联想集团一年内扭亏靠的是什么

管理艺术之联想集团一年内扭亏靠的是什么

2012年08月23日 10:28

2008年年底，受到全球金融危机的冲击，联想集团08/09财年第三季度爆出了亏损9400多万美元的纪录;当年第四季度，亏损面进一步扩大，当年亏损2.26亿美元，创下联想历史上最高亏损纪录。2009年2月5日，联想集团宣布柳传志重新担任公司董事局主席，杨元庆接替威廉。阿梅里奥重新担任CEO，并进行了一系列管理层调整。“老帅复出”，要想把联想这艘有着数万职工、产品与市场遍布全球、错综复杂的国际巨轮带出亏损的泥潭，自然是挑战重重、前途叵测。然而，令人称奇的是，柳传志在“复出”之后不久，就公开宣称：一年之内实现扭亏为盈。结果是，2009年11月，联想集团发布2009/10财年第二季度财

务报告，当季实现净利润5308万美元，结束了三个季度的连续亏损，实现扭亏为盈。更值得关注的是，在此之后，联想集团再次缔造了持续高速成长的传奇，截至2012年第一季度，联想集团已经连续10个季度成为全球前四大电脑厂商中增长最快的厂商，并连续12个季度超越整体行业增长，跃升为全球第二大个人电脑厂商。

那么，在遭遇金融危机的冲击发生巨额亏损后，联想集团只用一年多时间就能根本扭转不利局面，秘诀是什么?柳传志敢把话说在前面，底气到底来自哪里呢?

2011年3月25日，在联想集团年度誓师大会上，时任集团董事局主席的柳传志发表演讲称，联想集团之所以能快速扭亏，而且业务发展趋于均衡(包括产品均衡、业务模式均衡、地域均衡)，最根本的原因是“建立了一个好的班子，有了一套正确制定战略的方法，有一支坚强的能征善战的队伍”。这就是联想内部常说的“管理三要素”——建班子、定战略、带队伍。

其中，“建班子”是联想集团扭亏最重要的一步棋，也可以看作是柳传志“复出”之后对联想动的“第一刀”。的确，柳传志“复出”本身就伴随着最高管理团队成员的调整：柳传志重新担任董事长，杨元庆卸任董事长、重新担任CEO，原任CEO威廉 . 阿梅里奥“下课”，罗里。里德被任命为新设立的总裁兼COO;同时，在柳传志“复出”之后不久，在杨元庆作为CEO的直接操盘下，对组织机构、业务布局、产品集团以及领导班子成员进行了一系列调整。这些措施与战略调整、文化建设等“组合拳”协调使用，对快速扭亏发挥了明显作用。

“建班子”是“管理三要素”之首

在柳传志提出的“管理三要素”中，“建班子”是被摆在第一位的，这也是联想管理思想体系中最重要、最核心的部分。正如柳传志所说：“和定战略、带队伍相比，三要素中应排在首位的是建班子。没有一个意志统一、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍，都做不出来。……只有建好了班子，才能制定好的战略;只有带好了队伍，才能把战略执行下去。”

事实上，谁也不会否认管理者在企业经营中的重要性，正如管理学家彼得。德鲁克在《管理的实践》开篇第一句话所说：“在每个企业中，管理者都是赋予企业生命、注入活力的要素”。而作为企业一把手，组建并领导一个强有力的领导团队，是高层管理者的首要职责。管理学家吉姆。柯林斯在《从优秀到卓越》一书中指出，卓越企业的领导者要成为“第五级经理人”，并秉承“先人后事”的原则。

“管理三要素”是柳传志基于自己的创业经验总结、提炼出来的，不追求理论或逻辑上的严谨，完全是出于实用的考虑，但是从某种角度看，柳传志的确把握住了企业一把手的重要职责所在。例如，创业伊始，柳传志与其他创业者一样，面临的就是如何组建团队的问题，所以在“建班子”中包括“让什么样的人进入团队”、“一把手和班子成员应具备什么样素质”等方面的思考。接下来，管理团队在一起共事的过程中总会遇到这样或那样的矛盾、冲突，所以柳传志在“建班子”中又增加了“班子的组建与分工原则”、“班子的沟通议事方式有哪些”、“对重大事情如何达成共识”、“决策程序是什么”、“班子决策定的事如何坚决推进以达到目标”、“一把手和班子成员如何自律”等方面的内容。此外，基于柳传志对中国古代智慧和自身实践的思考，充分认识到了宗派主义和小团体对企业的危害，于是在“建班子”中明确提出了“如何防止宗派产生”的问题。

联想及相关企业的实践证明，“建班子”对于企业的经营管理与运作的确具有重要作用。根据联想内部资料，“建班子”的好处包括五个方面：第一，便于群策群力，激发集体的智慧;第二，调动成员的积极性，每个人都做“发动机”，而不只是“螺丝钉”;第三，提高执行力，通过参与决策，能让各个部分了解决策的意图和整体部署，便于相互协调、支持;第四，提高管理层的威信：通过集体讨论与决策可以提高决策的严肃性、权威性;第五，对一把手形成制约：在联想看来，好的“一把手”要能真心听得进不同意见，要真心愿意被监督;管理者被不被监督，实际上是能否调动员工积极性、激发组织活力、提升集体智慧的重要影响因素。

“建班子”的核心是打造高效能团队

由上面论述可知，“建班子”的核心是打造高效能领导团队，它是一个系统工程，不仅包括团队的构成，更重要的是团队的动态运作。以联想集团快速扭亏的实践来看，除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。

在“老班子”中，CEO很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长;一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。除此之外，“班子”成员来自多家公司，不仅有正在整合的联想与IBM两种亚文化，又被汇入了戴尔文化，价值观和习惯的行为模式存在着诸多差异，相互之间有隔阂，容易产生一些矛盾和冲突，降低了协同作战的效率。再有，班子成员普遍是“职业经理人心态”，过于注重短期绩效，对战略和成长(如品牌、研发)投资不足。

而在“新班子”中，最高管理层是磨合多年、堪称绝配的“杨柳组合”(柳传志担任董事局主席，杨元庆担任CEO)，执行委员会成员由4名中国人和4名外国人组成，建立了共同的价值观，相互欣赏、尊重，堪称“中西合璧”;同时，强调集体参与、群策群力，从务虚到务实，对重大决策反复深入沟通，充分考虑各种意见和执行因素，达成共识后坚决执行;同时，班子成员有“主人心态”，高管有事业心，不仅关注当期绩效，而且着眼长远打算。

杨柳组合

“新班子”成员经过全体参与、深入研讨，迅速制定出台了简单、明确、有效的“双拳战略”，而且通过高效的分工、协作，从产品、市场、交易模式、供应链、服务、IT支持等企业运作的方方面面进行了重组和再造，确保了战略执行的各个环节都能明确目标，且能层层分解落地，使全球近3.5万名员工统一意志、步调，协调一致，为联想集团快速亏损的确起到了“杠杆效应”——某处的微小变化可以对系统整体产生显著的或长期的、根本性变化，而组织高层团队成员及其运作模式的调整，尤其对组织具有举足轻重的影响。联想的实践表明，这也是打造高效能团队的关键因素之一。

解密团队学习的机理——团体动力学

团队作为一种基本的管理方法，现在已在各类组织中得到广泛应用，也在很大程度上显现了它的神奇力量。但是，并不是每一个团队都能发挥1+1>2的协同效应，反而在实践中出现了阿吉里斯所说的“团队中每个人的智商都在120以上，而集体的智商却只有62”的窘境。那么，优秀的团队和平庸的团队究竟有哪些区别?为什么会有这些差别?如何激发团队智慧、打造一个优秀的团队?

为了揭示团队效能的差异，人们采用系统思考的原理与方法，对团队的构成、团队成员之间的相互作用及其演进变化的动态进行了研究。这样的学科也常被称为“团体动力学”，

它主要关注的是团队中人与人之间的相互作用与动态，是打造一支“梦之队”的内在规律和作用机理。

事实上，按照一般性的定义，团队是由两个或更多的人为了完成特定工作或目标而组成的相互协同、采取集体行动的群体，所以团队即一个系统：它由多个成员组成，而且成员之间存在着广泛、深入而微妙的相互作用。

打造高效能团队的“345”系统模型

按照系统思考的基本原理，结构影响行为，行为产生结果。如同一棵大树，要想硕果累累，必须枝繁叶茂;而要想枝繁叶

茂，必须把根扎得很深。因此，要想破解团队效能的内在机理，找到打造优秀团队的核心要素，可以借助这一模型，应用系统思考的方法与工具，从结果、行为和结构三个层次对其进行分析。

团队效能的三个基本要素

在我看来，对于一个真正的高效能团队而言，从外在的表现(结果)看，它需要具备三个基本要素：个人素质、过程效率、团队绩效。它们相互影响，构成一个增强回路，驱动着团队效能的发展。

个人素质的高低会影响团队协作的效率，并进一步影响团队整体绩效;同时，团队绩效好会激励个人的士气和学习、创新、变革的动力，从而促进个人素质的提高。事实上，对于个人而言，在一个优秀团队中工作也是迅速提升个人素质的最佳方式之一。

对于联想来说，“建班子”的核心内容之一就是选拔“德才兼备”的成员进入班子，对于高层干部，不仅要求具备事业心、自知之明，要靠自己的业绩表现与综合能力，也要求有很强的学习能力。这从机制上保证了领导团队中成员的个人素质，奠定了打造高效能团队的基础。

同时，如上述案例所示，联想“管理三要素”中的“建班子”核心内容也包括班子如何运作，基于实践经验，联想摸索出了一整套行之有效的班子运作模式与规则，如“务虚”与“务实”相结合的沟通机制、独特的集体决策规则以及让执行的人参与决策等，保证了团队的过程效率以及绩效表现。

再次，联想建立了定期复盘、人才评估机制以及人才培养体系，可以不断提升团队成员的个人素质，并选拔优秀人才进入团队，适当更换不适合的成员，确保了领导团队的活力和能力。这也是上述循环回路的具体体现。

团队过程的四种行为

如上所述，团队的过程有很多，它们直接影响到团队的绩效。根据研究，我将其分为四类，它们构成一个循环，推动着团队的发展：团队成员经由对话，增进相互了解，达成睿智的决策和行动方案，并据此协同地行动，实现特定的产出结果，将其与预期目标进行比较、反思，进一步改善团队成员对话、决策和行动的质量。这是打造高效能团队的内在机理。

在联想的实践中，“对话”主要体现为班子的议事规则和“把嘴皮子磨热”、“务虚”研讨等;在决策中，既注重决策的过程、有特定的决策规则，也让执行的人参与到决策之中，从而提高了协同行动的质量和效果;同时，联想内部也建立了有效的机制，促进各部门之间在行动过程中的反馈、协同;对于“反思”，联想建立了独特的“复盘”机制。

(1)对话

在这里，对话不同于一般的谈话，也不是有技巧的沟通，而是一个团队的所有成员都说出心中的假设，完全了解彼此的想法，以创造新的理解、获取集体智慧和协调能力的一种方法。有学者也将对话翻译为“深度汇谈”。

沃纳特 . 布朗和大卫 . 伊萨克认为，“对话”是组织的核心流程。阿兰 . 韦伯也指出：“对话是知识经济中最重要的工作。”因为对话是知识工作者分享、提炼他们思考的关键因素，是创造高附加值的产品和服务的“命脉”。同样，彼得 . 圣吉也将对话列为团队学习的核心要素。

毫无疑问，对话的质量会影响决策的质量，也有助于达成团队共识、增进彼此的了解，促进团队的行动能力。

(2)决策

团队成员经由深度的对话，可以对动态复杂性问题作出睿智决策，并拟定科学而周密的行动方案，是提高团队效能的关键过程之一。在这方面，虽然“少数服从多数”是人们普遍采用的集体决策规则，但在很多情况下，这一规则并不总是奏效，因为有时候“真理掌握在少数人手里”。因此，团队能否找到真正的问题、看清深层次的原因、提出创造性的解决方案、达成共识、做出睿智的决策，是团队决策过程的核心要素。

如果决策不当，方向错误或计划不周，再强的执行力也只能导致“南辕北辙”;相反，如果决策得当，在同样执行力的情况下，行动的结果就会有保证。因此，我认为决策质量会影响行动的质量。

(3)行动

在达成共识、制定决策之后，行动的质量就成为影响团队效能的重要因素。因为如果没有高的执行力，没有密切的协同、团队的整合，再好的决策和方案也只是一个蓝图或空想。为此，团队成员需要在具备全局智慧的情况下懂得如何更好地协同工作，才能既兼顾具体的局部步骤、又不失系统的整体性。

在这里，领导、沟通、协调、激励、解决问题、冲突管理等均与行动过程密切相关，均可列入这一范畴。行动的质量既会影响过程效率，也会直接地影响团队的整体绩效。

(4)反思

“思而不学则殆”，如果没有反思，就根本谈不上学习。对于团队，也是如此。如果团队不能对其绩效表现和过程效率进行反思，就不可能采取有效的纠正偏差的措施，也不能提高团队成员如何更好地共事或达成目标的能力。当然，这不能只是个人层面上的反思，而应该在团队层面上达成共识才能奏效。因此，我认为，集体反思是团队学习的必备一环，是团队从行动中学习、获取知识并将学到的知识应用于下一次行动中，从而持续提高团队效能与组织智商的核心机制之一。

在这方面，联想的“复盘”是非常行之有效的集体反思机制。“复盘”原本是围棋术语，指的是对弈一局之后，把对弈的过程重新回放一遍，以检查局中招法、应对策略的优劣与得失，总结经验教训、提高棋艺。一开始，“复盘”是柳传志个人的工作习惯，之后逐渐形成各级干部和整个组织普遍自觉采用的工作方法，包括在“建班子”、“定战略”、“带队伍”中，也广为使用。2011年，联想集团将“复盘”作为方法论向全球干部推广。从原理上看，复盘是行动后对过程和经验教训的总结、反思，是一种从过去经验中学习的组织学习机制。复盘不仅能让人们区分“有意义的失败”和“无意义的成功”，对于胜败“知其然，知其所以然”，也可以更好地总结规律、获取并传承经验，“不犯曾经犯过的错误”，还可以与团队分享、交流，并优化组织的策略、制度、流程等。一般来说，“复盘”包括四个步骤：(1)回顾目标：预期的目标是什么?(2)评估结果：实际结果是什么?与目标有哪些差距?(3)分析原因：产生这些差距的原因是什么?哪些做得好，为什么?哪些做得不好，为什么?(4)总结规律：我们能从中学习到什么?为了下次做得更好，我们建议做哪些改进?从表面上看，这一过程并不复杂，似乎无特别之处，但要想真正做好“复盘”并不容易。做好“复盘”的关键在于态度，即是否有开放的心态，能实事求是、坦诚表达，并反思自我、集思广益。按照柳传

志的话说就是要勇于“脱了裤子割自己的尾巴”。如果仅仅是走走过场，或者归罪于外、指责他人，抑或自己骗自己，简单匆忙地下结论，都很难发挥“复盘”的功效。

团队效能的五项影响因素

虽然看起来并不复杂，但在实践中想要打造一支高效能的团队却并不容易。事实上，有很多因素阻碍着团队效能的发挥。根据我于1998年提出的创建学习型组织的系统生态方法——“组织学习鱼”模式，我认为，影响团队效能的结构层面的因素主要包括如下五项：

(1)愿景与领导力

“愿景”是组织成员真心渴望实现的未来景象，是引领组织发展的指南针。“共同愿景”是学习型组织的基本要素之一，彼得 . 圣吉将其列入“五项修炼”之一。对于团队效能而言，也是如此，正如孙子所讲：“上下同欲者胜”。如果团队成员没有共同认可的目标，或者对项目目标缺乏清晰的理解，将影响到集体的决策和协同行动，损及团队绩效。

与此同时，领导力也是团队效能的影响因素之一，其能力与态度、意愿与组织学习直接相关。

(2)制度与规范

对于现代企业而言，良好的制度与规范是企业有效运作的保障体系之一，也是人与人之间、团队与团队之间协同的基本规则与“协议”，因而也是团队效能的重要促进与保障因素。例如，很多项目团队往往采取矩阵制组织结构，需要团队成员熟悉自己的角色和职责，并把握汇报与沟通的渠道与方式。为此，组织应建立相应的制度规范，促进团队成员更好地适应项目团队工作方式。

(3)文化与氛围

很多学者都认为企业文化是学习型组织的重要促进与保障因素，其对于组织学习具有直接的影响，也是打造高效能团队的必备要素。例如，害怕犯错误或骄傲自满容易产生“习惯性防卫”，从而影响团队成员的对话和决策;缺乏信任、尊重和珍视多样性也会影响到行动的质量和过程效率，等等。

(4)基础设施

基础设施是学习型组织的重要促进与保障因素，也是创建学习型组织的重要“行动领域”。组织要为员工提供充分的学习空间、时间和条件。这同样会影响到团队效能的提升。

与此同时，利用先进的信息技术手段，例如知识管理系统、决策支持系统、工作流与协同软件等，也有利于团队的决策与行动。

(5)团队的整体搭配

如上所述，团队效能会受到个人素质的影响，但团队作为一个整体，其效能并非个人素质的简单累加。正如孔子所说：“君子和而不同，小人同而不和”，优秀的团队也需要合理搭配。事实上，如果缺乏必要的多样性，团队就会变成“铁板一块”，很容易出现“群体思维”，很难有丰富的创造力、活力和学习、应变力。当然，过度的多样性以及缺乏有效的协同整合，也容易使团队变成“一盘散沙”，加大协调的难度，降低团队的效能，或因冲突过多而失控。事实上，通过主动的设计或有意识地使用特定的方法、工具或技巧来进行调整、优化团队的整体搭配，是实现团队学习的第一步。对此，联想的“建班子”是很好的实践例证。

总之，在上述团队效能的三个基本要素、团队过程的四种行为以及五项影响因素之间存在着复杂而微妙的相互联系与作用。如团队成员的个人素质、团队的整体搭配、文化与氛围等影响对话的质量;愿景与领导力、制度与规范、文化与氛围等影响行动的质量，继而影响到过程效率，等等。因此，要想打造一支高效能团队，需要洞悉团体动力学的内在作用机理，系统设计，把握关键要素，多管齐下，并根据实际情况，灵活处置，才能落实到最终的效果，真正发挥团队的力量、展现团队的魅力。

联想公司的员工行为规范手册(doc12页)

《员工行为规X 手册》 （1．0版） 联想（）XX（联想电脑公司）

目录 1、联想介绍 (3) 2、专卖店经营理念 (5) 3、员工仪容仪表规X (6) 4、员工接规X (8) 5、日常行为规X (8) 6、媒体拍照规X (10) 7、偷窃行为处理规X (11) 8、附表：员工行为规X检查表 (12)

员工行为规X 前言 常言道：没有规矩，不成方圆。每一个公司都有一些行为准则来指导员工的日常工作与行动，这是使事业顺利进行的必要保障。作为联想1+1特许专卖店体系的重要成员,为了更有效地开展工作，请每一位员工仔细阅读本手册，以便时常检查自己是否全面、正确地遵守了联想1+1特许专卖店体系所要求的行为准则。本手册叙述不详尽、不全面之部分，请查阅联想1+1特许专卖店体系的其它手册，并请随时注意联想电脑公司对联想1+1特许专卖店体系的最新通知。 企业背景 1、联想电脑公司概况: 1984年成立的联想集团，如今已成为中国计算机行业中最大的产业集团，拥有国内30余家分、子公司、21家海外公司、千余家经销代理网点，海内外职工7000余人，净资产16亿元人民币。 成立于1994年3月的联想电脑公司，是联想集团的六大支柱产业之一，同时也是中国最大的电脑整机开发生产厂商，主要致力于联想品牌电脑及其相关信息产品的设计、制造、销售和服务。公司以“结联世界，着想中国”为产品策略，保持与世界先进技术同步发展。现已开发生产出包括商用电脑、家用电脑、笔记本电脑、服务器、工作 3 / 12

站五大系列产品。“幸福之家”、“我的办公室”等软件产品以及“商博士”、“网博士”、“电子教室”等应用产品。联想的功能电脑和应用电脑真正实现了“让中国人用的更好”。 随着社会信息化建设的进一步发展，社会网络化程度的进一步加强，联想电脑公司已逐步从一家计算机硬件厂商向一家倡导和提供INTERNET产品和服务的厂商过渡，面向INTERNET产品的开发已成为公司重中之重的发展战略。其开发包括INTERNET产品的接入装置、INTERNET上的信息服务类产品、广义的局端设备等等。 联想品牌个人电脑自94年以来，销量连续以每年超过100%的速度增长。96年首次获得中国个人电脑市场份额第一的桂冠，97、98年又以50万台和80万台的销量继续雄居中国市场榜首。最新消息表明，98年三季度联想电脑已进入亚太区前三名，并以15.2%的市场份额仍居中国市场第一（据IDC报告）。 公司以产品事业部为运作中心，以市场、制造、行政为运作平台。在全国（包括XX）设有8个外埠办事处，在和XXXX各建有一个现代化的年生产能力达到100万台的整机生产厂。公司高度重视产品质量，是全国首家通过ISO9001质量体系认证的PC整机生产企业。 面向二十一世纪，公司确立了年产销个人电脑150万台，进入世界个人电脑制造商前十位的2000年发展目标。并努力为中国信息化事业作出自己的贡献。

组织构架图实例分析(新)

组织构架图实例分析 一，公司简介 1.简史： 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。 2.管理团队： 联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。在“老班子”中，CEO 很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。 3.重要事件： ①奥委会合作： ②放弃收购： ③迈凯轮合作 ④与NEC合资 ⑤收购Medion ⑥收购摩托罗拉移动 4.企业文化 ①企业定位：联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。我们的 成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。 ②使命：为客户利益而努力创新；创造世界最优秀、最具创新性的产品；像对待技术 创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的技术；最低的总体拥有成 本（TCO），更高的工作效率。 ③核心价值观：成就客户—致力于客户的满意与成功；创业创新—追求速度和效率， 专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实—基于事实的决策与业务管理；诚信 正直—建立信任与负责任的人际关系。 二，组织结构前后变化分析 1.组织结构发展史

联想集团战略分析报告

战略管理课程设计 题目：联想集团战略分析报告 系别： 学生姓名： 专业： 班级： 学号：___ 成绩：

摘要 (4) 第一章联想集团概要 (5) 第一节联想集团简介 (5) 第二节联想集团的发展问题分析 (7) 第二章联想集团外部环境分析 (10) 第一节宏观环境分析 (10) 第二节行业环境分析 (11) 第三节外部因素：机会与威胁 (14) 第三章联想集团内部环境分析 (16) 第一节经营能力分析 (16) 第二节技术能力分析 (16) 第三节营销能力分析 (16) 第四节生产能力分析 (17) 第五节财务能力分析 (17) 第六节内部因素评价矩阵 (18) 第四章备选方案的提出与评价 (19) 第一节SWOT分析 (19) 第二节战略备选方案 (20) 第三节建议的战略方案 (21) 第五章联想发展战略建议 (23) 第一节总体战略 (23) 第二节发展战略 (24)

第三节职能战略--产品战略 (25) 第六章战略实施建议 (26) 总结： (27) 参考文献： (27)

摘要 本次规划着重研究了联想公司面临的主要经营问题，特别是对联想公司集中化和国际化战略进行了深入的研究。本次规划采取了理论与实证相结合的研究方法，特别是采集了公司近几年来相关的市场信息、经营信息等，作了相关的分析，得出了相应的对策和规划。此报告我们重点进行了项目的基础性工作和战略研究工作。 1．项目基础性工作。我们对联想公司当前面临的外部条件，从宏观环境、市场状况、国际环境、行业特征等方面进行了研究；对联想公司的内部因素，从经营能力、生产能力、研发能力、财务能力等多个方面进行了分析；进而从总体上把握了联想公司在国内国际IT市场中的地位和优劣势，为联想公司战略的制定找准了明确的定位。 2．战略制定工作。在基础性工作的相关信息支持下，我们提出，在今后的四年内，联想应以集中化和国际化为战略核心，专注于个人电脑业，加强市场营销能力建设，暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的的网站和信息管理咨询业，利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场。采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场，同时进一步拓展国际市场，初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场。 我们认为，报告中的战略措施被正确地实施，必将有效地帮助联想公司扩大市场份额，特别是能帮助联想公司加强在国内PC市场的领导地位，并为其国际化战略赢得主动。联想公司集中化战略的成功，将有效夯实联想公司的市场基础，

员工行为规范的意义

规范自己，方便他人 -----员工行为规范意义员工行为规范是指企业员工应该具有的共同的行为特点和工作准则，它带有明显的导向性和约束性，通过倡导和推行，在员工形成自觉意识，起到规范员工的言行举止和工作习惯的效果。 行为规范是企业文化的重要支撑和保证，行为规范的执行力却是其灵魂，我们常常强调行为规范就是要突出建设行为规范执行力，以达到整体提高员工素质，使其能够为企业文化真正的保驾护航的目的。 我厂开展“员工行为规范月”活动的直接目的就是为了提高行为规范的执行力。在过去俩年里，我厂也开展过这样的活动，但收效胜微，根本原因是很多人存在着这样的认识误区：行为规范的关键在于安全员的监督和逼迫，没能调动员工的主观能动性，导致我厂内不文明现象屡禁不止。这种不文明现象直接加重了保洁人员的工作负担，是企业形象大打折扣，更是使企业文化的根基毁于一旦。 所以我们不得不重新认识员工行为规范的重要性和紧迫性，了解提高员工行为规范执行力的必要性。 我一直觉得工作是生活的一种手段，不能让工作影响了情绪；但是在这炎热的季节里工作本就会带有或多或少焦躁的情绪，而我们的一些不规范行为甚至是不道德的做法更是给他人带

来了不便甚至是造成工作难题，直接恶化工作人员的工作情绪。 试想，当你拖着疲惫的步子来到餐厅，发现有自己喜爱的饭菜，满心窃喜的端着饭菜时却发现没有空余的餐桌时，突然你像发现新大陆一般一个箭步冲到刚空出的餐桌前，准备就餐，眼角余光一扫，不由注意到桌面乱七八糟，甚至有饭菜堆积在餐桌上，你是否还能继续保持愉悦的心情就餐？你是否会在心中暗骂？ 我们中国人最喜欢说将心比心，大家是否想过打扫餐厅的大姐在面对狼藉的餐桌时的无奈表情和复杂心理?虽说人都有自己的本分工作,但安排你去清理餐桌时，你内心是否会期待别人的行为能够规范？ 这仅仅是微观方面一些不规范行为带给别人的烦恼；宏观方面的代价或许就更高了，山西正处于转型发展的非常时期，我公司也在规范和创立自己的企业形象和企业文化，员工的行为规范，直接关系到企业形象的树立和企业文化的底蕴。 以小见大，举一反三，是我们中国人学习的方式，希望大家能够餐厅事例联想其他场景。时时刻刻谨记自己不规范行为给别人带来的困惑，或者别人不规范行为给自己带来的难题。“规范自己，方便他人”希望这不仅仅是我内心的想法，更是大家的行为的体现。

联想集团公共关系案例分析

联想集团公共关系案例分析 一、项目背景 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！ 二、项目调查 联想签约国际奥委会后，为了进一步了解联想品牌国际化形象的确立问题，委托国内专业民意调研机构在全国15个城市中展开抽样调查，共回收有效问卷5 320份。此外，还在北京、上海、广州三地组织了6场以高收入、高感知人群为调查对象的小组访谈，了解这部分“意见领袖”对联想品牌国际化问题的认知。结果显示，公众对于联想品牌国际化问题的认知有所加强，但较高层次的消费者普遍认为缺乏相应的产品支撑。如何传播出与联想日益确立的国际化品牌形象相符合的产品信息，是保证联想国际化品牌形象能否持久、深入的重要一环。适逢联想欲收购IBM 全球PC业务，文献分析显示，作为美国新经济的象征，一方面，IBM品牌的国际化意味不言而喻，另一方面，“中国企业收购国际巨头业务”本身就具有相当大的新闻价值、易于传播，又能够深化联想品牌国际化战略。但同时，收购案的风险也是难以预计的，如何实现信息的正向传递和负面信息控制至关重要。

三、项目策划 1）公关目标 1．借助“联想换标”、“联想签约奥委会”的影响力，并通过具有重大新闻价值的事件——“联 想收购IBM全球PC业务”引发媒体和公众注意力。 2．把并购的意义、并购后整合的进程等信息传达给国内外公众，遏制负面信息的传播。 3．把“联想具有国际化品质”、“联想是国际化品牌”、“联想未来的发展战略立足于国际化”等信息传递给国内外公众，让受众理解联想国际化品牌的内涵。 4．准确诠释联想品牌的国际化特性和内涵，树立并强化联想国际化的品牌形象。 2）目标受众 国内市场的普通消费者、经销商、代理商、投资者、国内外媒体、有关政府机构。 3）公关策略 将联想收购IBM全球PC业务的传播活动按照企业自身的大事件顺序分为五个阶段进行，并以“并购使联想成为名副其实的国际品牌”、“新联想整合稳步进行”、“国际化是联想以后的发展重点”为核心信息，将联想“国际化”的企业形象作为主线统领全局。 四、项目实施 实施分5个部分：首先于2004年12月8日举行发布会宣布联想收购IBM全球PC业务的消息，引发各界关注；其次于次年2

电脑公司员工行为规范手册完整版

电脑公司员工行为规范 手册 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】

《员工行为规范手册》 （1．0版） 联想（北京）有限公司（联想电脑公司） 一九九九年七月

目录 1、联想介绍 (3) 2、专卖店经营理念 (5) 3、员工仪容仪表规范 (6) 4、员工接电话规范 (8) 5、日常行为规范 (8) 6、媒体拍照规范 (10) 7、偷窃行为处理规范 (11) 8、附表：员工行为规范检查表 (12) 员工行为规范 前言 常言道：没有规矩，不成方圆。每一个公司都有一些行为准则来指导员工的日常工作与行动，这是使事业顺利进行的必要保障。作为

联想1+1特许专卖店体系的重要成员,为了更有效地开展工作，请每一位员工仔细阅读本手册，以便时常检查自己是否全面、正确地遵守了联想1+1特许专卖店体系所要求的行为准则。本手册叙述不详尽、不全面之部分，请查阅联想1+1特许专卖店体系的其它手册，并请随时注意联想电脑公司对联想1+1特许专卖店体系的最新通知。 企业背景 1、联想电脑公司概况: 1984年成立的联想集团，如今已成为中国计算机行业中最大的产业集团，拥有国内30余家分、子公司、21家海外公司、千余家经销代理网点，海内外职工7000余人，净资产16亿元人民币。 成立于1994年3月的联想电脑公司，是联想集团的六大支柱产业之一，同时也是中国最大的电脑整机开发生产厂商，主要致力于联想品牌电脑及其相关信息产品的设计、制造、销售和服务。公司以“结联世界，着想中国”为产品策略，保持与世界先进技术同步发展。现已开发生产出包括商用电脑、家用电脑、笔记本电脑、服务器、工作站五大系列产品。“幸福之家”、“我的办公室”等软件产品以及“商博士”、“网博士”、“电子教室”等应用产品。联想的功能电脑和应用电脑真正实现了“让中国人用的更好”。 随着社会信息化建设的进一步发展，社会网络化程度的进一步加强，联想电脑公司已逐步从一家计算机硬件厂商向一家倡导和提供

联想集团市场营销分析

联想集团市场营销分析 一、联想营销环境分析 （一）宏观营销环境 对于联想集团的发展有着重要的影响,融入和适应宏观政策与社会经济环境,能够确保联想集团在长期战略发展的道路上走的更好。1.政治环境联想的整治背景雄厚,国家支持.联想是由中国科学院计算机研究所投资创办的,有各类计算机专业人才,技术实力雄厚,被称为中国计算机技术的发源地。 2.经济环境经济环境良好,经济危机导致整个经济环境紧缩,但电脑连锁业的发展保持良好的增长态势。 3.社会环境社会有产品需求,中国乃至全球仍有很大的购买力.一旦企业进入轨道,企业的价值也就体现出来了。 4.技术环境联想集团是由中国科学院计算机技术研究所投资创办的,技术实力雄厚,在计算机技术研究领域代表国家最高水平。 （二）微观营销环境 市场营销的微观环境实质上是指进行时常营销的企业的自身环境及与企业经营有直接联系的单位或个人所形成的环境。

1.行业潜在新加入者的威胁 新的竞争者进入某个细分市场,会增加新的生产能力和大量资源,并争夺市场占有率。关键在于新的竞争者能否轻易的进入这个细市场.这方面主要受到规模经济,渠道建设,预期的报复等因素的影响。 a可能的进入者:首先是国外尚未进入中国市场的数码巨头，然后是现在坐上下游产品的供应商和零售商。 b 进入者的进入方式:新产品的出现,建立一个新的品牌。 c 潜在进入者的进入障碍:规模经济,产品差异壁垒,资金需求壁垒,顾客转换成本,专利和专有技术。 2.行业内竞争 各产品有着明确的定位,用户转变通常基于对现有品牌的失望,行业内生产能力提高,电脑行业是高利润高风险。 3.替代品 中国进入WTO后,国外综合市场提高者的参与将提高替代品对现有专业商业企业的威胁。 4.供应商讨价还价的能力

联想公司组织结构

联想集团组织变革 1．联想简介 联想集团有限公司成立于1984年，由联想集团和IBM个人电脑事业部组合而成。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。 目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。 在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。2．联想的历史演变 1984年11月1日，11人以20万元创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。 1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来。 1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend.第一次使用了联想作为公司名称。 1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。 1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。 1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。 1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首 1999年联想电脑以8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。2002年8

4月份联想与宏基的营销比较分析报告

联想与宏基的营销比较报告 （2001年4月）

清华大学经济治理学院 PMBA（0）2 班 市场营销学第10组 战颍、赵东明、王晓峰、李鹏、陈志兵、沙云飞

目录 联想与宏基的企业概况 (3) 联想与宏基的进展战略比较 (5) 联想与宏基的组织结构 (8) 联想与宏基的价值链 (9) 联想与宏基的企业文化 (10) 联想与宏基产品定位 (11) 联想与宏基的营销渠道 (13) 联想与宏基的价格策略 (15) 联想与宏基的销售促进 (16)

摘要 本报告用整体营销的观点，从多个方面对联想集团和宏基集团的营销战略进行了分析比较，内容包括两集团进展历史回忆，集团的进展战略，组织结构，价值链，企业文化，市场营销组合等方面。 联想集团概况： 联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化进展的大型企业。联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，联想集团有限公司（编号992）的市值达到约500亿港币，位居香港股市十大上市公司之列。 从一间小平房里起家、仅有11个人的联想集团，目前拥有职员10,000余人；在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部，在全国各地建有数千家代理分销网点；在欧洲、美洲、亚太设有海外平台；1999年实现销售收入203亿元人民币，连续两年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑147万台，连续四年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一；

联想集团是国家120家试点大型企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之一，是国内最具阻碍力的高科技公司。 联想集团的业务涉及到个人电脑、服务器、主板、外设、信息家电等INTERNET接入端产品、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核心的网络局端产品等多方面，各类产品和技术已成为中国政府、金融、交通、邮电、商品流通等许多重要领域必不可少的信息技术手段。 在技术竞争日趋激烈的今天，联想集团积极调整进展策略，提出了"打破应用瓶颈，促进信息产业进展"的口号。1998年，联想与中国科学院计算技术研究所共建联想中央研究院，加大前瞻性技术研究；并通过进军软件产业，提高技术附加值；联想集团提出了面向INTERNET的新战略，全面进军数字化领域；全面进展信息服务业，积极开拓宽带业务，为进展二十一世纪联想科研开发新体制做充分的预备。 目前，联想拥有差不多申请和正在申请的上百项技术和产品的国家专利，开发出包括奔月商用电脑和天禧家用电脑在内的多个系列、一百余种型号的个人电脑产品，以及自有品牌激光打印机等产品，基于LOGOEASY和SECURITYEASY等多项EASY技术的主板产品，基于ACE和POWERLINK技术的集成解决方案，联想还在积极研

联想公司员工行为规范手册000001)

内部资料注意保密 《员工行为规范手册》 （1．0版） 联想（北京）有限公司（联想电脑公司） 一九九九年七月

目录 1、联想介绍 (3) 2、专卖店经营理念 (5) 3、员工仪容仪表规范 (6) 4、员工接电话规范 (8) 5、日常行为规范 (8) 6、媒体拍照规范 (10) 7、偷窃行为处理规范 (11) 8、附表：员工行为规范检查表 (12)

员工行为规范 前言 常言道：没有规矩，不成方圆。每一个公司都有一些行为准则来指导员工的日常工作与行动，这是使事业顺利进行的必要保障。作为联想1+1特许专卖店体系的重要成员,为了更有效地开展工作，请每一位员工仔细阅读本手册，以便时常检查自己是否全面、正确地遵守了联想1+1特许专卖店体系所要求的行为准则。本手册叙述不详尽、不全面之部分，请查阅联想1+1特许专卖店体系的其它手册，并请随时注意联想电脑公司对联想1+1特许专卖店体系的最新通知。 企业背景 1、联想电脑公司概况: 1984年成立的联想集团，如今已成为中国计算机行业中最大的产业集团，拥有国内30余家分、子公司、21家海外公司、千余家经销代理网点，海内外职工7000余人，净资产16亿元人民币。 成立于1994年3月的联想电脑公司，是联想集团的六大支柱产业之一，同时也是中国最大的电脑整机开发生产厂商，主要致力于联想品牌电脑及其相关信息产品的设计、制造、销售和服务。公司以“结联世界，着想中国”为产品策略，保持与世界先进技术同步发展。现已开发生产出包括商用电脑、家用电脑、笔记本电脑、服务器、工作

站五大系列产品。“幸福之家”、“我的办公室”等软件产品以及“商博士”、“网博士”、“电子教室”等应用产品。联想的功能电脑和应用电脑真正实现了“让中国人用的更好”。 随着社会信息化建设的进一步发展，社会网络化程度的进一步加强，联想电脑公司已逐步从一家计算机硬件厂商向一家倡导和提供INTERNET产品和服务的厂商过渡，面向INTERNET产品的开发已成为公司重中之重的发展战略。其开发包括INTERNET产品的接入装置、INTERNET上的信息服务类产品、广义的局端设备等等。 联想品牌个人电脑自94年以来，销量连续以每年超过100%的速度增长。96年首次获得中国个人电脑市场份额第一的桂冠，97、98年又以50万台和80万台的销量继续雄居中国市场榜首。最新消息表明，98年三季度联想电脑已进入亚太区前三名，并以15.2%的市场份额仍居中国市场第一（据IDC报告）。 公司以产品事业部为运作中心，以市场、制造、行政为运作平台。在全国（包括香港）设有8个外埠办事处，在北京和广东惠州各建有一个现代化的年生产能力达到100万台的整机生产厂。公司高度重视产品质量，是全国首家通过ISO9001质量体系认证的PC整机生产企业。面向二十一世纪，公司确立了年产销个人电脑150万台，进入世界个人电脑制造商前十位的2000年发展目标。并努力为中国信息化事业作出自己的贡献。

联想公司营销策略分析

联想公司营销策略分析 新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，其中“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。今天我论文的目标公司就是“Lenovo”——联想。 当今，激烈的市场竞争使企业的经营者必须出奇制胜，进行特别的策划。一个精彩的市场营销策划，可使一个企业由寻常变为非凡，由弱小变为强大，国际市场的竞争也已由强力抗争进入了策划制胜的时代。 联想的4P战略 4P是随着营销组合论的提出而出现的。 所谓4P，就是产品（product）、价格（price）、渠道（place）、促销（promotion）。 从产品方面上说，在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。在中国，联想个人电脑产品的市场份额达近三分之一。凭借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。 从价格上来说，联想公司认识到，要想在激烈的竞争环境中生存并且获得发展，没有品牌支持是不可能。公司“放长线，钓大鱼”，采取“高质低价”的销售策略，不惜牺牲短期利益，以提高公司的知名度，创立自己的牌誉。本着“以上对下”的策略，联想公司在产品开发上首先选择了286机型，在开发和生产联想286产品时，联想公司高度重视质量管理，严格要求采购、制造及外加工每一个环节，使其产品质量在同类286产品中雄居上乘。由于严格的质量要求，以及采用高档的元器件，使得公司产品的成本超过了台湾和香港的厂商。但公司并没有因此将产品的价位定得很高，而是采取了低价策略，每件产品比香港市场

联想集团案例分析报告

联想集团案例分析

目录 第一部分案例3联想集团简介4 联想集团发展历程8第二部分案例分析10企业所处外部环境分析10企业内部环境分析14联想集团战略16 联想集团战略研究19战略分析22战略评价22战略实施的调整计划24联想集团---建议24

第一部分案例 联想集团简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28.99％（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。 在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。2003全年（2003年4月1日至2004年3月31日）内，联想集团共申请国家专利480件，其中发明专利占到50%以上，2003年度获得中国专利金奖，并获得国际知识产权组织（WIPO）授予的中国杰出发明专利奖,被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体

联想集团有限公司财务分析

联想集团有限公司财务分析报告

联想集团有限公司财务分析报告一．公司简介 联想控股有限公司是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业，是国家120家试点大型企业集团和国家技术创新试点企业集团之一。联想集团有限公司包括两大子公司：联想电脑公司、联想神州数码有限公司。 联想成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。1994年，联想创建微机事业部，并在香港联合交易所挂牌上市，联想集团有限公司（编号992）的市值达到900亿元港币左右，位居香港股市十大上市公司之列。1997年，联想取得中国PC业销量第一的业绩。1999年，是联想奋进的一年，联想销量一跃成为亚太第一。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰。2003年4月，联想集团换标Lenovo，预示着国际化进军的构想。2004年3月联想集团与国际奥委克签署全球合作伙伴协议，所谓TOP赞助计划，预示着国际化进军又迈进了一步。2004年3月28日 联想集团总裁兼CEO杨元庆接受采访谈到，2003年业绩比2001年和2002年下降了，2004年3月裁员5%，要进行战略调整和组织结构调整，以提高效率。联想在2005年5月完成对IBM 个人电脑事业部的收购，由民族IT产业的领军企业一跃成为全球第三大PC生产商，这标志着新联想的诞生。新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。新联想的销售网络遍及全世界，在全球有19000多名员工，研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。 2005年8月10日，联想集团公布2005年第一季度业绩，期内实现纯利3.57亿港元，是联想收购IBM全球PC业务后，首次计入该业务的季度

联想集团的供应链管理分析

联想集团的供应链管理分析 摘要：联想是一家在信息产业多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产（、、惠阳）、成品配送、运输、仓储（外包）和支付。在国IT企业中，联想也是第一个开始尝试了VMI。 研究发现企业在采购和营销与供应商关系密切，企业需要对供应商进行分类，然后对不同的供应商采用不同的管理策略。本文在对联想的一些了解基础上，通过对供应链管理的学习，以及网上查阅了一些学术著作和文章后，阐述了联想公司的SCM及其管理策略。 关键词：供应链、联想、管理策略、 一、概念简述 (一)供应链：是指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔 接，是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原 材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消 费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一 个整体的功能网链结构。 (二)供应链管理：是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整 个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠 道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理 方法。 二、联想集团概述 (一)公司简介：联想集团成立于1984年，是一家极富创新性的国际化的 科技公司，主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电 脑、主机板、手机等商品。联想电脑最大的优势在于质量。专业化生产，流水线作业，每一个环节都经过严格的质量检测，所以虽然联想的配置 在同类竞争者中不算出色，但他的性能十分稳定，故障率低于其他电脑。 (二)ERP计划：在竞争日趋激烈的电子行业，信息化已经成为企业赢得市

联想组织结构

联想组织结构 一、联想控股有限公司组织架构 联想控股采用母子公司结构，目前涉及IT、投资、地产等三大行业，子公司包括：联想集团有限公司、神州数码控股有限公司、联想投资有限公司、北京融科智地房地产开发有限公司、弘毅投资有限公司、志勤美集科技物流有限公司。业务涉及IT、风险投资、房地产开发、并购投资、第三方物流等领域。其中，联想集团和神州数码已成为IT领域内多元化发展的大型企业集团。联想控股有限公司股份结构为：中国科学院国有资产经营有限责任公司持股36%，联想控股有限公司职工持股会持股35%，中国泛海控股集团有限公司持股29%。 涉及IT、投资、地产等三大行业，同时利用其独特的影响力，抓住发展机遇，近年来积极涉足金融业和新能源产业，力图将其打造成为支撑联想控股快速发展的第四极和第五极。 联想控股行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推动子公司成为所在行业的领先企业。 （1）联想控股有限公司的组织架构图

公司组织架构 （2）联想电脑公司的组织架构 二、联想招聘流程

1、公司招聘的目的 （1）优化公司人力资源配置，为公司业务发展提供人力资源保障。（2）实现在保证公司业务按计划发展的前提下，最大限度地节约人力资源成本。 （3）明确公司进人原则和操作流程，完善人力资源管理系统。 2、判断是否需要招聘 3、外部招聘流程： （1）、制定招聘计划

（2）、信息发布 （3）、接受应聘者申请 （4）、资格审查、发考试通知 （5）、笔试——考察“应知”、“应会”、“应变” （6）、通知入围者进入下一步面试 （7）、第一轮结构化面试 招聘人员：人力资源部门招聘专员、人力资源高级经理 时间：两次、每次45分钟 主要考察“信”、“进”、“念”、“定”、“慧” （8）、通知入围者进入下一步面试 （9）、第二轮结构化面试 招聘人员：新员工未来的直接主管、人力资源高级经理 时间：三次、每次45分钟 主要考察“信”、“进”、“念”、“定”、“慧”和专业的经验技能（10）、体检、资料审核 （11）、甄选决策 （12）、初步安置 （13）、适应性培训 （14）、试用

联想市场分析报告

联想市场分析报告 07市场营销班 ——第三小组A组 朱正本 098 陆坡 043 周乐乐 094 李正 033 一、问题的提出 （一）不得不面对的国际化 2004年，时任联想集团董事局主席的柳传志力排众议，促成联想集团收购IBM的PC业务，并购IBM个人电脑业务两年以来，联想集团07年8月2日公布的最新财报显示，以电脑产品为核心的整体业务快速增长，截止07年6月30日的07至08财年第一财季，联想净利润达6684万美元，是06年同期的12.8倍，超过国外分析师此前关于联想本季利润增长5.4倍的预期。 对此杨元庆表示，联想已成功完成了整合过渡，这是一个成功的并购。然而仔细分析可得出驱动联想实现盈利的动力有三个。第一是国内市场的高速增长；第二个是协同采购使每月降低了六七百万美元的采购成本；第三个是来自IBM 总部的高额摊销大幅减少。 但通过对公开信息略加分析就可以发现联想国际——即原来IBM PC 业务还处于衰退中，市场份额持续下降，而联想中国与联想国际的整合还没有进入攻击战，除了采购的部分整合之外，在组织、流程、人员、文化等方面，两个公司是暂时性机械地拼装在一起，而不是融合在一起，这种中国式的、渐进式的整合暂时回避了很多矛盾，这些矛盾必然会在后续的深度整合中暴露出来。 果不其然，从联想集团发布的08至09财年全年业绩来看，联想全年净亏达到2.26亿美元，这是其成立以来最大的一次亏损，也是近十年来的首次亏损。 不排除这次亏损有一部分原因来自08年爆发的全球金融危机，但是导致此次亏损的根本原因远非这么简单。联想的国际化任重道远。 （二）PC市场的激烈竞争

世界范围类PC领域竞争异常激烈，宏基近年来通过对欧美的Gateway和PackardBell的收购一举超过联想成为全球第三大PC厂商，经过此次金融危机后，宏基更是凭借强劲的市场增长率将戴尔甩在了身后，乃至坐二忘一。 全球PC的老大惠普更是凭借其将近20％的市场占有率继续笑傲全球。 PC中的老三戴尔虽然近期也面临着亏损、市场占有率被吞噬的困境，然而一旦金融危机过后，占到其80％营业额的企业PC需求复苏，那么戴尔必将回归。 作为全球PC的老四，联想显然远不满足于现状。如何应对这些国际上的竞争对手？如何完成对他们的超越？ （三）未来——移动互联网 随着3G网络和云计算的成熟和普及，互联网应用与内容的日益丰富，用户越来越需要小型化、网络化、应用服务导向的移动终端设备，这种需求在包括中国在内的新兴市场尤为突出。小型化和低功耗的计算和3G通讯芯片。在接受最新期的媒体采访时柳传志表示：“移动互联网是一场不得不打的仗，它是一定没有退路的，在中国非做好不可的产品领域。因为现在的情况是，全球已经有领先的企业率先进入了这一领域，并且形成了一定的势能，比如说苹果的iphone、黑莓手机。他们的势能形成后，会在整个产业链上出现庞大的支撑。” 09年11月联想集团宣布以2亿美元的代价,向由弘毅投资为首的投资者回购联想移动通信技术有限公司的所有权益，并且于2010年的一月份在拉斯维加斯的世界电子消费大会上联想推出了其第一代移动互联网终端产品：智能本Skylight、智能手机乐phone和全新创意的双模笔记本电脑ideapad U1，旨在通过对产品、服务、应用和内容的端到端的资源整合，为全球用户带来精彩的移动互联网体验。 “因为中国不同的电信运营商有不同的制式，到底联想该怎么做，从研发到市场策划，到销售渠道，都有很多具体的战略。联想是一家以硬件制造为主的厂商，这种产品出现的本身，对联想既是挑战也是机遇，而且挑战的味道更大一些。因为做的不好的话，就真的只能在后面变成人家所说的‘中国制造’”。 由此可以得知联想未来的发展到底如何，移动互联网将扮演一个狠重要的角色。 （二）公司发展情况 20世纪80年代 1984：在柳传志的带领下，联想公司成立。

联想集团行为规范

内部资料注意保 密 《员工行为规范手册》 （1．0版） 联想（北京）有限公司（联想电脑公司）

目录 1、联想介绍 (3) 2、专卖店经营理念 (5) 3、员工仪容仪表规范 (6) 4、员工接电话规范 (8) 5、日常行为规范 (8) 6、媒体拍照规范 (10) 7、偷窃行为处理规范 (11) 8、附表：员工行为规范检查表 (12)

员工行为规范 前言 常言道：没有规矩，不成方圆。每一个公司都有一些行为准则来指导员工的日常工作与行动，这是使事业顺利进行的必要保障。作为联想1+1特许专卖店体系的重要成员,为了更有效地开展工作，请每一位员工仔细阅读本手册，以便时常检查自己是否全面、正确地遵守了联想1+1特许专卖店体系所要求的行为准则。本手册叙述不详尽、不全面之部分，请查阅联想1+1特许专卖店体系的其它手册，并请随时注意联想电脑公司对联想1+1特许专卖店体系的最新通知。 企业背景 1、联想电脑公司概况: 1984年成立的联想集团，如今已成为中国计算机行业中最大的产业集团，拥有国内30余家分、子公司、21家海外公司、千余家经销代理网点，海内外职工7000余人，净资产16亿元人民币。 成立于1994年3月的联想电脑公司，是联想集团的六大支柱产业之一，同时也是中国最大的电脑整机开发生产厂商，主要致力于联想品牌电脑及其相关信息产品的设计、制造、销售和服务。公司以“结联世界，着想中国”为产品策略，保持与世界先进技术同步发展。现已开发生产出包括商用电脑、家用电脑、笔记本电脑、服务器、工作

站五大系列产品。“幸福之家”、“我的办公室”等软件产品以及“商博士”、“网博士”、“电子教室”等应用产品。联想的功能电脑和应用电脑真正实现了“让中国人用的更好”。 随着社会信息化建设的进一步发展，社会网络化程度的进一步加强，联想电脑公司已逐步从一家计算机硬件厂商向一家倡导和提供INTERNET产品和服务的厂商过渡，面向INTERNET产品的开发已成为公司重中之重的发展战略。其开发包括INTERNET产品的接入装置、INTERNET上的信息服务类产品、广义的局端设备等等。 联想品牌个人电脑自94年以来，销量连续以每年超过100%的速度增长。96年首次获得中国个人电脑市场份额第一的桂冠，97、98年又以50万台和80万台的销量继续雄居中国市场榜首。最新消息表明，98年三季度联想电脑已进入亚太区前三名，并以15.2%的市场份额仍居中国市场第一（据IDC报告）。 公司以产品事业部为运作中心，以市场、制造、行政为运作平台。在全国（包括香港）设有8个外埠办事处，在北京和广东惠州各建有一个现代化的年生产能力达到100万台的整机生产厂。公司高度重视产品质量，是全国首家通过ISO9001质量体系认证的PC整机生产企业。面向二十一世纪，公司确立了年产销个人电脑150万台，进入世界个人电脑制造商前十位的2000年发展目标。并努力为中国信息化事业作出自己的贡献。

联想集团市场营销战略案例分析

联想集团市场营销战略案例分析 联想集团成立于1984年，从贸易起家，逐步发展多元化的信息技术跨国公 司。联想作为中国现在计算机和信息服务领域的领军企业，这二十多年的历程充满了艰辛。它这二十多年的发展道路中，对应着不同的市场状况，从由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员起步到香港上市、进入世界500强，联想集团也在战略上不断进行调整和转型。 通过案例内容和联想网站，本文将以时间作为分割线来探讨联想竞争战略和营销战略的转型及成效。 1984年至1989年，联想集团成立初期，曾随着改革开放的潮流做一般商品贸 易起家，逐渐转向电脑代理业务，从电脑代理贸易中联想看到了西文汉化的市场机遇，进而进行了联想汉卡的开发，并在市场上获得了成功。此期间联想集团仍旧以贸易为主，通过成立香港联想，开始逐渐开拓海外贸易市场。从中可以看出，联想集团此阶段的战略领域主要还是在计算机及相关产品，以贸易代理加联想汉卡为主要销售模式，从国内贸易逐步走向海外市场。 从外部环境分析来看，此次战略转型联想取得了成功。首先，联想通过成立香港公司，主要还由于国内市场规模较小，国民收入较低，很难进入个人市场，而香港在当时是世界的贸易中心，在香港设立公司为其海外市场的拓展提供了便利条件;其次，国内缺乏相关产业技术支持，信息传递速度远比不上香港，与国际市场仍需通过香港市场来实现;再次，国内相关人才的匮乏，由于信息传播渠道部畅通，当时国内直到计算机的人还很少，没有香港的普及程度和熟悉程度高。而对于联想自身而言，自身的计算机技术和西文汉化也提供了较大的优势。 1990年至1999年，联想由代销和分销为主的贸易模式转向为自主生产和销售 模式。当时的计算机市场主要还是由国外品牌为主，由于计算机刚刚进入国内家用

联想公司组织结构

联想公司组织结构

联想集团组织变革 1．联想简介 联想集团有限公司成立于1984年，由联想集团和IBM个人电脑事业部组合而成。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。 目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。 在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。2．联想的历史演变 1984年11月1日，11人以20万元创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。 1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来。 1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend.第一次使用了联想作为公司名称。 1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。 1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。 1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。 1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首 1999年联想电脑以8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。2002年