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绿远公司案例分析

绿远公司案例分析
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案例二:绿远公司固定资产投资可行性评价

芦荟是百合科草本植物,具有护肤、保湿、抗菌、防辐射、提高免疫力等多种功能,在世界范围,芦荟己广泛应用于化妆品、保健食品、饮料工业等领域。我国农业部以及云南、海南等地政府都将芦套种植和加工作为发展当地农业经济,富裕农民的一项重要举措。本项目是一个芦萎深加工项目,属于农产品或生物资源的开发利用,符合国家生物资源产业发展方向,属于政府鼓励的投资方向。

本项目(下称芦荟生产项目) 由某进出口总公司和云南某生物制品公司合作开发。

1、某进出口(集团)总公司(以下简称迸出口公司)成立于1959年,1993年改组为综合型外经贸集团公司,注册资金为4亿元人民币,以"大经贸" 、"市场多元化" 、" 以优取胜"为发展战略,大力开展技术与成套设备迸出口、国际工程承包与劳务合作、实业投资及一般贸易等方面的经营业务,以平等互利为原则,积极同境内外经济组织、社会团体、工商企业开展多种形式的经济技术合作和贸易往来。该公司的集团化、国际化、实业化、多元化战略布局取得成效。在国内外兴办实业是该公司重要战略方向和积极拓展的领域,也取得丰硕成果,积累了丰富经验。

2、云南某生物(集团)公司是目前元江最大的芦套种植加工企业,拥有近1000亩芦荟,注册资金 1000万元, 由总经理投资410万元,占股份41%,县农资公司技资400万元,占股份40%,县糖厂投资190万 ,占股份19%,生产的"生命故事" 系列芦萎产品有化妆品、保健食品等,取得了良好的经济效益。该公司计划采用一次规划、分期实施、滚动发展、逐步到位的原则建设芦萎深加工基地,达到年产1000万瓶芦荟液、200 吨芦荟干粉的规模,第一期主程的产品包括芦荟全叶干粉、芦荟液、芦荟全叶冷冻干粉、芦荟凝胶精粉和芦荟化妆品 ; 第二期的产品有:保健品系列、食品系列、医药制品系列和美容、美发化妆品系列产品,制定了2016年企业达到10亿元产值的奋斗目标。

一、芦萎产品市场预测

芦荟产业的兴起,迎合了化妆品朝高雅、自然、温和无刺激、保湿、防衰老发展的趋势,食品工业朝绿色无污染、改善饮食结构、注重健康发展的趋势。开发和利用芦荟植物资源,符合国家生物资源产业发展方向,是人类生存的客观要求,是新兴的朝阳产业。

1、国内市场需求预测

美国和日本的芦荟产业发展20年,进入较成熟阶段,需求量随着化妆品和保健品市场规模的扩大而增长,我国属于后发展国家,在改革开放方针指引下,经济发展增速较快,经济发达地区和中心城市的居民已步人小康阶段,伴随着人们收入的增加和生活水平的提高,化妆品和保健品的市场需求将迅速增加。

我国化装品工业年销售额20世纪90年代增长速度高时达到57%,平均年增长速度为27%-35%, 1995-1998年每年递增25%,即使在受到东南亚经济危机的影响,国内经济通货紧缩的情况下,仍以高于国民经济增长的速度发展。根据化妆品工业协会与国标咨询公司 Datamonitor 预测 , 中国化妆品市场今后几年将以10%-20% 左右的年均增长率发展,其中,作为化妆品新生力量的芦荟化妆品,将以高于整个化妆品产业发展速度增长,这是化妆品业内人士的普遍估计。芦荟市场需求规模究竟将以怎样的速度扩大,尚难以准确预测,但以我国化妆品工业的发展变化和今后5年的增长趋势为预测基础来估计芦荟化妆品1999- 2005年的年递增速度和届时的市场需求规模是比较科学的。若以此估计,则 1999-2005

年, 我国化妆品工业年平均递增10%-20%,2005 年的年销售额将达535-985 亿元,如果芦荟化妆品与行业同步增长,届时芦荟化妆品的销售额约为3.9-4.4亿元,生产所需的芦荟工业原料折冻干粉 29-54 吨;如芦荟花妆品能以25%-30%的速度递增,到2005年市场对冻干粉原料的需求量可达72-94 吨。预测结果见表1

荟工业所需折冻干粉约8吨。

根据上述分析,专家们预测芦荟工业原料在化妆品工业啦的增长速度为15%-25%

的概率较大,在保健食品中将稳定发展,据此估计,2005年芦荟工业原料的需求

折合冻干粉48-80吨。

2、国际市场发展预测

近50年来,世界工业发展突飞猛进,化学工业高度发达,人们物质生活水

平已有较大提高,但随之带来的环境污染,生态环境变迁,心脑疾病的高发病率对人类健康的困扰, 促使人们不得不重新认识人类的发展齐向,人类与自然的关系,寻找新的绿色资源,调整产业结构改善健康状况,提高生活质量,追求人类与自然的和谐与统一和可持续发展已成为21世纪的主流方向。植物提取物正逐步取代化学合成品,生物技术迅速崛起,绿色、回归自然渐成时尚。由于芦荟植物能很好地迎合人的新的需求,其产品必将成为下一世纪继续重点开发的对象。

1999年,世界芦套种植面积为12万亩,折合芦荟工业原料冻干粉计为1000-1500O吨,由于芦荟种植受自然气候条件和生长期限制,预计在3-5 年内,芦荟种植业不会高速发展。芦荟工业原料的应用,已从单一的化妆品工业,扩展到保健食品工业,软饮料工业和非处方药品工业。目前,芦荟研究的重点是单体提取、芦荟成分对人体的作用及医药应用。一旦芦荟药品通过FDA 检测 , 芦荟工业原料的应用将更为广阔。

从芦荟市场分布来看,当前芦荟市场主要分布在美国、欧洲、日本等少数发达国家, 芦荟产业的发展是极不平衡的,尚未开发和潜在的市场是巨大的。

二、项目生产能力设计

从上面的市场分析可以看出,芦荟工业原料冻干粉的市场需求是很大的,

但作出准确判断还有一定难度。目前,我国芦荟工业原料的规模生产还处于空白阶段,仅有2-3家生产芦荟原料,芦荟终端产品所需要的高级芦荟工业原料主要

依靠进口。而且未来几年,芦荟工业原料市场将形成如何的格局,到底是几家企业分割市场,更是一个不确定的问题。但采用用双变量不确定性因素方法进行生产规模的研究(具体过程从略),使我们得知:选择年产40吨芦荟冻干粉的生产规模是比较妥当的。具体产品方案为 :

1、芦荟浓缩液800吨(折合冻干粉40吨),建成芦萎浓缩液生产线一条。400 吨供应冻干粉生产线作为原材料,其余400 吨无菌包装后外销。

2、年产干粉冻干粉20 吨,建成干粉冻干粉生产线一条。

三、厂址选择

我国芦荟种植面积约10200亩,主要集中在云南、海南、福建、四川、广东、东北等地区, 其中云南元江种植面积最大。云南省元江地区独特的自然气候

条件,特别适宜芦荟植物的生长 , 是中国野生芦荟发源地之一。元江县政府已将芦荟产业3作为县里的支柱产业加以扶持,鼓励、规范农民种植芦荟,全县芦荟种植面积达4500亩,占全国芦荟种植面积的44%, 预计2000年10 月进入收获高峰期。经检测,元江地区种植的芦套含有芦套的特征化合物芦荟素、芦荟多糖、L-苹果酸,及营养成分氨基酸、维生素C及微量元素,其定性成分和定量数量级与美国库拉索芦荟差别不大,由其鲜叶加工制得的芦荟浓缩液和芦荟冻干粉完全能作为化妆品、保健食品、饮料工业、医药品工业的加工原料。丰富的芦套种植资源和具有竞争力的鲜叶价格 , 为芦套大规模工业化生产提供了可靠的保证。

本项目拟建于云南省玉溪市元江县城郊,距县城约3公里,在原元江县供销社农资公司仓库南侧征地20亩,新建加工厂区,元江县供销社为本项目股东之一,对其原有仓库、A公楼等建筑物进行统一规划,留作安装芦套终端产品生产线适用。

该地区地处云南中南部,气候炎热,终年无霜,年平均气候23.8 ℃,极端最高气42 ℃,多年年平均积温在8100℃以上,在方圆20公里范围内均有大量的芦荟种植基地。

该地区常年主导风向为东南风,年平均风速2.8m/s,年平均降雨

786.22mm 。该地距玉溪市 130公里,距昆明210公里,国道213线由北向西穿境而过,厂区前道路为出入县城主要公路之一, 交通方便。

四、生产工艺方案(略)

本项目生产工艺先进、适用、合理,技术成熟可靠, 芦荟稳定化关键技术达到国际先进水平,生产线关键设备以引进国外知名品牌为主,设备综合利用率高,配套性好,生产线设备先进的在线检测和产品化验设备,将确保产品标准化生产。此外,本套生产线还可用于水果汁生产。

五、项目总投资估算

项目总技资3931.16万元,其中:建设投资 3450.16 万元, 占总技资

87.76%,流动资金481.01%,占总技资 12.24%o

间及管理部门使用的固定资产分别为1914.38万元、1197.38万元和67.39万元; 预备费用将形成开办费用。

六、资金的筹集与使用

1、资金筹措

本项目总投资3931.16万元,其中:1572.46万元向商业银行贷款,贷款利率10%;其余2358.7 万元自筹,投资者期望的最低报酬率为22% 。这一资本结构也是该企业目标资本结构。

2、资金使用计划

本项目建设期一年,项目总投资中,建设性投资3450.16万元应在建设期期初一次全部投入使用,流动资金481万元,在投产第一年一次投入。项目生产期为15年。

七、财务成本数据测算

1、产品成本估算依据

(1) 材料消耗按工艺定额和目前价格估算如表3 、表4。

(2) 工资及福利费

工资按定员与岗位

工资标准估算。总定员120人,人均年工资6420元。福利费按工资总额的14%计提。根据全厂劳动定员,计入芦芸浓缩液、冻干粉成本中的工资及福利32.1万元和11.6万元。其余部分计入管理费用和销售费用,已包含在下面的预计中。

(3) 制造费用估

预计芦荟浓缩液、冻干粉的年制造成本分别为212.5万元、137.5万元,其中包含折旧费,折旧费按15年, 残值率按5%计算。除折旧外,其余均为可变成本。

(4)管理费用估计

①开办费按5年摊销 ;

②折旧费按当15年,残值率按5%计算 ;

③其他管理费用估算为80万元/年(含工资),其中60万元为固定成本。

(5) 销售费用估计

销售费用估算为288万元 , 其中包括人员工资及福利费、广告费、展览费、运输费、售网点费等,其中200万元为固定成本。

2、销售价格预测

国外报价 10X 浓缩液 6.5美元/磅折合人民币120 000 元 / 吨

200X 冻手粉 275.3 美元 / 磅折合人民币2 400 000元/吨

国内报价10X 浓缩液 160000 元 / 吨

200X 冻干粉 2400000 元 / 吨

销售价格按国外报价的50%计算,即浓缩液60000元/吨、冻干粉1200000元/吨

3、相关税率

为简便起见,本案例假设没有增值税。建设税和教育费附加等已考虑在相关费用的预计中。所得税率33%。

国外绿色生态建筑设计案例

国外绿色生态建筑 设计案例
中国建筑科学研究院上海分院 绿色与生态建筑研究中心 邵文晞



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国外绿色建筑发展 国外绿 建筑发展 国外绿色建筑特点介绍 英国诺丁汉大学朱比丽分校 巴克雷卡德总部 建筑研究组织办公楼
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吉巴欧文化中心 吉 欧文化中 建筑通风借鉴案例 德国商业银行总部大厦 墨尔本政府办公楼 森斯伯瑞英国大型连锁超市
2008-11-4
绿色与生态建筑研究中心

国外绿色建筑发展

绿色建筑的提出
一九八一~一九九九 年来NASA所测得的 地球南极臭氧层破洞 日渐扩大的情形

绿色建筑的提出 1992年巴西的里约热内卢“联合国环境与 发展大会” 与会者第 次明确提出了 发展大会”,与会者第一次明确提出了 “绿色建筑”的概念,绿色建筑由此渐成 一个兼顾环境关注与舒适健康的研究体系, 并在越来越多的国家实践推广,成为当今 世界建筑发展的重要方向。

绿色建筑星级评价标准
世界各国的绿色标准情况
Eko Profile Promis E BREEAM ESCALE Eco Effect Eco Quantum E-top LEEDLEED -Canada, GBTool BREEAMBREEAM-Green Leaf LEED
GOBAS
HKHKBEAM
CASBEE
1992年里约热内卢召开第 一次「地球环境高峰会议」 次「地球环境高峰会议」
NABERS SBAT

企业战略管理案例分析

企业战略管理案例分析 “菁菁校园”是一所新型的私立学校,专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训,以及为在职人员提供团队合作课程培训。该学校的创办人刘岩是个成功的企业家,他热爱登山,并坚信这是一项锤炼个运气质,同时学习集体协作精神的完美运动。(优势1:定位) 在刘岩看来,那个学校是个非赢利性的企业,然而不管如何得自己坚持自己的运转。因为假如没有充裕的资金,学校就不可能进展。学校开办以来,学生的数目逐年增多。(优势2:有成长的市场,学生认可) 学校的课程要紧分两类,一类是一般课程,一类是专门课程。一般课程是学校的起家项目,针对大中学生的集体训练开设。每年暑假,总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新奇感的这类项目。尽管这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70%,然而这种项目并不赢利(劣势1:无利润,反映经营治理问题)。专门课程是应一些大公司的要求,专门为此公司开办的短期团队合作培训(与一般课程具有关联性)。这部分课程是最近才设立的,深受各大公司经理们的欢迎,在非正式的反馈中,他们都认为在这些课程里获益专门多,他们所属的公司也情愿连续扩大与菁菁校园的合作。同时,这类课程为学校带来丰厚的利润。(机会1:说明专门课程市场有需求,并能获利)然而,在实施专门课程的时候,刘岩和他的好友们也有疑虑:这种课程的商业化倾向专门重,假如过分扩张,可能会破坏“菁菁校园”的形象。另外,专门课程的学员多是中高级经理,他们的时刻专门紧,因此,假如课程一旦设立下来,就不能改动,因此总是会遇到与一般课程的冲突。 在学校成立初期,刘岩并没有专门关注治理问题,他觉得专门简单:每年暑假开始,学校就招生开课,到暑假终止就关门。然而随着知名度的提高和注册学生的不断增多,学校变得日益庞大复杂,治理问题和财政状况开始受到关注。最明显的是学校暑期过于繁忙,设施不足,而淡季则设备人员闲置。他还发觉无法找到足够的技术熟练、体会丰富的从事短期的工作的指导老师,然而要常年聘请他们花销实在太大。(劣势2:资源不足、治理问题)与此同时,在社会上显现了相似的竞争者,(威逼1:显现替代品)学校面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定。 在这种情形下,你认为“菁菁校园”的以后在哪里? [问题] 1.你认为“菁菁校园”的以后应如何定位? 2.“菁菁校园”的项目组合如何进展? 3.你认为“菁菁校园”的运营治理应如何改进? 分析:1、即使一般课程占学校全部营业收入的70%,仍不赢利,学校的运转难以坚持,同时显现了相似的竞争对手,因此,以后的定位应充分利用品牌的优势,实现范畴经济,分散风险;引入市场化竞争机制,保持学校的活力和竞争力。才能保持品牌。 2、通过客观评判项目组合,具有一定的关联性,项目组合的进展应以一般课程为基础,适当增加专门课程,逐步过渡到以开设专门课程为主。 (1)公司战略层次上:宜采纳多元化战略。 (2)竞争战略层次上:宜采纳差异化集中化战略。 (3)职能战略层次上:宜采纳整体营销战略和人才开发战略。 3、问题:暑期过于繁忙,设施不足,而淡季则设备人员闲置。无法找到足够指导老师。解决方案: (1)引入先进的技术和运营治理方式,使人、财、物有机结合,合理分配资源,提高有限资源利用率。 (2)合理设定项目组合、制定完善的教学打算,使淡旺季节相对平稳进展。解决设施设备不足。如解决课程编排上的冲突。 (3)聘请、培训、借用和调配教学、治理人员,建立相对稳固教职工对伍。 (4)特色经营,提高服务质量:现实说明一般课程难以坚持学校的运转,因此应针对自己的市场定位突出特色。 (5)加强营销力度:应加大对学校的宣传力度,要建立有效的招生部门,积极加强与企业的合作等。如利用举办或承办各种竞赛,进行商业运作。 (6)合理设计收费标准,操纵成本。力求盈亏平稳,略有盈利。

北京某超市公司运营管理案例分析

北京华联综合超市有限公司 营运规范 二零零二年八月 内部资料严禁外传编号:OPSC18

目录 前言 案例一: “美的”电扇无保修? 案例二:会员卡 案例三:一瓶酱油72元? 案例四:长翅膀的随身听 案例五:弯曲的货架层板 案例六:提货卡告急 案例七:只进不出 案例八:空调的安装费 案例九:买一送六 案例十:偷笔的人 案例十一:找零?找麻烦? 案例十二:水饺解冻了 前言 这本“门店实际案例选登”收录了武汉太平洋量贩店开

业二个多月间的十二个典型案例。这些案例从一个侧面反映了我们目前在管理、服务及规范化实施上的欠缺与漏洞。 作为北京华联综合超市有限公司的第一家量贩店,太平洋店成功地在武汉地区树立了公司低价经营、良好服务的总体形象,受到了绝大多数顾客和当地政府部门以及供应商的赞扬。武汉太平洋店积累了许多具有推广价值的经验和实际运行的范例,很值得我们加以总结和推广。现在南京、太原的营运人员都在太平洋店实习受训,意在更好地学习武汉太平洋店的工作经验。这份案例选登的大多是一些有待改进的问题,我们选取这些实例的目的,决不在于追讨事件的原委,而是为今后各门店的员工提供一套学习、讨论的实例。 营运工作是繁琐的,每位员工每天都可能遇到新的问题,这些案例暴露出来的不足,归纳起来,一是当事人员没有严格按照营运规范的要求实施,二是某些员工缺乏“顾客第一,服务至上”的经营观念,更严重的是许多当事人缺乏责任心,没有一种对本职工作负责任的精神。顾客不分大小,都是公司赖以生存的生命线,我们没有任何理由不去想顾客之所想,急顾客之所急,竭心尽力地为他们提供最优秀的服务。 案例来自实际,是组织员工学习、培训和讨论的良好素材,这里汇集的十二个案例,每例都附有思考问题,供大家讨论时参考。希望各地门店将讨论意见收集起来,并及时汇总编写各地门店的新案例,反馈到总部营运部。 目前的这本案例仅仅是供讨论用的初稿,还很不完善,缺漏的方面比较多。我们将根据各地反映的新材料及时编印营运案例的新版本并下发到各门店。 案例一: “美的”电扇无保修?

公司治理结构问题分析与对策 雷士照明案例分析

从雷士照明管理控制权之争反思上市公司治理结构问题 一、案例背景 中国最大照明品牌之一的雷士照明,再次陷入了内斗的狗血剧。 8月8日,雷士发布公告称ceo吴长江因为关联交易和利益输送被董事会罢免,公司董事长兼大股东德豪润达负责人王冬雷任临时ceo;同时下课的还有其他3名吴系高管。 当天下午,王冬雷带领数十人员到吴长江办公室发生打斗事件。8月11日下午,吴长江和王冬雷分别坐镇重庆和北京,分别召开“雷士照明媒体见面会”,隔空叫阵,相互指责。 这一系列风波将雷士内乱再次曝光。对雷士而言,这不是吴长江与资本方的第一次争斗。事实上,自引入资本以来,如何处理股东之间、创始人之间、创始人与投资者之间的利益之争,一直困扰着雷士,它亦因此堪称近年来少有的公司治理典型教案。 二、影响与评析 雷士风波,表面上看是一场创始人与投资人的内部之争,其本质是公司治理结构求取平衡,主要反映出以下几个问题: 1、职业经理人角色错位 在公司治理中, 股东与职业经理人是一种典型的委托——代理关系,但职业

经理人和股东之间本身不可能有完全一致的利益和目标,由于信息不对称, 使委托人无法掌握代理人的所有行动, 职业经理人就可能为了实现自身利益的最大化而不顾股东利益,从而与大股东产生严重分歧和矛盾。 中国公司治理结构的委托代理关系上移现象 2、权力制衡机制不足 从王冬雷反映吴长江被罢免CEO主要原因是在未告知董事会成员情况下,将雷士照明品牌权利私自授予给了另外三家与吴长江有深度关联企业一案来看,内部的制衡机制形同虚设。 三、启发与思考 反思雷士照明的公司治理问题,对完善中国的公司治理有益。 1、创始人地位是否承认? 要承认创始企业家的独特地位。在建立企业的过程中,创始人留下了自己的深刻烙印,联想、华为等优秀企业莫不如此。吴长江最大的筹码,如同当年娃哈哈的宗庆后,是公司独立而庞大的经销商网络。 2、董事会究竟应该如何监控管理层? 1)每年要对CEO进行正式的评估。2)要有CEO的继任计划。3)对于管理层自身发展的问题,每年CEO都应向董事会递交一份关于公司管理层发展项目的报告。 四、解决方案

生产运营管理案例分析[1]

生产运营管理案例分析Dewey钉书机公司运营解决方案

根据Dewey订书机公司两位经理与写给总裁的信件上,可以发现该公司内部管理上出现许多问题,包括部门之间权责不清、库存与销售之间的不协调、部门内部沟通不顺畅等。由于内部运营不顺遂,导致公司市场份额下滑、销售额下降、客户服务水平降低,最终使得公司内部成员士气不振、缺乏团队精神。为更精准发现Dewey公司所存在的种种管理问题,我们将两位经理信件内所提到各种问题做出说明与归纳,以便能更好的为这家公司提出适宜的改革建议。问题分析如下: 1.产品销售的淡旺季造成了需求不平稳以及生产平稳性之间的矛盾。在旺季需求量大,但 是工厂的生产能力不足,不能满足市场的需求,容易造成缺货以及订单不能及时满足的情况。淡季市场需求比较小,又会造成生产能力的过剩。 2.内部缺少良好的工作流程;各个部门之间没有良好协作配合的精神,反而相互抱怨、推 卸责任;各部门之间信息交流不畅。具体来说:分店没有把对于市场需求所做的预测及时通知生产工厂,造成了工厂生产上一定的盲目性;分店为了降低其自身的库存周转率,在销售淡季不愿意准备库存来调节淡旺季之间的需求差异,造成了缺货以后又把责任全部推到总部;另外,工厂和分店不能了解彼此的当前库存量,为决策制造了障碍。 3.公司设立分店的目的是为了更好的接近和服务顾客,但是仍然有40%的货物是从总部出 货。这样,总部对于分店和自身的订单不能一视同仁,在旺季生产能力不足库存紧张的情况下会做出优先满足自己订单的决策,伤害到分店的积极性、服务水平和客户的满意度。这样,公司设立分店的初衷也没有实现。 4.公司所做出的分店和总部都要保持一个月库存的决定不是建立在对需求进行科学预测 后进行测算的基础上的,因此不尽合理,也没有得到分店的充分理解。 5.库存能力有限。仅凭借工厂有限的的库存能力不能达到在淡季储备库存来满足旺季需求 的目的,需要分店和总部之间的相互配合才能完成。 6.考核体系的问题。分店除了要实现自己的销售目标以外,还要关注其库存周转率指标, 这也是造成分店不愿意增加库存的重要原因。 7.以上的问题的直接后果就是公司服务水平的下降,客户满意度的降低,市场占有率的下 降。根据销售经理的说法,公司的市场份额下降了10%-15%。 由以上所整理出的七点问题可以发现,該公司内部所存在的管理问题其实是环环相扣的,但是可以总结为两大方面──组织内部管理、淡旺季生产库存管理──为解决其所面临的难题,我们将从上述两方面着手,分别提出相应的解决方案与建议。

公司治理案例分析

, 《公司治理》 案例分析 学院数学与计算科学学院 班级信计1202班~ 姓名杜帅 学号 0226 成绩

[ 《公司治理》案例分析 一、前言 近几年,被称为“年报补丁”的财务重述现象愈演愈烈,严重阻碍了上市公司信息披露制度的发展与完善。许多学者认为财务重述的深层次原因之一是公司内部治理机制存在缺陷,这使得越来越多的上市公司把财务重述作为一种盈余管理,甚至是操纵利润的手段。有鉴于此,本文以华锐风电自曝会计差错事件为研究对象,基于公司治理视角分析华锐风电的财务重述问题,深入研究了影响财务重述发生的公司内部治理缺陷,以期为完善我国上市公司治理、提高信息披露质量和加强政府机构监管提供有益的借鉴。 二、华锐风电财务重述案例 华锐风电公司是风电领域著名的高新技术企业,于2006年成立,2011 年1月成功上市。以90元超高价发行的华锐风电一上市就被二级市场投资者抛弃,开盘即跌破发行价,随后一直下跌。当年的风电行业冠军,如今却迅速衰落、面临退市风险。2013 年3月6日,华锐风电发布《关于前期会计差错更正的提示性公告》称,公司经自查发现,公司2011年度财务报表的有关账务处理存在会计差错,涵盖所有者权益、营业收入、营业成本以及净利润等四个方面。从披露的差异比例来看,净利润差异比例已经达到了%,也就是说,由于“会计差错”,该公司 2011 年年报披露的净利润数据虚增了亿元。而对于此次会计差错,公司将其归咎于 2011 年度确认收入的项目中部分项目设备未到项目现场完成吊装,导致 2011 年度的销售收入及成本结转存在差错,应调减公司 2011 年度合并口径营业收入 929 026 元、营业成本657 113 元及净利润 176 923 元,同时对公司 2011 年度其他相关财务数据进行调整。 2013 年 5 月 29 日,华锐风电因涉嫌违反证券法律法规,收到证监会《立案调查通知书》。根据公司自查和媒体曝光,华锐公司主要存在虚报收入、虚增利润的问题。华锐风电的收入确认需要同时满足签订销售合同、签署设备验收手续、完成吊装并取得双方认可这三个条件。相比前两个确认条件,完成吊装是完成难度最低的条件。而事

运营管理之丰田案例分析

运营管理之丰田案例分析 --解读丰田生产模式 丰田汽车公司最早引起世界注目是在20世纪80年代,当时的情况明显显示,日本企业及其产品的品质和效率确有独到之处,日本制造的汽车比美国汽车耐用,需要的维修明显较少。到了20世纪90年代,更明显的迹象显示,相较于其他日本汽车制造商,丰田汽车公司显然更特别、突出。这并非指它的汽车设计或性能令人赞叹(尽管这是事实,丰田车开起来流畅顺手,其设计也多半非常精致),而是丰田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性。丰田的汽车设计更快速,可靠性更高,同时,即使在日本汽车业劳动力工资水准相对较高的情况下,丰田仍然得以维持极具竞争力的汽车制造成本。令人印象深刻的另一点是,每当丰田出现明显弱点、似乎将不敌竞争时,它总是能奇迹般地解决问题,并且以更强壮之势卷土重来。 日本丰田汽车公司2003年汽车销售量达到678万辆,仅次于美国通用汽车公司,超过美国福特汽车公司,成为世界第二大汽车制造商。丰田汽车公司后来居上,是丰田方式的成功。 20 多年前,丰田汽车公司以其产品的高质量、低成本和低油耗,占领北美市场,对美国 3 大汽车公司形成咄咄逼人的态势。丰田生产方式创造的奇迹,引起美国实业界和理论界的关注。一些研究者纷纷奔赴日本,考察丰田生产方式,总结出准时生产制(Just - in 一Time , JIT ) ,无库存生产方式(Stockless Production ) ,零库存( zero Inventories )等生产管理思想和运作方法。 这些研究推动了丰田生产方式的传播,使各国企业汽车及家电生产效率得到改善和提高。中国第一汽车集团公司和东风汽车公司都极力推行JIT 和“一个流”,取得了一定成效。但是,学习者和模仿者与丰田汽车公司始终存在差距。其原因除了环境差别之外,主要是未能把握丰田生产方式的实质,因此只能做到“形似”,而不能做到“神似”。 丰田方式最重要的是它的经营理念,一切具体做法都源自理念。例如什么是浪费?丰田公司所说的浪费比我们通常讲的浪费概念要广泛得多,也深刻得多。它有两层意思。一是不为顾客创造价值的活动,都是浪费。不增加价值的活动不是要做好,而是要消除。按照这种观点,很多我们常见的活动并不增加价值。

IBM公司案例分析

《公司治理》案例研讨个人分析报告 工商管理(本)____________ 第_2______组 学生姓名学号 本次案例题目:美国IBM公司的兴衰 本人承担的具体学习研讨主题:问题四:请从五个方面来探讨公司治理机制如何在IBM公司运营中发挥作用?问题五:对我国企业建立现代企业制度有何启发? 案例概要: 美国IBM公司从1984年左右开始由兴到衰,由年盈利66亿美元到1992年亏损达49.7亿美元。在此8年期间任董事长兼首席执行官的埃克斯被迫下台。新上任的格斯特纳对公司进行了大刀阔斧的改革,包括更换2/3的高层经理人员,将公司原来的分权管理改为强调各部门资源、技能和思想的更大程度的共享。公司开始出现转机,并由亏损到1996年盈利约60亿美元。 问题四:请从五个方面来探讨公司治理机制如何在IBM公司运营中发挥作用? 1.公司董事会的监督与被监督角色。董事会是由董事组成的、对内掌管公司事务、对外代表公司的经营决策机构。IBM公司前任董事长的罢免和新董事长的产生,主要靠的就是董事会约束这股力量。董事会行使的职权主要包括:执行股东大会的各项决议;决定召集股东大会并向股东大会报告工作;审查、批准公司的发展规划,年度经营计划,年度财务决算,盈利分配方案;选举、监督和罢公司正、副总经理(经理)等公司的高级职员;公司章程规定的其他职权。这些职责能否得到有效行使,自然与董事会的组成是否合理有关。在IBM公司,其原来的董事会中3/4成员基本上只起装饰作用,董事会议已沦为形式,董事会只能依靠其常设的执行委员会来行使职责。然而公司执行委员也没有行使好执行董事的有力监督权。 2.资本市场约束。资本市场对于企业经营者的行为也具有不可忽视的约束作用。尤其是股票上市的公众公司,随时都在对公司经营者发挥一种鞭策和牵制的力量。在股票市场上,股价的涨跌与企业的金利能力和资产状况有着密切的联系。公司经营状况看好,股价就会上涨,经营状况不良时股价就会下跌。这种关系在IBM公司“三起两落”发展历程中得到了鲜明的反映。公司的股票投资者正是从切

运营管理案例分析

六、案例分析题(共15 分) 一、中大集团的概况 中大集团是一个迅速发展起来的股份制企业。1992年它的前身东方特种机械厂只是一个只有几十万资产、几十名员工的小型民营企业, 1994年成立了中大集团,通过短短几年的奋斗,到1998年10月,中大集团发展成为一个拥有总资产4.35亿,28家直属企业,4500多名员工的以非公有制为主体的混合经济型实体,以生产“中大”牌系列汽车保修机械、检测设备、工业涂装设备轻钢结构建筑房屋(钢板房)而闻名。 二、产品开发 在中大的发展中,坚持以市场为导向,坚持“拿来主义”与创新相结合,以“利用成果为主,自行研制开发为辅”的原则,“选冷门,高起点;找窍门,抓延伸;拣熟门,系列化”,立足市场,精心设计产品,研制开发竞争力强的特色产品。(1)选冷门,高起点 “冷门产品,技术精尖”是中大对产品的定位。在中大立足阶段,就选准了一个“安身立命”并可大跨度延伸拓展的冷门产品,并成为中大发展的主导产品—“中大牌”汽车烤漆房。烤漆房是维修高档汽车必不可少的修理设备,用以保证喷漆后的光洁度。随着汽车工业的飞速发展,汽车的保有量逐年增加,汽修业的前景看好,汽车烤漆房的市场也非常具有诱惑力。在中大创业之前,由于汽修业务所需,需要一台汽车喷漆烤漆房以用于高级轿车的修理。当时在中国市场上的烤漆房是国外产品的天下,市场基本被意大利、日本等国生产的烤漆房占据。当时汽车烤漆房的市场售价每台达40-50万元,而中大创业者徐氏兄弟手中并没有足够的资金来购买烤漆房,就萌发了自制一台自己用。在经历了千辛万苦之后。终

于在借鉴他人技术的基础上,成功开发了第一台汽车喷漆烤漆房。之后,在对国内外烤房市场进行周密调查与分析之后,根据中大当时的情况,选择了汽车烤漆房这一冷门产品作为中大的立足产品。当时,国内没有几家企业生产汽车烤漆房,汽车烤漆房的生产在国内基本上还是一个还没有被开垦的“黑土地”。 在选择了汽车烤漆房这一冷门产品后,采用引进、消化、吸收、提高的思路进行产品开发。博采众长,洋为中用,对国外同类产品进行研究消化,在先进技术基础上创新,占据技术领先地位,中大烤漆房中大的产品正是在这一思维方式下诞生的。如烤漆房,它借鉴同类产品最佳技术的基础的成果,采用意大利轻油燃烧器、西门子外转式风机、菲力浦照明系统等精尖技术,并在此基础上创新,改进烤漆房的升温加热系统,设计出独具特色的中大牌烤漆房,并由此获得三项实用型专利技术。烤漆房在批量投入市场的当年销售收入就达6600万元。 (2)拣熟门,系列化 在中大集团的产品系列开发的进程中,中大人走的是“捡热门,系列化”的道路,“从符合企业实际、贴近用户需要、有利中大发展”的要求出发,用围绕市场开发产品。向热门产品系列化方向发展,如今中大集团的产品已从创业之时的单一产品(烤漆房)发展成为多系列产品,已开发出8个系列16个品种的“中大牌”烤漆房,以及用于机电、家电、飞机、火车(部件)等不同用途的异型烤漆房。在烤漆房的基础上开发出了汽保设备系列、汽检设备系列两大系列的几十种规格型号的产品。(3)找窍门,抓延伸 中大产品的延伸是多方位的延伸,“找窍门,抓延伸”是中大产品延伸的精髓。中大集团产品的延伸主要有以下几个方面: 1主产品系列化的自我延伸: 2产品功能延伸:汽修设备—检测设备 3产品外延;小涂装—大涂装。

公司治理案例分析1-2

2006404030 丁纲意 2006404031 邱达超 2006404032 陈明春 公司治理案例分析一:安然事件对完善我国公司治理的几点启示 安然事件使我们看到,不论多么有实力的公司,一旦缺乏有效的治理机制,最终将葬送企业的发展前程,给社会造成巨大损失。安然公司破产并非偶然,其公司治理外部和内部机制都出现了严重的问题,暴露出美国在公司制度建设,注册会计师的监管模式以及会计准则制订效率和模式上都存在一定程度的缺陷。 一、安然事件暴露出美国公司治理中的缺陷 公司造假不仅危害投资者利益,还严重是投资者信心。安然事件反映的问题有制度方面因素,但更多的是执行方面因素,暴露了美国公司治理缺陷为: 1. 独立董事不“独立”、不“懂事”。美国的公司治理秉承的是股东大会—董事会—经理层这一基本模式,实行单一董事制,把执行经营职能的董事和执行监督职能的董事组合在一个董事会中,不设监事会。为了防止股东大会成了“鼓掌大会”,美国十分注重独立董事制,并要求独立董事主导提名委员会、审计委员会和薪酬委员会的工作。然而安然事件却表明,独立董事行同虚设! 安然公司17 名董事会成员中,有15 名为独立董事,并且都是社会各界的知名人物,就是这些德高望众的人,要么正与安然进行交易,要么供职于安然支持的非赢利性机构,对安然的种种劣迹孰视无睹,根本没有为安然公司的股东把好对高层管理人员的监督关。 2. 股票期权计划并不完美。股票期权指公司根据股票期权计划的规定,授予

其高层管理人员在某一规定的期限内,按约定的价格购买本企业一定数量股票的权利。实施股票期权计划可将公司经理人员的个人利益同公司股东的长远利益紧密联系起来,鼓励经理人员更多地关注公司的长远发展,而不是仅仅将注意力集中在短期财务指标上,从而有助于克服以基本工资和年度奖金为主的传统薪酬制度下经理人员的行为短期化倾向,使经理人员从公司股东的长远利益出发实现公司价值最大化,最终使公司经营效率和利润获得大幅度提高。90 年代,这一计划得到很大发展,美国现在以股票期权为主体的报酬制度已取代了传统报酬制度。但安然事件表明,这一计划并不完美,安然公司不断利用重组、资产置换、财务制度作出较好的业绩,以维持其过高的股价,而股票期权制就像免费的午餐一样,使经理人员可以大胆加以利用而无须担心支付任何的“利息”,成了单纯性的奖赏。经理人员的报酬与公司业绩严重脱节,导致股票期权激励作用弱化。 3. 金融中介机构参与公司治理力度不够。金融中介机构包括商业银行和资本市场,美国的公司治理模式属于市场导向型,银行被禁止持有公司股票,使银行难以真正参与公司治理。另外,美国公司股权非常分散,企业的大股东主要是机构投资者(如保险公司、养老基金和共同基金等) ,但根据美国和1934 年通过的《证券交易法》规定,机构投资者不能对被持股企业产生直接的影响,因此造成内部约束机制不强。虽然美国的资本市场非常成熟,但在对股东和董事的监管上仍显出其脆弱的一面。在安然破产案中,J . P 摩根集团、花旗集团和不少退休基金都损失惨重,最终落得“财”、“誉”两空。 二、安然事件对完善我国公司治理的几点启示 不可否认,美国的公司治理模式仍是比较先进的,对我国公司治理改革方面

公司战略与风险管理案例分析

公司战略与风险管理 期末考试 班级: 姓名: 学号:

关于合俊集团风险管理案例分析 1.案例概述: 香港玩具协会主席陈永麟曾说过,由于在内地设厂的成本不断上升,不排除有数百间小型玩具厂,可能会结业收场,更有相关人士大胆预测,09年到明年,将有一半以上的香港玩具商在内地的工厂面临关门。“许多港企完全依赖海外订单,满足于赚取微薄的加工费,但是如果一旦产品出口出现问题,极易造成公司的经营困难。”不幸的是,这些预言正在变成现实。甚至像合俊这样拥有数千名工人规模的工厂都难逃厄运,更多的中小型代工企业就更是难以幸免了。业内人士认为,合俊是金融风暴袭向制造业的一个样本。 创办于1996年的合俊集团,是国内规模较为大型的OEM型玩具生产商。在世界五大玩具品牌中,合俊集团已是其中三个品牌的制造商——美泰、孩子宝以及Spinmaster的制造商,并于2006年9月成功在香港联交所上市,到2007年的时候,销售额就超过9.5亿港元。然而进入2008年之后,合俊的境况急剧下降。在2008年10月,这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸,成为了中国企业实体受金融危机影响出现倒闭第一案。目前,合俊已经关闭了其在广东的生产厂,涉及员工超过7000人。 而在2008年11月2日中央电视台新闻联播记者采访倒闭后的合俊集团时,在现场拍到的产品是像商品的赠品玩具、滑旱冰及骑自行车的护膝用品、赚几元钱的电子狗等的小商品。 实际上,合俊集团本身的商业模式存在着巨大的风险。作为一个贴牌生产企业,合俊并没有自己的专利技术,因此在生产中也没有重视生产研发的投入,主要靠的是欧美的订单。美国的次贷危机发展成金融危机后,首先受到影响的肯定是这些靠出口美国市场过活的贴牌企业。 比较有意思的是,同在东莞,规模也和合俊一样是6000人左右的玩具企业,龙昌公司却在这场风暴中依然走得很从容,甚至他们的销售订单已经排到了2009年。比较一下两家玩具企业的商业模式就能发现,龙昌公司拥有自主品牌,他们在市场中拼的是品质和科技,并且具有专利300多项,研发投入每年达3000多万元,有300多人的科研队伍。而且龙昌主要走高端路线,比如生产能表演包括太极拳的200多套动作的机器人,生产包含3个专利、能进行二次组合的电子狗等等,销售市场也并不依赖国外,而是集中在国内。 而公开资料显示,合俊集团2007年10月底曾公告,以3.09亿港元总价收购福建省大安银矿勘探权。公司将以2.69亿港元向独立人士唐学劲收购ChinaMiningCorporation的45.51%权益,并将认购ChinaMiningCorporation 本金额4000万港元的可换股债券,兑换后持股量将增至48.96%。首批4000万港元在协议时已经给付。早在2007年6月,合俊集团已经认识到过分依赖加工出口的危险。2007年9月,合俊计划进入矿业,以约3亿元的价格收购了福建天成矿业48.96%股权。天成矿业的主要业务是在中国开采贵金属及矿产资源,拥有福建省大安银矿。 然而令合俊集团始料未及的是,这家银矿一直都没有拿到开采许可证,无法

苹果公司运营管理案例分析

苹果公司运营管理案例分析 1.苹果公司的采购管理 庞大采购量 苹果公司成功的采购管理得益于庞大的采购量。庞大的采购量使得苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣,有时甚至有些不近人情。因为消费者众多,所需零部件也在不断增加。 例如,苹果每年需要支付给三星零部件采购费用超过70亿美元。苹果是三星的最大客户,三星2011年收入总额1090亿美元中苹果所占比重达7.6%。三星上游供应链厂商指出,诉讼后苹果和三星仍有可能继续维持供应链合作关系。在去年的诉讼高发期,三星仍然为苹果的iPhone 和iPad供应核心A5逻辑芯片。 但也有人认为,苹果似乎不想再让三星控制全球的芯片市场。苹果公司近期向日本尔必达公司广岛工厂下达大笔DRAM芯片订单,占苹果芯片需求的三成。苹果此举是希望帮助尔必达与三星在芯片市场对抗,以维持苹果公司自己的谈判能力。 2.苹果公司的库存管理 精简库存 苹果公司曾一度陷入存货危机,库存成品价值高达7亿美元,年库存周转率还不到13次。为此苹果公司采取了一系列措施降低库存。 第一,减少供应商数量。苹果公司将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群体,开始经常给供应商传送预测信息,共同应对因各种原因导致的库存剧增风险。但是,苹果公司对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要求,无论何时,如

果一个项目没有达到要求,苹果公司都会要求供应商在12小时内做出根本原因分析和解释。 第二,减少产品种类。这是整个改革中最基础的环节,苹果公司把原先的15种以上的产品样式消减到4种基本的产品样式,并尽可能使用更多标准化部件,从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量,能够将精力更集中于定制产品,而不是为大量的产品搬运大量存货。 譬如,iPod nano几乎使用了所有的通用IC,从而减少了在元件准备上的时间和库存。2007年,苹果公司获得了快速的存货周转水平和高速的业绩增长 (38.6%)。 第三,提供更多无形产品。迄今为止,苹果公司的需求预测、库存管理仍非常糟糕,但是,苹果公司通过提供iTunes音乐商店服务,让消费者把钱大把地花费在一个近20亿美元销售额的零库存商品供应链上。目前,苹果公司的在线iTunes音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商,仅次于沃尔玛和百思买。 苹果公司的翻身仗说明,只有降低了企业的存货成本才能直接的增加企业的盈利。 3.苹果公司的供应链管理 (1)上游物流与供应链 苹果公司是典型的品牌输出企业,负责创意和设计,产品制造由供应商提供。从一些公开的产品拆解报告和产业分析文献中看到,苹果公司的供应商遍布全球,分布在中国台湾地区、美国、韩国等地,在中国大陆主要是台资企业的生产基地,最后主要由富士康组装成机。

企业战略管理案例分析

企业战略管理案例分析——春兰公司的兴衰。 走进中国最大的空调器生产基地——江苏泰州春兰空调制冷设备总公司,展现在眼前的是一派现代化生产的宏伟景观:4000平方米的厂房里机声轧轧,6条生产流水线盘绕如龙,“龙口”里,每一分钟“吐”一台窗式空调,每三分钟“吐”一台柜式空调。 说起来令人难以置信,10多年前,有关部门曾动过让春兰公司的前身泰州制冷机厂解体的念头,连重新安置工人的方案都拿出来了。原因很简单:机器设备陈旧,工艺落后,还停留在手工作坊的水平上。 改革开放的大潮冲击着这家苏北小厂,国外空调大量进口,使本来不景气的中国空调行业雪上加霜。国内有关部门为了适应国内市场的需要,从国外进口一批空调零部件回来组装。 泰州制冷机厂也争取到2000台的组装任务。技术人员和工人围着进口的零部件看呆了!真是不比不知道,一比吓一跳:国产空调还停留在20世纪30年代水平上,进口空调重量比国内轻40%,噪音低,制冷效果好,造型美观…… 市场风云变幻。1986~1987年的经济气候似乎特别有利于空调工业的发展,近百家空调厂仿佛一夜之间冒了出来。北京、广州、沈阳等地引进的国外生产线已经开始投产,国内空调生产能力急剧膨胀,与市场实际需求形成巨大的反差,“春兰”处在空调列强的包围之中,春兰要想求生存,必须迅速发展,除此别无选择。 针对企业所处环境,以公司总经理陶建幸为首的决策者们把自己的后路斩断,决心破釜沉舟,背水一战。他们作出了“三级跳”决策,即:“3.5.1工程”。这个规划要求:从1987年到1990年四年之内,公司的工业总产值必须跃过3000万、5000万、1亿这样三级台阶。从此,春兰公司妙招迭出。 第一步棋:收拢五指,握成“拳头”。这是根据工厂人力、物力、财力实际而作的决策。公司一下子砍掉30多个批量小的产品,集中优势,发展特色产品,实现由传统小生产者的小而全向现代化的大而精转变。 第二步棋:“让开大道,占领两厢”。这是根据市场实际而制定的决策。那时国内生产3000大卡空调的厂家强手如林,凭借当时春兰空调实力参加竞争,委实不是对手,“春兰”瞄准空档,抢占7000大卡以上柜式空调和3000大卡以下家用空调市场,避“热”就“冷”,避“旧”就“新”。 第三步棋:“引消同步,软硬并举”。这是根据企业发展需要而作出的决策。1987年9月,公司总经理陶建幸东渡扶桑考察日本三菱、松下等世界名牌空调厂家,事实告诉他:世界名牌空调就是世界先进技术、先进设备、先进管理的“混血儿”。春兰原有的手工作坊式的工艺已经成为企业腾飞的重要障碍,加强技术改造步伐,迫在眉睫。他们决定引进国外先进设备。没有一分钱的投资怎么办?几经周折,春兰公司的决策者们找到了与外商合资引进外资的办法。1988年12月,100万美元划到了合资后的“春兰”账簿上。春兰公司有了足够的资金后,接着就是引进设备的谈判,日方执意要卖全套设备,而“春兰”却坚持只买其中的几台关键设备。谈判异常艰苦,几个回合下来,终于按“春兰”的意向拍板成交。花50万美元引进的高速冲床和机械涨管机,加上自力更生生产的配套设备使春兰的劳动生产率一下子提高了80倍。不久,“春兰”又投资2000万元人民币,建成达到20世纪90年代国际先进水平的热交换器生产线,以及与之配套的自动喷涂生产线,柜式空调和窗式空调装配线,柜式空调和窗式空调检测线……春兰公司在引进关键设备的基础上,消化、吸收、创新,逐步自我完善配套,建立春兰独特的工艺体系。

绿色建筑典型案例

绿色建筑典型案例 绿色建筑指建筑对环境无害,能充分利用环境自然资源,并且在不破坏环境基本生态平衡条件下建造的一种建筑,又可称为可持续发展建筑、生态建筑、回归大自然建筑、节能环保建筑等。 其中以国内外绿色建筑经典项目工程为例 经典工程的基本内容包括:(1)绿色建筑定义(2)绿色建筑发展(3)国内绿色建筑成功项目案例(4)国外绿色建筑成功项目案例(5)结语 其中以国内绿色建筑成功项目案例的基本内容包括:住宅建筑、公用建筑两种。 公用建筑为例,基本的项目内容包括:项目概况、项目的主要节能技术、项目小结三大部分内容。 其中项目的主要节能技术如下: 被动式通风系统 针对杭州的气候特点,该项目引入了被动式通风系统。该系统的原理是在凉爽的的夏季夜晚和过渡季节,被动式通风系统开启。中庭总共设立了18处拔风井来组织自然通风,室外自然风进入地下室后,充分利用地下室这个天然的大冷库,对室外进入的空气进行一定的冷却,然后沿着布置在南北向德14处主风道以及东西向德4出主风道风口进入各个送风风道,在热压和风压驱动下,沿着各个风道经由布置在各个通风房间的送风口一次进入各个房间,带走室内热量的风进入中庭,

通过屋顶烟囱的拔风作用排向室外,可以有效减少室内的空调负荷,减少空调机组运行时间和空调冷负荷,利用建筑物的隔热性能,保持室内较低的温度或湿度。 外围护系统 建筑物南北立面、屋面采用法国钛锌板,东西立面采用陶土板,这两种材料均具有可回收循环使用、自洁功能。建筑物门窗采用了断桥隔热金属型材多腔密封窗框和高透光双银Low-E中空玻璃,使夏季窗户的得热量大大减少,空调负荷从标准建筑的41.71W/m2下降到23.53W/m2,但对冬季采暖的负荷影响不大。 高能效的空调系统和设备 绿色建筑科技馆采用温湿度独立控制的空调系统,可以满足不同房间热湿比不断变化的要求,克服了常规空调系统中的难以同时满足温、湿度参数的问题,避免了室内温度过高或低的现象。 温度控制系统由四台热泵式溶液调湿新风机组、送风末端装置组成,通过盐溶液向空气吸收或释放水分,实现对空气湿度的调节。采用新风作为能量输送的媒介,同时满足室内空气品质的要求。每台热泵式溶液除湿量为80kg/h,加湿量为25kg/h,COP一般在5.5以上。 节能高效的照明系统 绿色建筑科技馆三层选用索乐图日光照明系统。阳光经采光罩聚集并直接折射到传输管道,光线沿管道向下反射穿越房顶到达顶棚,最后经漫射洒落在房间的每个角落。光线在管道中以高反射率进行传输,

企业战略管理案例分析及答案

企业战略管理案例分析及答案 案例1 分析北京光合作用书房五道口店参考答案:主要优点:对书店的竞争对手进行了比较明确的分析。不足之处:①没有明确的进行外部环境分析,没有指出其他主要宏观影响因素,其实主要宏观影响因素是社会文化因素。来这种书店的人大多是一些有一定品味的收入比较高又喜欢阅读的人;②对行业的竞争特征没有进行分析,图书目前已经有了比较明确的市场细分,书店的主要竞争特征是差异性,到不同书店的人群是有不同目的的,由于行业属于比较分散的行业,特别是文中提到的书店,是在寻找市场中的夹缝,因而竞争不是很激烈,但定位很重要。③作品的重点是在对书店本身进行写实描写,而没有站在企业环境的角度进行分析,这是主要缺陷;④对于书店的业务特色没有进行分析,如书店所经营的书的品种范围,经营规模等,使人不容易把握书店的情况。案例2 北大青鸟参考答案:A:①明确了外部宏观因素的分析;②明确指出了主要竞争对手。B:不足之处:①对外部客观环境因素分析面面俱到,没有突出重点。实际上主要影响因素是技术因素,因为IT 行业与新技术密切相关;②对行业竞争特征几乎没有进行分析。IT 培训具有起点低、专业性不强和大众化的特点,因此行业的竞争进入障碍较低,目前IT 培训行业细分不是很突出,但有一些。近来有向高端转移的趋势;③主要竞争对手虽然指出来了,但没有进一步分析,在本文中对战略集团的分析方法不是很好。其中提到的百事特由于构不成威胁,所以不能算是真正的竞争对手,而清华万博又更偏重于应用培训,这与北大青鸟的基础型人才培训有一定的差异。案例3 中国农业大学继续教育学院参考答案主要长处:对该教育机构所面临的外部宏观因素和行业竞争特点进行了明确的分析。不足之处:①对于宏观环境的分析没有归纳准确,成人的农业教育的主要影响因素应当是经济因素,即社会发展到一定程度需要进行自我学习和终身学习,并且受教育者有一定的经济收入用于支付教育费用,其次是国家政策导向以及宏观发展规划;②行业竞争特点分析的不够深入,没有突出成人教育培训市场的特点。成人教育既有一定的产品差异性,又有一定的价格弹性,顾客容易受价格驱动,即转换成本较低,该行业的进入障碍较低。目前的行业属于多数小企业与少数大企业并存的状况。既有一定的大众性,又有一定的专业性细分,近年来,成人教育培训机构发展较快,数量较多,竞争比较激烈;③主要的竞争对手没有明确提出来。案例4 北京聚丰房地产开发集团公司参考答案:长处:①比较准确的描述了企业使命,突出了顾客价值---高品位生活氛围的营造;② 对于企业战略目标,提出了争创北京市50 强的目标;③战略措施提的比较具体。不足之处:首先所提的方案可能不是本人经过思考得出的,而是直接从企业网站上或企业的文件中拿来的。此外还表现在:①企业使命中关于生活空间的价值体现不足,即该房地产企业能够给大众带来的价值描写不太充分;②战略目标中只提到北京市50 强,能否成为龙头,值得商榷。三大主导产业的提法不妥,其中的第一和第三大产业与企业的主营业务有矛盾;③战略措施提的太具体,有些已经不属于战略层面上,且与北京市的 50 强目标如何实现没有对应关系;再有,房地产市场也是一个多层次的市场,企业的使命和目标以及战略措施应当体现所针对的目标顾客群才好。案例5 一家服装经销商参考答案: A:优点:①企业使命、战略目标、战略措施都比较明确;②对企业战略目标的数据可以量化,可以度量。B:不足之处:①企业使命的描述突出了制造服装,而没有把为顾客提供的价值突出出来,所以给出的描述几乎所有的企业都可以使用;②从战略目标上看不出企业的主要追求,主要的目标顾客群是谁不很清楚,所有战略目标定的比较苍白。

丰田公司运营管理案例分析

丰田公司运营管理案例分析 一、丰田简介: 公司名称:丰田汽车公司 (TOYOTA MOTOR CORPORATION) 成立日期: 1937年8月28日 员工人数: 68,240人 (集团员工总计338,875人) 注册资金: 3,970亿日元(约为192亿人民币) 经营状况(2013年4月-2014年3月) (母子公司联合结算*) ●营业收入25兆6,919亿日元 ●营业收益2兆2,921亿日元 ●纯利润1兆8,231亿日元 * 联合结算子公司共542家控股相关公司共54家

从上图中可以看出,丰田在全球28个国家和地区(不包括日本本土)总共设有54家工厂,而这其中,美国一个国家就有12家工厂,占比接近20%。 下图是丰田在北美地区的工厂列表 丰田品质:丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与喜爱。这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。

二、导致丰田美国工厂座椅问题的原因 1、座椅挂钩设计问题; 2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷; 3、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题。 三、如何解决座椅问题 1、是否是设计问题 首先我们需要确认是否是座椅或座椅挂钩的设计问题导致的。根据案例可知,KFS是丰田汽车公司座椅的唯一供应商,地处日本的Tsutsumi工厂使用同样的设计方式,但是并未遇到类似问题。因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。 2、是否是质量问题 接下来,我们将目标锁定在座椅或座椅挂钩本身的质量问题上。如果确认是产品本身的质量问题,需要迅速与质量管控部门(Quality Control)、进货检查部门、KFS一起讨论解决问题的方法。请KFS限期解决,KFS方面,认真研究出现质量问题的关键点所在并试图改进,而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准,保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题,避免问题的进一步升级。 3、员工安装操作问题 不可否认,在安装操作环节,也是有可能发生问题的。在确保产品质量无问题的基础上,我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。由于Final 2刚刚接受一批新团队成员,新手操作不熟练非常可能导致出现座椅问题。如果确系是该方面的问题,要立刻对作业人员重新进行严格的操作培训,同时加强部门抽查和监管制度,派有经验的老员工在生产线上进行审查和指导。 四、导致丰田座椅问题的根本原因 丰田TPS生产方式的两大核心是自动化和准时化生产。准时化生产即JIT(just in time)生产方式。顾名思义,JIT的核心是“准时化”。而显然,如果某个环节或者零部件出现了潜在问题,就此停止生产线开始审查检测流程的话,必然会导致工期的耽误。这与JIT的初衷是不相符的。丰田汽车公司根据JIT原则,“把故障汽车继续顺着生产线流转下去”,这

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