销售实务案例
销售案例一
“村”中纪实
某一家小型咨询公司，因业务发展的需要，希望内部实现现代化办公及信息化管理，在为每一位员工配备电脑同时在公司内建立局域网。为此该公司的采购人员咨询了中关村多家著名经销商，却得到十分类似而并不适用的解决方案。几周后，一家小公司的sales却拿到了这份订单。仔细分析他的成功，我们发现其原因在于，当这位sales进行客户拜访时，他发现这家公司已经购买了不同配置、不同品的品牌的计算机产品。他了解到，这都是该公司在不同时期购进的产品，目前在使用上没有问题。因此，这位sales想到，这家公司对解决方案始终不满意的原因不能就在于这批机器。经过询问他发现自己的猜测是正确的，该公司为了节约成本，希望能够将现有的机器加以充分利用。了解到客户真正的需求，这位sales自然可以很顺利地拿到订单。
2、“美佳”说明了什么
日本东京的“美佳”西服店，准确地抓住顾客购买心理，有效地运用折扣售货方法销售，获得成功。
具体方法是：先发一公告，介绍某商品品质性能等一般情况，再宣传打折扣的销售天数及具体日期，最后说明打折扣的方法，即第一天打九折，第二天打八折，第三天、第四天打七折，第五天、第六天打六折，以此类推，到第十五天、第十六天打一折。这种销售方法的实践结果是，前两天顾客不多，来者多半是打探虚实和看热闹的。第三、四天人渐渐多了起来，在打六折时，顾客象洪水般地拥向柜台争相抢购。以后连日爆满，还没到一折售货日期，商品早已售缺。
3、万宝路的故事
以现在著名的香烟品牌—万宝路的发展历程为便，万宝路在早期市场中，一直将产品定位于女士香烟，在很长一段时间内都没能打开销路，公司面临严重考验。
一天，当时的万宝路产品推广负责人因看到西部牛仔充满阳刚气的身姿而触发灵感，大胆的改变了万宝路香烟以女士为诉求对象的传统，而结合当时的美国文化，以充分体现男人挽救力的牛仔作为广告形象，将产品重新定位于男士香烟。此举立刻为万宝路打开了市场，不但男人气的象征，女士同样因为万宝路所代表的男士挽救力而对其爱不释手。
曾经有人做过一个试验，将万宝路香烟的商标拿下，与其它品牌的香烟混在一起，请万宝路香烟的忠实消费者分辨哪一种是万宝的香烟，几乎很少有人能够将其清楚的分辨出来，由此可见，真正使人们迷上万宝路的并不是它在与其他品牌香烟之间微乎其微的味道上的差异，而万宝路广告给香烟带来的感觉上的优越感。
换句话说，万宝路的硬汉子牛仔广告使香烟罩上了一种男子气概、个人英雄气概，而消费者购买这些香烟也正是为购买这些气概，获得这种感觉上的满足。万宝路广告的创作，充分抓往了美国人渴望通过某种方式表现自已男子汉气概的内心诉求。从这个广告业的案例中我们可以得到一个启发，在销售中sales一定要分析出，实际上启发消费者购买某种商品或对哪一类事情产生兴趣的动机和底蕴是什么。
4、对大客户的关心和供奉
山姆·卡波恩是芝加哥地区新英格兰器械公司一名精明的推销员，他感到再也不能回避一个重要的问题了，这个问题同他的最大客户万能电子公司相连。
20年来，他一直同这一公司的采购、生产和管理人员保持着极好的关系。由于每年卖
给这家公司器械的多少决定于这家公司的资金周转，因此，山姆每年从万能公司收到从27.5到100万美元的定单不等。1985年，他销售给这个公司的器械价值已达65.3万美元。他一直与这个客户的关系很紧密。因此，无论什么时候，只要这个公司需要，都给予它较优厚的服务。许多年来，他一直都通过各种有效的途径来款待万能公司人员，以此来保持他们对他本人来说的重要性。他的圣诞礼物就很得体也很合适。
在1986年初，万能公司采购部的一位副经理丹活妮·汉默史密斯女士上任了。不久，她就发布了一道公司声明：公司雇员不能接受卖方给予的礼物，除因商业原因而举行的宴会外，任何招待都应被取消。这个声明得到了公司领导的确认，但是公司内部的普通职员都不乐意接受。
声明公布的第二天，山姆就遇到了麻烦：在万能公司成员中，尤其是在那些过去接受过重礼或沉溺于花别人钱享乐的人中展开了一场大的关于利益的争论。这个声明已由信件的形式寄给了万能公司的供应商们。正式的指示也寄到了在总购买部以外的所有办公室。
起先，山姆想他的利润会因此大大降低，他觉得没有理由不去遵守这项规定。他以往供奉过的人们开始以各种方式让他明白，他们对于以往的安排很满意，认为没有必要仅因为新的副经理而停止。他们感到现在应考虑的是：这种事应秘密地做，生产部的副经理甚至让山姆明白，他的确很喜欢他的那箱酒，且希望在1986年圣诞在家中能收到另外一箱。一些不满的买方公开地暗示他：其他销售者对公司的新政策根本不予理睬，态度很明确：“这个政策仅是一种保持各部门融洽的把戏，一切照旧。”
迁就他的顾客，山姆很高兴，因为请客送礼是他的拿手把戏，他对客户这种关心和供奉的微妙艺术了如指掌，但山姆也不是傻瓜，他知道，一旦他对万能公司政策的违背暴露了，他可能就遇到了真正的麻烦，他向他的老板请示，可老板告诉他：他就是他!老板并不想了解山姆是否违背了规定，但他被告知最重要的是：“得使客户满意!”
山姆加倍地警觉到这种窘境不会如他原指望的随着时间的推移而消失。相反，由于他没能对万能公司几个主要人物的实际要求作出反应，使他同他们的关系变僵了。后来，有一天，他吃惊地获知了一种特殊器械的大批量订单已被采购部的那位副经理给了一个竞争者，而这种器械一直都是由他来卖给万能公司的，山姆不想事态再有新的进展，他明白他必须对他们做点什么。
如果你是山姆，你准备怎么办?
西南航空公司的竞争策略
西南航空公司开辟新航线的战略是寻找机票十分昂贵，而提供的服务水平又不高的航空市场。利用这一空档，西南航空公司则以较低的价格，较高的服务水准打入并占领这个市场，拓宽自己的市场范围。
每当西南航空公司进入一个新的航空客运市场与其他航空公司竞争时，他的机票仅相当于原来航空公司机票价格的1/3或1/5，比汽车的费用价格还低。西南航空公司在圣地亚哥和萨拉门托又增开一条新航线时，这条航线上其他公司的单程机票价格为279美元，而西南公司则为59美元，而且没有任何附加条件，如果是订购的话，价格比59美元还低。这样一来，使得许多商务人员大大增加了出差次数，再也不用考虑旅费问题了。西南公司的每天航班也由10次增加到15次。公司营销部经理戴维德莱德利解释说：“这样，因公出差的商务人员可以早晨坐飞机出差，签完合同后，下午坐飞机回来继续工作，如果因种种原因错过了航班，你不必再等4个小时才能乘坐下次航班，你只需等45分钟或1小时就可以乘坐西南航空公司的下次航班”。
西南航空公司的机票价格只是其他航空公司机票价格的1/3或1/5，为什么仍获得可观的利润呢？其关键在于成本的节约。第一，只使用一种型号的飞机。他们使用的飞机全部是
波音747，这就大大减少了培训飞行员、机械师和服务人员的费用。第二，更有效率地使用登机通道。他们没有采用中心对讲系统，而是采用点到点系统，登机系统很少被闲置不用。第三，提高飞机的使用效率。西南航空公司的飞机在机场加油、检修及再载客的停留时间大约是15到20分钟，而其他公司在机场的平均逗留时间为40分钟。第四，减少管理费用，降低营运开支。因为该公司的航程大部分是1小时到1.5小时的短途航程，所以一般不在航程中提供餐饮。他们根据“谁先来谁先坐”的原则安排座位，这样预计机票和安排座位这部分费用就节省下来了。第五，尽量使用一些主要都市的费用低廉的二流机场。
6、“本田”的独特销售网
在当今世界摩托车销售中，4辆中就有1辆是“本田”的产品，如此庞大的销售网却是从日本的自行车零售商店开始起步的。
1945年，第二次世界大战结束，本田宗一郎把小引擎改装到500辆自行车上出售，很受人们的欢迎，本田从这件事上看到了摩托车的潜在市场，随后，成立了“本田技研工业株式会社”。一批批可以装在自行车上的“光伯”牌引擎生产出来了。
为了拓宽市场，建立全国性的销售网络，本田找到了藤泽武夫作为新的合伙人。藤泽建议，暂时放弃全日本的200家摩托车经销商店，把重点放在55000家自行车零售商店。因为对这些自行车零售商店来说，经销“光伯”，既扩大了业务范围，增加了获利渠道，又有利刺激自行车的销售，加上适当让利，就一定能取得成功。本田听后，觉得是条妙计，就请藤泽立即去办。
于是一封封信函雪片似地飞向日本的自行车零售商店。信中除了详细地介绍“光伯”的性能和功能外，还告诉零售商店每只引擎零售价是25英镑，回扣7英镑给他们。两个星期之后，13000家商店作出了积极的反应，藤泽就这样巧妙地为“本田技研”建起了独特的销售网，本田产品从此开始进军全日本。
尊重顾客、银行改名
美国纽约州的全国商业银行与信托公司是一家深受顾客信赖和喜爱的银行。因为这家银行最重视的就是“顾客服务”，它无微不至的服务，使光临的顾客都有宾至如归的感受，因此成为纽约州首屈一指的银行。
这家银行十分注意顾客的需求和意见反映，经常从顾客意见调查中改进它的服务内容和品质。在一次大规模的意见调查中，该银行发现大多数顾客都对他们种种服务，热情周到表示感谢。唯独美中不足的是，有70%左右的顾客嫌银行的名称太长，不容易念，也不好记，有人干脆就叫它“这银行”。
银行得知这一信息之后，即召开会议商讨这一问题，最后决定，既然顾客都惯称他们为“这银行”，不如将自己重新命名，银行的名称就叫“这银行”。对此，他们通过广告作出了令人印象深刻的说明。其中一则广告的文案写道：“大多数人都称我们为‘这银行’，所以，从现在起，“这”将是我们全力以赴的目标”。另一则广告的文案为：“……可是当碰到我们名字的时候，他们便称我们是“那个”有着很长名字的银行，我们宁愿将“那个”改一改”。
“这银行”的广告刊出之后，当然引起了一阵议论，同行批评它“旁若无人”、“自尊自大”，新闻界则认为这是“大胆的创举”，可是它的顾客看到后，不免发出了会心的一笑。
7、松下的顾客抱怨中心
日本的松下幸之助，在未建立起他的电器王国之前，就有了重视消费者权益及售后服务的经营理念。他在公司成立了“顾客抱怨中心”，负责处理一切有关顾客的不满。
松下幸之助的“顾客抱怨中心”，并不像一般企业只用来打发不满的顾客，而是由他自己主
持。每个星期六下午和星期日上午，他在公司内等候由秘书安排好的顾客，和他们做面对面沟通，听取他们的不满和建议。
对此，公司内部有许多人不理解，认为是在小题大作。然而，松下却另有见解，他认为，这样做至少有以下几点意义：第一，公司的负责人亲自面对不满的顾客，至少让顾客感到被尊重，同时也证明企业认错道歉的诚意。第二，从面对面的沟通中，获知顾客的需要点和认知度，这种消费情报，不但可作改善产品的依据，更提供了发展新产品的构想。第三，顾客的意见，经由董事长下达至公司的各部门，各部门不敢掉以轻心。如此一来，等于将市场情况和消费者意见直接传达给所有的部门，对于提高经营的效率化及合理化，是最直接有效的帮助。松下幸之助说：“好话谁不会听?可是好话对于企业有什么好处呢?我这样做的目的，就是要听难听话，只有多听难听话，才知道我们商品的缺点何在，方能真正知道消费者心目中理想的商品是什么，才有助于我们的进步和发展。”松下能够突破一般大企业中“报喜不报忧”、“报假不报真”的盲点，实在是他能开创电器王国的主要原因。
8、把顾客当作主人
贝奥麦特公司制造关节的移植物，例如肩关节等。成立10多年来，每年销售额和利润以30%的速度增长。
该公司十分注意和矫形外科医生建立密切的联系。其中一个主要途径就是开展旅游活动。公司每年邀请400多名外科医生到华盛顿总部。对此，公司销售与营销副总经理乔尔·P·曾拉特解释说：“这项活动，给我们的销售人员和医生提供了几天没有公务缠身的时间。同时，公司用旅游的办法也可强调自己计算机化的设计和制造能力。”
旅行开始的前一天，外科医生们飞抵规定的地点，被热情招待。第二天，一小队外科医生去参观车间，有人为他们全面地介绍贝奥麦特公司的产品生产线。这项活动使外科医生们知道了贝奥麦特设计的复杂性。此外，公司还邀请外科医生们到全美国的先进医院，参观使用了贝奥麦特公司产品的修复手术。外科医生们还被邀请参加贝奥麦特公司发起的讨论会，在讨论会上外科医生们阐述他们怎样使用该公司的产品。
贝奥麦特公司和美国矫形外科医生的重要联系，是公司委托的240个独立的销售代理人和销售协会网络。该公司的销售网络已扩展到了海外，其产品销往100多个国家。
9、贝尔的一次商展计划
贝尔公司要准备一项盛大的年度商展，会间要展示新产品并希望促成销售、获得订单，所以必须拟定最好的计划。此，贝尔公司特别邀请了一位市场专家来主控大局。他花了几个星期的时间准备展台、宣传资料及展示品，但他没有告知贝尔正在进行的步骤，而当贝尔发觉距离商展揭幕只剩两周，要求他简短地报告他的计划时，竟发现他的报告与贝尔公司以往的做法截然不同。贝尔不同意他的计划，并坚持他必须加以调整。但是一切都已太迟，因距商展开幕时间太短而无法做任何调整。贝尔手下的几位经理只好勉强同意他继续执行该计划。出乎他意料之外，公司办了有史以来最棒的一次商展！展会增加了41％的订单；公司的展台成为会场中最耀眼且最受欢迎的主角。但商展结束次日，这位专家就挂冠离去，他说他无法在这种处处制肘的环境中工作。
作公司的主人
七十年代末，威尔先生的“波玛”公司（一家熟食品公司）仍以传统方式在经营。公司整体财务状况看起来颇为健全，然而还是有些地方不对劲。一些员工懒懒散散地工作着，他们蛮不在乎，粗心大意，因疏忽而造成许多错误，但却不愿对自己的所作所为负起任何责任，因为员工们认为“波玛”公司是威尔的公司。威尔对于竞争感到忧心忡忡。现在他领导的这
个小地区的制造商和几家全国性的大竞争者相比，这些大公司能比“波玛”做更多的广告、更低廉的售价，并把他们逐出这个行业。除了这些全国性的大竞争对手，也有为数极多的地区制造商，它们小得可以对他们的本地市场提供额外的服务与品质，以取得竞争优势。尔的公司则相对过于庞大，在与小公司竞争时占不到便宜。因此，威尔感到自己的企业面临着严重的危机。威尔决定通过改组公司来解决问题。于是波玛公司的执行部门约见了厂内所有的员工，并且告诉并讨论他们的问题所在。同时，员工们成立了许多小组，聚集讨论如何决策。两周之后，员工们几乎一致同意，决定他们要承担公司的责任。
结果如何？玻玛公司的业绩在第一年就超过了原先设定的计划！新员工学习进展比预期还要快。整座工厂的品质得到大幅度提升，新的厂房也在一九八七年加入生产线。“品格”公司（一家著名的香肠生产商）从那时起，开始与“波玛”公司接洽，并且想与“波玛”有更多的生意往来。
10、发展失控的恶果
亚当·奥斯伯乐的奥斯伯乐计算机公司成立于1981年。不久，奥斯伯格公司就推出了一种便携式个人计算机，比其它的产品先进很多，产品价格比其它生产商推出的产品低几百美元，因为经营成本低。
在成功的市场营销策略下，奥斯伯乐公司的产品很快成为抢手货。到1981年底，销售额就超过了1000万美元。到1982年年底，销售额更超过了一亿美元。由于竞争者已进入便携机市场，奥斯伯乐公司开发出了更多更好的便携式个人计算机，这些计算机甚至与IBM 推出的IBM PC不相上下。许多投资公司开始看好奥斯伯乐，并要求入股投资，奥斯伯乐是美国硅谷当时一段时间发展最迅速的公司，其发展速度甚至超过了苹果公司。
但好运不长，由于亚当·奥斯伯乐是实干家，而非优秀的管理者，公司规模扩大后，管理出现混乱，在大量的广告的设备投入之后，1983年公司出现了亏损，这个消息使众多的投资者开始观望，从而造成公司股票上市失败，在大量债款挤压下，奥斯伯乐公司被迫提出了破产保护，自此便殒落了。
问题4：奥斯伯乐公司在短短的几个月问题从高峰掉到破产的边缘，根据您的经验，您认为它的问题出在哪里？
缺乏管理，扩张成患
1967年，通用食品公司以1600万美元收购了伯格厨师系统公司。这是一家拥有700个特许经营网点的快餐公司。被通用食品公司收购后，该公司执行了一项雄心勃勃的扩张计划。到1969年3月，伯格厨师公司的分店已达900家。1970年，在美国和加拿大的分店总数分别超过了1200家和36家。这表明在3年内，其增长速度超过了70%。广告费用平均每年为250万美元。
然而，在收购伯格厨师公司时，通用食品公司却没能留住几个关键的管理人员，致使该公司在最初的两年里几乎出现了管理队伍的彻底崩溃。1972年1月，通用食品公司宣布帐面资产减少8300万美元（税前），相当于税后每股减少1美元。公司通知其股东们，在公司雄心勃勃地扩展并打入快餐领域后，它现在不得不进入紧缩阶段，1200家分店中已宣布关闭的有100家。正在注销的就更多了。尽管伯格厨师公司每年的销售额都略有增长，但无论如何，都赶不上它的主要竞争对手，因而其市场占有率每年都在下滑。从此，伯格厨师公司便再也没有盈利。最后，通用食品公司不得不于1982年将其出售。
问题5：通用食品公司收购后并未达到扩张目的反而亏损了，您认为症结何在？
11 变革的成功
1910年，彭尼将公司重新命名为J·C·彭尼公司。这时，他的连锁商店已发展到拥有26家零售店，分布在西部的6个州。其后的30年中，公司的商店便从2家发展到近1500家。尽管彭尼公司取得了巨大发展，并在美国中部地区牢牢地站稳了脚跟，但是到50年代时，公司所奉行的“一手交钱、一手交货”的生意经受到挑战。
于是，1958年9月，彭尼公司开始试行信用卡购物。到1962年，所有彭尼商店都提供了信用卡服务。到1964年，经营成果明显表现出来：彭尼公司28％的销售额是用信用卡支付的。1964年，从500多万个经营收支帐户中所取得的收入达6亿美元。到1966年，使用信用卡的销售额已达全部销售额的35％。到1973年，则超过了全部销售额的38％。到1967年，彭尼公司已拥有1200万记帐户头。
问题3：彭尼公司管理变革的思路，表明管理适应能力的重要性，您的公司在管理变革的阶段，怎样才能适应当前的形势？
12家族管理的危害
1976年，王安的新一代文字处理机问世了，它给王安公司带来了丰厚的利润：公司的销售额从1975年的7580万美元增加到1982年3.2亿美元，公司股票每股的利润从1971年的16美分增加到1982年1.17美元，增加了近8倍。1978年，王安公司的生产线又出现了一颗“巨型炸弹”──VS微型计算机。当1979年VS电脑全面推向市场时，它成了王安的第三种热门货。在以后的几年内2200机、VS机和文字处理机为王安带来了几十亿美元的财产。1970年，王安公司在美国电脑行业根本名不见经传，但到1981年，王安公司已坐上第11把交椅。
王安曾是电脑王国的英雄，他所创建的王安公司亦曾几度辉煌，他的最终失败在很大程度上是其“家庭观念”误导的结果。
王安实验室有三个天才的研发主管：考布劳、斯加尔和考尔科。王安的策略是让他们三个相互竞争以推动公司的发展。王安不许他们表现出任何公开的敌意，他总把他们分开，让他们各自负责一个项目，王安从这些项目中选择最好的当做公司新产品投入市场。然而王安之子王列经营公司后，情况发生了转变。王列希望公司的产品能够系列化，这虽然是个好想法，但在选择谁的方案作为公司产品今后的发展基础上，举棋不定，并不断指责三位主管不顾公司利益。由此引发了公司上层之间的不睦，最终导致公司产品研制的停滞，以及高层主管的辞职。从此，引发了王安公司的衰落。
问题4：国内民营企业的管理往往存在家族式管理的问题，您怎样看待公司发展到一定规模时的管理问题？
12康普西斯的员工管理
康普西斯是美国一家小型计算机公司，主要从事软件开发工作，公司雇员24人左右。公司管理人员的专业水平很高，在管理方面也有一套独特的方法。
该公司早晨9点钟上班，下午5点钟下班。但上下班几乎没有严格的监督机制，没有人记录员工到达公司以及离开公司的时间，如果员工迟到了，也不会受到批评。相反，人们认为公司理应这样做。但员工非常自觉，他们会自动补上由于其他原因而损失的工作时间，即使没有人检查，也会是这样。
实际上，公司的员工上班时间实际比公司规定的时间早的多，员工从早晨7：30就陆续地到达了，管理人员一般会早于8点钟到达。下班时，很多员工都会工作到7点钟，甚至更晚，这样一来，工作时间就自然延长了很多。如果某位员工的工作在下班时间还没有完成，他会自动留下来完成工作，甚至会在周末来公司完成某件工作。
康普西斯公司的整体气氛充满了信任和友善，管理人员信任员工，员工们也同样信任管
理人员。在这种良好的气氛中公司的业务得到不断的发展。
问题3：康普西斯公司的宽松管理机制为员工了提供良好的工作氛围，公司员工都愿意努力为公司工作，您认为什么样的机制能使员工这样工作？
新形象”的新策略
“新形象”是一家饮食业的公司，这家公司完全依赖一位特别聪明的经理的能力。当时，这家公司的办公环境比较狭窄，由于员工都是年轻人，并且对经理十分敬畏，于是形成了每件事都要经理决定的习惯。由于经理能够迅速处理这些问题，他也愿意决定这些问题。然而日积月累，工作的压力对他来说不堪重负，结果这位经理及其员工的工作质量也每况愈下。
在这种情况下，“新形象”聘请的管理咨询公司建议改善办公环境，首先将经理与员工的办公距离人为地增大；其次，说服经理，使他相信，并培训一些员工对公司业务的不同部门负起责任，并把这些领域的一些决策权转交给这些负责的员工。这项工作是一步一步进行的，随着每一步措施都得到贯彻执行，经理发现自己原来能够移交出更多的责任。
权利移交这一措施产生了显著的效果，该公司形成了一种高度职业化的氛围。人们在日常事务中发挥自己的主动性，同时继续将重大问题交给经理决策。员工的跳槽率极大地降低了，整个工作质量得到了提高。此外，员工对自己的行动能力更加自信。对经理而言，最直接的效果是，他可以腾出更多的时间开展其他项目，经理感到自己有一支可以依靠的、在很大程度上自我管理的团队。
问题4：您是怎样培养自己的员工队伍的？
13、A VON的变化
美国著名的化妆品厂商A VON成立于1886年，至今仍主要靠众多女推销员来直销自己的化妆品。估计在公司110年的历史中有4000万女性做过公司的推销员，这些推销员大部分是钟点工和兼职人员。这家年销售额达35亿美元的大公司1990年所花的广告费仅460万美元。而依靠超市或零售商经销化妆品的公司，每年则需大量的广告开支。如1992年P&G 的广告费高达21.49亿美元。
A VON公司的这种个人销售法的关键在于制造商与消费者双方的直接见面。而在70年代以来，越来越多的女性从事各种各样的工作，因而直销员上门推销越来越困难。于是A VON 公司的年销售额从最高的35亿美元下降到1992年的13.6亿美元，利润也以每年3.6%的速度下降。
90年代以后，A VON意识到传统的直销策略存在的问题。于是决定在保留传统的直销策略的同时，通过大量的零售商店分销，大量的广告宣传和市场活动也逐步增加了。A VON 营销策略的改变为公司扭转不利形势奠定了良好的基础。
问题：A VON公司采用大量的非正式推销员来进行直销，在过去适合市场需求的，但现在不合时宜了，您公司的营销策略怎样适应形势的变化？
14、Levi公司怎样保持市场的领先地位
牛仔裤制造商Levi Strauss公司长期居于美国牛仔裤制造业的垄断地位。在50年代至70年代中，随着年轻人的需求增加，Levi Strauss几乎无需制定市场开发和产品开发计划，牛仔裤年销售量仍以10~15%的速度增长。然而，从80年代起市场变化了：新出生的儿童很少再穿牛仔裤；原先是牛仔裤的主要消费者也减少了购买牛仔裤。Levi Strauss公司不得不与一个日渐萎缩的市场作斗争。
首先，面对大量衰减的市场，Levi Strauss公司开始大量增加广告促销和零售促销的力度，选择美国著名的零售商Sears和J.C.Penney公司来推销牛仔裤，然而这种努力失败了。
1984年，公司的盈利比上年下降79%，公司不得不削减5000个工作岗位。
针对如此严重的局面，Levi Strauss公司新上任的老总们开始制定前所未有的市场开发和产品开发计划。该计划的核心是以下三点：（1）投资380万美元重新设计和生产传统的蓝色紧身牛仔裤——501系列产品；（2）投资120万美元开发“为女士专用”的女式牛仔裤；（3）积极开发国外市场。该计划由于产品开发和市场开发的目标明确切合实际，使公司迅速走出了困境。从1985年开始，公司销售额明显上升。到1993年，销量增加了31%，利润增加了5倍。
问题：营销策略的威力在这个案例中体现的非常充分，您公司的营销策略应当怎样调整以获得更多的发展潜力？
16、丸荣的目标市场
丸荣工业股份公司位于日本名古屋附近的丰田市郊区。1951年成立，当时的注册资本为50万日圆，连老板在内共4个人。创业之初，公司主要加工各种机械零件，并因为产品质量过硬而小有名气。但由于公司的客户小而多，公司始终处于缓步发展的阶段，销售成绩也不显著，
60年代后，一个偶然的机会，该公司生产的一种螺丝产品被丰田汽车公司选中，并大量订购，公司由此获取了第一个大定单，并获得了较为丰厚的利润。这件事给该公司的领导者以很大的启发，于是公司决定将公司的产品生产方式由多种机械零件的加工改为单一以螺丝的开发生产为主的经营方式，专为丰田汽车设计、生产螺丝和螺栓产品，随后该公司生产的螺丝、螺栓的产品逐渐成为丰田汽车的主要零配件。随着丰田汽车公司迅速崛起，该公司的生产规模和研发能力不断增强。到1991年，丸荣工业股份公司的注册资本达到了3000万日圆，年销售总额为61亿多日圆，员工总数也发展到172人。
问题：您公司的目标市场是否合适？是否还有进一步细化的可行性？
17、百事可乐的积极营销战略
美国可乐行业有两大巨头：可口可乐和百事可乐。可口可乐是在1893年获得美国专利局注册商标的。在本世纪50年代以前，可口可乐与百事可乐的销售比为5：1，可口可乐遥遥领先于百事可乐。50年代，在百事可乐的努力下，双方的销售比达到5：2。
进入60年代后，百事可乐制订了新的进攻性市场营销计划，向可口可乐发起了猛烈进攻，百事可乐的计划目标非常明确，即将年轻人争夺过来，当时的口号是“百事”是“给想年轻的人”的饮料。可口可乐在“百事可乐新一代”猛烈进攻下，销售量直线下降，到70年代，双方的销售比达到了2：1，虽然可口可乐依然领先，但双方的销售差距已经很小了。
从1985年开始，百事可乐公司先后在香港、美国、加拿大、英国、日本、南朝鲜开展“免费为过路的消费者品尝百事可乐和可口可乐”的活动，在24万个品尝者中，选择百事可乐的占有63%。尽管可口可乐和百事可乐的争霸战依然在进行，但从市场销售量来看，百事可乐的积极进攻的营销策略无疑大获成功。
问题：您公司制订的营销策略在实践过程中，获得的效果怎样？
18、米勒·布鲁宁的啤酒定位
美国米勒·布鲁宁公司是一家历史悠久的啤酒生产企业。该公司生产的啤酒原以体力劳动者为对象。突出饮用布鲁宁公司的啤酒后，"精力充沛"的功效。
进入70年代以后，该公司的啤酒销量不断下降，公司决定聘请市场调查公司来帮助公司寻找销售下降的原因，调查结果表明，越来越多的美国人担心大量喝啤酒会造成肥胖，而肥胖是导致美国人心血管病发病率居高不下的原因。了解原因后，米勒·布鲁宁公司决定开
发新产品来迎合消费者的需要。不久，该公司就向市场推出了低糖度、低热量的淡色啤酒。同时改用7盎司的罐装啤酒瓶替代12盎司的啤酒包装。米勒·布鲁宁的新产品受到了市场的欢迎，这一产品的推出不但改变了该公司的市场地位，还带来了公司消费群体的明显变化，更多的高层人士逐渐喜欢喝布鲁宁的啤酒。在此后的5年里，市场占有率上升了21%，销售量增加了5倍。现在，米勒·布鲁宁公司已经成为美国第二大啤酒公司。
问题：米勒·布鲁宁的策略及时的适应了市场的变化，因而获得了迅速的增长。您的公司对客户市场的迎合程度如何？
杜邦"可发姆"的失败
1963年春天，杜邦公司开发了新型化工材料"可发姆"。这种皮革代用品具有透气性强、极富弹性，且轻便、不易磨损，价格便宜又易于制造。照理它应能一帆风顺地在市场上得到发展，并给杜邦带来巨额经济效益，就象几年前的"尼龙"一样。
然而，事实上"可发姆"并没有给杜邦带来大量的利润，相反，却给杜邦带来了巨大的亏损，迫使杜邦最终终止了"可发姆"的销售。原因在于，杜邦在"可发姆"的推广计划中，缺少市场应变的部分和准备，而是乐观的认为只要产品上市了，利润就会滚滚而来，但忽视了竞争对手的反击。
"可发姆"的上市，对皮革业造成了巨大的压力，故此，皮革厂商们开发了更柔软的皮革，这种皮革十分适合正在流行的便装，"可发姆"的良好特性受到冲击，另外，日本同时研制和向美国市场大量销售更加优质价廉的化工材料，将"可发姆"的价格优势也打消了。而面对这样的情况，杜邦显然没有相对的市场战略来推广"可发姆"。
问题：严密的市场推广计划，对于即使财大气粗、性能领先的产品来说仍然是非常重要的成功保障，您公司的市场推广计划考虑周全吗？
福特的失误
现在的汽车工业巨头美国通用公司已是家喻户晓，然而在本世纪初他只是一个小公司，那时汽车业的老大是福特公司，福特公司生产的T型车大行其道，其经营者更是宣称：我们的车永远是黑色的T型车。我们只生产黑色轿车。此时的通用公司认真分析市场，并对市场进行了科学分类，设计并生产了不同类型的轿车，其中高档豪华的凯迪拉克，中档气派的别克，低档大众化的雪佛兰在不断转型后至今销售不衰。福特公司虽励精图治，开发新型轿车，并在一定程度上扭转了竞争劣势，但至今也未能将汽车业龙头老大的位置从美国通用公司手中夺回。
众所周知，目标市场的划分直接作用于产品政策的制定，对目标市场正确而科学的划分，是建立在客观公正的市场评估的前提下。对市场正确的认识，才能为以后营销政策的制定打下坚实的基础。通用公司因为正确分析了市场，确定了产品差异策略，从而占领了汽车市场。而福特公司由于故守过时的营销策略，制定了错误的产品策略，而将大好江山拱手让人。
问题：您公司产品的消费群体是哪些人？
燕京啤酒的崛起
北京的燕京啤酒已经是百姓餐桌上一个处于绝对垄断的品牌，在创业初期，它只是北京顺义县的一个乡镇企业。如何站稳脚跟，开拓市场，燕京啤酒走了一条别的企业从未走过的道路。建厂的时候，北京的啤酒大王是白牌的北京啤酒和历史悠久的五星啤酒，而这两家的产品是通过国家的主渠道来经销的，在市场上供不应求。燕京啤酒积极发掘并培养自己的分销渠道。从个体户开始做分销，这在当时是一件很被啤酒行业所不齿并有风险的举措，然而正是这些个体的批发大户擎起了燕京啤酒的大好江山。迅速占领了北京市场，也正是这个牢
固的基础，经过发展，燕京啤酒一跃成为中国啤酒的第一品牌，至今雄居榜首。
分销渠道的选择是制约产品行销过程的一个大的问题，如何减少中间环节并有效地将产品以最快、最优、最简洁的方式推到市场上一直是企业关注的问题，燕京啤酒勇于实践和创新，开拓新的通路，积极寻找，着力培养，为自己也为一个行业树立了一个典型，发展到今天，成为了民族产业中一支重要力量。
问题：您如何让您公司的产品走进千家万户？
博伊斯公司痛尝失控苦果
1956年，36岁的汉斯伯格就任博伊斯·卡斯凯德公司总经理。在60年代多元化经营常常被视为一个公司旺盛成长的必由之路。汉斯伯格通过收购，博伊斯公司先后拥有了娱乐、地产、拖车房、租船旅游等行业的企业，再加上原有的木制品业务，博伊斯公司就象一个大杂烩，而汉斯伯格却这样辨解到：对外界来说，我们可能看上去象一家联合的大公司。但是，事实上并非如此。我们是一家敢想敢干的公司，只要我们从事的工作与公司富有经验的领域具有一定的关系。但是汉斯伯格为自己的扩张付出了高贵的代价，导致公司的负债率增加。不久，博伊斯公司又收购了印第安纳波利斯的美国地产公司，开发湖滨旅游胜地，从而进入娱乐地产开发行业，从成长潜力来看，从事休闲娱乐土地的开发似乎不会有问题。但是形势的发展出人意料。博伊斯公司奉行的放松控制和最大限度的分权化管理策略，让地产公司自己管理自己。而地产公司为了迅速的完成销售任务而不关心消费者是否满意，给该公司及其子公司带来了许多的诉讼。博伊斯公司最后不得不以6000万美元的代价解决了这些问题，另外，由于生态学家反对博伊斯公司在海边开辟社区，报纸头版新闻中也出现了很多对公司不利的宣传，虽然博伊斯公司花了很多心力以求大众能接受其销售方式及其对生态环境的关心，但是因地产开发商诈取消费者钱财和洗劫环境造成的恶劣形象很难改变。到了1971年，公司利润一落千丈，1972年10月，汉斯伯格这位1957年把三家小型木材厂建成一个巨大集团公司的天才被迫退出了公司的管理层。
问题：博伊斯公司的控制不利造成庞大集团的迅速衰落，您从中可以得到哪些启示？
雀巢公司如梦初醒
雀巢公司创建于十九世纪中叶。在本世纪三十年代，该公司发明了雀巢速溶咖啡风靡世界。但到了八十年代初，由于该公司生产的婴儿奶粉不符合世界卫生组织的行销准则，以至在世界上引起公愤，酿成抵制雀巢食品的运动。雀巢食品已难于在欧洲的巧克力和糖果点心市场立足。在这种形式下，汉穆茂赫出任雀巢公司总经理，他大胆地提出了一连串激发式的管理决策，这些措施就象一针强心剂，使雀巢公司恢复了生机。他将发展中国家作为最佳市场，每年用巨额资金购买原料，用于发展中国家。同时每年拨出大量经费，帮助这些国家提高农产品质量，并聘请专家，在这些国家中举办各种职业培训班。从而，在第三世界这个广阔的市场中树立了良好的形象，一举成为世界食品工业之首。
问题：在公司发展过程中，经常会出现不利的因素，你所在的公司怎样摆脱困境？
格兰特的悲剧
一九六八年，理查德成为了格兰特公司的总经理，到达他职业生涯的顶峰。公司的年销售收入数以亿计地提高。但正是此时，格兰特公司开始了一项零售史上最雄心勃勃的扩张计划。从数据上看，格兰特公司的确是一家成功的企业，不断发展吸引着投资者和贷款人。但实际上,公司的收益在一九六九年以后随着销售额的上升却在降低。
一九七三年，公司的销售额达到了十八亿美元，但利润下降了百分之七十八，出现了严重的赤字，债务达到六亿美元以上。许多供货商由于担心公司无力支付货款而拒绝发货，这
样对一个摇摇欲坠的企业来说，难以从供应商那里得到日常营业所需要的商品，等于在脖子上套了一道绳索。格兰特公司最终未能幸免，宣布破产。
一个企业的目标绝不能是安于现状，不求发展，但是如果那个目标象一匹脱缰的野马，结局会是非常危险的。格兰特公司由于发展过速，忽略了企业自身的消化吸收而导致挫败，因为规模的膨胀而失去应有的控制与约束。
问题：您认为该公司在发展进程中应该走一条什么样的路子，依据是什么？
科尔麦克基公司的失误
一家企业的精力是有限的，如果硬要超越限度去追求“大而全”，必会陷入泥潭。
二次大战以后，美国对能源的需求惊人。科尔麦克基公司顺应了这种趋势，在开发能源方面创下了很多个“第一”，包括第一口海上商业油井。尽管石油产品利润很高，但公司仍然向如：矿山机械制造、林业、化工业其他领域发展，从而失去了海上勘探石油的旗手地位。五十年代，公司又增加了煤炭公司与核能公司。
科尔麦克基公司于五六十年代在核能、化工等领域确实风光了一番，却忽略了环境保护和职工的人身安全，这一矛盾到了七十年代越发尖锐了。政府开始调查公司的劳保和安全状况，公司不得不关闭了核能工厂。而此时公司非常关键的部门即石油勘探，开采企业也出现了不景气。科尔麦克基公司只能眼睁睁地看着自己的市场份额一点点失去，从而陷入更严重的困境。
表面上看，公司的发展似乎所涉及的范围越广越有前途，但任何事情都不能操之过急，否则其结果将背道而弛。由于科尔麦克基公司盲目追求“大而全”，对环境保护便有所忽略，暴露了公司在进行核能生产时的疏忽草率，导致公司信誉受到严重损坏。这不能不说是留给我们的又一个教训。
问题：您的公司是否适合多元化经营？
斯沃琪手表独具匠心的策略
斯沃琪手表自问世至今，销售极为成功。然而，更让人津津乐道的是它的市场定位和独特推销手段。
斯沃琪手表将客户定位于年轻、有活力并追求时尚潮流的人，在价值上突出高档次，在产品设计上追求款式独特、色彩靓丽、质量上乘。为了烘托这一定位宗旨，斯沃琪公司每年都要推出有数量限制的款式手表，但是斯沃琪公司得到的订单数量要远远大于生产数量，所以只能用抽奖方式来决定谁能够幸运地成为购买者。如果有人想要得到以前生产的款式，那么只能到著名的克里斯蒂拍卖行里去竞买了。而在米兰的时尚街，能够进入斯沃琪商店的参观者是要抽签决定的。更有甚者，曾经有许多公司与斯沃琪公司接触希望在斯沃琪手表上附上自己的标志，迄今为止，只有可口可乐公司达到了这一愿望。
随着竞争的强化，无论是产品定位还是推销手段，都在烘托品牌和强化价值上加大力度，追求最佳效果。斯沃琪手表高档次并追求风格差异的市场定位，在推销手段上又佐以不同凡响的方式，起到了画龙点睛的作用。将一个品位佳且具时尚风格的斯沃琪手表奉献于全世界的消费者面前。
问题：贵公司在进行产品的市场推广时，是如何介绍或表现其产品价值的？
新可乐的问世
一九八五年，可口可乐公司在激烈的市场竞争下决定以“新可乐”取代传统可乐，并停止传统可乐的生产和销售。当年四月新可乐正式上市，市场反应非常好。而在新可乐上市四小时后，可口可乐公司接到了六百五十个抗议电话，到了五月中旬，可口可乐公司每天接到的抗议电话达到五千余个。在市场上，新可乐的销量远远低于可口可乐公司的预期值，不少
瓶装商强烈要求销售传统的可口可乐。市场调查部门也注意到，百百分之七十的可口可乐饮用者已不再购买可口可乐。可口可乐公司的决策者们不得不认真考虑问题的严重性，决定恢复传统可口可乐的生产。
经过这一番动荡后，可口可乐公司无比的珍视他们的这一品牌。一个拥有九十九年历史且广为传播的产品已不再是一种简单的商品，它已经形成了一种文化、一种象征，其价值已深深地植根于消费者内心深处。
问题：当贵公司在推广一个新产品时，是否还在下力量维护旧有品牌的市场成绩？
雅马哈误入竞争
建立于十九世纪末的日本雅马哈公司，经过七十多年的奋斗，已经在乐器行业处于绝对领先的地位。随着公司实力的增强，开始谋求向多元化方向发展。于是雅马哈公司毅然将眼光投注于摩托车的生产。由于在音乐产品的营销方面取得了非常的成功，雅马哈公司就将其成功经验运用到摩托车产品的营销上。并在参加一系列商业比赛中取得了优秀成绩，雅马哈摩托车在世界范围内赢得了很好的声誉。当其在市场上取得不俗成绩的时候，开始向本田公司——摩托车行业的王者发起挑战。本田公司依仗其雄厚的实力在传媒和销售领域向雅马哈公司发起了反攻。本田公司将其汽车产品与摩托车产品的利润综合考虑，通过汽车的盈利弥补摩托车价格下调后的损失，只有摩托车产品的雅马哈公司自叹弗如。另一方面本田公司加快了产品的更新换代，吸引了大批的年轻消费者，这在雅马哈公司更是不可想象的。相比之下相形见绌，雅马哈摩托车市场占有率急剧下降，企业亏损严重，至此历时十八个月的摩托车大战宣告结束。
雅马哈公司在实力增强的情况下，谋求向多元化方向发展，并且取得了很大的成绩，雅马哈摩托车正是以其快速、便捷、优质的信誉赢得了广大市场。然而，在没有真正了解竞争对手的情况下，便贸然发起挑战，最终结果雅马哈承受不住本田强有力的反击而招致失败。
问题：在进行产品市场推广的时候，您是否全面分析过竞争对手？
阿迪达斯的痛处
本世纪的大部分时间里，阿迪达斯公司一直是世界体育用品王国的至尊。到了七十年代后期，决定运动鞋市场的外部因素越发显得重要，人们变得越来越关心自己的健康与体质，成千上万的人开始寻找锻炼身体的途径。于是，跑步的人开始增加了，同时有关跑步的杂志销量猛增，这样就为运动鞋的广告市场提供了一个新的机会。在迅速到来的市场竞争热潮中，阿迪达斯公司却满足于吃老本。而新发展起来的耐克公司迅速抓住阿迪达斯公司竞争上保守的弱点，在传媒与销售等领域频频发动攻势，占据了大部分的市场份额。一直到九十年代，阿迪达斯公司才开始呈繁荣景象，但让位于耐克的地位却难以找回。
阿迪达斯公司痛失王位，遭受巨大损失。很明显，阿迪达斯公司低估了市场需求的同时，也低估了耐克公司的竞争实力。
问题：在激烈的市场竞争中，您应该如何去发挥自身的优势？
杜邦的“谨慎”计划
自本世纪五十年代，杜邦公司开始研究新一代复合材料，经过近二十年的努力，他们为这种新材料制订了详尽的生产和销售计划，杜邦的决策者们相信这种新材料值得全力支持。使他们保持乐观的依据不仅是几十年的科研开发，更有长期的经济研究。凭借着这些优势以及时髦的形象和大量的促销手段，新材料上市后一路顺风。然而好景不长，在一九六八年产量和销售达到了历史最高水平后，需求开始摇摆不定，并开始出现了一些不利因素，如替代
产品的出现、价格较高等。于是杜邦对新材料做进一步的改进，并努力降低生产成本，但是没有出现好的转机。同时在销量很好的美国市场，产量又难以达到需求，造成很大的矛盾。到了一九七一年杜邦公司停止了这种新材料的生产与订货，将技术卖给了其他公司。然而几年以后，随着市场的变化，这种外表酷似鳄鱼皮而价格又较低的材料又开始走俏，但此时获利的已不再是杜邦公司。
问题：当您对一种产品的推销遇到很大的阻碍时，您该怎么办？
波顿的损失
波顿公司是一家具有相当规模的奶制品制造商。八十年代奶制品经营是最盈利的业务之一，所以竞争也就非常的激烈。波顿公司为了扩大竞争优势，开始增加食品的种类，但却忽视了波顿这一著名而成功品牌的新品开发，没有抓住黄金时机去发展当时极为流行的一种冰激凌产品。一九九一年末，波顿公司销售额明显下降，管理层试图加强集中管理，其结果反而使情况变的更糟。紧接着牛奶原料价格下降，而波顿公司产品价格没有任何变化，导致销量持续下降，公司遭受到难以弥补的损失。
作为一家有影响的大公司，忽视品牌价值，从而导致重大损失，其中蕴藏着复杂而深刻的原因。任何公司在迅速开发新品的同时，也不能忽视那些已经打响并占领市场的旧有品牌。因为它们是公司的王牌，是公司的根基。只要这些产品还在销售，公司就不能削减其促销力度，反而应加强。
问题：在贵公司所经营的产品结构中，是否对新旧产品在营销措施上有所区分？
低价竞争的误区
一九八五年初，正值壮年的布里克林筹集到一千万美元成立了雨戈美利坚公司，在美国经销低价雨戈汽车。由于雨戈汽车是东欧国家生产的产品，在美国的消费者的意识中认为在质量上会得不到有效的保证。但布里克林没有退却。
他聘请了经验丰富的广告商，以独特的创意从宣传雨戈汽车质量入手，着力塑造雨戈汽车整体形象，并依据美国的安全标准和条例对产品进行修改，保证产品质量。经过不懈的努力，到了当年底雨戈汽车市场反映良好，产品出现供不应求，而生产厂家的生产能力又无法很快提高，形成了很大的缺口。布里克林通过一年来的成绩，认为只有品种齐全，才能保持持续的竞争力，于是他决定增加产品系列，进一步赢得市场。第二年随着雨戈汽车启动了低价市场，竞争加剧了。媒体的参与和公开报道开始对雨戈汽车不利，在安全部门的检验结果中雨戈汽车得分最低，这在很大程度上影响了雨戈汽车的销量。为了扭转这一现象，公司加大了广告投入。尽管做了大量努力，销量仍然不能令人满意，到了一九八九年，雨戈公司宣布破产。
从公司注册到破产历时四年，雨戈公司的低价竞争策略最终导致企业衰亡。由此可见，在高速发展的市场经济中，低价竞争极不稳定，很容易遭到竞争对手的反击。
问题：在贵公司的产品结构中，赢利产品的竞争优势是如何表现的？
迪斯尼法国受挫
一九九二年，人们寄予厚望的欧洲迪斯尼终于在法国巴黎开业了，对此公司的管理者不无自豪地说：我最大的担心是我们的成功太耀人了。
公司的管理者最初预计第一年将有一百万人参观这一“圣地”，其理由来自美国迪斯尼乐园每年吸引四千一百万游人，如果按照这一比例，欧洲迪斯尼每年的游客将是六千万人，同时欧洲人比美国人拥有更多的假期，于是他们认为每年一百万只是一个保守的估计。然而事态的发展出乎他们的预料，公园开放不久社会上就对迪斯尼所表现的浓重的美国文化予以
批评和指责，乐园开放正值欧洲经济衰退，他们过高地估计了欧洲人的消费能力，迪斯尼的收费标准使很多游客望而却步，同时巨额债务也在困扰着他们。在第一个财政年度，欧洲迪斯尼就亏损九亿多美元，于是公司在经营上做了许多调整，下调了收费标准及商品价格、将不动产出售、裁减员工等等。但扭转局势的工作毕竟是艰难的，在欧洲迪斯尼开业后的二十个月内，不能不说他们失败了。
问题：贵公司在扩展经营规模的工作中，是否对市场可能出现的变化有足够的准备（包括心理和资源上的）？
世界橄榄球联盟功亏一篑
当全美橄榄球联盟由于缺乏对手，而变得骄傲自大、目空一切时，加里戴维森开始行动了。1973年世界橄榄球联盟宣布成立，此时全美联盟的26支职业球队分布在全国各地。于是世界联盟的创立者认为他们的机会和市场潜力与全美联盟成立时没什么两样，因为在当时只要有另外一个橄榄球联盟能比保守的全美联盟更具吸引力，更富于进取心，更关心球迷和运动员，那么取得成功只需要在组织和宣传上能够获得财政上的资助，以后就会非常美妙了。
加里戴维森就是这样做的，他没费多大劲就建立起了一批橄榄球队，并且为了进一步吸引观众，他制定了招徕观众的计划。他的观点就是：只要有钱，就可以扫清一切障碍。然而事态的发展却走到了反面，世界橄榄球联盟的美好前景犹如昙花一现。第一个赛季后，世界橄榄球联盟就陷入了严重的财政危机，到了第二年，情况更是遭到了极点。由于缺少观众的支持，每场的观众人数远远低于收支平衡点；电视报道的覆盖率更是少得可怜；更为关键的是世界橄榄球联盟缺少真正声名显赫的球星，致使比赛水平远不及全美联盟比赛；而到了后来各支球队的老板不愿再为维持球队继续投入资金。至此，世界橄榄球联盟由于决策者的盲目乐观、草率和冲动，生搬硬套别人的经验，对于计划的可行性研究不足，只经历了两个赛季，就寿终正寝了。
问题：当贵公司在向一个新的领域进行业务扩展时，是如何对目标市场进行可行性研究的？
哈雷－戴维森痛失市场
在摩托车生产领域里哈雷－戴维森是需要重重书写一笔的。自创业以来哈雷－戴维森就占据了全美摩托车市场的主导地位。在本世纪的两次世界大战中，哈雷－戴维森始终是军方摩托车的首选品牌。然而到了本世纪六十年代，由于摩托车市场需求大增，哈雷－戴维森稳定的市场份额受到来自日本本田的挑战，哈雷－戴维森却没有采取任何措施！他认为自己在大型摩托车市场上正处于主导地位，并且全美的警察部门都在使用他们的产品，其决策者并未意识到本田发展轻型摩托车市场对自己的威胁。直到哈雷－戴维森终于认识到本田现象并非只是昙花一现时，他们才采取措施。公司于六十年代中期开始推出意大利制造的轻型摩托，但为时已晚，因为本田已垄断了整个市场，消费者普遍认为意大利摩托质量比不上日本车。就这样，本田以及一些日本厂商在六十年代中后期占据了比人们预想要大得多的市场。
问题：在激烈的市场竞争中，您的公司怎样应对竞争者的挑战？
霍尔公司盛极而衰
一九五九年的十二月，一家前苏联的代表团来到美国，考察美国的经营方法。作为一家服装企业的霍尔公司成为美国高生产率的最佳典范，苏联人被其先进的经营方法所吸引。的确如霍尔公司所提倡的：价值一步步的上升，价格一步步的下降，把管理费用降低，再降低。这一观点是有其独到之处的。在霍尔公司庆祝成立二十五周年时，它已拥有三百七十六家商店。
在六十年代，购物中心业已成为主要趋势。消费者更喜欢在购物街中购货，因其环境舒
适方便，商品更是一应俱全，而不仅仅只有服装，而霍尔公司依旧强调其左右无邻的独立的地理位置。同时六十年代随着个人收入的提高，人们对于服装的要求明显提高，尤其是女性消费者，而霍尔公司的主导产品仍然是价格低廉的男式服装和轻便大衣。最早预示着一切开始运转不畅的是在一九七四年，销售额明显下降造成库存商品积压，经营出现亏损。此时公司的管理层才开始注意到作为价格低、没有任何装饰的服装连锁店已不再受到消费者的欢迎。但一切已于事无补，最终霍尔公司申请破产。个中令人惊奇的是作为一家大型零售企业的霍尔公司居然没有注意到那些不断进取并取得成功的零售商所采用的有效经销技巧。
问题：贵公司在发展的过程中是否有一些值得总结的经验，是什么经验？
吉列公司的一段往事
吉列公司是闻名世界的剃刀王国，一九六四年曾名列世界五百强的第四位。多年来吉列公司是美国工业界利润最佳的公司之一，在其主要业务的市场上占有绝对优势。由于使用高度自动化的机器，生产成本更是不断下降，创造了较高的生产率。正值吉列公司鼎盛时期，一家生产不锈钢刀片的小公司开始抬头了，但其产量很难对吉列公司构成威胁。同时吉列公司的市场分析报告也未曾正确估价不锈钢刀片的市场前景，而主要从生产和技术方面进行了论证，在实际工作中并未采取任何应急措施。正是由于这种原因使得吉列公司最晚进入不锈钢刀片的生产，而此时那家小公司已在大刀阔斧地占领市场了。因此吉列公司在以后两年的利润急剧下降，但更为严重的是市场占有率的减少，从原有的百分之七十下降到百分之五十五。吉列公司吸取教训，及时调整策略将自己的损失降低到最小程度，但其它公司已经牢固建立起在不锈钢刀片市场的主力地位。
问题：贵公司在把握市场中是否有疏漏之处，是如何补救的？
于美国速溶咖啡市场的调查
本世纪四十年代，当速溶咖啡这个新产品刚刚投放市场时，厂家相信它会很快取代传统的豆制咖啡而畅销市场。因为其营养成分及味道与传统咖啡别无二致而且饮用方便，无须花费长时间煮制。厂家为了推销速溶咖啡，更是在广告上力陈其优点，但是购买者寥寥无几。通过对市场上消费者的调查，得出结论竟是消费者不喜欢速溶咖啡的味道，这显然不是真正的原因。为了深入了解消费者拒绝饮用速溶咖啡的潜在动机，心理学家编制了两张购物单。其内容除在咖啡一项不同之外，其余部分均相同。再将这两张购物单分别发给两组妇女。调查结果表明购买速溶咖啡的主妇被看作是懒惰、生活没有计划的人；而购买传统咖啡的主妇则被描绘成勤俭、讲究生活，有经验会烹调的主妇。可见，在当时的美国家庭主妇中，勤俭善理家务是为众人所称道的。而速溶咖啡不被接受，并不是其本身的原因。谜底揭开之后，广告与产品包装作了相应的修改，删去了使人产生消极心理的因素。广告不再宣传快而方便的特点，而是宣传它具有传统咖啡的美味、芳香和质地醇厚；在包装上，将产品密封牢固，开启十分费力。于是速溶咖啡销量大大增，很快成为西方世界最受欢迎的咖啡。
问题1：对于一种确有市场前景的产品，贵公司将如何向消费者介绍其优秀之处？
折价商业的先锋
弗考夫开创的廉价百货连锁店的发展之路，曾经被作为美国人成功的典范，在本世纪五六十年代弗考夫的百货连锁店领导了席卷美国的廉价销售革命。其经营思想非常简单：只要有足够的销售量，即使售价高出成本不多，也可以盈利。为此他必须最大限度的降低经营成本，其办法之一就是简化经营环境。弗考夫开设分店中经常在一个大都市开设一大批分店，使这一地区达到饱和，而不是将分店开遍全国。这样当同一市区有三四家分店时，公司在广告、仓储、服务等方面的费用会因规模效应而大大减少，同时顾客也会被较多的分店所吸引。
随着新开张商店数量的增加，经营管理上的问题给弗考夫添了很多麻烦。公司由于规模和速度发展过快而无法控制，在经营项目上扩充也使得降价和存货滞销的风险加大。于是公司放弃了扩张政策，把经营目标转移到管理好现有商店与吸引顾客上。为了增加盈利公司试图提高价格，却为此失去了许多老主顾。同时公司撤消了不能盈利的部门，但收效甚微。更为严重的是公司始终遭受到亏损及资金方面的困扰，终于倒闭了。至此作为折价商业的先锋，已荡然无存了。
问题2：贵公司的在发展进程中，如何结合自身特色制定发展策略？
飞利浦管理不力
飞利浦公司的知名度可谓家喻户晓，不仅涉及民用电子市场，而且是欧洲的最大军火企业之一。飞利浦公司以生产碳丝灯泡起家，走向外拓展市场的路子，终于在商界站稳了脚跟。但飞利浦公司并未随欲而安，继续谋求技术和体制上的进一步突破。有技术和实力做后盾，加上出色的经营，进入七十年代飞利浦公司的年销售额曾名列世界第三，子公司遍及世界六十多个国家，但是到了九十年代飞利浦陷入前所未有的困境。在客观上，家用电器行业处于市场饱和状态，生产能力过剩，竞争趋于白热化；另一方面，飞利浦在六十多个国家中开设的近百家分厂，使其产品有效地突破各国的关税壁垒融入当地市场，但同样由于摊子铺的过大，使其尝尽分权割据的苦头。各地分厂拥有生产经营大权导致总部管理难度加大，分厂各自为政倾向增强，总部的营销政策无法顺畅执行下去。总部与分厂之间缺乏统一的协调和管理。这才是飞利浦公司经营成果出现亏损的主要原因。
问题：贵公司在内部管理上是如何适应业务要求的？
库尔斯啤酒的衰落
本世纪七十年代，库尔斯公司在酿酒行业所取得的成就的确令人叹为观止。其产品库尔斯啤酒是名流们的喜爱之物。库尔斯公司采用了与该行业习惯截然不同的方法，就是他们只生产一种啤酒，而且只在一家厂生产，于是每年会有三十万库尔斯啤酒的崇拜者参观这家世界上最大的酿酒厂。在流通路径上库尔斯啤酒产地远离它的最大市场，但库尔斯公司始终拒绝建立分厂，并已有二十二年没有扩大其销售区域。然而这家小型的地方酿酒厂毕竟已进入了一个大的发展时代，其管理者也开始了新的举措。到了一九七五年公司的营业毛利率达到该行业最高水平。巨大的成就使公司的管理者满足了，于是在库尔斯啤酒的最大市场——加州的销售量下降了百分之十，其繁荣势头开始减慢。随着竞争的加剧，库尔斯啤酒面临着竞争对手的层层挤压，加上昂贵的运输费用和啤酒黑市的影响，库尔斯啤酒在消费者心中的形象降低了，其股票价值与繁荣时相比下降了百分之五十五，库尔斯啤酒曾经令人尊敬的黄金时代一去不返。
问题：贵公司在激烈的市场竞争中，如何看待竞争对手的营销措施？
美国西南航空公司的特色
美国西南航空公司成立之初就面临着巨大的市场竞争：美国航空公司（American Airlines）和其它的航空公司几乎垄断了整个行业。在这种情况下，西南航空公司将注意力放在了顾客身上，他们培训一流的员工来提供优质的服务，而不是把钱花在购买最好的飞机和技术设备上，仅仅经营短途业务。她没有昂贵的计算机订票系统，没有头等舱，乘客更不分座位，也不供应餐点。乘客只需要打电话预定机票，告诉西南航空公司自己将从哪里到哪里，到机场后拿到票，就可上飞机，不需要额外的机场等待，就像乘坐出租车。公司只是想方设法向用户提供良好的服务。她以高效率赢得了美国运输部颁发的“三重皇冠奖”—最佳正点率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数，还没有哪家航空公司赢得过这种荣誉。
问题：您的公司怎样善待顾客？
通用汽车遇到的挑战
多年来，通用汽车公司一直为自己营销导向的指导思想、巨大的销售额和市场份额而自豪。通用汽车为自己产品的强大马力、乘坐舒适性、豪华的外观而沾沾自喜。实际上，这种设计风格很适合美国人的个性需求，因此，通用汽车在美国市场中的霸主地位没有动摇过。
然而，70年代的石油危机，使通用汽车感受到了前所未有的冲击。当以日本为代表的汽车公司将大量高质量、低油耗的轿车大量进口到美国市场后，通用汽车的市场份额迅速下降。而这时，通用公司显然并未做好相应的准备工作。在新形势下，通用公司被迫转变原有的经营思路，在设计原有的大排量、大马力的汽车之外，开始研制耗油量低，经济性更好的轿车。然而，即使这样，失去的市场已经无法重新收回。
问题：您公司的经营是否能够洞察市场的变化？
乐乐康红火郑州城
1993年夏天在郑州成立的乐乐康玩具公司，是一家以租赁销售玩具为主的公司。该公司一开业便推出了“1：60”（即顾客买一次玩具可租赁60次玩具）的促销手段。为了保证这个计划的成功，乐乐康在确定促销目标和指定促销计划的同时，还指定了一个严密的实施方案。第一，为了在市场上造成轰动效应，乐乐康一方面在郑州受众最多的媒体上刊登广告，另一方面根据服务对象的特点派员工到各幼儿圆、小学和公园等儿童出入最多的地方宣传，做流动广告；第二，配合促销方案的实施，适时地推出当时独一无二的累计价格优惠；第三，对租赁的玩具，保证其产品质量和良好的卫生条件。
乐乐康促销方案新颖的内容，解决了孩子在好奇心理支配下不断要求玩具，而年轻父母的腰包不能满足的问题。再加上乐乐康有保证这一计划实施的良好得力的措施，乐乐康一开门，便赢得了大量顾客的光顾，当月就创利6000余元。在以后的几个月里，业务量迅速扩大，销售竟呈40%-60%的速度增长，一时间在郑州市场上创造了一个“神话”。
问题：如果您手中有一份非常优秀的促销方案，您能保证它得以顺利实施吗？
草率天真的计划
梅塔格公司是一家有着100多年历史的洗衣机公司。多年来，梅塔格的洗衣机一直处于市场的主导地位。1980年，梅塔格的净销售额是4.09亿美元。为了促销产品，1992年8月，梅塔格在英国的胡佛公司推出了一项极具诱人的促销计划：凡在1993年1月底以前购买梅塔格公司的产品价值超过100英镑者，可以享受两次免费欧洲旅行；购买超过200英镑者，可享受两次免费去纽约或奥兰多的旅行机会。
受这一巨大诱惑的驱使，当地人立即兴起了一阵购物热潮。从现象来说，他们的促销计划应该是成功了，但公司的经理还是忧心忡忡。因为他们从未想到会有这么多人参加，他们原以为有资格参加旅游的人数至多不超出5万人，但事实上竟有20多万人响应，而且均有资格参加免费旅游。但最终梅塔格只对6000人兑了现。可想而知，梅塔格当时受到了怎样的压力，公司甚至专门开通了热线电话以解决大家的投诉。每天投诉的人数都超过2000人，他们都要求赔偿。为了避免这一促销方案进一步给公司造成危害，梅塔格公司付出了惨重的代价，第一季度就损失3000万元，最后的支出估计超过了5000万美元。
问题：当制定促销计划之时，您将怎样保证计划的客观和圆满？
百威啤酒恰当的广告目标
百威啤酒是美国最畅销、销量最大的啤酒，被成为“啤酒之王”。1981年，百威啤酒
开始进入日本市场。
在进入之前，百威首先为自己的产品确立了正确的广告目标。百威在对日本啤酒市场进行了调查之后，认为作为社会上最具个人消费能力的年轻人，应该是百威啤酒的主要进攻对象。因为年轻人最易对新鲜事物、运动与时装感兴趣，喜爱多姿多彩的休闲生活，而且他们平时就最爱喝啤酒以外的烈性酒。这个对象的设定与百威啤酒原本就具有的“年轻人的”和“酒味清淡”的形象十分吻合。
设定了目标之后，百威即把重点放在杂志广告上，专攻年轻人市场，并推出特别精印的激情海报加以配合。广告的诉求重心则是极力强化品牌知名度，以突出美国最佳啤酒的高品质形象。在行销的第一、二个阶段里，传播概念都建立在“全世界最有名的高品质啤酒”上，视觉重点强调在标签和包装上。为了保证广告效果，百威授权给有责任感的的日籍员工来判断广告的影响力，并同意用日本的方式，选择最具有强烈诉求的语言进行表现。在恰当的广告目标指导下，百威啤酒广告获得了空前的成功。1982年，百威啤酒比1981年提高了50%销售额。
后来，百威啤酒推出了多种不同的广告，而且广告媒体也从杂志上逐渐扩展到海报、报纸、促销活动上。1984年竟然取得了销售200万瓶的业绩。
问题：当您制定一个广告计划时，您会首先找准恰当的广告目标吗？
福特公司神秘而消极的广告
1957年，福特汽车公司推出了1958年新型车—埃泽尔车。为了投产埃泽尔车，福特用了十年的时间去调查、计划、准备和研究。在研究之后，认为这种新车应具备漂亮时髦的特性，以供不断晋升的年轻经理或专业人员的家庭使用，因而，广告和推销活动应强调这个主题。
但是，在1957年7月《生活》杂志上出现的埃泽尔车的广告却是：一辆飞驰而模糊不清的汽车，旁边写着：“近来有一些神秘的汽车出现在公路上”。甚至在8月底以前所有广告中的埃泽尔车都是半遮半露的。
当9月埃泽尔车真的投放市场之后，销售量只达到计划的五分之一。因为大多数人认为，广告中的埃泽尔车是一种代表着汽车的新革命，但事实上并非如此。到1960年，这种车大约为福特公司造成了一亿美元的损失。这次广告计划的失败在于，计划内容缺乏广告目标的有效监督。
问题：您怎样保证您的广告计划和广告目标保持一致？
“百爱神”成功的广告策略
1988年，上海家化推出了美加净百爱神（POISON）香水。为了把百爱神香水成功地推入市场，上海家化拟定了正确的产品策略和广告策略。在广告策略方面，他们首先采用了欲擒故纵的悬念手法，旨在激发大众的注意和兴趣，为百爱神香水创造有利的舆论环境。企业在香水推出时只强调香型的独特和造型的新颖，而对POISON避而不谈。为了配合广告的推出造成一定的声势，企业又举办了“美加净百爱神香水礼品赠送”活动。同时在一些社会上知名的大众媒体刊发“毒药香水”的看法。一时间，“百爱神”成了上海街头巷尾的热门话题。
随后，企业抓住大好时机实施广告策略的第二阶段，在上海《解放日报》、《文汇报》等大报刊登“美加净百爱神香水鸣谢启示”，电视上记者采访调香师，将“POISON”的来由，百爱神香水的特点做了全面的介绍。
百爱神香水广告的成功，一是因为运用了成功的广告策略；二是选择了最佳的时间；三是选择了合适的媒体。
问题：当您在实施一项广告战略决策的时候，您会考虑到哪些制约决策成功的因素？
乐乐康由盛到衰的广告策略
以前，我们曾讲述了一个乐乐康玩具公司因成功的广告活动红遍郑州城的案例。然而，好景不长，没有过几个月，乐乐康的营业额却连续下滑，生意冷清。最终在开业的14个月之后，被迫关闭了。那是什么原因呢？
乐乐康开业之后，首先市场定位从产品宣传转向满足儿童兴趣为主，从单纯的销售模式转向租赁为主。其次，运用了恰当的广告战略决策。经营者不仅在媒体上作广告，而且派大量的员工到各幼儿园、小学及公园等儿童活动场所流动作广告；实行独一无二的累计价格优惠等一系列措施，使得乐乐康玩具公司在很短的时间内，红遍郑州。
但是，在成功之后，乐乐康却没有及时调整战略决策。他们首先没有对销售市场和租赁市场进行细分。随着业务的发展，乐乐康的目标越来越不明确，宣传依旧按照原来的模式进行，致使广告缺乏针对性。当大家对其业务熟悉，而导致业绩下滑之后，乐乐康仍没有拿出让人感兴趣的内容来吸引人。最终他们没有制止住这种局面。
问题：在什么情况下，您会考虑到对您所进攻的市场进行细分，并运用恰当的广告战略决策？
佩珀公司广告叫好不叫座
佩珀医生饮料公司（佩珀公司），一直在美国饮料市场占有率排前五位。60年代，还是一家地区性公司的佩珀公司准备攻占全国市场，他们把广告业务交给了一家著名的广告公司。广告公司对市场进行调查后，设计了一套长期的广告计划。
第一阶段，他们聘请不少影视界大明星帮忙捧场，进行树立新的形象宣传。这一阶段用了两年时间。第二阶段他们花费了五年时间宣传佩珀饮料的“与众不同”。在这一时间，佩珀公司获得了不少的广告大奖。第三阶段广告宣传的重点对象瞄准在13-30岁之间的青年一代。这段时间宣传的内容比较简单，制作也不复杂，采用歌曲和故事线索为主。之后调查表明，虽然佩珀的销售额大有增长，但市场份额并没有提高，因为其他的品牌饮料也在增长。
据广告公司的反思分析，出现这种现象的原因是，佩珀只注重了一般大众。这其实应该是可口可乐和百事可乐的路子。由于美国消费者不爱凑热闹，虽然佩珀公司的广告也强调了与众不同，可宣传方式与对手没有区别，而且声势不如人家，因此，佩珀的广告在大众中并不能引起强烈的反响，达不到应有的效果。
问题：在为自己的产品进行宣传时，您怎样把握自己在市场中的位置?
双鹿牌冰箱详细的广告策略
双鹿牌冰箱原是上海电冰箱厂的优质名牌产品。为了在市场上占据主动地位，进一步扩大市场占有率，1988年该厂策划的广告活动，取得了良好的效果。
在经过市场调查预测的基础上，上海电冰箱把目标市场定在月收入水平较低的工薪家庭；目标策划定位于保牌和竞争；主题诉求点则为“省电节能”、“低噪方便”等当时消费者最关心的问题；市场区位定位是在大的目标市场（全国、某些较大地区）采用相同主题，即无差异性广告策略，而对细分市场则实行差异性广告策略，其中再针对一、二个细分市场，调动多种广告宣传方式，进行集中进攻；具体广告方式则分别采用馈赠广告、公益广告、中奖广告、服务广告和公共关系广告多种广告形式。
由于广告目标、策略制定得准确，广告技巧巧妙，双鹿冰箱广告取得了圆满的成功。
问题：您在制定一项广告计划时，将怎样保证自己认真对待每一环节？
大师的悲哀在于对信息的迟钝
本世纪六、七十年代，最红火的计算机公司是数字设备公司，公司的创建人肯·奥尔森是一位传奇式的设计师，是一位具有高深洞察力的可望而不可及的天神。1960年，他根据市场所蕴含的信息，推出了第一批“小”计算机，从而创建了小型计算机工业。DEC通过提供大量各式各样的计算机，在八年之间发展成为一个拥有67亿美元的公司。然而，20年之后，奥尔森的洞察力出故障了，他没有了解到计算机市场的发展方向，看不出小型桌面计算机的发展前途，结果他被排挤出了DEC。奥尔森将自己的企业发展壮大了，却错过了他前途中的一次大转折机遇，不但自己遭到“不测”，也给企业带来了巨大的损失。肯·奥尔森的悲哀从表面上看是洞察力出了问题，但实质上，他是对信息作出了错误的判断，在计算机发展过程中，信息的收集是异常重要的，而对收集到的信息作出正确的判断则更重要。稍有不逊，就可能对公司产生重要影响，使企业在激烈的竞争中处于不利地位。
问题：在市场发生转型时，如何充分利用信息指导公司的发展？
眼光独到的DCLK
DCLK（Double Click）是一家美国上市公司，该公司成立于1996年，主要提供网络广告解决方案给广告商。如替广告商策划、执行、销售和管理网络广告，并提供网络广告业者分析的追踪报告。该公司目前拥有70个网站，并控制了230个网站的广告业务，DCLK的成功得益于其采用了独特的商业模式。
这种模式从其经营收入上就可看出来，目前DCLK主要营业收入来自Double Click Network 和Double Click Direct业务。Double Click Network是指公司在网站和广告商之间扮演中间人角色。它从广告购买者手中收取广告费用，然后出钱给播出该广告的网站，而帐单和坏帐风险由DCLK承担。Double Click Direct是为从事直销业务者提供的服务，采用CPA （cost-per-action）付费方式，即其横幅广告每使用一次就计费一次。
这种模式保证了该公司的业务获得快速增长，1998年二季度营业额比97年同期增长182%。而要采用DCLK商业模式，首先要避免客户过于集中，再就是要尽力扩大加盟站点数量，第三是尽量提供完善的服务，以避免被网站和广告主联手“甩掉”。DCLK也正大力收购网站，以免这类情况的发生。
问题：如何利用信息资源及独特的商业模式促使公司业务快速增长?
商机就在生活中
商机，就是市场机会，它是经营者苦苦寻觅而又很难得的东西。其实，只要肯深入生活，仔细观察与思考，就会“得来全不费功夫”。
以塞车这种社会生活为例，一些人就从中捕捉到了商机，大发其财。如，塞车时的“方便”问题就很成问题，台湾某一厂商把这种“切肤之痛”化为发明的灵感，推出了“行动马桶”，除了塞车可以使用外，还可用于旅游、露营或行动不便者，很受欢迎。它目前已取得了多国专利，远销美、日等国。
无独有偶。意大利那不勒斯市有个名叫柯拉特斯的人，每天靠在塞车时出租“大哥大”，生意兴隆，收益颇丰。他每天带着100多部“大哥大”和一部无线电收音机，每当收听到当地交通信息台播出的某处塞车的消息，立即迅速赶到现场，向人兜租“大哥大”。如遇周末，其“大哥大”出租生意更是供不应求。
实际上，在人们日常生活中，需求涉及的领域十分广泛。而现实的商品和服务又总是难以满足，这也是潜在需求、潜在市场，即商机所在。如果能够深入生活发现“难题”，以适当的产品或服务为载体，就可以抓住一种商机，拓出一方市场。
问题：在日常生活中，我们如何善于发现商机，拓展新市场？
成功销售案例小故事分享_关于成功销售案例小故事2
成功销售案例小故事分享_关于成功销售案例小故事2 在竞争日益激烈的今天，企业要想获得好的营销效果，一个别出心裁的营销策略将能起到四两拔千斤的作用。以下这个《四两拔千斤》的销售小故事，或许对销售人员能有所启发! 世界著名的利普顿公司为了使自己的产品迅速打进市场，在开业伊始别出心裁地举办了一次精彩的表演，他们买来了几头小猪，用缎带给他们精心打扮，并插上“我要去利普顿市场”字样的小旗，然后赶着它们穿过闹市，引起众人的注意，达到了让商品家喻户晓的目的。 做广告需要花重金，但若匠心独运，也能四两拔千斤，用最少的钱让广告有声有色。茶叶公司与猪，风马牛不相及，经公司公关人员策划、牵线搭桥，小猪成了促销功臣，企业也借此腾飞。 相比之下，我们有些企业至今仍保持传统的营销模式，促销方式习惯跟着感觉走，以致推出的促销方式不是步人后尘，就是偏离了市场，结果普遍感到竞争激烈，生意难做。 启示： 在当今的市场竞争中，除了商品质量和销售价格的竞争之外，营销策略也是一种竞争手段，如何以较少的投入获得轰动的效果，已成为许多商家参与竞争、吸引顾客的又一热点，聪明的经营者不妨从利普顿茶叶公司促销成功的经验中得到一些启迪，针对不同层次消费需求，搞一些别出心裁的促销妙招，从而迅速达到销售目的。 很多销售人员，看到别人成功时，常常会发出这样的感慨，如果给我更多的时间，我会做的比他好，但只是说说，终究一事无成。正如下面这个销售小故事中的国王一样。 有一位很喜欢音乐的国王发出了一项公告，宣布有谁能奏出优美的小提琴，便重重有赏。 不久来了一小提琴手，国随即命令他演奏。这名小提琴手果然奏出了一曲非常悦耳动听的曲子。国王听得如痴如醉，龙心大悦。当小提琴手向国王要赏金时，国王却一分也不给，小提琴手不满地说国王食言。 国王却笑着回答说：“哈哈，刚才你演奏音乐给我听，让我空欢喜一场。我说要给你赏金也是要让你空欢喜一场罢了，这还不公道吗?” 启示 我们常常听说一些推销人员看见别人的辉煌成就时，也非常豪气地说：“给我一点时问吧，我要做得比他更好。”或“他能，我也一定能。”可惜是他从来没有认真地行动。
明星产品的营销策略
明星产品的营销策略 市场上一些看似明星产品或有望成为明星的产品，却在推广的过程中不是夭折就是举步维难。为什么这些产品虽然已具备了做明星条件却不能成功呢？我们研究发现，产品失败原因的多数的不是产品问题而推广问题，大凡失败的产品在推广的过程中其资源的利用往往 比较分散，不注重策略的运用。因此，我们认为企业的产品要想成为明星产品，在推广的过程中就必须注重推广策略的运用。本章我重点介绍明星产品推广的聚点营销策略。 所谓的聚点营销策略就是企业将营销资源和营销要素进行聚焦，集中到某个点或几个点， 通过点点结合，充分地发挥有限资源，迅速达到效果和效益最大化的一种营销策略。聚点营销策略具有三大特点： 一是集中，就是集中资源，变劣势为优势，聚集焦点，以点带面； 二是快捷，能针对焦点市场集中、迅速启动，而不是全面开花，拖泥带水；三是简单，就是操作系统简单，容易复制，能迅速运用到各个市场。 聚点营销策略主要包括概念聚点策略、产品聚点策略、目标市场聚点策略、广告传播聚点 策略、促销聚点策略及资源聚点策略等，下面我简单介绍一下这些策略运用。 一、概念聚点策略 搞营销玩的不是卖产品，而是在卖的一种概念。明星产品一定要鲜明的、清晰的概念主张，而且这种概念一定要聚点，很容易让消费者记住，如提起沃尔沃汽车，很快就能联想到它“安全”概念。今麦郎把概念聚点到“弹面”，从而使今麦郎一跃成方便面中的明星，我们还 可以看一看近几年做的比较好的明星产品，如金六福为什么能成为白酒的明星？有一点可 以肯定的，就是它的定位比较准确，对“福”文化这一概念进行聚点，并广泛传播，它的这 种福文化概念符合消费者心理，容易与消费者产生情感共鸣。因此，在产品推广时在没有庞大的实力情况下要想使成为明星产品，进行概念聚点，准确定位，以新、奇、异来取胜，否则，就很难成为“明星”。 二、产品聚点策略 很多企业在产品结构方面都存在着诸多的问题，聪明的企业总是拿出最精的产品做市场， 愚昧的企业总是拿出最多的产品做市场。其结果恰恰相反，“最精”的卖的最多，“最多”的 反而卖的最少。我们在为一些企业作服务时发现很多企业在产品开发方面少则几十种，多则上百种，其中没有高低主次之分，在他们的眼里每个产品都是优秀的，可就是市场做的不优秀。我们只要稍加留意就会发现，在近年做的好的明星产品，在初上市阶段主推产品 一般不超过三款，如金剑南、蓝色经典等，这些品牌多数通过单品进行突破的。因此，企业要想打造明星产品就必须进行产品聚点，把精力集中某一个或两个盈利的产品上，打造明星产品，去寻求市场突破，是以精取胜，而不是以多取胜。
市场营销成功案例小故事分析
市场营销成功案例小故事分析 黄太吉：从“煎饼果子”到“外卖”，3年3变为哪般? 时间定格在2012年7月。 定位白领一族的黄太吉，在北京建外SOHO西区12号楼一层较为偏僻的位置开了第一家“煎饼果子”店。 互联网餐饮风口，加上出身互联网行业的黄太吉创始人赫畅出手不凡，短短数月，就令黄太吉的“煎饼果子”火爆大江南北，让扎 根餐饮行业多年的众多传统餐饮品牌在愕然之下，多的是自叹弗如。 黄太吉的成功虽然短暂，但其在营销模式和互联网上的创新，都对传统餐饮业带来巨大冲击，特别是“国八条”出台后，传统餐饮 业举步维艰的这几年。而随后声名远播的雕爷牛腩、西少爷们再一 次震动了传统餐饮业。 传统餐饮人从不屑一顾，到按捺不住关注、学习、应用互联网，甚而四处寻找“灵丹妙药”，主动寻找互联网的入口，餐饮业的竞 争迅速从线下转移到线上，并逐渐走向立体化竞争。 餐饮业的主动求变，火了大众点评、美团等团购平台，也催热了百度外卖、饿了么、口碑、美团外卖，在百舸争流的移动互联网时代，逐渐沉寂的黄太吉再次出击，竖起“外卖”大旗，携资本青睐 以求一博。 煎饼果子 从“街边摊”到“大雅之堂” 2012年，中国互联网行业正在被新浪改写，一个叫“微博”的 自媒体平台颠覆了中国，所有人趋之若鹜。
这种点对面的开放模式，极具互动性的营销价值，将微博推向高峰。 黄太吉能在微博时代迅猛崛起，第一要素在于赫畅的从业经历，使其对互联网行业发展趋势有着精准把握，以及对广告设计的精通，对营销的熟稔，给予了他借助新媒体平台，以创意的手法与消费者 互动的机会。 新奇的餐厅设计，持续不断的话题制造，当然少不了众多的炒作：外星人、美女豪车、特斯拉……一步步将消费者带入舆论的旋涡中 心不能自拔。 从“产品矩阵”到“品牌矩阵” 黄太吉演绎了一个神话般的故事：从“煎饼果子”起步，到多元化品牌矩阵的布局，黄太吉只用了短短的两年时间。 这当然是一个神一样的传奇!我们抛开那些玩得极为花哨并被炒 烂了的营销手法，去重新审视它的品牌战略。 “煎饼果子”是黄太吉的战略大单品，承接的是产品功能和品牌功能，以此吸引资本的输入，以创新的互联网营销得以快速品牌化。 从自身发展需求，以及市场多元化的角度出发,黄太吉开始围绕 煎饼果子打造产品矩阵：五花肉卷、风味卷饼、豆腐脑、豆浆、油条、自家秘制肉、凉面、卤汁、莲藕猪骨汤、南瓜羹、盖世苏泊汤、麻辣个烫等，酸甜苦辣可谓样样俱全，以此应对单一产品的功能和 利润局限性。 然而20平方米左右的小店难以承载如此立体的产品布局，消费 者的体验较差，相比麦当劳员工每人每小时5单的业务量，黄太吉 员工只能做到每人每小时0.7单。 巨大的差距，想必让赫畅吃惊得闭不上嘴。 关键是，黄太吉快速扩张的野心并不在此。 赫畅开始抛掉对标的麦当劳，喊出百丽来挡枪，为的就是品类多样化下的多品牌运作，而这较能获得资本的青睐。
家电行业4大经典营销案例
家电行业4大经典营销案例 创维：十二个美女的营销战 “合作速度很快，我们几乎是一拍即合。”创维新闻总监孙伟中一边看着刚刚制作完成的广告片，一边告诉记者，创维选择女子十二乐坊作为品牌代言人绝对是一个经典案例。 一拍即合 “女子十二乐坊”是近几年崛起的一支艺术新旅，其音乐形式重在把传统音乐与西方音乐相结合，显示了中国音乐在世界上重要地位和独特魅力，由于在日本、新加坡及其他海外国家拥有不少听众，声誉日隆。 而在创维总裁黄宏生看来，创维集团正在做三件事：“规划集团发展战略、确立在数字电视领域的压倒性竞争优势、建立与世界品牌相适应的品牌形象和地位”。
这一定位使选用“女子十二乐坊”作为形象代言人成为上述三件大事中的一个重要事件。比如以“影响世界的中国力量”为主题，刚好体现了新民企、新民乐的牵手对世界产生的影响，这对创维是非常合适的。 同时，这种合作也“用感性表达理性”，用艺术代言科技的一个典型，比如：创维独家拥有的“V12数字引擎”与“女子十二乐坊”相映衬。这不能不说是天赐的机缘。 “一般企业选用一个明星作为形象代言人，而我们不请则不请，一请就请十二个美女作为代言，给你留下印象，这在信息家电行业还是第一次吧。”创维董事局主席黄宏生显然对这次的合作十分满意，“要么不做，要做就给人以印象”，这是创维的风格。 规避风险 中国营销学术研究院的张海良院长认为，这种借艺术化的
“第三者”来表现品牌的娱乐营销其实早已有之，只不过现在规模越来越大，比如一部电影与一项或几项产品的捆绑。由于现在普通电视广告早已经让大众厌倦不堪，这种方式不容易引起公众的敏感，使他们较自然亲切地从一个艺术形象联想到某件产品特性。 近期引起广泛关注的中华品牌园也是一个将品牌推广与娱乐结合得非常紧密的案例：它将各种品牌纳入一个类似于迪斯尼乐园的地方，同时通过互动性、趣味性的节目将众多品牌熔为一炉，在娱乐的同时将品牌形象深刻地建立起来。 这事实上与艺术作品基本特征——“移情”是一样的。 这种营销方式也是整合营销中最基本的一种方式：不同的品牌相互提升，在整合营销的过程中，两者的品牌都将受益。 但两个不同的品牌整合在一起营销也是有风险的，特别是当两者发展不对称，完全走向不同方向后。
工业品大客户销售制胜策略十二招之关键人策略
工业品大客户销售制胜策略十二招之关键人策略 工业品大客户采购，参与决策人多决策过程复杂，客户内部影响采购大致有如下几类人：决策人、使用人、技术选型人、购买人。大客户销售成功的关键之一：就是在错综复杂的客户组织内部，找到影响采购决策最大的关键人，并与关键人建立良好关系，我们称之为关键人策略，关键人策略有六步法： 第一步：寻找你内线 第二步：了解客户内部采购的组织结构图 第三步：明确客户的角色与职能分工 第四步：确定影响采购决策的关键人 第五步：与关键决策人建立良好关系 第六步：建立广泛的统一战线，与所有人保持良好关系 一）第一步找到内线是关键。为什么要有内线？因为通过内线你可以容易的知道：客户采购的进度安排、预算、组织结构、角色、关键人、竞争对手。。。你可能要花上九牛二虎之力，用几个月才能摸清的客户情况，在几分钟内全清楚了。 谁可能是你的内线？基本条件是：1）能掌握情况的人（至少每次的相关会议都应当有份参加）2）具备与你发展良好关系的条件（可能从采购中获益、特别喜欢你产品、特别喜欢你）。除此之外最好是：他自身就是技术负责人或者决策人，不要怀疑这样的人能够成为你的内线的可能性，只要工作到位，一切皆有可能。 有一次一个参加培训学员告诉我，他经历的一个最神秘的内线是客户办公室的助理，因为每次相关会议都是她来速记，全部的合同也是他打印，无疑是最掌握情况的内线，不仅对客户内部情况了如指掌，对竞争对手的动向也一清二楚，最终协助他们拿下了一个大单。 至于谁是能与你能发展良好关系的内线，就要靠你眼关六路去观察
了，谁对你态度比较和蔼；谁与你一见如故谈的来；谁主动为你端个水递个茶；或者是大学校友半个老乡都是发展内线的好人选。 二）有了内线，要了解客户内部情况就比较容易了。如果暂时无法找到内线，就要想办法通过多方求证，先摸清客户的职位和角色。其实职位比较容易一看名片就知道，但有一点请大家注意：客户的职务与他的角色可能会错位，不要小看一个职务低微的人，有可能是对采购有重大影响的大角色；相反一个总经理看起来权利很大，但他最终的决定很大程度上要受到他下属的影响。 在与客户打交道的的组织结构中，我们要碰到的有以下四类人，除了要从中找到关键人外，由于他们对整个采购有不同的影响力，我们也需要研究他们的关注点是什么，并与其建立良好关系。 客户影响采购的有四类客户： 三）如果还是无法确定真正的的关键人，那经验告诉我们：在一个比较正规的工业品企业，通常 80% 关键人物是：决策人或技术负责人，其中决策人的力量：与技术含量成反比；技术人的力量：与技术含量成正比，换句话说：技术愈复杂，技术负责人的力量愈大，如果他的态度走到了竞争对手那里，恐怕就没有什么希望了。另外20％的情况就需要你实地去问，去观察。
销售人员必看销售案例：三个商贩与老太太的故事
销售人员必看销售案例：三个商贩与老太太的故事 有一个老太太去市场买菜，买完菜路过卖水果的摊位时，看到有两个摊位上都有苹果在卖，就走到一个商贩面前问道：“苹果怎么样啊”？商贩回答说：“你看我的苹果不但个儿大而且还保证很甜，特别好吃”。 老太太摇了摇头，向第二个摊位走去，又向这个商贩问道：“你的苹果怎么样？” 第二个商贩答：“老太太，您要什么样的苹果啊？我这里种类齐全！” “我要买酸一点儿的。”老太太说。 “我这边的这些苹果又大又酸，咬一口就能酸的流口水，请问您要多少斤？ “来一斤吧。”老太太买完苹果又继续在市场中逛。 这时她又看到一个商贩的摊上有苹果，又大又圆，非常抢眼，便问水果摊后的商贩：“你的苹果怎么样？” 这个商贩说：“我的苹果当然好了，请问您想要什么样的苹果啊？” 老太太说：“我想要酸一点儿的。” 商贩说：“一般人买苹果都想要又大又甜的，您为什么会想要酸的呢？” 老太太说：“我儿媳妇怀孕了，想要吃酸的苹果。” 商贩说：“老太太，您对儿媳妇可是真体贴啊，您儿媳妇将来一定能给你生个大胖孙子。前几个月，这附近也有两家要生孩子，总来我这买苹果吃，你猜怎么着？结果都生个儿子。您要多少？” “我再来二斤吧。”老太太被商贩说得高兴的合不拢嘴了，便又买了二斤苹果。 商贩一边称苹果，一边向老太太介绍其它水果：“橘子不但酸而且还有多种维生素，特别有营养，尤其适合孕妇。您要给您儿媳妇买点橘子，她一准儿很高兴。” “是吗？好，那我就再来二斤橘子吧。” “您人真好，您儿媳妇摊上了您这样的婆婆，真是有福气。”商贩开始给老太太称橘子，嘴里也不闲着，“我每天都在这摆摊，水果都是当天从水果批发市场批发回来的，保证新鲜，您儿媳妇要是吃好了，您再来。” “行。”老太太被商贩夸得高兴，提了水果，一边付账一边应承着。从此，这个老太太就成了这个商贩的老客户了，而且是非常牢固的常客。
十大经典营销策划案例
一．《英雄》：一部糟糕电影的辉煌纪录 有史以来中国电影市场最成功的票房，有着糟糕动作片的一切特征——弱智的故事情节、失真的动作设计、装腔作势的台词，但这部糟糕的电影，上市20天就创下了超过2亿元的票房，而本年度风靡全球的《哈利·伯特》，在中国创下的票房仅为6300万元。 让《英雄》成功的，不是由于电影的精彩，而是由于营销策划、市场推广的创新。《英雄》组成了阵容强大的明星剧组，早在2001年初，新画面公司就开始借助团队的明星效应，持续制造新闻。在媒体的支持下，这些“新闻广告”高强度持续进行了两年时间，终于让大量中国人按捺不住，走进影院观看这个中国有史以来营销最成功的电影——也许还是最糟糕的动作片之一。这些人中间，包括几乎从来不看电影的笔者。 《英雄》以令人赞叹的耐心、丝丝相扣的营销策划和长达2年的新闻公关，列本年度十大营销创新案例之首。《英雄》必将以营销的创新写入中国电影史，但未来的电影观众必把它忘得一干二净。 《英雄》入选，是为了表彰发行商新画面公司对电影营销的突破性贡献。 点评：《英雄》所获得空前成功，将把电影营销策略和营销组织性推进到了前所未有的程度。《英雄》以后中国电影将越来越倾向于大制作、倾向于告别艺术电影、倾向于向好莱坞靠拢。 二．“力波”啤酒：喜欢上海的理由 力波啤酒曾是上海最受欢迎的本土啤酒之一。1996年三得利登陆上海后，力波因为营销手段落后、口味不佳，在三得利的进攻中阵地屡屡失陷，还曾因攻击三得利水源质量，被三得利告上法庭，即丢了官司，更丢了市场。 2001年开始，力波啤酒开始了自己的抗争历程，力波创作的广告歌曲《喜欢上海的理由》很快风靡上海，在广告歌的推动下，力波的销量迅速回升。 2002年6月亚洲太平洋酿酒公司接手力波，并成功推出超爽啤酒、改变产品瓶体；力波还利用韩日世界杯的机会，和众多饭店联盟，推广看足球、喝力波的营销活动。世界杯之后，力波继续和餐馆终端联盟，推出“好吃千百种，好喝有一种”的广告攻势，引导消费者改变消费行为。 力波啤酒入选，是因为它对本土意识的巧妙利用、连续不断发动的创新推广方式，以及这些活动在改变消费者消费行为、提升销量、增加品牌美誉度等方面的良好效果。 点评：力波的成功，体现了地方情节在啤酒、香烟等产品消费上的重要作用，尽管已有很多啤酒作为地方品牌存在，却极少有啤酒主动打上地方标签；立波的成功为啤酒、香烟等产品如何巧妙利用地方情绪提供了最好的案例。力波和餐饮终端联合推进的策略，则反映了终端在营销战中的地位的不断上升。三．氧立得：护心养脑，还是氧立得好
大客户分析
大客户分析 【本讲重点】 大客户的特征 大客户资料的收集 影响采购的六类客户 知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。 ——《孙子兵法》 从消费者的类别来分，可以把客户分成两大类： 这两类客户的消费习惯是完全不同的，通常把对商业客户的销售叫做大客户的销售。 大客户的特征 对大客户的销售相对于对个人和家庭的销售来讲，完全是另外一种销售渠道，这两种销售模式在很多方面不同。 1.采购对象不同
家庭和个人的主体就是夫妻，做决定的一般来讲都是妻子。据统计，平均一个家庭的钱70～80%都是由妻子做主进行消费的。 大客户采购对象不同，它的组织结构复杂，人员关系也非常复杂，采购流程更加复杂。一家大型的企业机构中，可能有局长、处长等高中级领导，还有工程人员、财务人员等，及使用设备并负责维护这些设备的人，这些人都可能与采购有关。 2.采购金额不同 一个家庭，每年的正常收入有限，用于购买专项产品的钱也很有限，一般来讲主要是衣食住行方面的消费。如果一个家庭买了汽车或房子等高额商品，通常很长一段时间内不会再采购同类商品。但是大客户不同，不仅购买金额较大，而且会重复购买。 【举例】 航空公司购买商用客机，一个定单就是十亿或者几十亿；电信部门购买交换设备，一下子可能付给厂家十几个亿或者上百个亿。 3.销售方式不同 在消费品客户的销售过程中，最常用的销售方式就是广告宣传、店面销售。 大客户则不容易受到广告的影响，需要专业的团队亲自上门分析需求，做出解决方案，然后签订条款非常缜密的合同，再购进产品。 4.服务要求不同 对消费品客户的服务，只要保证产品的正常使用就能够基本满足客户的要求，有时甚至不要求产品以外的任何服务。 大客户则要求服务非常及时和周到全面。 【举例】 某航空公司购买了波音公司的一架民航客机，如果发现飞机某个地方出了小问题，就会给波音公司打电话，波音公司就要在第一时间之内，派技术人员赶到飞机现场，在几个小时之内解决问题。波音公司为了满足航空公司的要求，甚至在产品设计阶段，可能就设计了各种应对的方案，使得微小故障不致造成飞机的任何安全隐患。 大客户对于服务方面的要求和消费品客户的要求完全不同，所以对于大客户，销售人员要制定完全不同的服务策略。 表2-1 两种客户的比较
市场营销成功的案例小故事
市场营销成功的案例小故事 这是一个实体店老板不断失败、又不断出发的真实故事。 发家前：头脑胜于市场 而在位置上姚洪的足疗店同样不占优势。姚洪所开的足疗店在东区位置比较难找，在街区的不显眼的位置。“由于这个足疗会所的 电梯运行问题长时间没有解决，导致公司一直没有效益，这也是这 个店面经营失败的最直接的原因。”姚洪说，这样的店成本消耗极大，原来赚的几千万全砸里面了。 失败后：柳暗花明 这是姚洪做生意以来赔的血本无归的一次，一时间债务也如泰山压顶一般，“有的时候真的坚持不住了，甚至有了跳楼轻生的念头。”姚洪想起当时的状况，仿佛现在还历历在目。 这个时候，最让他敬佩的商人有两个，一个是红遍中国的马云，另一个就是在河南做火锅如火如荼的巴奴火锅掌门人杜中兵，两人 看似没有什么可比性，但后者似乎离姚洪自己更近一些。 说到火锅，不得不提起2012年，姚洪做小毛驴火锅的一次经历。当时白庙社区拆迁后，姚洪没有其他选择，加上偿还以前的债务， 身上也所剩无几。他找岳父借了钱，在中牟买了他所能买下的最便 宜的一头毛驴，就在此种境况下开张了。 这家店做成样板以后，姚洪想着多开几家店，一是增加品牌力，二是扩大规模。但一时他拿不出更多的资金去投资，哪怕是第二家店。于是，姚洪开始用加盟的方式做店，加盟他驴肉火锅的合作伙 伴纷至沓来，而这样一做，反倒是无心插柳柳成荫，本来思考如何 扩大规模，然而却赚了一大笔的加盟费。
说到这里，姚洪解释说，连锁加盟是那个时期餐饮商业市场的一个趋势，也是一个过渡期。 姚洪几个月前在经三路开的一家鱼虾火锅店，生意火爆。“一个商人第一要务是利润，但利润的第一要务是商业思维，这个思维就是，趋势大于系统，系统大于团队，团队大于个人。”姚洪说。 “杜中兵做火锅餐饮毛肚品类的第一，我要做的是鱼虾品类的第一”。姚洪说，他现在又一次站在餐饮商业的下一个节点，重新蓄势起航。 姚洪接着说起现在的生意经，原来一个好位置，一个好产品就能占领一方市场，但现在可能行不通了。“打开消费者心理的‘任督二脉’是现在行业的主题，利用好互联网工具是经济大势所趋。”姚洪现在开的店，每天的翻台率平均达到5次以上。 姚洪以现在他所开的鱼虾火锅店为例，一个果盘怎么摆放，切块的标准，食材的选料等都需要站在消费者的角度考虑。另外，在合伙人制度上，姚洪也采用了更加有激励法则的股东机制，增加实体店运作的活性。 合资+直营，多彩饰家抢局O2O线下 任何一家竞逐于O2O市场的企业，即便它并没有身处合并发生的领域，都应当对这种变化产生警醒，因为在市场和资本的双重推力下，形势演变的速度可能大大超出预期。而市场感官敏锐的先知先觉者，已经开始未雨绸缪抢先布局。 10月12日上午，北京多彩饰家会议室内，多彩饰家与常州宏鹏建材完成了成立合资公司的正式签约。这是多彩饰家在国内成立的首家合资公司，也由此启动了其市场扩张新战略——以合资公司和直营店齐头并进，打造高执行力的线下服务体系。 多彩饰家发展到今天，产品线和服务保障能力都已经达到相当的水准，结合O2O市场的竞争演进，接下来的工作重心要放在确保服务品质提升消费体验，和优化资源配置抢占优质资源上，从而巩固自己的领先地位。实现这些目标，必须依靠线下服务体系强大的执
自媒体营销经典案例
自媒体营销 1.《致青春》 赵薇及主创、主演等一众明星及其亲朋好友如黄晓明等高调地在社交网络上互动，在把所有阵容亮点呈现出来的同时，客观上也让微博上用户产生“被包围、转发即参与”的感觉，营销传播方式的结果就是出对电影先入为主的初步认知。 宣传方充分利用了以下三种效应来将影片的信息铺天盖地地传播出去： 明星效应——王菲献唱主题曲，为电影迅速预热;赵薇借助好友黄晓明制造话题，呼应“青春”主题。网络上的经典段子有：“有一种感情叫赵薇黄晓明”…甚至“你神经病啊”这句台词都无心插柳地成了新浪微博几天内的热点话题。 粉丝效应——《致青春》借助明星做宣传取得的成功是其他新导演不可复制的，“这些明星拥有很多粉丝，他们在微博上与赵薇的互动，对电影带来的宣传力度无法估量; 共鸣反应——电影上映后掀起的怀旧风也助票房的“大火”烧得更旺，一时间怀念青春成了网络热门话题。看《致青春》，感觉那个时代，那一段记忆扑面而来，每个人的青春，每个人在青春的位置，似乎都能找到影子。 2.杜蕾斯
杜蕾斯在2011年打造的“雨夜传奇”、“两根火腿肠的故事”以及微信的“陪聊”等等都在网络上病毒式地传播开，并成为非常经典的社交媒体营销案例。在社交媒体时代，没有人愿意与冷冰冰、姿态高的企业对话。杜蕾斯官方微博的第一步，就是做拟人化定位。几经调整后，杜蕾斯逐渐变成了一个“有一点绅士，有一点坏，懂生活又很会玩的翩翩公子。”对杜蕾斯来说，粉丝即用户。杜蕾斯做得最好的功课之一，就是与粉丝的良性互动。对粉丝的评论，杜蕾斯的回复总是诙谐幽默。而杜蕾斯与粉丝共同完成的创意内容作品，则数不胜数。当然，这些营销案例都是建立在杜蕾斯已有的品牌知名度和品牌形象之上的，起到的是锦上添花的营销效果。而且与杜蕾斯产品的特殊属性相关，由于私密性与禁忌性，再加上精心的策划，杜蕾斯想不火都难，但其他企业及产品模仿需谨慎。 3.疯狂猜图 最近两个月，“疯狂猜图”的手机游戏开始在微信圈流行。这款并未在传统游戏平台进行过多宣传的“轻游戏”，却利用微信朋友圈的传播火了一把。“疯狂猜图”的特点是，可以把app上的游戏状态发送到微信上，微信上的好友看到后，点击链接就可以在网页端上继续玩。而这背后的技术并不复杂，由于微信支持了网页的打开，仅仅需要开发一个客户端版本和一个网页版本就可以实现两个版本的互通。因为涉及了品牌、电影电视、明星等8大类的题库，并非常人能统统知晓，一旦有题目卡住，那么求助好友模式既起到了人拉人的推广效
案例9 大客户营销
案例9 大客户营销：任重道远 编写者：李坚飞张钊 中国快递市场已经进入战国时代。 国际四大快递巨头已进入国内快递市场，他们除了拥有雄厚的资金保障，相关的广告宣传与推广活动，有强大的、优秀的营销队伍外，在近期亦展开了一系列降价动作，并有针对性的对SF公司的大客户展开抢夺，短兵相接的激烈竞争态势已经开始。 作为中国最大的快递公司——SF集团公司华东地区宁波区的区域经理，小杜正按照公司的部署，进行VIP客户配套服务的建设与实施，以重点关注大客户业务情况和服务需求、稳定大客户业务。 为快速调整、适应所带来的市场竞争压力，各层级员工必须快速树立大客户服务理念，利用现有的服务资源，向核心大客户提供快速、便捷的客户服务，形成服务差异化，以获得可持续的竞争优势和提升大客户的忠诚度。为此，SF集团决定建立全网VIP客户绿色通道服务并对大客户进行管理，并建立了一套理想的客户管理体系，对不同类型的客户提供不同的服务。 图9-1理想中的客户管理体系
按照SF集团构思与部署，集团正在一步步不断地完善VIP客户管理体系。2009年公司对于VIP客户的服务策略是：“尝试建立适应VIP客户需求的服务内容及模式”，在前期公司已经推出VIP客户基础服务的基础上，进一步推出针对VIP客户的“增值服务”和“个性化服务”菜单，以提高VIP客户的满意度和忠诚度。 各项服务的定义说明及目前提供的服务内容如表9-1： 表9-1 服务定义与服务内容 作为区域经理的小杜明白，这套客户管理服务体系能为公司稳定住大客户，给大客户以特殊服务待遇必会让他们有一种殊荣感，从而更加坚定他们长远合作的心意。 公司对于VIP客户的划分也是有着明确规定的，小杜在心里细细思量着宁波区有哪一些客户是黄金VIP，哪一些客户是其他VIP客户，有了一番计较之后，他计划着近期去一一拜访这些VIP客户，并把公司为他们所打造的这一系列增值专享服务告知他们，顺带可以做一下客户服务意见回访。 小杜仔细看着公司总结的区域客户月均运费统计表，按照公司的有关规定，这20家公司就是公司的VIP了。他将在近日把上门去与20位VIP大客户沟通的计划告诉了文员林，并吩咐她将自己的行程安排妥当。 表9-2 地区公司前20位VIP主营业务情况一览表
经典销售案例
一场经典销售案例：如何把胸罩卖给男生 怎么把胸罩卖给男生？不同的销售人员有不同的销售策略，而这些销售策略则反映了不同销售人员的素质，针对这些性格各异的销售人员，老板该如何管理？ 一个吸引眼球的营销故事有5个营销专业的应届大学生应聘到广东一家女性内衣公司，或许受了网络上流传的“可以把梳子卖给和尚吗”这个创意的启发，该公司对正式上岗前的业务员有这样一项测试：把公司的某品牌胸罩推销给在校的男生，并在规定的时间内完成一定的销售任务。 第一个业务员，悄悄走访了几个熟悉的小师弟，都遭到了拒绝。后来灵机一动，自己掏钱买了10个胸罩，然后在规定的时间内回公司报到。 第二个业务员，拜访了很多男生宿舍，并挨个问买不买胸罩，他的行为被很多男生斥责为“神经病!变态!”，但他仍然天天坚持，最后终于感动了一个也是读营销的男生，出于对校友就业艰难的同情，掏钱买了1个胸罩。 第三个业务员，反复思考了几套推销方案，最后决定发展一些小师弟成为销售代表，向他们的女同学推销产品。但因为是小师弟代销，他们都缺乏必要的培训，尽管小师弟们都很卖力，但总共只卖出了30个胸罩，而且大部分是卖给自己的女朋友。 第四个业务员，回到母校找到原来的班主任，说要和下几届学生开展一个销售实践的交流活动。他强调跟小师弟小师妹互动和交流可以拓宽在校生的视野，到时他还要以一个生动的推销案例，在现场进行推销示范。班主任觉得有道理，便默认并支持了这个小活动。由于事先安排了几个“内线”，在几个铁哥们的踊跃带领下，终于感动了很多小师弟小师妹，他们出于惺惺相惜的心理，每个人掏钱买了一个。当时一共80人在场，其中5个是“自己人”，所以该业务员一共卖出了75个胸罩。 第五个业务员，经过充分的分析之后，回到母校找到颇有商业意识的学院主任，以给在校生增加工作实践为名，发起了一个颇有轰动效应的活动：“你能把胸罩卖给男生吗?——暨面对就业形势，某国际品牌营销专家实战训练专题讲座!”活动内容是：聘请某国际品牌营销总经理来学校举行营销实战专题讲座，每个在校生都可以自愿参加，由于受训场地限制，每个参加者需支付60元的活动组织费用。同时，作为培训讲座的最后一个环节——一项非常有挑战性的实战演练：即每位参加者负责在一个星期之内向男生推销2个胸罩(不再收费)，推销收入作为购买入场券的补偿。 活动之后还将在本院举行总结交流活动。由于就业形式严峻，对于这样一个集理论、技能以及社会实践于一体的富有创意的项目，在学院主任的运筹帷幄下，在各班级引起了强烈反响。事后统计该活动共有600人参加，一共卖出了1000多个胸罩。公司营销总经理也很重视这次树立公司形象的公关事件，亲自到场做了精彩演讲，参加的学生对本次活动都感到非常满意! 总结上面这个故事很简单，但是却让我们看到了不同的人在相同的压力下，会产生不同的行为，于是形成了一张张生动的脸。所谓“芸芸众生相”，有关脸的故事就是那么没有穷尽，诚如我们营销界的业务人员，他们到底有多少张脸? 我们可以非常肯定地说，业务员不止一张脸!业务员至少有5张不同的脸。 第一张脸：欺骗型
明星营销的优劣
明星营销的swot分析 1、明星代言决定于产品的特点,营销策略,因为广告是营销的一部分,需要人们觉得有公信力的产品当然找成龙老大哥之类的人做,需要时尚导向的当然由当红明星做如百事。 2、明星代言的风险有三个:一个是看了又记住了明星忘了产品,二是明星形象与产品形象向勃,反而降低了产品的宣传力度,第三也是最关键的一点,明星代言,大部分受众都是爱屋及屋,一方面某种产品的代言明星并不被所有产品目标消费群所接受,那么自然流失一部分。更可怕的是如果明星出了什么问题,呵呵,恨屋及屋那么直接对产品和品牌造成不可预计的严重损失。比如说安利的代言请田亮,丑闻一出安利当机立断换了易建联。还有森马哈哈说到森马我想笑三个代言的明星有2个涉入最进新闻 3、呵呵跑题了,太愤慨了,下面我就从网上整理的具体资料和你分享一下吧: 首先谈明星代言的好处 企业请明星代言已逐渐成为了时下广告界的时尚,走在大街小巷看到的 广告都是明星靓女。很多品牌尝到了明星代言的甜头, 明星代言的本质是利用明星的聚众效应,即将某知名的、令人喜爱的、尊敬的、权威的人物与具体产品组合、嫁接、联系起来,将明星的价值转移到后者上面。 选择明星作品牌代言人要慎重,必须综合考虑其形象、魅力、知名度、亲和力、可信赖度、现代感、受欢迎程度等因素,要让明星真正融入到产品和企业中去。 一、知名度
人气旺,说明知名度高,也才能吸引观众眼球,甚至能引发大众的讨论,因为人都喜欢新鲜、时尚的事物。 二、公众形象好 形象好,既包括外在的容貌、身材、气质要好,还包括明星的公信度(如精神面貌、思想品德、为人处事等) 要好。因此,要充分考虑明星的公信度。会产生爱屋及乌的移情效果。 三、融合度 一个真正成功的代言,光看明星的人气是不够的,还要看明星与品牌的匹配程度,这里的匹配度是指明星的形象、个性要与品牌的形象、个性匹配。匹配度好,则能让无形的品牌个性迅速抢占消费者的心智资源。 四、认同度 虽然不是当前最红的明星,但他有一定的群众群,在特定的人群中有一定的影响力,那这样的明星同样有价值。如一些中青年人心中的大明星 在来谈谈风险及如何规避一系列问题 明星代言人作为近年来运用较多的广告宣传手段,正成为许多企业梦想快速促进销售和塑造品牌形象的捷径。但明星代言人从来都是把双刃剑,在给企业快速带来巨大利益的同时,明星代言人也蕴涵着高度的风险。 一、代言人风险 总体而论,明星代言人风险主要来自于选择方式、传播过程和明星自身发展几方面。具体而言,包括以下几方面:
销售管理案例分析
韦尔科分销商（Well co Distributors） 考虑一个多样性的计划 案例简介 背景 韦尔科（Wellco）公司是在美国中西部五个州（俄亥俄州、伊利诺斯州、印第安纳州、衣阿华州以及密苏里州）出售液压工业用品给原始设备制造商和零售商的分销商。韦尔科在它服务的每个州拥有10个不同的液压制造商并雇佣了25个销售代表，差不多每个州5个销售代表。负责监督这25个销售代表的是科林·弗尔（Colin Furr）。弗尔从位于印第安纳州曼西的鲍尔州立大学(Ball State University)的专业销售人员方向毕业以后在辛辛那提州和俄亥俄州的宝洁开始了他的销售生涯。弗尔感觉在宝洁的训练和学习是他职业成功的重要要素。然而，在宝洁做了10年销售后，他在韦尔科得到了一份工作从而在印第安纳掌控了一片销售领域并且挣到了更多的钱。5年前，弗尔成为韦尔科绩效最高的销售经理并且迁到了位于芝加哥的中心办公室。 问题 整体而言，韦尔科的销售收入已经在许多大的公司中停滞不前。对于弗尔来说这很明显，从他在此公司工作十年来，该公司的买家和客户基础发生了很多变化。现在更多的公司已经是外商拥有的了，尤其是那些位于大城市的克利夫兰、芝加哥、印第安纳波利斯以及圣路易斯之类的公司。此外，韦尔科的销售报告说，当访问大客户的时候，他们开始遇到更多的妇女和少数族裔的客户们。最近在对一个圣路易斯的制造商的销售访问中，在询问为什么他们对韦尔科采购大量下降时，一个采购经理对弗尔指出，韦尔科的销售队伍与其他的竞争者相比，看上去都是白面孔。弗尔很清楚韦尔科的销售队伍不是多样化的，但是这样的评价还是让他很吃惊。 当弗尔开着车返回芝加哥的办公室的时候，他一直在他脑海中回忆着那个评论。他反思出了为韦尔科公司工作的25名销售人员的构成，都是白人、中年、男人。直截了当的说，多样化的销售队伍还没有来到韦尔科。 弗尔相信这就是关键问题。第二天早晨，他向韦尔科的人力资源经理要了一份韦尔科公司销售人员的人力统计，包括对过去十年间公司中女性、非裔、亚裔、拉丁裔的销售人员的统计。第二天人力资源部给了弗尔一份报告（如图表1）。正如表中所显示的公司的现役销售人员全是男性，平均年龄49岁，并在公司中有着12年的工龄。其中六个是退伍老兵，两个是越战老兵。 从公司建立开始，韦尔科共雇佣过两个非裔销售人员。两个人都在初次绩效评估后就走了。报告中还提到有一个亚洲人和女性曾在十年前被雇佣。两个人都被高薪挖到竞争者的公司去了。在弗尔管理的这五年，公司没有雇用过少数裔的员工，也没有老员工离职。 现在韦尔科有三个空出来的销售人员职位。第一个职位在芝加哥，当地的销售人员要与一群来自日本、德国、英国的经理来往。另外，许多工程师和客户要么是在外国出生的人，要么是少数族裔美国人。第二个职位在印第安纳的曼西，在当地需要联系的主要是本土美国人。在第三个销售区域位于密苏里的圣路易斯，当地的人口统计结构与芝加哥类
创业案例创业小故事案例
创业小故事案例 创业不是那么容易的，下面就由为大家整理创业小故事 案例，欢迎大家查看! 故事一： 苏格拉底与其学生古希腊有个大哲学家苏格拉底，有一天，一个年轻人想向他哲学。苏格拉底带着他走到一条河边，突 然用力把他推到了河里。年轻人起先以为苏格拉底在跟他开玩笑，并不在意。结果苏格拉底也跳到水里，并且拼命地把他往水底按。这下子，年轻人真的慌了，求生的本能令他拼尽全力将苏格拉底 掀开，爬到岸上。年轻人不解地问苏格拉底为什么要这样做，苏 格拉底回答道：“我只想告诉你，做什么事业都必须有绝处求生 那么大的决心，才能获得真正的收获”。一个销售人员若拥有像 被苏格拉底按在河里的年轻人那样强烈求生欲的成功欲望的时候，会想方设法去达到其目的，阻力为帮助力，将勇往而不胜，而且 成功欲望愈大则发展愈快。所以说企图心将决定销售人员职业生 涯发展的高度。 故事二： 推销皮鞋两个不同公司的推销员，奉命到一个海岛去推 销皮鞋。两个人上岛后，发现岛上居民没有穿皮鞋的习惯。一推 销员给总部回电：该岛没有皮鞋市场。然后，打道回府。而另一 推销员的报告是：该岛居民还没有穿皮鞋，市场潜力极大。结果，他留了下来，经过一定时间的拓展，成功的占领了该岛皮鞋市场。销售人员面对市场，应随机应变，转换思维，创新变通，树立市
场创新意识，开拓进取，透过市场表面现象去抓住潜在的机会， 人无我有，人有我优，细分并挖掘市场创造市场。 故事三： 爱心营销虽然很多企业把捐建希望小学当作一种"爱心营销"活动，但是更多企业却希望从爱心营销中蜕变出来，变营销活 动为纯粹的爱心活动，而场外却能得到更多的赞誉。 南方李锦记就是这样一个企业，9月20日，南方李锦记 在中国大陆上捐建的第六所希望小学———水美无限极海联小学 在惠东安墩镇水美村落成，此前南方李锦记已相继在广西、四川、辽宁、黑龙江等省份捐建希望小学四所。今年年初，在中华海外 联谊会的组织下，南方李锦记主动认捐100万，用于建设三所无 限极海联小学。"水美无限极海联小学"是继吉林农安县"天启王无 限极海联小学"之后落成的第二所海联小学，预计在10月大连也 将会有第三所海联小学落成点评：近年来，不少企业均热衷于到 贫困山区捐建希望小学，希望能够为当地人民带来消除贫困最为 彻底的方法，这就是知识。对于企业的这种行为，有营销专家称 之为"爱心营销"。所谓的爱心营销就是企业通过一系列爱心活动 在公众中树立起健康、热心社会等良好形象，从而其品牌能在短 时间内深入民心。
销售小故事早会及感悟
销售小故事早会及感悟 【篇一：销售小故事早会及感悟】 销售早会激励小故事1：一次，我到河边，遇到一个捕蟹的老人， 身背一个大蟹篓，但没有上盖。我出于好心，提醒老说：大伯，你 的蟹篓忘了盖上。 老上慈祥地看了我一眼，说：小伙子谢谢你的好意，但我想告诉你：蟹篓可以不盖。要是有蟹爬出来，别的蟹就会把它钳住，结果谁都 跑不掉。 有人就很像蟹。记得某地发生大地震，有个小煤矿的工人谁也不甘 落后，争先恐后往外挤。由于坑道口太小，把出口堵死了，结果也 无法。而在附近也有一个小煤矿，队长当时很镇定，他大声咸道： 大家不要挤，一个一个来人来! 他自己并不急不逃生，而是留在后面 指挥，结果二十多个矿工会都安全逃了出来，他自己也脱离了险境。感悟：生活往往就是这样：你不给别人活路，最终将会自断生路;你 给别人机会，其实也等于给自己机会。 销售早会激励小故事2：在一个促销会上，美国某公司的经理请与 会者都站起来，看看自己的座椅上有什么东西。结果每个人都在自 己的椅子下发现了钱，最少的拣到一枚硬币，最多的有人拿到了100美元。 这位经理说：这些钱都归你们了，但你知道这是为什么吗没有人能 猜出为什么。最后经理一字一顿地道出了其中的理由，他说：我只 不过想告诉你们一个最容易被大家忽视甚至忘掉的道理：坐着不动 是永远也赚不到钱的。 感悟：实际上，只惠顾那些去争取的人，而永远不会垂青那些袖手 坐等的人。当你坐着瞻前顾后，不知何去何从的时候，不妨果断地 站起来，因此才不会在下一个机遇来到的时候，猝不及防，束手无策，甚至失之交臂。 销售早会激励小故事3：有一家牙膏厂，产品优良，包装精美，受 到顾客的喜爱，营业额连续10年递增，每年的增长率在10%～20%。可到了第11年，业绩停滞下来，以后两年也如此。公司经理召开高 级会议，商讨对策。会议中，公司总裁许诺说：谁能想出解决问题的，让公司的业绩增长，重奖10万元。有位年轻经理站起来，递给 总裁一张纸条，总裁看完后，马上签了一张10万元的支票给了这位 经理。那张纸条上写着：将现在牙膏开口扩大1毫米。消费者每天
大客户销售案例实录
大客户销售案例实录 对于大客户销售这个话题，由于我接触到的我们公司的销售工作也不是很多，如果要是讲一些具体的案例的话，我也很难将问题讲的那么透彻，但是有一点，我可以向大家说一下，我从事营销工作这么多年，我与大家不同的是，我以前做大客户销售，最大的单笔成交额是120万，并且这个单子是我从事销售工作以来做的最大的一笔单子，这是我以前从事销售工作的一个例子。 对于大客户销售，我将要引出的第二个例子曾经与部分销售人员分享过。在以前从事大客户销售工作中，曾经有一个单子已经是28万了，但是到最后签合同时，客户却让开了30万的发票。这是为什么呢?大家可以想想。我们在做大客户销售时候，有没有可能将本来已经压下去的价格再提上来?各位可以思考一下。 另外一点，在做大客户销售时最麻烦的一件事情就是请客户吃饭。在济南请客户吃饭也无所谓，报销就报销了。但是在北京、上海请客户吃饭，一般都是一两千，这种接洽成本是相当高的。我在与其它销售人员的交流的时候，他们都说“不请客户吃饭，连与客户见面的机会都没有更何况是谈业务呢?要不行你试试看，你不请客户吃饭，你试试能谈生意吗?”这个也是我在做销售时经常会碰到的情况。 我到过沈阳、上海、广东去谈业务，单子一般都在20万元以上，并且每次去都是客户请我们吃饭，包括客户到济南来，本来行主宾之礼请客户吃饭，但是时常还是客户请我们吃饭，大家知道为什么吗?各位可以思考一下? 在大客户销售当中，销售人员能不能做到把主动权交到自己手里，这是非常关键的问题，也就是说大客户销售工作，并非一定要采取一些非正规的手段促成交易，比如：请客、吃饭、回扣等，做销售工作未必是这样，销售方式有很多种，就看销售人员如何去发现。 以上是我向大家分享的一些工作经历，下面就先向各位分享一下我对于大客户销售的一些工作体会。在讲之前，先给各位分享一个观点：结果与过程。 我注意到大家在听课的时候，看到我写的标题，大家都想记在本子上，大家将知识记到本子上，关注的就是结果。而在总结销售经验时，我们所关注的结果就是在特定的背景下、特定的客户情况下，在其中一个客户身上总结的东西，然后照搬到另一个客户身上。但是针对这种学习方法，我可以向大家说这是百分之百的不合时宜。 例如其它销售人员说这句话，我也是说句话，他用这个招、采用这个姿势，可以让客户加盟，为什么我用就不灵呢?你可以完全去按照别人的方法做，百分之百的模仿他人去做，但是唯一不同的是你们面对的客户变了。 我们在学习的时候，可以分析一下，我们是学的结果还是过程?举一个销售人员学习的例子：好比有些同仁说：你告诉我一个答案吧，告诉我怎么促成这笔