明确方向,最终更好地描述、预测、解释和控制运动活动参与者的行为。 1 特质学派及五因素模型的局限性 1.1 什么是五因索模型长期以来,人格心理学家一直在努力寻求普适性的特质分类,但对于应当用哪些人格维度来解剖和描述人格,多年来一直众说纷纭,莫衷一是。有的提议采 用多至16个维度、有的提议采用少至2或3个维度(Vemon,1964)。经过漫长的探索,最近,人格心理学家似乎逐渐达成了某种程度的共识,认为人格维度的数量可能是5个。1949年至1981年的人格维度研究表明(John,1990),以下五大特质因素是这些研究的共同归宿:神经质(Neuroticism,N),外向性(Extroversion,E),开放性(Openness to Experience,O),随和性(Agreeableness,A),意识性(Conscientiousness,C)。五因素模型的效度证据主要来自以下6个方面的研究成果:第一,跨文化的一致性;第二,自我评定与他人评定之间的一致性;第三,与动机、情绪及交往技能量度的一致性;第四,人格障碍诊断的功能;第五,遗传影响;第六,跨时间测量的稳定性。大五因素的发现与确认,被认为是“人格心理学发展的转折点”(McCrae &John,1992,p.177)。目前,许多人格心理学家倾向于采用科斯塔与麦克雷编制的[NEO人格问卷修订本] (NEO - PI - R; Costa &McCrae,1992)来测量这五大特质因素。该量具包括240个条目,每一条目有完全同意到完全不同意5级选项。除了可以计算5个特质因素分数以外,还可计算每个因素包括的6个亚因素分数(表1)。 表1 五因素模型的主因素和亚因素 主因素亚因素 神经质(N) 焦虑,气愤的敌意,抑郁,自我意识,冲动性,易感性 外向件(E) 合群性,自信性,活动性,热情性,兴奋寻求,积极情绪 开放性(O) 幻想性,审美性,感受性,行动性,思想,价值 随和性(A) 直率,利他,遵从,谦虚,温和,信任 意识性(C) 能力,秩序,责任,成就,努力,自我约束 2 特质学派及五因素模型的局限性尽管许多五因素模 型研究所得结果颇为一致,人格心理学家对该模型也给予了前所未有的认同,但也不乏批评之声(Block,1995)。更重要的是,五因素模型并末解决特质学派本身所固有的一些问题。下面我们将分6个方面讨论这些问题。 1.2.1 缺乏理论导向,不能解释原因心理学家对特质学派最重要也是最致命的批评是,该学派少有理论建树,且没有回答“为什么”的问题。比如,假如我们看到张三与人交按时表现得友

领导力五要素

领导力五要素 成功的领导能力，就像快乐一样，每个人都声称其是可以通过秘诀而得到的。但是，领导并不仅仅只是稳坐公司官阶 的顶部。“成功的人不会独自工作;我们每个人都需要别人的 支持以便得到积极的结果或者使我们更接近我们的目标，”博 耶斯在福布斯写道，“真正的同情结合情感和逻辑的理解会促 成每一个决定的制定。” 领导力的五个构成要素 感召力最本色的领导能力，领导学理论中最经典的特质论研究的核心主题就是感召力。来自五个方面： (1)具有坚定的信念和崇高的理想; (2)具有高尚的人格和高度的自信; (3)具有代表一个群体的伦理价值观和臻于完善的修养; (4)具有超越常人的大智慧和丰富曲折的阅历; (5)不满足于现状，乐于挑战，对从事的事业充满激情。 前瞻力着眼未来、预测未来和把握未来的能力。具体分析，前瞻力的形成主要与下述因素有关： (1)领导者和领导团队的领导理念; (2)组织利益相关者的期望; (3)组织的核心能力; (4)组织所在行业的发展规律; (5)组织所处的宏观环境的发展趋势。 影响力积极主动地影响被领导者的能力，主要体现为： (1)领导者对被领导者需求和动机的洞察与把握; (2)领导者与被领导者之间建立的各种正式与非正式的关

系; (3)领导者平衡各种利益相关者特别是被领导者利益的行 为与结果; (4)领导者与被领导者进行沟通的方式、行为与效果; (5)领导者拥有的各种能够有效影响被领导者的权力。 决断力针对战略实施中的各种问题和突发事件，进行快速和有效决策的能力，主要体现为： (1)掌握和善于利用各种决策理论、决策方法和决策工具; (2)具备快速和准确评价决策收益的能力; (3)具备预见、评估、防范和化解风险的意识与能力; (4)具有实现目标所需要的必不可少的资源; (5)具备把握和利用最佳决策及其实施时机的能力。 控制力有效控制组织的发展方向、战略实施过程和成效的能力，通过下述方式来实现的： (1)确立组织的价值观并使组织的所有成员接受这些价值 观; (2)制定规章制度等规范并通过法定力量保证组织成员遵 守这些规范; (3)任命和合理使用能够贯彻领导意图的干部来实现组织 的分层控制; (4)建立强大的信息力量以求了解和驾驭局势; (5)控制和有效解决各种现实的和潜在的冲突以控制战略 实施过程。 领导力要注意： 一、懂得做人。 会做人，别人喜欢你，愿意和你合作，才容易成事。怎么让别人喜欢自己呢?好的企业领导者都习惯于能真诚地欣赏他

五因素模型

由Eugene F. Fama和Kenneth R. French撰写Journal of Financial Economics2015年第4期论文“A five-factor asset pricing model”对原有的Fama-French（1993）三因素模型进行了改进，在原有的市场、公司市值（即SML，small minus large）以及账面市值比（即HML，high minus low）三因子的基础上，加入了盈利能力（profitability）因子（即RMW，robust minus weak）和投资模式（investment patterns）因子（即CMA，conservative minus aggressive），从而能够更好地解释股票横截面收益率的差异。然而，有些小企业的股票收益率，和投资水平高、盈利能力低的公司相似。作者指出，五因素模型的主要不足就在于无法解释这类小企业的股票平均收益率为何如此之低。此外，引入RMW和CMA因子后，1963至2013年的美国股市数据表明，HML因子是“多余”的。 Fama和French于1993年提出的三因素模型在金融圈几乎无人不知，该模型很好地捕捉到了股票收益率与其市值和账面市值比之间的关系。三因素模型也一直是众多学者检验和挑战的对象。Novy-Marx (2013)发现，总盈利-资产比率（gross profits-to-assets）对股票横截面平均收益率，具有接近于HML 因子的解释能力。Aharoni, Grundy和Zeng (2013)指出，公司投资水平和股票平均收益率显著相关（亦可参见Haugen和Baker,1996、Titman, Wei和Xie, 2004、Fama和French,2006、2008等）。由此可见，三因素模型对预期收益率的描述并不全面，因为三个因子并不能解释由公司盈利能力与投资模式所造成的股票收益率差异。 基于上述理论及实证研究，Fama和French在原有的三因素模型中，加入了代表盈利能力的RMW因子和代表投资模式的CMA因子。与之前因子的构建方式类似，RMW是营业利润率（operating profitability）高的多元化投资组合的收益率，减去营业利润率低的多元化组合的收益率。CMA则是投资水平低（“保守”）的多元化投资组合的收益率，减去投资水平高（“积极”）的多元化组合的收益率。其中，营业利润率的衡量标准，是上一财年的总收入，扣除主营业务成本、利息支出和销售、一般及行政费用，再除以上一财年末账面权益总额。而对投资的衡量，则是用上一财年相对于之前财年的总资产增加额，除以之前财年末的总资产金额。 为了清楚地观察各个因子与收益率的关系，本文使用1963年7月至2013年12月的美国股市数据，采用类似Fama和French (1993)的方法对样本数据进行分析。作者分别根据市值-账面市值比、市值-营业利润率和市值-投资水平，对股票进行了3次5×5均分，每次得到25个投资组合。作者发现，总体而言，存在价值、盈利能力以及投资效应：即在控制其他变量的情况下，股票的账面市值比越高，营业利润率越高，投资水平越低，其平均回报率越高，这些现象在市值较小的股票中尤为明显。 在构造SML、HML、RMW和CMA这4个因子时，作者提出了三种投资组合划分的方法。第一种：分别根据市值-账面市值比、市值-营业利润率和市值-投资水平，对股票进行3次2×3划分，每次得到6个投资组合。以市值-账面市值比划分为例，作者将市值以纽交所均值为分水岭，划分为大、小2类；对账面市值比，则以纽交所的第30和第70百分位数为分水岭，划分为高、中、低3类。第二种：分别根据市值-账面市值比、市值-营业利润率和市值-投资水平，以纽交所均值为分水岭，对股票进行3次2×2划分，每次得到4个投资组合。第三种：根据市值-账面市值比-盈营业利润率-投资水平，对股票进行1次2×2×2×2的划分，得到16个投资组合。作者认为，第二种方法在构建因子时，使用了全部股票，而第一种方法却没有使用第30至第70百分位数的股票，因此第二种方法构建的因子更为多元化；而第三种方法，则能更有效地从平均收益率中，分离出市值、账面市值比、营业利润率和投资水平的风险溢价。 作者进行回归分析，并按照Gibbons，Ross和Shanken(1989)的方法进行检验。GRS统计量表明，五因素模型并不能完全描述股票的期望收益率，但是五因素模型依然可以解释71%至94%的不同组合收益率在横截面水平上的差异。五因素模型的GRS统计量值小于三因素模型，回归的截距项（代表异常收益）

互联网领导力的五要素

刘润在《5分钟商学院》书里讲述过，互联网时代领导力的五个要素：专、小、变、快、远，配图是个亮点。 1、专——专注 选择性注意“威胁、此刻、重要”，只做“专注白名单”中的事。 第一，利用威胁，没有伞的孩子，才会努力奔跑; 第二，利用此刻，让最后期限，成为第一生产力; 第三，利用重要，赋予事情重大的意义。 2、小——通过变小，获得专注 “小”，是“专”的孪生兄弟。在高速变化的互联网时代，越来越多的管理者开始懂得，通过变小获得专注。 第一，创业公司，要克制招人冲动; 第二，成熟公司，要缩小企业规模; 第三，转型公司，要追求战略专注。 3、变——修炼“变革之心” 面对充满VUCA(易变性、不确定性、复杂性、模糊性)的新世界，如何修炼“变革之心”，刘润提出三根轴： 第一，给管理加上时间轴。比如KPI不是错的，只是不适合创业期;粗放管理不是错的，只是不适合成熟期。 第二，给商业加上概率轴。有些成功是大概率事件;有些成功是小概率事件，要能意识到外部环境、时机、风险的复杂性，以及内部速度、坚持，或者放弃的重要性。 第三，给个人加上博弈轴。面对模糊性看一步，走一步，才能修炼自己的“变革之心”。 4、快——天下武功，唯快不破 在互联网变革时代，唯有用内部的快，响应外部的变，才能抓住时代机遇。如何训练“以快应变”的领导力，刘润建议大家注意三点： 第一、不要放弃思考; 第二、当下就要行动; 第三、练好刹车转弯。 5、远——远见

远见，就是站在未来看今天。谁也不敢说自己能预测未来，但是我们至少可以训练预测未来的几项基础能力： 第一是洞察力; 第二是判断力; 第三是学习力。 红图新媒体发展(重庆)有限公司定位于新媒体运营推广以及外包服务等整套产业升级解决方案。

领导力五力模型

领导力五力模型 领导力概念与领导过程、领导行为、领导能力、领导知识和领导情境等密切相关，它们共同构成了领导力概念链，并诠释了领导力诸要素的关系：处于核心层(第一圈层)的是领导过程；第二圈层的领导行为、领导能力和领导知识都是领导过程的直接或间接产物；第三圈层的领导情境是指确保领导过程正常运行的环境因素的总和，是领导行为、领导能力和领导知识等要素形成和发展的重要基础。 中国科学院课题组经过课题攻关，基于领导过程构建了领导力五力模型(苗建明、霍国庆等，2006)。 根据领导力概念谱系，领导力是支撑领导行为的各种领导能力的总称，其着力点是领导过程；换言之，领导力是为确保领导过程的进行或者说领导目标的顺利实现服务的。基于领导过程进行分析，可以认为，领导者必须具备如下领导能力：

(1)对应于群体或组织目标的目标和战略制定能力(前瞻力)； (2)对应于或来源于被领导者的能力，包括吸引被领导者的能力(感召力)及影响被领导者和情境的能力(影响力)； (3)对应于群体或组织目标实现过程的能力，主要包括正确而果断决策的能力(决断力)和控制目标实现过程的能力(控制力)。 这五种关键的领导能力就构成了领导力五力模型(见图4-3)。 领导力五力模型中的五种领导能力对领导者而言都非常重要，但这些领导能力并不处于同一层而，在五种领导力中，感召力是最本色的领导能力，一个人如果没有坚定的信念、崇高的使命感、令人肃然起敬的道德修养、充沛的激情、宽厚的知识面、超人的能力和独特的个人彤象，他就只能成为一个管理者而不能修炼为一个领导者。因此，感召力是处于顶层的领导能力；但是，一个领导者不能仅仅追求自己成为“完人”，领导者的天职是带领群体或组织实现其使命。这样就要求领导者能够看清组织的发展方向和路径，并能够通过影响被领导者实现团队的目标，就此而言，前瞻力和影响力是感召力的延伸或发展。是处于中间层面的领导能力；同时，领导者不能仅仅指明方向就万事大吉，在实现目标的过程中随时都会出现新的意想不到的危机和挑战，这就要求领导者具备超强的决断力和控制力，存重大危机关头能够果断决策、控制局面、力挽狂澜，也就是说，作为前瞻力和影响力的延伸和发展，决断力和控制力是处于实施层面的领导能力。 编辑本段起源

领导力五力模型研究

——圆１堂型童迨 编者按２００４年９月，党的十六届四中全会通过了《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》，指出加强党的执政能力建设的关键是努力提高各级领导干部的领导能力。在 此背景下，中共中国科学院党组、中国科学院人事教育局和中国科学院研究生院联合成立 了“科技领导力研究”课题组，目的是系统总结领导学特别是领导力的最新研究成果，结合 中国科学院知识创新工程实践，探讨和提出一种科学而实用的领导力模型和理论，用以指 导中国科学院各级领导者的培训和领导实践。本刊从本期起，将陆续刊登该课题的部分研 究成果，期望能够给各行各业的领导者提供新的视角和启迪。 领导力五力模型研究 ●中国科学院“科技领导力研究”课题组 领导活动是令无数人类个体着迷的现象，古今中外都涌现了大批杰出的领导者。对此，领导学研究者从特质、模式、情境、权变、路径一目标、领导一下属交互、变革、团队和心理动力等诸多方面进行了探讨，试图寻找一种培养领导力的有效捷径。但由于大多数领导力理论都是从特定的角度切入，首先寻找领导维度，然后把领导者划分为若干类型，再对不同类型的领导者分别进行研究，所以缺乏对领导和领导力的全面把握，致使领导者从这些理论中获得的多是不完备的领导学知识。针对已有领导力理论的这些局限性，本着培养全面发展型领导的明确目标，中国科学院“科技领导力研究”课题组（以下简称“本课题组”）期望在综合现有领导力理论的基础上，从领导力要素解析和知识重组人手，发展新型的有利于快速培养全面发展型领导者的实用领导力理论，以丰富和完善领导学理论。 １．领导与领导力 领导和领导力在英文中的对应词都是“ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ”，它们的区别很微妙，中文译者在翻译时习惯根据国外领导学学者对“ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ”的不同理解而决定译文用“领导”还是“领导力”。 １．１领导的定义与特征 “领导”是领导学研究的逻辑起点，几乎所有领导和领导学的研究者都试图给出自己的“领导”定义。１９９１年，美国学者Ｆｌｅｉｓｈｍａｎ等人在一篇论文中指出，在１９９１年之前的５０年中，大约形成了６５种不同的体系，这些体系都试图对“领导”这一概念进行解释。事实上，在各种领导学论著中出现的“领导”定义远不止６５种，所有这些“领导”定义都从一个侧面或角度分析了领导现象，界定了领导的内涵和外延。综合国内外学者的“领导”定义，领导具有如下共性特征： （１）领导是领导者对被领导者施加影响的过程。所有的领导活动都要涉及领导者和被领导者两类个体或群体，其中，领导者通常主动地去影响被领导者的动机、态度和行为，被领导者通常是被动地接受领导者施加的影响，但有时也会采取主动，迫使领导者改变其行为和策略。 （２）领导者必须掌控足够的资源和能力才能对被领导者施加影响。作为主动施加影响的个体或群体，领导者必须具备创造力、前瞻力、沟通力、决断力、协调力、权力等各种领导能力并能够控制和支配足够的资源。领导者的领导力通常决定着他们的领导效果。 （３）被领导者只有在认为领导者施加的影响是必需的、合法的、合理的或有利的情况下才会接受这种影响。被领导者拥有接受或拒绝领导者影响的权利，这种权利也直接决定着领导者的命运及其领导成效。 （４）领导是实现组织目标的过程。在这个过程中，常常是领导者确定目标或主导目标的设立，被领导者根据领导者的意图和要求实现目标。组织目标规定了领导过程的方向。 （５）领导过程、领导活动或领导行为都是在一定情境中展开或进行的。笼统地讲，情境是指领导过程的内外部环境，有学者把领导情境进一步细分为任务情境、组织情境和环境情境。 综上所述，“领导”可以定义为：领导者在特定的情境中吸引和影响被领导者与利益相关者并持续实现群体或组织目标的过程。． １．２领导力的定义与特征 领导与领导力的区别主要表现在两个方面：其一，定义的“属性”不同。领导学学者一般把领导定义为“一种过程”，而把领导力定义为“一种能力或能力体系”。其二，定义的“种差”所规定的内涵不同。领导关注的焦点是在实现群体或组织目标的特定情境中领导者与被领导者的互动过程，而领导力关注的焦点是领导者吸引和影响被领导者从而实现群体或组织目标的能力。就此而言，领导力是领导的一个子系统，是从领导者角度诠释领导学的理论体系。

大五人格模型在工业及组织心理学中的应用

心理科学进展 ２００４，１２（４）：５７８~ ５８３　 Advances in Psychological Science “大五”人格模型及其在工业与组织心理学中的应用 钟建安段锦云 （浙江大学心理与行为科学系，杭州 310028） 摘要“大五”是涵盖人格的5个因素的简称，它包括：神经质、外向性、开放性、宜人性和责任感。在介绍了该模型的基础上，文章重点介绍了它在工业与组织心理学中的应用，即“大五”可以有效的预测工作绩效、工作动机、领导行为、创造性行为和工作满意感等。. 关键词“大五”模型，工作绩效，工作动机，领导行为，创造性行为，工作满意感。 分类号B849:C93　 人格因素的“大五”分类模型（Big Five或FFM，Five-Factor Model）是近年来研究的热点，它属于特质说。在此之前，卡特尔和艾森克也做出了各自的特质分类，并编制了应用广泛的16PF和EPQ问卷。对5个因素的发现，很多学者都做出了各自的贡献。最早的研究可以追溯到1949年，Fiske做出了理论雏形。在此基础上，以Costa和McCrae为代表的很多学者都提出了他们各自的“大五”模型[1]，运用的方法都是把自然语言中描述人格的形容词进行因素分析，进而得出五因素。“大五”的出现，给人格及整个心理学研究注入了活力。同时，这一理论在社会心理、工业与组织心理及心理学的其他方面的应用迅速普及开来。１　“大五”概述　 １．１　“大五”模型的内容　 所谓“大五”，就是涵盖人格的5个因素，这5个因素分别是：（1）神经质（Neuroticism），正的一极又称为情绪稳定性（简称N+）。（2）外向性（Extraversion）。（3）开放性(Openness to experience)：兴趣广泛的、好奇的、富于创造性的（正的一极，简称O+），保守的、循规蹈矩的、专深的（负的一极，简称O-），这一因素包括智力和文化两个方面。（4）宜人性(Agreeableness)。（5）责任感(Conscientiousness)。每一因素都包含正负两极。取每一因素的第一个字母N、E、O、A、C连在一起组成“OCEAN”即“海洋”的意思，这似乎和该分类系统广泛的代表性及含义相一致。1985年，Costa和McCrae[2,3]编制了测量“大五”的人格问卷，NEO-PI。后来，他俩又编制了新的修订版，NEO-PI-R和NEO-FFI。比较典型的测量“大五”的量表还有HPI[4]和BFI[5]等。 １．２　对“大五”的评价 伴随“大五”的提出，由于它系统简洁的优点而得到了许多研究者一致的认同。这些认 收稿日期：2003－10－08 通讯作者：钟建安，E-mail: jiananzhong@https://www.wendangku.net/doc/8518866509.html,，电话：（0571）88273337 578

领导力五力模型

2010-2011学年第1学期研究生 《行政案例分析》期末论文 领导力五力模型分析 学号：4912000279 姓名：张淼 学院：行政管理 2010年12月26日

目录 摘要 (2) 一、领导力概念链 (2) 二、领导力构成要素 (2) 三、领导力五力模型 (2) 四、领导力五力模型分析 (3) 五、领导力五力模型的应用 (5)

摘要：领导活动是令无数人类个体着迷的现象,古今中外都涌现了大批杰出的领导者.对此,领导学研究者从特质、模式、情境、权变、路径一目标、领导一下属交互、变革、团队和心理动力等诸多方面进行了探讨,试图寻找一种培养领导力的有效捷径.本文讨论的是领导力五力模型。 关键字：领导力模型 一、领导力概念链 领导力概念与领导过程、领导行为、领导能力、领导知识和领导情境等密切相关，它们共同构成了领导力概念链，并诠释了领导力诸要素的关系：处于核心层(第一圈层)的是领导过程，领导过程是由具体的领导行为构成的，领导过程通常也代表着领导实践；第二圈层的领导行为、领导能力和领导知识都是领导过程的直接或间接产物，其中，领导能力是关键，领导能力决定着领导行为的质量与效果，领导行为是领导知识的主要来源之一，领导知识义是领导能力的元素和基础；第三圈层的领导情境是指确保领导过程正常运行的环境因素的总和，是领导行为、领导能力和领导知识等要素形成和发展的重要基础。 在领导力概念链的逻辑关系中,作为领导能力总称的领导力起着承上启下的核心作用，领导者一方面需要整合各种领导知识并通过领导实践使这些知识升华为领导力，另一方面还需要通过领导行为应用这些能力从而影响群体或组织的目标及其实现过程。领导力的特殊重要性预示着领导学研究将由领导行为研究范式转向领导力研究范式。 二、领导力的构成要素 领导力是决定领导者领导行为的内在力量．是实现群体或组织目标、确保领导过程顺畅运行的动力。 Chapman和O’nell在《发现，然后培育你的领导力》中提了出了一个经典的领导力形成模式，该模式包括六个要素，即充满理想色彩的使命感、果断而正确的决策、共享报酬、高效沟通、足够影响他人的能力和积极的态度。需要注意，领导力深深扎根于其赖以生存的土壤——被赋予力量的被领导者，领导者的力量来源于被领导者而不是他们的上级。 三、领导力五力模型 根据领导力概念谱系，领导力是支撑领导行为的各种领导能力的总称，其着力点是领导过程；换言之，领导力是为确保领导过程的进行或者说领导目标的顺利实现服务的。基于领导过程进行分析，可以认为，领导者必须具备如下领导能力：

基于五因素模型的A股市场交易策略

基于五因素模型的A股市场交易策略 [提要] 本文以Fama-French五因素模型为研究基础，结合基本面分析和技术分析，挖掘具有价值投资的一类公司作为投资组合。研究发现：选出的投资组合的收益超过大盘指数和大多数主动管理型基金的收益，这说明基于五因素模型的选股策略是一种有效的选股策略。 关键词：资产定价；Fama-French五因素模型；交易策略 基金项目：2016年度嘉兴学院大学生科研训练计划（SRT）重点项目（项目编号：851716013） 中图分类号：F83 文献标识码：A 收录日期：2017年4月5日 一、文献综述 在股票市场，广大投资者都在思考如何发掘有较高回报的公司，以及使用怎样的投资方式、交易策略来获取更高收益。而资产定价模型历来就对于投资决策具有重要意义。从20世纪60年代开始，Sharpe（1964）、Lintner（1965）和Black （1972）提出了著名的资本资产定价模型（CAPM）；Ross （1976）提出了套利定价理论（APT），即假设在竞争性和无摩擦的市场上，股票收益率与未知数量的未知因素相关；

Fama和French（1992、1993、1996）提出三因素模型发现市场风险、总市值、账面市值比因素可较好地解释股票收益率的变化；Fama和French（2013）提出五因素模型，因发现三因素模型无法解释盈利能力和投资模式对股价的影响，于是结合前人研究成果，在三因素模型的基础上引入盈利能力和投资模式因素，并通?^美国50余年的市场数据进行检验。在国内，曾佳辉（2014）运用Fama-French三因子模型及其优化模型，发现小规模上市公司的整体回报较高，而大规模公司承担的系统性风险相对较高，并且发现基于三因子模型所设计的交易策略是一种收益稳定、风险不高的优质交易策略。张利平（2014）在对25个因子进行实证后，选择了盈利收益率、账面市值比、现金收益率、ROA变动、PEG、换手率变动这六个因子构建了多因子选股模型，得到了较为理想的收益率。但国内学者对Fama-French五因素模型在我国实际交易策略上的直接研究较少。因此，本文将结合Fama-French五因素模型对中国A股市场上的股票进行选股，同时结合基本面分析和技术分析，从中挖掘出具有投资价值的公司，设计出科学有效的交易策略。 二、数据来源与样本选择 本文以深圳和上海股票交易所的所有A股股票为研究 样本，以Fama-French五因素模型为研究基础，其中规模因素用股票的流通市值衡量；账面市值比因素用市净率的倒数

人格结构五因素模型

人格结构五因素模型 一、概述 在人格科学研究领域，传统上有三种不周的研究取向；临床的、相关的和实验的。但无论研究者们采用什么研究取向，他们的一个共同目标-忒是构建—个可能描述、解释人格特点的人格模型，队弗洛伊德的本我—自我—超我的人格结构到卡特尔（R.B.Cattell）的十六种人格因素，我们可以看出每一个著名的人格心理学家都会提出一个人格结构模型。但是分析研究这些众多的人格模型，发现它们所包括的因素数量和因素性质都有很大的不同，一致性很小，没有取得共识。但是，近十年来，人格结构五因素模型取得了令人瞩目的进展，被许多研究所证实和支持，也被众多的心理学家认为是人格结构的最好范型。 人格结构中的五个因素后来被称为“大五”（bigfive），强调该人格模型中每一维度的广泛性。这五个维度因素是神经质（N）、外倾性（E）、经验开放性（O）、宜人性（A）和认真性（C）。 得出五因素模型的一个很重要的方法就是基于问卷研究。科斯塔（Costa）

等人根据对16PF的因素分析和自己的理论构想编制了测验五因素的NEO—P1人格量表（NEO—PIFive-FactorInventory）。该量表包括300个项目，被试在五点量表（从完全同意到完全不同意）上指出每个句子表示他们自身特点的程度。除了五个因素上的得分，被试还有为每个维度量表设置的六个测量特质水平的层面量表得分，这些层面量表提供了有关大五因素的每个因素内的行为的更大区分性。有关人格大五特质因素和相关特征见下表（表2-4）。 二、支持人格结构五因素模型的证据 基于问卷研究得出的人格结构五因素模型的一个重要支持证据是来自跨文 化的词汇研究。研究者们假定：个体差异的多样性几乎是无穷的，然而多数的差异在人与人之间的日常交往中是无关紧要的，但对于那些人类长期以来就已观察到的主要个体差异，由于人们为了表达方便都已发展出了专门的用词来描述了，也就是说，主要的人格特质都会编码到自然语言中去了。因此，研究者们就对各个不同语言中描述人的词语进行筛选、比较和匹配，使之纳入不同的范畴，并据此建立词表，然后根据因素分析的统计手段，提取负荷量最高的几个因素，结果发现在各个不同语言体系中都显现出了表示人格特质的五个相对显著且稳定的

管理者领导力模型形成的五个阶段

管理者领导力模型形成的五个阶段 根据多年的实践和研究，我把一个管理者的领导能力模型形成分为五个阶段： 1)、自我成长与临危受命; 2)、服从与探索; 3)、大胆实践与风格形成; 4)、管理创新和与时俱进; 5)、人性理解与颠覆性的贡献。 一、自我成长与临危受命 在工作实践中，管理能力的第一步很有可能是临危受命和自我成长，但自我成长还只是停留在“假设可以启用的阶段”，而临危受命就不一样了，是“可以启用阶段”。

不论是自我成长还是临危受命我都恭喜你，已经进入了企业管理的范畴，当然要将管理进行到底并为结果负责才会受到组织的尊重。自我成长的过程是很漫长的要不断地吸收新的信息，不断地实践和总结，具有做好某项管理工作的强烈愿望，并且不怕失败，坚持努力去做，才是获得和积累管理能力的有效途径。能够有“临危受命”的机会本身就是一种实践和锻炼，有这个机会并不代表你就能胜任，所以要谦虚一点，切记，要放低权力的本身，站在一个践行者的角度多体验、多总结才可以。 二、获得培养与探索 一个人从开始积累能力的时候起就必须不断地运用和使用自己的能力，只有这样才不至于使自己的能力枯竭。能力要么是探索出来的，要么是获得了他人的指导和培养，能够获得培养说明组织需要你，也可能是你有些特质被组织看中了，说明你的机会来了，当然要义无反顾的抓住。但探索是一个很辛苦的过程，因为很有可能你探索后得出的结论或

者管理方法，不被上司或者组织认可，这个时候的你需要更多地机会和舞台去证实自己。当然你一旦证实了自己的管理能力，那么你很快会得到重用，至少你在这个组织中是安全的。其实在职场，无论你处于那个阶段，一定不能放松对自己能力运用的要求，我们既无法知道自己的能力是否已经掌握以及如何运用，也无法知道自己的能力是否已经丧失。唯一的办法就是不断地去运用和使用它，才能保证能力之树常青。当然，持续的能力才能保证自身的可持续发展，只有不断地实践才能保证自己的管理能力具有实用性。 三、大胆实践与风格形成 彼得·德鲁克认为：“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法;管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官;管理是一门科学，一种系统化的并到处适用的知识;同时管理也是一种文化。”这是一种大胆实践后对管理的最好的诠释。管理的本身就是一种实践，如果实践的过程你游刃有余，自然而然就会形成自己的风格，你的风格的形成和你的性格有关，和你对管理的认识有关，和你的经历有关，和你的能力有关。

五力分析模型

天津商务职业学院2010级物流管理专业 标题：五力模型简介 学生班级 姓名 学号 指导教师

五力分析 简介 五力分析模型是迈克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。 波特五力分析模型(MichaelPorter'sFiveForcesModel),又称波特竞争力模型。波特五力模型是哈佛大学商学院的MichaelE.Porter 于1979年创立的用于行业分析和商业战略研究的理论模型。该模型在产业组织经济学基础上推导出决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量。此处市场吸引力可理解为行业总体利润水平。“缺少吸引力”意味着前述五种力量的组合会降低行业整体利润水平；而一个非常缺少吸引力的行业则意味着该行业接近于完全竞争市场，该行业中的厂商利润率趋近于0。 综述 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化， 1．供应商的讨价还价能力 （suppliersbargainingpower）供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与

波特五因素模型

波特五力分析模型详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 1．供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： - 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 - 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 - 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客） [编辑]

2．购买者的议价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： - 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 - 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 - 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 - 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（注：简单按中国说法，客大欺主） [编辑] 3．新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。（注：潜在的同行，跟风者） [编辑] 4．替代品的威胁 两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强