残疾人康复服务机构建设

全国残疾人康复服务机构建设工作



简 报



第8期



中国残联社会服务指导中心



编者按：2006年8月18日～23日，中国康复研究中心举办第一届北京国际康复医学论坛，来自北京、甘肃、天津、河北、上海、浙江、陕西、重庆、宁夏、宁波、广州等地的50多名省、市残疾人康复中心领导和业务骨干参加本届学术论坛。通过康复医学、康复工程、康复服务机构管理、社区康复专题的学术讲座与讨论，达到了传播先进康复理论和技术，学习总结经验、成果，促进学术交流的目的。参加会议的各省、市残联康复中心同志们，希望中国康复研究中心充分发挥全国肢体残疾康复技术资源中心的作用，加强对省、市残疾人康复中心的技术指导、人才培养，继续通过举办康复论坛等方式，促进本领域的学术研究和交流，并感谢中国康复研究中心举办本届康复论坛，为广大省、市残疾人康复中心创造了一个学习和交流的平台。

会上，甘肃省康复中心、宁波市残疾人康复中心介绍了本“中心”建设发展和机构管理取得的成绩和经验，受到与会人员的赞扬。甘肃省康复中心在省残联领导下，坚持以康复医疗为支撑，以康复工作为主业，利用康复任务和项目，加强专业队伍建设，创新管理模式，规范化开展康复业务，实现了“中心”的可持续发展；宁波市残疾人康复中心在市残联的支持下，转变经营理念，坚持将康复、医疗有机结合，形成康复专科特色，抢占康复市场份额，同时改革管理体制，向管理要效益，扩大 “中心”规模，实现规模效应，取得经济效益、社会效益双丰收。

现将经验交流材料发给你们，望各省、市残疾人康复中心认真学习、借鉴甘肃、宁波残疾人康复中心的先进经验和管理理念，积极拓展康复业务，加强人才培养，改革管理体制，争取“中心”建设上新台阶。

突出康复特色 坚持以人为本

在实践创新中实现可持续发展

甘肃省康复中心 路生禄

甘肃省康复中心1994年正式开业，经过10余年的建设发展，中心由小到大，由弱到强。目前，“中心”建筑面积近2万平方米，病床300张，业务科室20个，固定资产5000万元，2000年被评为二甲康复医院。我院自成立以来，已为60万人次的残疾人提供了康复服务，受到中国残联和省委、省政府的充分肯定。回顾十二年来我们对康复中心的建设和管理，主要有以下做法和体会：

一、坚持大专科、小综合和拾遗补缺的发展思路

（一）正确处理康复和医疗关系

作为一个专业康复机构，首先要突出康复特色，将主要的资源配置到康复业务领域，把康复做大、做

强、做规范，使康复专业成为康复机构的主业，才能体现康复机构的价值所在。在搞好康复业务的前提下，适度开展综合医疗工作，所谓适度就是开展与康复有关的临床医疗业务，而且从规模分科等方面不能等同于综合医院，与康复相比医疗处于副业位置。康复中心如果没有医疗支撑，人才就难以引进，机构运转所需的经费难以保证，康复过程中出现的再卒中、泌尿感染、癫痫抽风及心血管方面的问题就无法解决。因此，康复中心领导要正确处理康复与医疗业务发展，既要分清二者主次关系，又要使两个车轮一齐转，才能使康复机构的运作处于良好的状态。

（二）把康复与医疗在科室的层面融为一体

我们“中心”一般科室都把主业和副业融为一体，例如把小儿科的业务融入小儿康复科之中；把眼科融入视力康复科之中；把神经内科融入偏瘫康复科之中；把内科融入老年病康复科之中；把骨伤科融入截瘫康复科之中；把五官科融入听力语言康复科之中，等等。同时要求医务人员既要掌握有关医疗专业诊疗和护理技术，掌握又要本科的康复评定和康复护理知识。实践证明这种融入既有利于主业与副业的有机结合，更有利于充分发挥各种康复医疗资源效用最大化。

（三）坚持拾遗补缺原则，因势利导的开展康复业务

在业务发展中，我们坚持拾遗补缺原则，尽量不与三级综合医院形成竞争，而是把综合医院没有的业务开展起来，例如小儿脑瘫、弱智和聋儿的托管康复、老年病康复，把综合医院比较弱的康复治疗技术即PT、OT、ST和传统康复治疗做强、做规范，形成了他无我有、他弱我强的业务格局。

（四）服从行业管理，规范执业

康复机构要开展综合医疗工作，不仅需要相应的人员、设备，而且需要卫生部门的认可。我们在申请医疗机构执业许可时，执业范围不仅有康复医学，也把综合医疗列入其中。同时积极争取卫生、劳动等部门支持，使我中心成为省、市城镇职工医疗保险的定点医疗机构和工伤事故保险的定点康复机构，为全面开展康复和医疗工作打下了基础。

二、坚持以残疾人为本，建设一支医德高尚、技术精湛的团队

（一）加强队伍建设

“中心”在开业前即派人外出学习康复业务，先后派出200人次进修康复业务。如康复治疗科成立之初，该科主任带领本科室的6名骨干到中国康复研究中心学习；小儿脑瘫康复科成立之前，全科人员集体到河南省学习脑瘫、弱智康复业务。正是对康复人才培养的重视，使“中心”在较短的时间内有了一支业务过硬的康复专业团队。正是有了这支团队，才使我们的康复技术在当

地处于优势，为医院带来了大量的病源，产生了良好的社会效益和经济效益。

（二）做好人才引进

省、市残疾人康复机构大都成立晚、规模小、实力弱，因此吸引人才比较困难。多年来，我们坚持用事业留人，用感情留人，用优厚的条件留人，用灵活的机制留人。建院初期，住房十分紧张，有的院领导还没有分到房，但我们把全院最大的房子预留给了学科带头人，如兰州市第一人民医院眼科业务骨干王茂运副主任医师调入我院时，就分到一套房，帮助我院创建眼科。今年，我们又以住房、职位和科室经营自主权等条件，把全省著名的眼科专家郝保安调入我院，使我院的眼科真正成为甘肃省最强的眼科之一，成为视力康复的领头雁。

（三）把住进人关

我们在省残联大力支持下，坚持按既定标准进人，按专业需要进人，按优化人员结构的目标进人，从而保证了调入人员的质量。现有的151名正式职工中，具有硕士研究生的5人，本科生 83 名，专科生 41名，中专生15名，所有的专业人员均有相应的资格证和执业执照。其中高级职称的25人，中级职称的46人。

（四）注重继续教育

为提高在职人员学历层次和专业水平，我们采取报销学费、带薪休假等条件，鼓励大家在不影响工作的前提下，参加成人教育，不断提高学历层次。截止目前，已有16名中专学历职工拿到大专文凭；有22名大专学历职工拿到本科文凭；有4名大学学历职工拿到硕士研究生文凭。

三、认真抓好业务建设，不断提升核心竞争力

（一）创建核心科室，提升核心竞争力

康复机构只有通过核心科室建设才能形成核心竞争力，实现可持续发展。我们在开业不久，把眼科，聋儿康复科，康复治疗科确定为重点科室，在资金、人员方面给予倾斜，使核心科室建设得到长足发展。我院眼科目前有正高2名，副高5名，白内障复明、低视力康复处于全省领先水平；康复治疗科在用中西医结合治疗小儿脑瘫、弱智、偏瘫效果良好，前来治疗的病人去年就达到了饱和。重点科室支撑了“中心”的发展，是中心社会效益和经济效益的主要来源。

（二）与综合医院建立转诊关系

我们通过甘肃省康复医学会把全省各综合医院的主管院长和眼科、儿科、神经内外科、骨科等相关科室的科主任网罗到这一组织中，为我所用；另一方面，通过联谊会，展示“中心”实力，使综合医院医生了解康复。目前“中心”康复业务优势得到了全省卫生行业认可，与全省各综合医院建立了双向转诊。

（四）充分利用各类项目，不断提升康复技术水平

“ 八五”以来，国家每个五年计划都有白

内障复明、聋儿康复、肢体残疾矫治手术、假肢装配、康复训练服务等康复项目，我们充分利用项目实施，拓展业务领域，锻炼康复队伍。如通过承担肢体残疾儿童矫治手术，使骨科的矫治手术得到巩固和提高；通过承担的假肢项目使假肢装配技术达到了快速提升。

（五）做好机构宣传

残疾人现有康复需求仅占潜在康复需求的20%，有大量潜在康复有待转变为现实康复需求，康复机构要积极开拓康复市场。我们每年都要通过电视、报纸等宣传媒体，向公民宣传康复知识，展示康复成果，从而有效地刺激了康复需求，使我们的康复服务出现了供不应求的局面。

四、创新管理模式，不断提高管理水平

（一）加强领导班子建设，转变领导作风

我们注意合理搭建班子结构，懂业务的人占23，具有高级职称的占12，具有研究生学历的占13。加强领导班子学习，使领导班子成员提高管理水平，实行分工管理、分级管理、人性化管理。2005年以来，我们抓住保持共产党员先进性教育的时机，把转变领导班子的作风作为突破口，制定切合实际的整改方案，克服工作中讲的多，做的少；布置的多，落实的少现象。使班子的工作作风有了很大转变，工作效率有了很大提升。

（二）建立完善规章制度

制度建设实现规范化管理的基础。我们把121个规章制度印制成《甘肃省康复中心医院规章制度和岗位职责》，职工人手一册，督促大家学习规章制度的内容。工作中凡是遇到具体问题，都坚持按中心规章制度处理，做到制度面前人人平等，使中心的管理工作步入制度化、规范化轨道。

（三）抓硬件建设

我“中心”原有业务用房5000多平方米，康复病床150张，现已不能满足残疾人日益增长的康复需求。根据中国残联和省委、省政府领导对我中心提出的“做大做强康复中心，辐射带动周边”的要求，实现中心跨越式发展，在省残联的大力支持下，筹措资金2400万元，修建7000多平方米的康复医疗楼和百级层流手术室，购置了必要的康复医疗设备，有效地提升了“中心”的服务功能和硬件水平。

（五）做好人事制度、分配制度改革

我们中心属全额拨款事业单位，2003年在全省事业单位中率先实行了全员聘用制，实现用人能上能下、能进能出。对分配制度进行了改革，除基本工资外，附加工资和奖金均根据出勤和贡献大小分配，拉开差距，较好地调动了全院职工的积极性。

宁波市残疾人康复中心建设与管理

宁波市残疾人康复中心 毛兴钢

宁波市残疾人康复中心于1996年成立，是差额拨款事业单位，“中心”创办初期，仅开展聋儿语训一项业

务，几十名工作人员收训十几名聋儿，经费不足，运行困难，人员素质参差不齐，职工认为中心没有发展前景。

面对这种情况，“中心”领导班子解放思想，立足市场，内抓管理，外创条件，积极拓展康复业务，在调整中求发展，在发展中创新路，在全面完成各项康复任务的同时，走出了一条适合自身特点的发展道路。经过十年的发展，“中心”目前建筑面积4420平方米，工作人员113名，设有医疗康复部、教育康复部、社会康复部、职业康复部四个业务部室，开展聋儿语训、弱智儿童康复、脑瘫儿童康复、偏瘫康复、截瘫康复、骨与关节损伤治疗、脑外伤及烧伤康复、残疾人健康体检、辅助器具供应、残疾人职业技能培训等业务，45张康复病床利用率达100%，月受训聋儿、弱智儿童维持在120名左右，预算外收入从最初的2万元，提高到目前的近千万元，10年期间共提高了近500倍。以上成绩的取得，与我们科学的管理、工作方法是分不开，主要做法有以下几个方面。

一、转变观念，积极占领康复市场

（一）摆脱“事业单位”体制束缚

编办核定“中心”为事业单位，编制30名，这在中心成立初期促进了中心建立与发展。但随着经济体制转轨和残疾人事业深入开展，“中心”内部深层次矛盾逐渐暴露：财政支持力度不足，投入、产出不成比例，“大锅饭”状况难以改变，人心浮动、人才难进。这使得“中心”发展困难，维持也难以为继。近年来，“中心”领导班子解放思想，突破事业单位概念，采用 “福利性单位，市场化运作”的办法，通过开拓康复市场，做到该补贴的补贴，该收费的收费。几年来，“中心”收支平衡且略有盈余。

（二）扩大康复服务业务领域

随着社会人口老龄化的来临，也随着疾病系谱的改变，康复不仅仅是残疾人的康复，康复对象越来越广，因此，“中心”面对的不仅是残疾人，而是全社会有康复需求的群体。“中心”主动拓展市场，努力占领市场，改善内部管理，使“中心”为宁波市首家医保定点康复专科医院；积极协调劳动保障部门，成为工伤医疗保险定点单位；开设康复专科门诊，扩大诊治对象，使“中心”逐步顺应市场规律的良性运行。

（三）实现规模经营

市残联和“中心”领导班子都清楚认识到残联康复机构在技术、设备、人员、规模、品牌等方面都无法与综合医院相比，因此我们必须利用当前各类医院尚未完全进入康复领域这一“时间差”，尽早、尽快地发展自己，在康复市场里获得更多份额。为此，2003年，宁波市残联投入400万元扩建2400平方米以完善门诊部和住院部；2005年投入6800

万元开始建设18000平方米的康复大楼。这一方面是市场的需求，另一方面残联和“中心”意识到一个根本问题：市场经济强调规模效应，规模经营可以降低运营成本，小打小闹的康复机构在市场经济条件下是难以生存和发展的，而做大做强是残联康复机构持续发展的必由之路。

二、向科学管理要效益

（一）转变机制，推行全员聘用

“中心”结合事业单位人事制度改革，实行竞争上岗、全员聘用制，对各部门进行定编、定岗、定员。由中心主任聘任各部门中层干部，中层干部聘用部门人员。用人机制的转变，使每位职工都有高度危机感，促使职工钻研业务、勤奋工作，加强了职工们的责任心。

（二）培养人才，适应新形势

一是理顺与卫生、教育、人事等系统的关系，解决职工职称晋升问题，解除职工后顾之忧，为留住人员打下扎实的基础；二是定期组织内部学习，充分利用中午休息时间对职工开展政治思想、业务理论、综合素质等多方面的教育，以提高职工的整体素质；三是组织技术人员进行业务探讨和交流，对工作中遇到的疑难问题进行现场讨论；四是针对新开展的业务聘请综合医院专家为顾问，指导康复训练；五是派人参加到中国康复研究中心、上海儿童医学中心等地进修学习。目前，有一大批技术骨干脱颖而出，成为科室带头人。

（三）精打细算，降低成本

由于不存在成本核算科目，传统的事业单位往往存在机构臃肿，人浮于事，浪费严重，效率低下的现象。针对这一问题，“中心”实行成本核算，把中心的人员费用和运转费用计入各部门考核成本，使每个部门人员和费用与效益挂钩。这样既调动了部门积极性，又节约了成本。

（四）绩效挂钩，调动积极性

管理的基础是公平，管理的核心是效益。为了提高工作效率，我们在事业单位人事制度改革基础上，积极探索分配制度改革，提出“工资福利讲公平，奖金分配看效益”的分配原则。

在严密论证、反复测算的基础上，“中心”建立社会效益、经济效益、业务发展、内部管理等四方面考核指标。其中，经济考核按月进行，达到经济指标的部门，按比例提取奖金，未达到指标的，扣除部门相应奖金；社会效益、内部管理、业务发展按季度考核，为了鼓励部门拓展康复项目，业务发展只奖不罚；为了强化各部门注重社会效益和内部管理，这两项指标只罚不奖。各康复业务部室将中心制定的各项指标，分解到各工作岗位，制定出考核细则，从评估康复对象的康复效果来考核每位工作人员的工作业绩，提取奖金。此项分配制度的实施，一方面改变以往凭印

象、凭感情，评价工作好坏，评先选优有失公正的状况，另一方面大大地调动了职工工作积极性。

三、以人为本，构建和谐团队

（一）加强思想建设，营造良好的工作环境

良好的工作氛围可以促进各项工作的开展，提高工作效率，反之，如果同事之间勾心斗角，尔虞我诈，则会影响正常工作秩序，阻碍工作正常开展。几年来，“中心”加强对职工价值取向的正确引导，把思想教育融入到组织文化的建设中。目前，整个单位呈现团结向上、积极进取的良好氛围，为开展业务工作，创造了良好条件。

（二）强化服务意识，搞好医患关系

“中心”提出“以病人为中心，患者至上”的亲情式服务。我们在康复过程中，不仅在肢体上对病人进行康复，而且在精神上对病人关心、鼓励，让病人充分体会到人间的真情。

（三）发挥榜样作用，构建和谐团队

“中心”党组织充分发挥作用，开展系列主题活动，树立榜样典型，引导职工价值取向。如党支部组织的 “心系残疾人，情系残疾人”—向王延勤同志学习的主题活动，使全体职工树立起“人道、廉洁、服务、奉献”的职业道德意识，确保为残疾人提供良好的康复服务。