IBM test 000-541 exam dumps study guides
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Exam : IBM 000-541
Title : DB2 9.7 DBA for Linux UNIX
and Windows
Version : Demo
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Certified Administrator Certified Systems Expert Solutions Expert System Administator
DB2Certified Advanced Technical Expert Certified Advanced System Administrator
Lotus Certification WebSphere Cognos 8 BI Certified Associate Developer Tivoli Software
CompTIA Certifications
A+CDIA+CTT+e-Biz+CompTIA HTI+i-NET+ Linux+Network+Project+RFID+Security+ Server+PDI+Convergence+
CREATE TABLE tab1 (coll SMALLINT );
CREATE VIEW v1 AS SELECT coll FROMtabl WHERE coll > 25 ;
CREATE VIEW V2 AS SELECT COI1 FROM v1 WITH CASCADED CHECK OPTION CREATE VIEW v3 AS SELECT coll FROM v2 WHERE coll < 100 ;
Which statement will fail?
A. INSERT INTO v2 VALUES (35)
B. INSERT INTO v1 VALUES (5)
C. INSERT INTO v3 VALUES (25)
D. INSERT INTO v3 VALUES (200)
Answer: C
2. Which statement is correct about informational constraints?
A. An informational constraint can be used by the SQL compiler to improve
the access to data and query performance.
B. The database manager uses an informational constraint to enforce the uniqueness of the key during changes to the columns of the unique constraint.
C. An informational constraint is a column or combination of columns that
has the same properties as a unique constraint.
D. An informational constraint specifies that every row that is inserted or
updated in the table must conform to the definition of the table.
Answer: A
3. Which two plug-in types does the DB2 database system provide? (Choose two.)
A. Group retrieval
B. Kerberos authentication
C. Server authentication
D. Encryption authentication
Answer: AC
4. What are three authorization categories in DB2? (Choose three.)
A System-level
B Database-level
C Network-level
D Object-level
E Instance-level
Answer: ABD
5. What are three system and database level authorizations available with DB2? (Choose three.)
A SYSMON
B SYSMNT
C DBCTRL
D SYS ADM
E DBADM
Answer: ADE
6. A DBA wants to use Label Based Access Control (LBAC) to protect Individual rows in a table. Which data type must be used to create a column to hold the necessary LBAC security data?
A. SYSPR0C.DB2LBACU\BEL
B. SYSPR0
C.DB2SECURITYU\BEL
C. SYSIBM .DB2LBACLABEL
D. SYSIBM .DB2SECURITYLABEL
Answer: D
7. Which administrative authority is needed to run the audit stored procedures
and table functions such as the AUDIT_DELIM_EXTRACT stored procedure?
A DBADM
B SECADM
C SQLADM
Answer: B
8. How does the DB2 Server identify the list of GSS-API plug-ins it supports?
A. by using the SRVCON_GSSPLUGIN_LIST database manager configuration parameter
B. by using the SRVCON_GSSPLUGIN_LIST registry variable
C. by using the SRVSUPP_GSSPLUGIN_LIST database manager configuration parameter
D. by using the SRVSUPP_GSSPLUGIN_LIST registry variable
Answer: A
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海尔集团基于知识创新理论的人力资源管理模式(1)
海尔集团基于知识创新理论的人力资源管理模式 在知识经济时代，知识成为企业发展的关键要素和内在动力。现代企业以知识创新来推动企业的发展和价值创造。知识创新的主体是个人，企业需要对富有创造性的个体提供支持。因此企业应采用适合创新的人力资源管理方式，充分调动员工创新积极性，提高企业整体的知识创新能力，提高企业竞争力。 一、企业知识创新 企业知识是与企业生存和发展密切相关的组织知识体系，主要包括管理知识、市场知识和技术知识等。它蕴藏在企业内部的管理体制之中，体现在企业日常的管理流程、生产过程、对外提供的服务和产品，以及企业员工的思想和工作中，同时也体现在企业文化和价值观等方面。企业知识的含义包括三个方面：一是企业知识是企业的生产性知识，企业是为顾客提供服务和产品的组织，因此生产是企业最主要的职能，生产性知识构成了企业的重要资源；二是企业作为一个有机整体，能够像人一样拥有知识，具有学习能力。企业拥有的知识，是以企业中员工的个人知识为基础的，又有别与个人知识的总和；三是企业成员共享的知识，企业知识不会因为某个技术人员的离职而减少。企业知识使企业能够有效地吸纳和利用外部知识，并通过这种知识和能力不断地推动企业创新和发展。 企业知识创新是获取经济和社会利益或创造新知识的过程，出现在企业的生产、管理、营销等企业运营全过程之中。企业知识创新就是运用其知识资源，在相关领域发展出新的思维和解决方案，并转化为新技术、新服务、新产品、新流程等，增强企业创新能力，提高企业核心竞争力。 人力资源管理中的知识创新知识经济时代，知识是企业发展的最主要资源。一个企业能否通过知识创新来获取企业的竞争优势，将决定这个企业能否发展壮
华南理工大学实验报告
华南理工大学实验报告集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
实验报告课程名称：计算机组成与体系结构 学生姓名：张璐鹏 学生学号： 学生专业：网络工程 开课学期： 2017年10月
实验一运算器组成实验 地点：楼 房； 实验台号： 实验日期与时 间： 评分： 预习检查纪录：实验教师： 一、实验目的 1．熟悉双端口通用寄存器堆的读写操作。 2．熟悉简单运算器的数据传送通路。 3．验证运算器74LS181的算术逻辑功能。 4．按给定数据，完成指定的算术、逻辑运算。 二、实验电路 图3.1示出了本实验所用的运算器数据通路图。参与运算的数据首先通过实验台操作板上的八个二进制数据开关SW7-SW0来设置，然后输入到双端口通用寄存器堆RF中。 RF(U54)由一个ispLSI1016实现，功能上相当于四个8位通用寄存器，用于保存参与运算的数据，运算后的结果也要送到RF中保存。双端口寄存器堆模块的控制信号中，RS1、RS0用于选择从B端口（右端口）读出的通用寄存器，RD1、RD0用于选择从A端口（左端口）读出的通用寄存器。而WR1、WR0用于选择写入的通用寄存器。LDRi是写入控制信号，当LDRi＝1时，数据总线DBUS上的数据在T3写入由WR1、WR0指定的通用寄存器。RF的A、B端口分别与操作数暂存器DR1、DR2相连；另
外，RF的B端口通过一个三态门连接到数据总线DBUS上，因而RF中的 数据可以直接通过B端口送到DBUS上。 DR1(U47)和DR2(U48)各由1片74LS273构成，用于暂存参与运算的数据。DR1接ALU的A输入端口，DR2接ALU的B输入端口。ALU(U31、U35)由两片74LS181构成，ALU的输出通过一个三态门（74LS244）发送到数 据总线DBUS上。 实验台上的八个发光二极管DBUS7-DBUS0显示灯接在DBUS上，可以 显示输入数据或运算结果。另有一个指示灯C显示运算器进位标志信号 状态。 图中尾巴上带粗短线标记的信号都是控制信号，其中S3、S2、S1、 S0、M、Cn#、LDDR1、LDDR2、ALU_BUS#、SW_BUS#、LDRi、RS1、RS0、 RD1、RD0、WR1、WR0都是电位信号，在本次实验中用拨动开关K0—K15 来模拟；T2、T3为时序脉冲信号，印制板上已连接到实验台的时序电 路。实验中进行单拍操作，每次只产生一组T1、T2、T3、T4时序脉冲，需将实验台上的DP、DB开关进行正确设置。将DP开关置1，DB开关置0，每按一次QD按钮，则顺序产生T1、T2、T3、T4一组单脉冲。 三、实验设备 1.TEC-5计算机组成实验系统1台 2.逻辑测试笔一支（在TEC-5实验台上） 3.双踪示波器一台（公用） 4.万用表一只（公用） 四、实验任务
海尔集团的人力资源管理
海尔集团的人力资源管理 一、以人为本——海尔的创新用人机制 1、海尔的用人理念 企业管理一般主要管四样:管人、管财、管物、管信息。后三者都由人去管理与操作,人就是行为的主体,可以说,人的管理就是企业管理的核心。因此,现代的企业总就是把人力资源开发放在相当重要的位置,每个企业都有自己的一套用人理念,海尔当然也不例外。 在海尔领导瞧来,企业不缺人才,人人都就是人才,关键就是将每一个人所具备的优秀品质与潜能充分发挥出来。海尔集团总裁张瑞敏认为,企业领导的主要任务不就是去发现人才,而就是去建立一个可以出人才的机制,并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会。为此,海尔人“变相马为赛马”,在全体员工高度认同的情况下,不断提升、完善这一竞争机制 海尔的赛马机制具体而言,包含3条原则:一就是公平竞争,任人唯贤;二就是职适其能,人尽其才;三就是合理流动,动态管理。海尔人力资源开发与管理的要义就是,充分发挥每个人的潜能,让每个人每天都能感到来自企业内部与市场的争压力,又能够将压力转换成竞争的动力,这就就是企业持续发展的秘诀.即开展公平、公正、公开竞争。市场竞争说到底就是人才的竞争。有什么样的人才.就有什么样的事业,谁拥有的高素质人才多,谁就可以在竞争中取胜。 2、三工并存、动态转换 海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工,即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工(临时工)她们分别享受不同的三工待遇(包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等),并且根据工作业绩与贡献大小进行动态转换。 3、升迁机制——海豚式升迁 “海豚式升迁”,就是海尔人力资源管理的一大特色。有的经理职位已经很高了,但就是她如果缺乏某方面的经验,也要派她下基层;有的管理者各方面经验都有了,但综合协调能力较低,也要派她到相关部门去锻炼。 二、海尔员工的培训策略 海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路,建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制,最大限度地激发每个人的活力,充分开发利用人力资源,从而使企业保持了高速稳定的发展势头。 1、海尔的价值观念培训 海尔培训工作的原则就是“干什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立竿见影”。在此前提下首先就是价值观的培训,“什么就是对的,什么就是错的,什么该干,什么不该干”,这就是每个员工在工作中必须首先声明的内容,这就就是企业文化的内容。对于企业文化的培
矩阵式组织结构及相关案例
矩阵式管理的形式、优缺点及实施矩阵式管理时应注意的问题矩阵式管理是相对于那种传统的按照生产、销售、服务等设置的一维式管理而言的。矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原单位。从广义上讲，施工企业以职能部门组成的公司总部，以项目实施为核心的项目经理部，按不同专业、领域成立的子(分)公司为二级组织的管理结构，相对于公司而言，就是个矩阵式的管理体制。 矩阵式管理模式就是以产品线为纵轴，区域机构为横轴的交叉组织管理模式，是多产品线、跨区域或跨国企业经营的基本模式。矩阵式管理模式具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，可以适应多元化产品、分散市场以及分权管理等复杂条件。在矩阵组织中，强调区域本地化及产品业务垂直化，各地分公司和产品线负责人都可以更好地了解客户需求，提供差异化的产品及服务，赢得更多订单和市场。通过横向联系和纵向联系的管理方式，企业能够平衡运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的经营目标。 矩阵式管理的优势 从企业运营的角度看，矩阵式管理有三大优势：一是人力资源得到充分利用；二是工作效率得到很大提高。企业可以在最短的时间内调配人力，组成一个团队，把不同职能的人才集中在起，解决些复杂的高难度问题；三是员工的综合才能得到锻炼。 从提高企业的市场竞争力的角度看，矩阵式管理具有以下优势：一是具有良好的前瞻性和扩展性。随着公司的不断发展，经营不断进入新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要伤筋动骨，给经营带来损失。矩阵式结构可以很容易地以产品或区域的方式扩充新的建制，而不必对企业整体架构做出调整。因此具有良好的前瞻性；二是面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。不同的产品进入不同的市场，采用不同的经营方式，可以有效地避免集团公司因突出主业产品而制定的经营策略和市场策略的一般化、简单化；三是经营目标的制定、执行情况的监控、考核办法的制定都比较简单，具有针对性，便于企业总体目标的实现。 矩阵式管理的缺陷 矩阵式管理模式存在的不足：矩阵式管理框架的节点太多，管理成本上升；人力资源紧张、人员素质跟不上导致区域机构管理不善；各业务线节点工作量不均，可能造成局部人力资源浪费；纵向、横向多管理线条交叉，管理难度加大。企业管理层次多，机构设置多造成的内部管理失控，基层执行力下降；管理流程设计复杂化。企业管理流程程序化是确保矩阵式管理取得成功的关键措施，与金字塔组织结构不同的是矩阵管理存在纵向与横向流程交叉的问题，因此，矩阵结构的管理流程设计相当复杂；资源共享和内部工作效率问题。企业的资源是有限的，合理的使用会降低使用成本，提高利用率，在矩阵式管理模式下，资源存在分散配置，资源共享问题比较突出。
网络工程和网络管理-华南理工大学作业
网络工程与网络管理作业 第1章网络工程概述 1.1网络系统集成的步骤包括：【D】。 A．网络系统规划B．网络系统设计 C．网络系统实施D．以上都是 1.2网络系统集成的任务包括： 答：网络系统集成即是在网络工程中根据应用的需要，运用系统集成方法，将硬件设备，软件设备，网络基础设施，网络设备，网络系统软件，网络基础服务系统，应用软件等组织成为一体，使之成为能组建一个完整、可靠、经济、安全、高效的计算机网络系统的全过程。从技术角度来看，网络系统集成是将计算机技术、网络技术、控制技术、通信技术、应用系统开发技术、建筑装修等技术综合运用到网络工程中的一门综合技术。一般包括：1、前期方案2、线路、弱电等施工3、网络设备架设4、各种系统架设5、网络后期维护。 1.3什么是集成、系统集成、网络系统集成？ 答：集成是把各个独立部分组合成具有全新功能的、高效和统一的整体的过程。 系统集成是指在系统工程学指导下，提出系统的解决方案，将部件或子系统综合集成，形成一个满足设计要求的自治整体的过程。 网络系统集成就是采用系统集成的方法，建设高效、高性价比的计算机网络。 第2章网络工程理论与技术 2.1下列协议中属于TCP/IP协议参考模型运输层（TCP层）的是：【D】。 A．HTTP B．FTP C．ARP D．UDP 2.2计算机网络中有四种地址，这些地址包括域名地址、端口地址、IP地址、MAC地址，其中对应于网络体系协议层次的网络层的地址是：【C】。
A．端口地址B．域名地址 C．IP地址D．MAC地址 2.3 VLAN主干(trunk)连接采用的标准是：【B】。 A．IEEE 802.3标准B．IEEE 802.1Q标准 C．IEEE 802.2标准D．IEEE 802.1A标准 2.4写出专用（私有）IP地址的用途，以及专用（私有）IP地址的地址范围。 答：为了组建Intranet(也称为内联网、企业网)的方便，因特网名字与号码指派公司（ICANN）规定了在Intranet内可以使用的IP地址的三个地址范围，称为专用IP地址，有时也称为私有IP地址，用于组建Intranet网络时，在内网对IP地址分配和使用。专用IP地址公可以在内部网络中使用，若要访问外网，需要通过网络地址转换（NAT）。专用（私有）IP地址的地址范围： A类地址范围10.0.0.0~10.255.255.255，一个A类地址10. B类地址范围172.16.0.0~172.31.2555.255，16个B类地址172.16~172.31。 C类地址范围192.168.0.0~192.168.255.255，256个C类地址192.168.0~192.168.255。 2.5列表说明IEEE802.3系列组网技术标准。 答： 技术标准以太网类型传输速率（Mbps）拓扑结构最大网段长度（m）传输介质 IEEE 802.3 10Base-5 10 总线500 50Ω粗同轴电缆IEEE 802.3a 10Base-2 10 总线185 50Ω粗同轴电缆IEEE 802.3b 10Base-36 10 总线1800 75Ω同轴电缆IEEE 802.3c 1Base-5 1 星型250 2对3类UTP IEEE 802.3I 10Base-T 10 星型100 2对3类UTP IEEE 802.3i 10Base-F 10 星型2000 多模或单模光纤 IEEE 802.3u 100Base-TX 100 星型 100 2对5类UTP 100Base-T4 100 4对3类UTP 100Base-FX 2000 多模或单模光纤 IEEE 802.3z 1000Base-CX 1000 星型25 STP(屏蔽双绞线) 1000Base-SX 1000 星型500 多模光纤 1000Base-LX 1000 星型550 3000 多模光纤 IEEE 802.3ab 1000Base-T 1000 星型100 4对超5类UTP
3 海尔战略人力资源管理
1-3 海尔战略人力资源管理 战略是企业发展的方向指引，企业活动室一场激烈的竞争，在激烈的竞争中，我们只有选择正确的战略，才能在竞争中获胜，并取得长足发展，企业战略是企业发展的方向指引，它决定了企业的发展方向、发展目标和发展路径，而这些都是对企业未来发展的谋划，也是战略对企业发展的方向指引作用。本案例通过SWOT分析，对海尔战略人力资源管理进行系统的研究，并介绍了海尔的四个战略发展阶段，分别为名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段。 公司简介 海尔成立于1984年，崛起于改革海潮中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术建立的青岛电冰箱工厂的基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想指导下的海尔，经过18年和卓越创新，从一个濒临倒闭的小厂发展壮大成为在国内享有很高的声誉的跨国企业。 海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。图1-10为海尔2009-2012年销量图。 1.海尔企业使命 经营主线 如果说以前的海尔是冰箱作为主要产品经营主线，那么现在的海尔的经营主线则是以白色家电为主，其他家电为辅。 经营目的 首先是经济目的，对以前的海尔来说，其经营目的肯定是以生存为主，发展和赢利为辅的，但是对于现在的海尔，生存已经不再是问题了，所以是以发展和
赢利为主的经济目的。 管理哲学 没有优秀的管理者，就不可能有今天的海尔，海尔的管理哲学是非常出色的，例如排风，迅速反应、马上行动，海尔生存理念：永远战战兢兢、永远入伏冰雹；海尔精神，敬业报国，追求卓越，海尔质量理念，优秀的产品是优秀的人干出来的，这些都是非常好的管理哲学理念。 公众形象 不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源，这是海尔的资源理念，从中就可以看出海尔资源的态度，资源是稀有的，但是我们只要好好利用已有的资源，其价值也是相当大的。海尔就是这么做的，并且以环保的生产，良好的质量，享誉全国。 自我评价 海尔是中国的骄傲，是中国家电产业的骄傲，这是不容置疑的，从敬业报国，追求卓越的海尔精神中也可以看出，虽然海尔在中国家电的龙头位置是肯定的，但是它并没有因此而停止，而是追求更高的要求，追求做的更好。 2.海尔的SWOT分析 SWOT的分析是竞争分析常用的方法之一。运用SWOT法进行选择分析，就是将与企业密切相关的各种主演内容优势因素（strengths）/劣势因素（weaknesses）/机会因素（opportunities）和威胁因素（threats），通过调查罗列出来，运用系统分析的思想把各种因素相匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论（如对策等） 优势 海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，并在世界市场占有率居行业前三位，3种在智能家电集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料的技术领域处于世界先进水平，在国际是市场彰显出发展实力。创新驱动型的海尔集
海尔集团人力资源规划说课讲解
人力资源规划书 学院： 专业： 学号： 指导教师： 班级： 姓名：
目录 一公司简介 (2) 二部门设置 (4) 三人才招聘 (5) ㈠招聘要求 (5) ㈡招聘策略 (5) ㈢工资待遇 (5) 四员工福利 (6) 五风险预测 (7) 六绩效考评政策 (7) 七培训政策 (7) 八人力资源预算 (8)
一公司简介 海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。 创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。 2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。 18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。 1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。 用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。 海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003年，海尔获准主持制定四项国家标准，标志着海尔已经将企业间竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准上的竞争。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。海尔集团坚持走出国门创名牌，目前，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个（其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海
IBM组织结构变革分析
目录 前言 (1) 1.绪论 (1) 1.1选题背景 (1) 1.2 本文研究的意义 (2) 1.3本文研究的方法与工具 (2) 2.理论综述 (4) 2.1组织的概念 (4) 2.1.1组织的定义和形成过程 (4) 2.1.2组织的特征 (4) 2.1.3组织设计的一般原则 (6) 2.2项目管理的组织形式 (7) 2.2.1职能式组织形式 (7) 2.2.2项目式组织形式 (8) 2.2.3矩阵式组织形式 (9) 2.3项目管理组织的变革 (11) 2.3.1项目管理组织的规划 (11) 2.3.2项目管理组织形式的选择 (13) 3.IBM公司现状分析 (15) 3.1IBM公司背景介绍 (15) 3.2外部宏观环境分析 (17) 3.2.1企业环境带来的机会 (17) 3.2.2企业环境带来的威胁 (18) 3.2.3市场竞争加剧 (19) 3.3IBM内部分析 (20) 3.3.1效率问题 (20) 3.3.2STG内部以产品为导向的组织结构的弊端 (20)
3.4行业分析 (20) 3.4.1行业增长状况 (20) 3.4.2行业内现有竞争者的竞争 (21) 4.IBM公司组织结构变革分析 (23) 4.1IBM公司STG部组织结构变革过程 (23) 4.2组织变革带来的好处 (26) 4.3新旧组织结构的对比 (27) 5.总结 (28) 5.1对IBM组织变革的总结 (28) 5.2对中国的借鉴意义 (29) 6.谢辞 (32) 7.参考文献 (33) 8.附录 (34)
IBM公司项目组织结构变革分析 摘要 组织是一切管理活动取得成功的基础，项目组织的主要目的是充分发挥项目管理职能，提高项目管理的整体效率，以达到项目管理的目的。由于项目本身的特性决定了项目实施过程中其组织管理与传统组织管理既有相同之处，也有不同之处。项目管理与传统组织管理的最大区别在于项目管理更强调项目负责人的作用，强调团队的协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。组织结构变革是企业管理理论研究的一个重要课题，同时也是企业管理的一个重要实践问题，企业受知识经济浪潮的冲击，同时，人们的思维模式、工作方式和生活方式都有所改变，同样，企业管理也面临着知识经济的严峻挑战．本文谨取了国际商业机器公司(IBM)组织结构变革的案例，分析了组织结构变革与企业关系．案例分析，一方面，是对理论的检验，另一方面，是对事实认识的深化．但是，没有普遍适用的组织结构，每个企业的组织结构，都应在组织理论指导下，参考行业经验，结合自身实际进行创新．结构要适合企业实际情况和发展需要，这是检验组织结构优劣的唯一标准， 关键词：“组织变革” “组织结构”“IBM公司”“企业管理”
人力资源管理技能实训一.doc
人力资源管理技能实训（一） 一、案例分析与讨论 海尔的人力资源管理创新 海尔堪称是20世纪中国出现的奇迹之一。1984年，海尔还是一个亏损147万元、濒于倒闭的小厂。经过18年的发展，由“引进—吸收—消化—创新—扩张”到走出国门、同世界家电大鳄争霸天下，现在，海尔已成为一个品牌价值达436亿、产品遍及160多个国家和地区的知名跨国企业集团。2001年，海尔全球销售额达602亿元，是1984年的17000多倍。 海尔无疑是成功的。海尔成功的秘诀是什么呢？海尔人认为，最主要的就是靠创新。海尔坚持的创新三原则即创新的目标、本质和途径：创新的目标就是创造有价值的定单，创新的本质就是创造性的破坏，创新的途径就是创造性的借鉴和模仿。海尔的创新是全方位的，人力资源管理也不例外。 一、海尔人力资源中心 1999年8月，为了配合集团公司“三大转移”*战略的实现，把金字塔式直线结构转变成矩阵式水平结构，最终实现扁平化、信息化和网络化，原来的人力资源职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，成为独立经营的服务公司。自此，海尔人力资源中心成了一个真正意义上的服务部门。 现在的海尔人力资源中心下设生产效率组（主要征对各产品事业本部）、市场效率组（主要征对商流、物流、资金流等推进本部）、中心主管和培训部三个子部门。 前两者通过内部市场从其他事业本部、事业部获得需要提高效率的“订单”，将“订单”分别传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员，人力主管和人事、分配、用工、保险等管理员在操作的过程中，从中心主管和培训部获得有关信息、政策等方面的支持，最终完成“订单”。这样就形成了一个以生产效率组、市场效率组为核心，中心主管和培训部为支持的流程体系。 与中国其它企业不同的是，海尔人力资源中心的工作目标是通过规划、吸收、培训、考评、管理等手段，提高服务对象员工的劳动生产率。对其考核的根据，是劳动生产效率提高从而降低的成本。也就是说，海尔人力资源中心的职能主要是服务而不是管理。 服务质量的好坏直接决定着人力资源从业人员的收入水平。比如，人力资源中心与某事业部签订协议，按照年度方针目标提高该事业部人均劳动生产率，再按提高效率产生的效益的多少进行收益分成。如果人力资源中心未达到约定目标，该事业部有权按协议向人力资源中心索赔。 二、海尔的人才观 在海尔，张瑞敏认为，“人才，是企业竞争的根本优势。……有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。” 因此，他提出了著名的“源头论”，即员工是企业的源头，源头的活力是企业的活力之源。只有唤起员工对企业、用户高度责任心，充分发挥它们的积极性和创造性，才能使企业这条大河奔腾不息。 张瑞敏对人才的重视，使海尔公司很早就意识到人才的重要性，提出了“人人是人才”、“先造人才，再造名牌”人才理念。企业里的每一个人，都有各自的长处，都有各自的用之地，只要用好了，个个都是人才，个个都能为企业创造财富。企业的发展靠人才，人才决定着企业产品质量、服务质量，决定着企业的生存与发展，要创名牌，必须先造人才。 根据海尔的人才观，人力资源开发中心的任务不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥所有员工潜能的政策、为具有各种才能的员工提供展示的舞台，真正做到适才适位、人事相宜、人尽其才、
跨文化经营环境中的人力资源管理组织海尔集团的启示
跨文化经营环境中的人力资源管理--海尔集团的启 示 作者：不详 〖引言〗时代的个性 每个时代都拥有自己的个性。我们如今所处的时代与以往任何一个人类活动的历史时期相比有着更为明显的个性。政治经济气候的风云变幻，科技信息的风起云涌，使得我们这个时代的一切都充满了变数，而这一切变化则暗示着我们这样一个道理：这个时代将不再有“国界”。世界经济全球化，区域经济一体化并不是新生的名词；然而在今天它却包含了更为深刻的意义。我们的时代中，跨越国界的企业将会越来越多；以至于文化的交融与碰撞将会此起彼伏。“跨文化”不再是高层领导会晤时的专有名词，不再属于企业高层洽谈所用的新闻词汇。它已经成为企业生存必须掌握的一种技能，是组织构建中的重要成分。因此，这篇论文将从企业人力资源的不属于管理的角度,直面“跨文化”对于企业核心竞争力的影响并尝试着解答文化冲击所带来的一些问题。全文将以中国海尔集团开拓国际市场时所遇到的风风雨雨作为案例追踪分析。 〖正文〗对于有过程序开发经验的人来说，“Hello,World!”将是他们一生中最难忘的时刻。因为那标志着，他的第一串代码行成功的执行了！而对于处在我们这个时代的企业家来说，这句话同样凝聚着兴奋与激动。它标志着您的企业步入了全球化的崭新领域。然而，对于大多数人来说，迷茫从此开始了。 全球化？还是本地化？
这个命题原本属于战略管理的范畴，然而当今社会的重大演变使得知识经济成为主流，信息经济逐渐衍生。知识的载体在于人，人力的全球化或是本地化将因此显得格外重要。跨国公司在华管理战略上强化协调控制的管理战略主要体现在两方面，一是开始将亚太地区总部移到中国，或者建立中国地区总部。跨国公司在实施人力资源本地化策略同时，强化对关键岗位的控制。南开大学的一项调查显示，跨国公司控制在华企业的重要机制是直接任命总经理进行财务监控和直接任命关键部门的经理。调查表明，绝大多数母公司都认为合资企业总经理的任命权是一个非常重要的控制机制，在由外方任命负责人的部门中，技术部门和财务部门占的比例高达94.2％和92.8％。然而，表面上看来，「本地化」和「全球化」是两个截然相反的过程。但事实上，本地化与全球化互为表里，全球化要能推得愈深，就必须去本地化。没有各具特色的本地化人力、产品和经营理念，哪有全球化的跨国集团？本地化运动可以看作是全球化「大军压境」所产生的一个「特殊」的反应。而全球化其实是全球性的本地化，它在每一个地方每一个跨国公司都形成了难以辨认其所自的组织文化，也因此全球化造成的是一个多元化的企业。与全球化相对应的，本地化也是现代跨国企业应当面对的问题：要在世界各地生存和发展，企业必须实现本地化，尤其是人力资源的本地化成为跨国公司在世界各地抢占的制高点。跨国经营的本质就是劳动力资源、市场资源等各种生产力要素在全球范围内的合理配置，永远处在一种流动性的资源再分配的状态中。绝对的流动性中有相对的稳定性，这个相对的稳定性就是企业经
跨国公司经营案例分析：ABB矩阵式组织结构分析
ABB公司-创立并管理全球矩正组织 一、案例描述： （一）公司简介 ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商，位列全球500强企业。集团总部位于瑞士苏黎世。ABB由两个历史100多年的国际性企业瑞典的阿西亚公司(ASEA)和瑞士的布朗勃法瑞公司在1988年合并而成。现在ABB集团业务遍布全球100多个国家，拥有11.7万名员工。 （二）战略环境 ●ABB公司最大的业务是生产用于发电、输电和配电的设备并提供相关服务。 ●ABB公司在铁路运输业是世界领先的。 ●ABB公司的第三系列产品主要是面对非常特殊的一类顾客。 ● (三)战略定位 1988年1月，巴尼维克发表他对ABB公司所面临的经营环境的分析，他宣布了新公司的战略方向（致力于电力行业，采取快速变革以求更加面向客户和提高反应效率），介绍了新组织设计的详细内容，提出了公司的财务和发展目标、对电力行业的战略和通过一系列兼并和联盟实现公司的全球战略。1988年10月，ABB公司收购了AEG的蒸汽涡轮公司和在1989年2月收购了西屋电气公司的电力分配和传递公司，获得了美国生产导弹和核能设备的Conbustion Engineering公司，快速拓展了ABB公司在北美和东欧的市场。 (四)建立新的组织设计 1.1988年7月，在管理人员的会议中，巴尼维克描述了新的矩阵组织的主要特征，他强调行动的重要性。 2.创建管理队伍 3.规定议事日程 4.交流全新哲学理论和价值 5.重组业务 6.新的组织结构和流程 7.新的战略过程 8.新的系统和控制 （五）面临的挑战 1、成员位置不固定，有临时观念，责任心不够强 2、人员受双重领导，有时不易分清责任 3、矩阵当中地区和业务主管之间不同利益冲突 4、权力下放与集中管理之间的矛盾 5、资源在各部门之间的分配，技术共享的障碍
联想公司组织结构分析
联想公司组织结构管理分析 (企业组织结构分析: 优点: 业务扩展: ? 通过成熟业务帮助发展新业务 ? 各产业部能够独立扩展 客户导向: ? 矩阵式结构的前端能够充分接近客户资源利用: ? 矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡管理效率: ? 有明确的损益责任 ? 统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通 缺点: 业务扩展: ? 业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。相同的管理模式不完全适用于所有业务单元
? 新业务无法有效地与成熟业务共享资源;新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足 客户导向: ? 产品从设计到客户之间层次很多，距离太远，使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需求脱节 管理效率: ? 管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效率降低三(联想集团组织结构演变 在1998年联想分为四大系统:产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。 2000年该公司整合划分两大系统:事业部、增值部门。 2002建立三大平台机制:业务群体平台、市场平台、支持与协调平台。目的是便于管理、有效利用和整合资源、更贴近客户。之后演变见下图。 四(联想集团组织结构特点 ? 联想是职能制和事业部制结合
? 职能型结构就是通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。优点是:可以产生规模经济，减少人员和设备重复。 缺点是:常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。职能型结构可以实现追求规模的目标，同时减少资源的重复和浪费， 因此一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构，以获得快速的增长。 ? 职能型结构最大的缺点就是部门之间可能会不合作，每一个部门都追求自己部门的发展，而忽略了整体的配合，这是结构自身的确定，因此需要借助于其他的方面来解决。 ? 随着联想集团的不断扩大，集团开始融合事业部制 ? 事业部制，这个结构可以创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织，优点是:强调结果，总部人员能专心致志于长远的战略规划，事业部制是培养高级管理人员的有力手段。缺点是:活动和资源出现重复配置。 ? 对于多产品、跨区域以及多种产业经营的企业而言，事业部制是一个合适的选择。事业部制除了适合以上的情况之外，还有一个时期也必须运用这个结构，这个时期就是企业的发展阶段，在这个阶段企业已经奠定了较好的基础，具有了构建品牌和自我发展的能力，企业的专业化人员也具有很好的基础，给职业经理人的发挥创造了条件。 五(现今联想集团组织结构的优点及缺点: 优点:(1)即能通过各专业人员发挥各自特点，有效的展开工作;又能跨区域的合理建设部门，到达各地区平衡发展。 (2)能够建立较系统，较全面的市场体制，研发与销售结合，针对性的设计公司产品及销售途径。 缺点:(1)销售活动和资源开发出现重复配置。 (2)各组织结构分支联系复杂，不够简便。
物理与光电学院实验中心实验技术人员岗位设置方案-华南理工大学
物理与光电学院实验中心实验技术人员岗位设置方案 一、设置原则 1.一岗一人，责任落实； 2.二岗（或三岗）为一组，取长补短，发挥团队优势； 3.个别岗位时分多工，保证工作量饱满； 4.协调差异，体现特色，提供个人可持续发展机会。 二、实验室分类 各种教学实验室，按年教务处备案的开课学时数、人时数两个指标计算，若有一个能达到学院平均水平，则定为A类实验室（含其辅助用房），否则为B类实验室（含个别功能房，特点：开课量不大，但涉及学科范围广或前沿、提供创新实践等，体现中心特色实验室，同时需要管理人员花费大量精力进行建设和运行管理）。A、B实验室分类与任务要求见表1.《岗位设置列表》、表2.《物理与光电学院公共实验中心岗位情况表》。 三、应聘要求 1.实验技术方向负责人及以上： 实验室管理岗位工作量组成：Z=N×A+Σk×B+C+J（Σk≥1） 2.团队骨干： 实验室管理岗位工作量组成：Z=N×A+Σk×B+C+J（Σk<1） 3.一般成员： 实验室管理岗位工作量组成：Z=N×A+C 说明： (1)A为A类实验室，参照表1.岗位设置列表，每人竞聘A类实验室数量N为0-2个，按实际竞聘结果择优录取后，上岗工作；需负责实验室到聘期结束的运行维护工作，保证仪器设备固定资产账、物、卡相符率达到100%，设备完好率达90%以上；签订实验室安全责任书并落实安全管理责任，实验室警示标志张贴到位；管理制度及操作规程上墙，实验室使用和安全检查记录完好。承担实验项目更新工作。同时聘期内需承担开课实验室课程。 1
(2)B为B类实验室，每人竞聘B类实验室参照表1.岗位设置列表中相应B类实验室；需负责实验室到聘期结束的运行维护工作，保证仪器设备固定资产账、物、卡相符率达到100%，设备完好率达90%以上；签订实验室安全责任书并落实安全管理责任，实验室警示标志张贴到位；管理制度及操作规程上墙，实验室使用和安全检查记录完好。承担实验项目更新工作计划。应聘时需提供工作思路报告，优先安排能提高B类实验室本科教学使用率、服务层次与水平的竞聘人上岗。 (3)C为教学工作量，由竞聘A类实验室数量，根据学院5号文，即管理 1 个实验室，则聘期内至少完成教学学时数128 /年；管理2 个实验室，则聘期内至少完成教学学时数64 /年； (4)J为绩效工作量，按《华南理工大学第五期“兴华人才工程”实验教学团队建设实施办法》文件，六选三，三项不限类。 (5)此外，学校要求实验技术人员需要坐班制，严格按照学校上下班时间考勤，按月报送给学院和学校，并随时抽查。 2
海尔的人力资源管理制度
海尔的人力资源管理制度 经过20年的发展，海尔在张瑞敏的带领下，已经由一个濒临倒闭的小厂发展成为一个国内著名、国际上也有一定知名度的跨国企业集团，海尔的许多事例被国际上许多国家的知名商学院作为MBA的教学案例予以讲解和分析，张瑞敏也由此走上了美国著名的哈佛大学商学院的讲坛。 海尔最大的成功就是它的创新，包括观念创新、技术创新、制度创新、管理创新、文化创新等各个方面。海尔的另一个重要的成功之处就是它制定了一系列科学合理的人力资源管理制度和措施，有效地调动了全体员工的积极性和创造性，保证了员工的整体素质。除对员工培训的重视外，海尔有效的人力资源管理制度主要体现在以下几个方面： 一、从“相马”到“赛马”，为人才打造成功的舞台 是不是人才，如何选拔人才，一般企业都是采取“相马”的方式，即由领导或人力资源部进行考核面试，然后决定是否录用或提拔。这样如果面试者不是伯乐，看走眼给企业带来的损失是无法弥补的。而在海尔，是不是人才，不是领导说了算，而是把你放到相应的位置上进行见习，通过“赛马”，以你的工作业绩来决定你是否胜任，是否应该得到重用。你有多大的能耐，公司就会给你搭起多大的舞台。 用“赛马”的方式来选拔人才，无疑可以避免人为选拔中的一些情感性因素，显得更为公正、客观。更重要的是，它会使公司中的所有员工把精力都集中在干好工作、提高业务能力和水平方面，而不是放在拉关系、走后门等工作之外的其他事情上。从“相马”到“赛马”，是一种人才选拔制度的革命，它不仅为真正的人才提供了广阔的事业发展的天地，也会让那些平庸之辈最终被淘汰出局，“赛马”机制为海尔造就了一支有能力、能战斗的员工队伍和管理者队伍，为海尔的集团化、国际化发展奠定了坚实的人才基础。 二、实施“海豚式”升迁，为人才成功打下坚实的基础 海豚在表演过程中，有一个有趣的现象，就是当它潜入水中越深，跳出水面时它就跳得越高。海尔借此在人才培养过程中，提出了“海豚式”升迁的理念，意思就是你要想做到更高的位置上，你就更要深入基层，越到最基层锻炼，你就能升得越高。所以在海尔公司，当员工在管理的位置上做了一段时间以后，就要到基层锻炼一段时间，通过反复的锻炼，使管理者的能力和综合素质得到全面的提升。 目前有些企业的员工会经常抱怨他们的管理者对基层的情况不了解，坐在办公室里制定的一些政策和措施也往往有点像空中的楼阁，缺乏事实基础和较强的针对性。实际上，对任何一个企业的管理者而言，如果不掌握基层的情况，就不可能了解企业真正所面临的问题，更不可能把一个企业带到一个更高的发展阶段。“海豚式”升迁，不仅让海尔的管理者更务实，同时也会让其在管理过程做更多的换位思考，减少与员工之间的冲突，使管理更有效。 三、“三工”轮换，促进员工的不断进步 在海尔集团，根据工作能力和工作业绩，把技术工人分为三类：优秀、合格和不合格。每个员工的类别不是固定的，根据一段时间的情况不断调整，优秀的员工表现不佳可被调整为合格，不合格的员工如果在公司提供的培训中表现不错，也将被调整到合格的队伍中，重新进入工作岗位。当然，如果不合格的员工通过培训还是不能胜任工作，肯定就被淘汰出公司。这种动态中的员工调整机制不仅让海尔的员工感到压力，同时也是一种动力，正是在这种不断调整、轮换和培训的过程中，员工得以不断的进步和发展。 现代企业竞争，归根到底是人的竞争，人的素质的竞争。但是当人在一个固定的一成不变的环境中呆得时间太长了，就会产生一种惰性，从而失去前进的动力。海尔的“三工”轮换，
高校实验室在第三方检测市场中的作用
高校实验室在第三方检测市场中的作用 从上个世纪80年代初到本世纪初，高校分析测试中心随着我国高等教育事业的发展变迁，经历了繁荣发展、停滞低迷、寻求突破等几个不同阶段。经过30年的沉浮积淀，已发展成为一支设备精良、人才汇聚、经验丰富的队伍，具市场准入资质，有条件进入第三方检测市场。2014年2月，《国务院办公厅转发中央编办、质检总局关于整合检验检测认证机构实施意见的通知》等产业政策的出台，引发第三方检测市场将产生巨大变革的话题。国有检测机构人心浮动，外资和民营检测机构期待利好。第三方检测市场群雄逐鹿，浪潮涌动。高校分析测试中心在这场改革浪潮中如何发挥自己的优势、拓宽自身发展空间，应认真对待和研究。 1. 检测及第三方检测行业 1.1检测行业的发展及现状分析 检测行业最早起源于贸易，后来，由于地区、国家之间的贸易保护政策，渐渐上升到国家和国际层面。在国际上，检测行业已经是一个很成熟也很重要的行业，但在我国，检测行业则起步较晚。近几年，随着社会的发展、科技的进步和生活水平的提高，人们在安全、健康、环保、技术研究、产品开发、质量监督、公共决策和公共服务等方面都提出了新的要求，检测行业已经渗透到我国社会发展的各个领域，从消费品到工业品，从原材料到成品，从传统产业到新兴产业，从个人到企业、政府，无所不在，无处不用，检测行业具有广阔的市场前景，已经进入快速发展的阶段。据中国国家认证认可监督管理委员会(以下简称国家认监委)统计和预计，2013年我国检验检测市场规模为1678亿元，2014年为2105亿元，2015年将达到2574亿元间。 检测行业是从制造业内部的生产服务部门独立分离出来的新兴产业，是典型的生产性服务业态。2011年12月，《国务院办公厅关于加快发展技术服务业的指导意见》把检测行业列为8个重点推进的高技术服务业领域之一。可见，国家对检测行业具有"高技术服务业"和"生产性服务业"的双重定位，充分显示了国家对检测行业的高度重视。2012年12月1日，国务院正式印发了《服务业"十二五"发展规划》，对检测行业发展有了更加明确的定位，提出了更高要求，同时也为检测行业带来了利好。 我国国有检验检测资源分布呈现显著的行业格局，主要分布在质检、农业、住建、卫生、食药、铁道、机械、环保、交通、高校等行业。我国政府根据加入WTO的承诺，大约是在2003年以后，允许外资独资进入我国检验检测行业，目前主要有英国INTERTEK、瑞士SGS、德国TUV、德国、法国BV、美国UL等实力雄厚、公信力强的大品牌跨国公司。我国允许民营资本进入检验检测行业是在上世纪80年代。近几年，民营检测机构悄悄发展起来，甚至有少数企业发展成了上市公司，具有较强的市场竞争力，如华测检测技术股份有限公司。据统计，目前我国通过省级以上计量认证的检验检测机构达25000多家。 国家质检总局科技司处长龚润军2014年4月在"全国检验检测认证机构整合工作进展"报告中给出的数据是:国有检验检测机构数量占国内机构总数近80%，市场份额约占55%;民营检验检测机构数量约占19.5%，市场份额约占20%;外资检验检测机掏数量约占0.5%，市场份额约占25%。 1.2第三方检测的基本概念及特点 第三方检测最早进入人们的视野中并逐渐被人们所熟识，是由于近几年频频出现的食品安全事件，如"三聚氨胶事件"、"地沟袖事件"。所谓第三方检测又称公正检验，指2个相互联系的主体之外的某个客体，我们称其为第三方。第三方可以是和2个主体有联系，也可以是独立于2个主体之外，是由处于买卖利益之外的第三方(如专职监督检验机构)，以公正、权威的非当事人身份，根据有关法律、标准或合同所进行的商品检验活动。