企业管理控制系统

企业管理控制系统

一、基本原理

1、在狭义上，管理控制系统[MCS]是指在业绩标准或目标既定的条件下，计量业绩标准实际执行的进度或结果，将实际进度或结果与业绩标准比较/分析，报告差异的原因与责任，以便为矫正差异提供依据。

（1）业绩评价：计量、比较/分析、报告

（2）业绩评价的前提：目标或标准

（3）业绩评价的目的：为矫正差异提供依据

2、在广义上，MCS就是管理，就整个企业而言，MCS是指管理当局制定战略目标并驱动和驾驭整个企业向着战略目标运行、最终实现战略目标的机制；中层和基层亦然；MCS由制定业绩标准、监控业绩标准执行和矫正差异三要素组成，其中的监控业绩标准执行又包括计量、比较/分析、报告三项内容，即广义MCS包括狭义MCS。

3、MCS的控制对象可区分物和人，在以物为控制对象的MCS中，矫正差异外在于被控制者——直接外力作用；在以人为控制对象的MCS中，如果存在着有效的奖惩制度，矫正差异内在于被控制者—自觉行动，间接的外力作用。

以物为控制对象的MCS

以人为控制对象的MCS

4、MCS不仅是实现企业短期目标的工具，而且是实现战略的工具，两者应该衔接。

战略与管理控制系统

5、控制种类

（1）MCS中所谓的控制，就是对个人、团体和整个组织的行为的控制，可抽象为A对B的控制；

（2）自我控制和他人控制：前者是B自觉地按照A的意图而行动；后者是A利用行为杠杆驱使B按A的意图而行动；

（3）意识形态控制、血缘关系控制和经济利益控制；

（4）结果控制和过程控制。

6、过程控制或任务控制（Task Control）

（1）按照事先规定的动作（M otions）控制人的行为，目的在于保障被控制者准确无误地（Infallibly）达成既定目标；

预防性控制（Preventive Control）

按照规定的或者无选择性的动作完成任务，在有些行业（医生手术、财务领域）是非常必要的；

实施监控（M onitoring）

在被控制者执行任务的过程中，检查被控制者的行为。

（2）内控制度、ISO9000就是典型的过程控制

7、结果控制（Result Control）

（1）按照事先规定的目标以及对目标的偏差控制人的行为，即所谓案例外原则管理，其目的也在于保障被控制者达成既定目标；

（2）通常所谓的业绩考核诸如利润、成本等考核是典型的结果控制。

8、注意问题

（1）将MCS分为过程控制和结果控制，实际上出现两个系统：过程控制系统（MCSp）和结果控制系统（MCSr）；

（2）这两个系统的特点是：相互补充，相互矛盾，在战略基础上相互连接。

二、西方企业MCS演变

1、早期西方企业凭经验管理（Rule Of Thumb），事实上是依靠饥饿、体罚甚至政府镇压等强制手段来维持

2、19世纪末期：成本控制系统

（1）以机器为基础的工厂制出现、政治选举普及、工会合法化，企业放弃强制手段，但偷懒、磨洋工成为问题；

（2）泰罗制以及泰罗制下的标准成本制度或成本控制系统产生；

（3）成本控制系统在操作层面上就是将成本业绩指标与工人报酬或者成本与奖惩相结合；

（4）成本控制系统的出现具有革命性的，其精神实质则是将劳资双方的利益结合起来。

3、20世纪初期：财务控制系统

（1）工厂制为公司制所取代；

（2）一家公司由多家工厂所组成，从而公司可缓解市场的不确定性，但增加公司内部信息不对称，即分散性；

（3）财务控制系统在美国应运而生，并风靡世界，直到20世纪80年代，一直是集团公司管理控制的蓝本，由于财务控制系统由杜邦公司和通用公司所创造，因而，又称之为“杜邦/通用模式”；

（4）该系统是以投资报酬率（ROI）或剩余利润（RI）为业绩标准、以分部或事业部为基础、以预算为手段的管理控制系统，亦称预算控制系统；

ROI=利润/投资

=（利润/投资）*（销售/销售）

=（利润/销售）*（销售/投资）

=销售利润率*资产周转率

继续展开为杜邦分析模式：

投资=资产负债表左方的全部资产（也可是长期资产，固定资产，资产净值（权益）；固定资产还可区分原值和净值）

利润=收入 - 销售成本（这时利润是毛利）

利润=收入 - 销售成本 - 三项费用（这时利润是净利润）

RI=利润–资本成本额

=（资本*ROI）- （资本 * 资本成本率）

=资本*（ROI –资本成本率）

ROI与RI交替使用，可调节投资规模。因为RI与ROI比较，前者更倾向于助长分部经理投资欲望，后者更倾向于抑制分部经理投资欲望。

RI的理论依据首先不是经济学而是会计学，是会计学中的“企业主体理论”

（5）20世纪80年代，经济增加值（EVA）曾一度取代ROI成为财务控制系统的主要业绩标准，其计算公式：

EVA = 利润 - （资本 * 资本成本率）

EVA本质上就是RI，是调整后的RI

主要是调整利润，在会计利润基础上进行

美国Stern Stewart 认为会计利润不能准确反映股东的利益和管理当局的业绩，必须进行调整，以调整后的利润计算的RI就是EVA，并被注册为专利。主要调整在三个方面：

①稳健主义影响（如外购商誉、研发费用、石油行业的干井费用等）；

②盈余调整的项目（如坏账、产品担保、存货损耗、资产损耗等）；

③历史成本原则影响（资产退出时应该重新估价）。

整项目多达164项，但对一家公司，大约10几项；

EVA既反映盈利水平又反映现金流动。

4、20世纪80年代：战略控制系统

（1）西方特别是美国企业由生产者市场转变为消费者市场，工业时代为信息时代所取代，以“杜邦/通用模式”为代表的财务业绩指标评价体系受到空前挑战。

（2）财务指标的缺陷

代表着股东的利益需求，但不能显示影响财务指标或者满足股东利益需求的动因；

时间滞后，不仅指报告时间，而且指财务指标与其动因的变化有时滞后；

不能反映品牌、人力资源等无形资产；

（3）以平衡记分卡（BSC）和流程改进/再造（BPI/R）为代表，

已风行国际大型企业特别是财富500强；

（4）BSC是业绩指标设计模板。业绩指标至少要包括财务、客户、内部业务流程、学习与增长等四个方面；

（5）BSC揭示了财务指标与其动因之间的关系，突显无形资产对企业“赚钱”的作用。从BSC看，客户是财务指标的一级动因；内部业务流程是财务的二级动因，是客户的一级动因；学习和增长是财务的三级动因，是客户的二级动因，是内部业务流程的一级动因；

（6）战略转换的工具

从长期战略到短期业绩指标；

从整体目标到每位员工的日常工作。

5、进入21世纪：社会控制系统

（1）按企业社会绩效模型设计业绩指标，考核企业社会责任；

（2）企业社会责任是企业对其利益相关者所承担的经济、法律、伦理和慈善的责任。

平衡记分卡

（3）利益相关者是指那些能够影响企业并受企业影响的个人或集团，主要包括股东、客户、商业伙伴、员工、社区等五类；

（4）业绩指标的设计是将每个利益相关者的需要用可计量的业绩指标来表达；

股东需要是“赚钱”，就有ROI，ROE，ROS，EV A，EBITDA 等；

顾客需要是高质、低价、功能齐全，就有PPM等；

员工需要人身安全和工作保障，就有流转率等。

（5）在整体上设计的企业社会绩效指标也需要转换为年度业绩指标和各组织成员的日常工作；

（6）企业承担社会责任不是恩赐，而是一种新的赚钱方式。

6、评价

（1）从单纯财务控制到财务与非财务控制并举；

（2）从一人一事一年的局部和短期控制到兼顾整体和长期的控制；

（3）从单纯企业业绩考核到兼顾社会业绩考核。

三、我国企业MCS演变

1、1978年以前，工厂制/非财务控制系统，侧重于实物指标。例如，1956年国家下达的计划指标包括产量、产值、职工人数、工资总额、劳工生产率、成本降低额和降低率、流动资金周转天数、利润总额、材料储备定额。

2、1978—1993，工厂制/财务与非财务控制系统，开始向财务指标倾斜。1978年国家下达的计划指标包括产量、品种、质量、原材料、燃料、劳动力消耗、劳动生产率、成本、利润、流动资金占用；根据利润完成情况提成，形成发展基金、职工福利基金、奖励基金等；企业内部成本责任制。

3、1993—2004，公司制/财务与非财务控制系统。1993年我国颁布实施公司法；国企考核以财政部为主导；业绩指标、基本指标、修正指标和评议指标；突出财务指标，也兼顾某些非财务指标；考核结果分成五类。

4、2004年以后，公司制/财务控制系统。对国企考核以国资委为主导；业绩指标包括利润和净资产收益率2项年度指标、资产保值增值率和主营业务收入增长率2项三年期指标、34项年度分类指标；基本上都是财务指标；考核结果分为5级，与企业高管升迁与报酬挂

钩。

5、评价

（1）从全实物到全财务，逆世界潮流而动；

（2）将考核企业混淆为考核企业负责人；

（3）难度系数不反映业绩难度，综合指数法是没有办法的办法，由此计算的指标不反映企业差别；

（4）缺乏战略、忽略流程，既不顾方向又不顾细节；

（5）不考核社会责任，偏离国企性质；

（6）民营企业业绩考核尚未踏上轨道。

四、企业MCS设计

1、业绩指标体系设计

（1）战略界定

发现和满足利益相关者的需要的过程；

具有历史性：最初只是满足股东需要；后来客户需要加进来；再后来员工和供应商的需要，直到社区。在我国讨论最多的是股东和客户，在西方国家，几乎都涉及到；

战略与MCS的连接首先表现在根据过程控制和结果控制的分类，将战略转换为过程控制标准和结果控制标准。

（2）BSC—结果控制标准设计工具

业绩指标至少包括4类；

业绩指标来源：衔接战略与业绩指标

①从现行业绩指标筛选，其选择标准是战略，即某项指标是否表达战略方向，是则保留，否则淘汰；

②从战略指导，其方法一是业务流程改进或再造（BPI/R）；二是BSC，包括从目的、指标、指标值到措施逐项具体化方法和战略地图法。

（3）BPI/R—过程控制标准设计工具

我国为何需要过程控制标准；

①现代赢利和非营利组织及政府机关管理的组成部分；

②是惩治经济犯罪、“白领”舞弊、财务丑闻、贪污腐败的最重要手段之一；

③借鉴西方国家的经验与教训。

如何制定过程控制标准

①基本理念

内控制度对被控制者而言，是一种行为环境，通过内控制度的设计，就是设法创造一种“使坏人变好好人更好”的环境，使每个组织成员在达成组织目标的同时也达成个人目标；内控制度是一套最优化、最简洁和最理性（合乎逻辑）的作业标准，以优化的流程为基础。

②制定步骤

选择项目还是部门，选择流程改进还是再造，绘制流程，优化流程，确定关键作业和控制点，制定控制政策，书面记录。

（4）业绩指标数量与权重

美国企业结果指标数量20~27不等，具体数据取决于经验，由于指标是为指标执行者所指明的目标，因而不能太多；

美国企业结果指标权重：财务55%，客户19%，流程12%，学习增长14%；

权重确定

√取决于经验

√利用专家判断矩阵等数学方法计算

（5）业绩指标分解

整体性，以战略为线索衔接与勾稽；

部门化，横向分解；

层级化，纵向分解；

个体化，落实到个人。

（6）业绩指标对高管人员的意义

设计管理驾驶舱（Mgmt cockpit）；

业绩标准体系表；

业绩标准体系的简洁与有用；

（7）业绩指标的归一；

权重方法；

折算法。

（8）主观业绩指标

纯主观业绩指标与客观化主观业绩指标；

与客观业绩指标结合使用；

主观业绩评价的优点：

√有机会矫正客观业绩指标实际结果与公司战略的偏差√维护上级领导的权威性

√平衡奖金分配

主观业绩评价的缺点

√受评价者心理和感情等多种因素影响

√为当事人之间不正当竞争和同谋提供了机会

（9）业绩指标的准确性和难度

2、业绩监控体系设计

（1）计量

反映业绩指标实际执行的进度和结果；

结果控制指标

①财务指标通过财务结算和会计核算；

②非财务指标通过统计核算。

过程控制指标通过测评（亚新课案例）；

主观业绩指标通过评价者的印象和感知（中原油田案例）。

（2）比较 /分析

确认业绩指标执行者的努力或贡献水平；

确认差异；

分析差异原因；

归属差异责任，注意剥离客观因素的影响；

注意业绩指标类型

①客观业绩指标中的结果指标与过程指标；

②纯主观业绩指标中评价者的主观因素；

③客观化的主观业绩指标中第三者的主观因素。

（3）反馈报告

使用管理驾驶舱，将计量和比较/ 分析的结果以报告形式反馈给业绩评价者；

反馈报告内容：差异表、差异原因分析、差异责任分析，可行的矫正方案（修改奖惩制度还是直接干预）；

差异表类别：

①标准反馈报告；

②或简式反馈报告

√越到高层越简括，在最高层，16开纸之内

√越到高层报告时间间隔越长

3、奖惩制度设计

（1）概念

业绩指标（前已讨论）与奖惩资源的有机结合；

奖惩资源不是成本，而是实现经营目标、贯彻组织战略、塑造积极的组织文化的强有力的杠杆，有人也称之为行为杠杆。

（2）奖惩制度框架

奖惩制度框架

（3）奖惩资源

凡是能够诱发或驱动组织成员行为的因素、或者凡是能够满足组织成员需要的因素都是奖惩资源；

可区分为精神奖惩资源与物资奖惩资源。这里讨论物质资源，其中最重要的是现金或现金等价物（股票、虚拟股票、期权等）；

奖惩资源配置的基本内容：奖金库、总奖金库、奖金库结构、衔接奖金库与业绩指标。

（4）总奖金库

零点测试

超零点测试

√新增加值

√利润与奖金

（5）奖金库结构

整体行

部门化：横向分割

层级化：纵向分割

个性化：工作岗系数、领导岗倍数

（6）衔接奖金库与业绩指标

分三种情况：完成业绩指标，未完成业绩指标，超额完成业绩指标；

绩效合同

（7）奖金库形成与分配

奖金库在量上与企业效益成正比；

两种情况

》形成与分配的业绩指标不同；

》形成与分配的业绩指标相同。

（8）我国奖惩制度存在的问题

缺乏预定标准（选先进）；

业绩评价为领导者所操控（评职称）；

单纯客观或单纯主观业绩指标；

多重业绩标准；

平均主义；

张冠李戴；

纯粹经济激励。

五、MCS设计拓展

扩展的MCS

六、课程启发—预算与奖惩制度

我们认为，预算之所以作为公司整合的手段，关键在于预算是一

种用财务绝对数表达的业绩标准。为了实现预算，就必须将预算与奖惩制度挂钩。我们很多企业在预算中的问题主要源于这种“挂钩”。因为“挂钩”的结果是将当事人的个人利益与预算联系起来，在个人利益的驱动下，当事人可能在预算的编制和执行过程中采取各种各样的有利于自己而不利于企业的行为；另外，也是最重要的，单纯的预算业绩标准不能充分表达企业各层级、各单位和各成员的业绩。按照平衡记分卡原理，在预算标准之外，还有根据预算计算的财务相对数指标（如投资报酬筹率等），在财务指标之外还有非财务指标（如销售、内部流程、人力资源等），那么，与奖惩制度挂钩的就不限于预算。在这种情况，首要的问题是如何参照组织结构，将预算、财务相对数指标和非财务指标系统地连接起来？如何在业绩考核中克服财务相对数指标和非预算指标的零散性？其次，预算、财务相对数指标和非财务指标都是短期的，时效为1年。如何将这些指标与企业长远发展方向即战略连接起来从而避免就事论事的短视行为呢？第三，从整体上考虑，当这些业绩指标全部完成时，企业应该发放的奖金总量是多少？假定奖金总量一定，那么如何将该奖金总量在横向的各部门或分子公司之间进行分割呢？进言之，部门或分子公司将分割到的奖金如何在它的各个层级之间进行分割呢？第四，假定每个层级，每个单位都有与其业绩考核指标水平相对应一个奖金额，那么如何将该奖金额与该层级、该单位的业绩指标连接起来呢？每个单位成员的业绩指标与所在单位的业绩指标可能不同，那么，又如何将特定单位的奖金额与该单位成员的业绩指标连接起来呢？第五，奖惩制度并非意味

着发放奖金、流出现金，更重要的是实现经营目标、贯彻竞争战略和塑造积极的企业文化的最强有力的杠杆。如何发挥奖惩制度的这些作用？

诸如此类的问题如不能妥善解决，预算、业绩考核、奖惩制度乃至整个企业管理等，都将成为一句空话。

现代企业管理案例题答案

;. ;.' 大通公司张总经理在一次职业培训中学习到很多目标 管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。张总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。张总感到很困惑。 根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析张总的做法存在哪些问题?他应该如何更好地实施目标管理? 答：（1）根据目标管理的基本思想和实施程序，我们发现刘总犯了以下几方面的错误： A、对于如何制定合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制定就行了。 B、对于目标到底定多高认识错误，他认为目标越高越好。 C、在实施目标管理时，没有给予下属相应的权力。 D、没有鼓励下属自我管理、自我控制。 E、考核和奖酬机构没有制度化，仅停留在口头上，对下属无相应的激励和制约作用。 （2）为了更好地实施目标管理，刘总必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的一些具体方式： A、要有一套完整的目标体系。目标的制定必须是一个上下级反复协商的过程。不是由上级独自决定的。制定的目标不要过高或过低。一般目标要略高于执行者的能力水平。 B、组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，鼓励他们自我管理和自我控制。 C、检验结果。对各级目标的完成情况和取得结果，要及时地进行检查和评价，并且根据评价的结果，制定相应的奖惩措施。 D、新的循环。再制定新的目标，开展新的循环。 格兰仕再挑价格战 自1999年4月下旬开始，广东格兰仕集团以特价机形式大幅降低微波炉价格，主流机型降价40%，在东北、华北两大市场上，其降价矛头鲜明指向主要竞争对手：韩国LG。 （1）直逼韩国品牌 一向以“刚性经营”铸成的格兰仕精英人士在解释此次降级背景时说：为重点开拓海外市场，格兰仕自春节前开始有计划、有意识地让出一部分东北、华北市场，目的是培育国内品牌。但是经过半年时间，国内品牌非但没有成长起来反而让个别韩国企业乘机抢占了市场。于是，在扩充了8条生产线以后，格兰仕再开杀手戒，以降价为武器，再度担任其“驱除外敌”的主力。联想到此前格兰仕 曾经对竞争对手发出的“保留强有力的杀手锏”的警告， 这次降价是否就是“杀手锏”？ 自1997年发动大规模降价以来，格兰仕微波炉的市场 份额一直居高不下，全国市场的平均占用率在50%以上。继 1998年完成300多万台的产销任务后，格兰仕把目光投向 了海外，然而韩国LG和三星的市场份额从1998年下半年 起连续攀升，对格兰仕构成了直接威胁。格兰仕副总经理 俞尧昌说：我们的生产线24条，生产量250万台就能够保 本，LG有几条？“不过他也认为外资品牌尤其是LG的咄咄 逼人的上升势头正式促使格兰仕下决心降价的原因。 （2）LG意欲以逸待劳 2002年5月18日，面对记者的提问，天津LG电子 微波炉营业部郑灿科长说：在天津、沈阳、北京这3个大 型城市，微波炉的市场占有率在今年3月份取得了历史最 好成绩，超过了格兰仕，以格兰仕在中国微波炉市场的地 位，这是绝对不能接受的局面。很明显这次降价就是对准 LG来的。又分析到降价对市场造成的冲击肯定有的，但LG 的销售额一直在增长。 还指出，在4月底格兰仕降价后，3地（北京、天 津、沈阳）市场一度热销，格兰仕的市场份额迅速增长到 50%以上，但“市场总量在增大，所以LG的销量也在增大”。 郑灿认为：企业仅仅依靠价格为武器很危险，“因为微波炉 市场经过这么多年的发展已经成熟了，消费者不仅仅要看 价格，还要看你的质量和服务水平。”他认为价格一降再降 有可能使企业陷入无力提高科研开发力度，甚至无法保证 产品质量的危险境地。 当年在各大商场都能看到，微波炉专柜的显要位置 无一例外地摆放着格兰仕销售广告，两款特价主流机型分 别为WP700S和WD700S-1，价格分别为498元和598元，随 机赠3件塑料器皿。LG微波炉看来已成气候，相比于松下、 惠而浦、三星等品牌，LG的专柜不仅品种多，而且位置显 眼，它的特价机价格是499元。 竞争已经到了白热化阶段。 分析任务： （1）如果你是LG，将采取何种竞争对策？ （2）请评论格兰仕的价格策略。您认为格兰仕下一步 应该怎样做？ 答：（1）A、LG首先要分析国内微波炉市场状况，进行市 场细分，分析不同地域消费者的购买行为特点及心态，消 费者是看中价格还是看重质量或服务？ B、明确自己的实力已定位市场 C、利用已有的品牌实力，走品牌营销策略 D、从技术入手保证质量性能的同时，完善服务体系，提高 产品附加价值。 （2）对价格战认识的不同观点 A、降低不应以打击竞争对手为目的 格兰仕再次大幅度降价与长虹彩电降价不同，因为两个企 业所处的市场本质有区别。相爱点是一个很大的市场，而 微波炉的市场相对要小得多，可以说是一个很小的行业， 国外大企业未必要争取这个市场。如果格兰仕自己宣称的 73%的市场占有率和10%的利润都属实的话，那么其的降价 策略是可以理解的。因为在这样的比较小不被大厂家拼命 争夺的市场上，它是市场的主导者。但要强调做降价策略 时，一般企业目的更多的针对竞争对手的，其次才使消费 者受益。事实作为一个企业第一应该考虑的是消费者。再 是考虑打击竞争对手。 B、没有任何一个企业能独霸市场，格兰仕应该注重长远利 益，实施可持续发展策略。因为微波炉技术壁垒不高、也 没有什么资金壁垒，行业进入很容易，加上现在生产切做 越来越便利，可以做OEM，所以说微波炉行业只有以品牌 优势和网络优势为代表的壁垒。 C、时涨时降不利于建立品牌：格兰仕本来创建了一个很好 的品牌概念（努力，让大家感到），也作了许多具体的产品、 顾客服务工作。但是表现给消费者的最大印象是规模不小、 价格低，不停的玩价格游戏。有利于品牌感念的印象被价 格掩盖了。另外，格兰仕现在高、中、低档次全做，从一 个品牌概念上来讲，一个品牌高、中、低档全做，让人无 法相信，消费者只认一个品牌是什么档次，不会说这个品 牌有多少档次。 D、从高水平的竞争策略来看，可以通过品牌提升、开发数 字化产品、开发新的业务领域、完善全方位服务体系，不 断地增加顾客价值，与顾客建立、维系一种良好、互惠互 利的关系。 案例1：海尔品牌成功打入美国市场(第9章) 1999年4月30日，在美国南卡罗莱纳州的小镇坎姆登 （Camden），海尔投资3000万美元的海尔生产中心奠基。 一年多以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱下 线，海尔开始了在美国制造冰箱的历史，也成为中国第一 家在美国制造和销售产品的公司。 海尔一贯的国际化战略是“先难后易”，即先进入国 外最挑剔的市场，占领制高点，然后居高临下进入其他国 家市场。但是海尔进入美国市场的战略路线恰恰相反。海 尔1995年开始向美国出口冰箱。起初是以OEM的方式，然 后才开始打自己的品牌。而在美国投资建厂则是在近5年 之后，这时海尔已积累了较多的有关美国市场的知识。从 海尔投资的区位来看，1995年至1997年，海尔先后在香港、 印尼、菲律宾、马来西亚等国家和地区投资建厂。按海尔 CEO张瑞敏的说法，以上的投资都是海尔为进入美国市场练 兵。

工业污水处理自动控制系统的设计与应用(精)

《工业控制计算机》 2010年 23卷第 1期 工业污水处理自动控制系统的设计与应用 1控制系统的过程及要求 某化工企业污水处理系统主要由预处理系统、生化处理系统和后处理系统三部分组成。污水处理工艺的控制系统示意图如图 1所示。缓冲池 W201~W204 中的工业废水进行一级沉淀后通过 P8泵打到中和池 W205~W207中进行酸碱中和 , 通过加碱调节工业废水的 pH 值 , 使用 pH 变送器监控 pH 值。经过初步处理的污水进一步加药絮凝 , 提升排入曝气池 W209和 W210, 通过 V1~V3风机的开度控制氧气量 , 达到厌氧 -好氧生物分解处理。经过曝气环节的水进入 二级沉淀池 W212和 W213进行固液分离 , 分离后的水进入后处理池 , 加药处理 后将清水外排 ; 而分离后的污泥进入污泥池 W217~W219, 经加药、絮凝、压滤后外运处理。与此同时监控流量变化、液位高低、耗氧量以及压力变化等。 PLC 控制系统要求自动控制污水处理的各个环节 , 且每个环节均可以实现单 独控制 , 便于调节和维修。同时要求控制系统可以监控各个部件的工作状态 , 显 示故障报警信息。 图 1污水处理系统示意图 2自动控制系统的设计 2.1系统概述 本控制系统以 PC 为上位机 , 使用 WinCC Flexible 人机界面管理软件 , 实现控制系统的在线监控 , 完成污水处理的全过程 , 比如控制工艺流程、监控曲线显 示、参数调整、历史数据保存与查询、报警信息管理及报表打印等功能。以PLC 和控制现场设备包括变频器、控制器、检测仪表、执行机构等为下位机 , 通过工业以太网连接到企业网上 , 主从站之间采用 PROFIBUS-DP 现场总线通讯 , 实现上位机 WinCC Flexible 和下位机 PLC 之间的数据传输。 2.2硬件系统设计

现代企业管理案例分析

现代企业管理论文 能源与环境工程学院 建环111 李孟斐 110585

这学期修了现代企业管理，受益匪浅，看到老师留的作业，仔细想了想决定自己写一下身边的一个案例，运用我不太成熟的现代企业管理知识，也不枉我选了，修了！ 它是一个商场，可以说是我们县最大的综合型商场，有四层，没有建在县城的中心，却拥有史无前例的客流量和非常可观的日销售额，每天在它的门口等着营业的消费者人数众多，我也喜欢去那里买东西，我发现它的软硬件都很到位，服务员的态度着装也显示着一个公司的规模，及管理的的到位，总之它自开业起就在县里的商场里一枝独秀，技压群芳，很快的确立了它的商场一哥的地位，实现了很大的成功。现在我就用现代企业管理的眼光来分析一下这个我们县城最成功的商厦——信誉商厦。 河北省石家庄市赵县信誉商厦，于2009年开始营业（应该是记得没错的话），是一个集超市、服装（各年龄段及品牌专卖）、鞋帽、电子产品、家电、儿童玩具、旅游用品、学生用品于一体的大型综合性商厦，佩带周围银行、通讯、交通、休闲等各种设施。是我们县城客流量最大，商品最齐全，服务态度最好，交通最便利，群众口碑最好的商场。成为我们县城的标志性建筑。 首先说选址： 信誉商厦选址于离县城中心较远的政府新开发的新区，没有县中心拥客流量大的优势，也没有类似的商场，没有群体优势，县城没有公交，交通也不便，但分析这方面，它也有其独有的优势：没有县城中心的拥挤交通，这方面也可以说交通便利；还有就是那里的地皮比县城中心要便宜许多，可以建更大的更综合性的商厦，还可以拥有独特的停车场；那里没有琳琅盲目的小店，品牌折扣店，竞争压力就不太大。有人说他们把地址选在那里肯定干不了多久就按要关门，可是几年过去了，它还是那么红火，我们县城本来并不是很大，这么看来，综合这些原因当初它的投资者的选择是对的。 与其他商家竞争的劣势： 还是说它地处县城边上，地理上是劣势；远离一些人口集中的地方，客流量也是它面对的一个问题。 解决此劣势的方案: 它雇佣了几十辆的面包车跑运输，车统一是白色的，只有一条路线：从县城的各个地点到信誉商厦，而且是在其营业期间始终运营，不管身处何地，想要去信誉商厦看到这种车招手没错，并且只要一元（就在车顶放一个类似出租车上的那个牌子，写着很明显醒目的1元，现在通货膨胀涨价到两元，不过消费者还可以承受），这车都是信誉商厦所有，司机都

企业管理课程学习心得体会

企业管理课程学习心得 体会 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-

企业管理心得体会 辽宁科技大学应用技术学院 电本141班郭哲 这学期开始接触现代企业管理这一门课程，以往对于企业组织与企业活动方面了解甚少，在企业管理课程的学习过程中，老师一开始就为我们重点讲述了企业与企业组织。这一学期已经上了六周的课了，在这六周中学习的内容有：企业与企业管理组织、管理与企业管理以及企业文化与企业道德和责任。通过学习这些让我受益匪浅，让我知道了管理学在现代的重要性。 在企业与企业管理的学习中，重点讲了企业组织结构，了解到了职能制、直线—职能制、事业部制等组织结构。在管理与企业管理的学习中，了解到了管理的概念、职能和作用。重点了解了古典的管理理论，其中有泰罗这一“科学管理之父”在生产领域的科学管理原理、“现代经营管理之父”法约尔在经营管理原理以及“组织管理之父”韦伯为官僚组织指明了一条制度化的组织准则。还有马斯洛的需要层次理论。最后还有就是企业文化与企业道德，这虽然没有重点介绍但对我们来说还是很重要的，尤其是企业道德与企业责任。一个企业没有很好的企业文化和高尚的企业道德那是很难在当今社会立足的，像以前的三鹿事件与最近的双汇这都是很好的例子。这主要是我们在这六个星期里面学到的东西。 在学习过程中我们是根据老师的思路这与课本的知识不是特别吻合，书本上的东西说真的要我每个地方都理解那是不可能的，我觉得有些地方

还是很深奥的，但老师在讲的过程中是用最简单的语言让我们理解尤其是结合案例，这让我能够有更深的印象。那些案例中有很多是生活中这更容易让我理解。还有就是让我们讲解ppt，这也算是一个让我们上台展示的机会，让我们了解到了更多的成功企业与管理者。知识面得到了扩展，也让我们的表达能力增强。虽然我现在还没有讲解，但我相信我一定会学到知识。 在慢慢的学习过程中我知道了管理学在当代的主要，企业管理学是系统研究企业管理活动的基本规律、横跨自然科学和社会科学两大学科的综合性科学。当今中国，改革开放逐步推进与升化，中国经济的快速发展。快速崛起的经济，需要大量的综合性人才。就算是工程技术型人才也需要一些经济意识与管理意识。我是学证券投资管理专业的，以后的工作过程中肯定离不开管理活动，无论是管理者还是被管着都需要有管理意识。因此需要好好学习了解管理学知识。 总之，在这几个星期的管理学学习中真的让我学到了知识，老师课程知识很丰富，讲解也很生动。通过这课的学习我相信我们会了解自己一些方面的不足，进一步去改善，进一步去提高。 企业管理的内容有：战略管理、营销管理、技术创新管理、生产运营管理、财务管理、人力资源管理。管理企业需要管理者，成为一个优秀的管理者必须具有三种基本的管理技能：技术技能、人际技能、概念技能。而对于不同层次的管理者来说，对这三类技能的要求是不同的：对高层管理者：最重要的是概念技能，因为要由高层管理者负责计划、政策、决策都需要有理解各种事物间相互关系的能力。而对于基层管理者：由于他最

现代企业管理案例题答案

大通公司张总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。张总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。张总感到很困惑。 根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析张总的做法存在哪些问题?他应该如何更好地实施目标管理? 答：（1）根据目标管理的基本思想和实施程序，我们发现刘总犯了以下几方面的错误： A、对于如何制定合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制定就行了。 B、对于目标到底定多高认识错误，他认为目标越高越好。 C、在实施目标管理时，没有给予下属相应的权力。 D、没有鼓励下属自我管理、自我控制。 E、考核和奖酬机构没有制度化，仅停留在口头上，对下属无相应的激励和制约作用。 （2）为了更好地实施目标管理，刘总必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的一些具体方式： A、要有一套完整的目标体系。目标的制定必须是一个上下级反复协商的过程。不是由上级独自决定的。制定的目标不要过高或过低。一般目标要略高于执行者的能力水平。 B、组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，鼓励他们自我管理和自我控制。 C、检验结果。对各级目标的完成情况和取得结果，要及时地进行检查和评价，并且根据评价的结果，制定相应的奖惩措施。 D、新的循环。再制定新的目标，开展新的循环。 格兰仕再挑价格战 自1999年4月下旬开始，广东格兰仕集团以特价机形式大幅降低微波炉价格，主流机型降价40%，在东北、华北两大市场上，其降价矛头鲜明指向主要竞争对手：韩国LG。 （1）直逼韩国品牌 一向以“刚性经营”铸成的格兰仕精英人士在解释此次降级背景时说：为重点开拓海外市场，格兰仕自春节前开始有计划、有意识地让出一部分东北、华北市场，目的是培育国内品牌。但是经过半年时间，国内品牌非但没有成长起来反而让个别韩国企业乘机抢占了市场。于是，在扩充了8条生产线以后，格兰仕再开杀手戒，以降价为武器，再度担任其“驱除外敌”的主力。联想到此前格兰仕 曾经对竞争对手发出的“保留强有力的杀手锏”的警告， 这次降价是否就是“杀手锏”？ 自1997年发动大规模降价以来，格兰仕微波炉的市场 份额一直居高不下，全国市场的平均占用率在50%以上。继 1998年完成300多万台的产销任务后，格兰仕把目光投向 了海外，然而韩国LG和三星的市场份额从1998年下半年 起连续攀升，对格兰仕构成了直接威胁。格兰仕副总经理 俞尧昌说：我们的生产线24条，生产量250万台就能够保 本，LG有几条？“不过他也认为外资品牌尤其是LG的咄咄 逼人的上升势头正式促使格兰仕下决心降价的原因。 （2）LG意欲以逸待劳 2002年5月18日，面对记者的提问，天津LG电子 微波炉营业部郑灿科长说：在天津、沈阳、北京这3个大 型城市，微波炉的市场占有率在今年3月份取得了历史最 好成绩，超过了格兰仕，以格兰仕在中国微波炉市场的地 位，这是绝对不能接受的局面。很明显这次降价就是对准 LG来的。又分析到降价对市场造成的冲击肯定有的，但LG 的销售额一直在增长。 还指出，在4月底格兰仕降价后，3地（北京、天 津、沈阳）市场一度热销，格兰仕的市场份额迅速增长到 50%以上，但“市场总量在增大，所以LG的销量也在增大”。 郑灿认为：企业仅仅依靠价格为武器很危险，“因为微波炉 市场经过这么多年的发展已经成熟了，消费者不仅仅要看 价格，还要看你的质量和服务水平。”他认为价格一降再降 有可能使企业陷入无力提高科研开发力度，甚至无法保证 产品质量的危险境地。 当年在各大商场都能看到，微波炉专柜的显要位置 无一例外地摆放着格兰仕销售广告，两款特价主流机型分 别为WP700S和WD700S-1，价格分别为498元和598元，随 机赠3件塑料器皿。LG微波炉看来已成气候，相比于松下、 惠而浦、三星等品牌，LG的专柜不仅品种多，而且位置显 眼，它的特价机价格是499元。 竞争已经到了白热化阶段。 分析任务： （1）如果你是LG，将采取何种竞争对策？ （2）请评论格兰仕的价格策略。您认为格兰仕下一步 应该怎样做？ 答：（1）A、LG首先要分析国内微波炉市场状况，进行市 场细分，分析不同地域消费者的购买行为特点及心态，消 费者是看中价格还是看重质量或服务？ B、明确自己的实力已定位市场 C、利用已有的品牌实力，走品牌营销策略 D、从技术入手保证质量性能的同时，完善服务体系，提高 产品附加价值。 （2）对价格战认识的不同观点 A、降低不应以打击竞争对手为目的 格兰仕再次大幅度降价与长虹彩电降价不同，因为两个企 业所处的市场本质有区别。相爱点是一个很大的市场，而 微波炉的市场相对要小得多，可以说是一个很小的行业， 国外大企业未必要争取这个市场。如果格兰仕自己宣称的 73%的市场占有率和10%的利润都属实的话，那么其的降价 策略是可以理解的。因为在这样的比较小不被大厂家拼命 争夺的市场上，它是市场的主导者。但要强调做降价策略 时，一般企业目的更多的针对竞争对手的，其次才使消费 者受益。事实作为一个企业第一应该考虑的是消费者。再 是考虑打击竞争对手。 B、没有任何一个企业能独霸市场，格兰仕应该注重长远利 益，实施可持续发展策略。因为微波炉技术壁垒不高、也 没有什么资金壁垒，行业进入很容易，加上现在生产切做 越来越便利，可以做OEM，所以说微波炉行业只有以品牌 优势和网络优势为代表的壁垒。 C、时涨时降不利于建立品牌：格兰仕本来创建了一个很好 的品牌概念（努力，让大家感到），也作了许多具体的产品、 顾客服务工作。但是表现给消费者的最大印象是规模不小、 价格低，不停的玩价格游戏。有利于品牌感念的印象被价 格掩盖了。另外，格兰仕现在高、中、低档次全做，从一 个品牌概念上来讲，一个品牌高、中、低档全做，让人无 法相信，消费者只认一个品牌是什么档次，不会说这个品 牌有多少档次。 D、从高水平的竞争策略来看，可以通过品牌提升、开发数 字化产品、开发新的业务领域、完善全方位服务体系，不 断地增加顾客价值，与顾客建立、维系一种良好、互惠互 利的关系。 案例1：海尔品牌成功打入美国市场(第9章) 1999年4月30日，在美国南卡罗莱纳州的小镇坎姆登 （Camden），海尔投资3000万美元的海尔生产中心奠基。 一年多以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱下 线，海尔开始了在美国制造冰箱的历史，也成为中国第一 家在美国制造和销售产品的公司。 海尔一贯的国际化战略是“先难后易”，即先进入国 外最挑剔的市场，占领制高点，然后居高临下进入其他国 家市场。但是海尔进入美国市场的战略路线恰恰相反。海 尔1995年开始向美国出口冰箱。起初是以OEM的方式，然 后才开始打自己的品牌。而在美国投资建厂则是在近5年 之后，这时海尔已积累了较多的有关美国市场的知识。从 海尔投资的区位来看，1995年至1997年，海尔先后在香港、 印尼、菲律宾、马来西亚等国家和地区投资建厂。按海尔 CEO张瑞敏的说法，以上的投资都是海尔为进入美国市场练 兵。 最新可编辑word文档

工商管理需要学什么课程

工商管理需要学什么课程 工商管理需要学什么课程 工商企业管理专业是具有很广的适用性的、社会经济各领域有广泛需求的专业。我国经济建设的快速发展和现代企业制度的建立使 工商企业管理专业大有用武之地，社会各领域、各单位也需要大量 的管理人员，管理专业毕业生在就业市场一直供不应求，职业经理 人市场的培育和发展为工商企业管理专业毕业生的未来提供了更广 阔的发展空间。培养重点在于现代管理理论、创新的管理模式、现 代信息手段应用以及全球化观点与我国企业管理实践的有机结合， 以及通过向我国工商界输送具有创新精神的新生力量，推动我国企 业管理水平的提高。 本专业培养具备管理、经济、法律及企业管理方面的知识和能力，能在各类企、事业单位及政府部门从事生产管理、人力资源管理、 市场分析以及教学、科研方面工作的工商管理学科高级专门人才。 毕业生应获得以下几方面的知识和能力： 1.掌握管理学、经济学的基本原理和现代企业管理的基本理论、基本知识; 2.掌握分析管理问题的定性与定量方法; 3.掌握公司战略制定、企业运营的基本知识; 4.具有较强的语言与文字表达、人际沟通、信息获取能力及分析和解决管理中实际问题的基本能力; 5.了解本学科的理论前沿和发展动态; 6.掌握文献检索、资料查询的基本方法，具有一定的科学研究和实际工作能力。 主干课程

本专业的主干课程主要有：微观经济学、宏观经济学、会计学原理、管理学、企业战略管理、市场营销学、人力资源管理、管理信 息系统、统计学、计量经济学、运营管理、创业学、国际贸易原理 与实务。 培养目标：坚持德、智、体全面发展的方针，实现以下具体培养目标：系统掌握企业管理专业的基础理论和专业知识;熟悉所从事研 究方向的前沿理论与最新动态;了解相关学科的发展态势;具有进行 科学研究、教学和独立担负专门管理技术工作的能力;具有严谨求实 的科学作风。毕业后能够胜任相应的工作。 研究方向：1、现代企业理论与职业经理人研究：以现代产权经 济学为基础，从事基础理论与应用研究。研究领域为现代企业制度、公司治理结构，职业经理人的形成与发展机制、激励与约束机制， 企业内部的组织管理机制等。 2、金融与财务管理：以企业与社会环境、自然环境协调发展为 导向，整合多学科资源从事基础理论与应用研究。研究领域为利益 相关者理论与公司财务、财务战略、财务治理、财务管理信息系统 开发、人力资产与无形资产评估、金融工程等。 3、企业资源经济与战略管理：以企业资源为对象，以战略决策 为手段，整合多学科资源从事基础理论与应用研究。研究领域为企 业资源规划与决策、企业与社会环境的关系、战略分析与决策等。 4、企业资本经营管理：以资本市场为平台，以企业资本运作为 对象，从事基础理论与应用研究。研究领域为资本市场、投资银行 业务，以及企业并购等各种资本运作方式。

现代企业管理案例分析题[1]

德国大众公司的动态薪酬体系 德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。 大众的人力资源管理的核心即两个成功。第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。 两个成功互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济，企业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。 构建动态薪酬体系 所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和效果。这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。 基本报酬：保持相对稳定，体现劳动力的基本价值，保证员工家庭基本生活。 员工参与性退休金：1996年建立，员工自费缴纳费用，相当于基本报酬的2%，滞后纳税，交由基金机构运作，确保增值。属于员工自我补充保险。 奖金：1997年建立，一为平均奖金，每个员工都能得到，起保底奖励作用；二是绩效奖金，起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。 时间有价证券：1998年建立。 员工持股计划：1999年建立，体现员工的股东价值。 企业补充养老保险：2001年建立，设立养老基金。企补充养老保险相当于基本报酬的5%。 实行以岗位工资为主的工资制度

最小拍控制系统

实验三：最小拍控制系统 一、实验目的： 1．建立计算机最小拍控制系统的一般概念； 2．掌握有纹波最小拍控制器的设计方法 3．观察无纹波最小拍控制器的设计方法； 4．了解最小拍控制器的优缺点； 5．掌握最小拍控制系统的改进方法。 二、实验内容： 图1 采样周期为T=0.1s 1.针对图一所示的计算机控制系统,考虑输入为单位速度信号时，进行计算机 控制算法D(Z)设计，编程实现最小拍有纹波系统； num=[5]; den=[1,1,5]; Gs=tf(num,den) Gz=c2d(Gs,0.1,'zoh') [num1,den1]=c2dm(num,den,1,'zoh') tf2zpk(den1) 运行结果：

Transfer function: 5 ----------- s^2 + s + 5 Transfer function: 0.02409 z + 0.0233 ---------------------- z^2 - 1.857 z + 0.9048 Sampling time: 0.1 num1 = 0 1.2326 0.8288 den1 = 1.0000 0.6936 0.3679 ans = -0.3468 + 0.4976i -0.3468 - 0.4976i

2.讨论纹波的生成原因，编程实现最小拍有纹波系统；Ts=0.1;Q=2; a=0.5; num=[5]; den=[1,1,5]; Gs=tf(num,den) Gz=c2d(Gs,0.1,'zoh') z1=tf([1],[1,0],0.1); Qz=1.267*z1*(1+0.9669*z1)*(1-0.598*z1)/(1-a*z1); Qe=1-Qz; Dz=Qz/[Qe*Gz]; Qz1=minreal(Dz*Gz/(1+Dz*Gz)); t=0:0.1:Q;u=t;plot(0:0.1:Q,u,'r*'); hold on yt=lsim(Qz1,u,t,0); plot(0:0.1:Q,yt);

企业管理专业课程安排

企业管理专业基础课 1政治经济学原理 2工业经济管理学重点介绍工业经济的管理体制，生产要素的管理内容，特点及如何组织生产，确定合理的企业规模，经济结构调整，合理布局工业等。使学员掌握工业经济的基本规律，提高分析和解决工业经济管理中文剔能力和水平 3.西方经济学系统地概述和评论西方现代微观经济学和宏观经济学的基本原理，主要讲授均衡价格理论。消费行为理论，生产和成本理论，市场理论，国民收入决定理论，经济周期理论，经济增长理论，货币和银行理论。 4财政与金融本课程分两部分讲授，财政部分为重点讲解，财政在国民收入分配，再分配中的地位，作用及与经济的关系，财政分配的形式内容等。金融部分重点讲授货币在社会主义经济中的职能作用，人民币的价值基础，信贷资金的管理，货币供求与信贷平衡及银行的职能作用。 5公共关系学重点讲授公共关系研究的对象，公关活动的方式和组织机构，公关在经济活动中的应用，公关活动的规律，使学员通过学习公共关系学的理论和方法，提高企业管理水平。 6.财务会计主要讲授会计帐户，主要经济业务核算，会计凭证，报表，会计工作组织等，以及用货币记录和计算一个经济主题各项经济业务并报告其结果的一系列程序和方法，通过学习使学员掌握会计原理和财务会计的基本原理和基本方法。

7.经济法重点讲授经济法的产生，发展的基本原则，概念，调整对象，经济法律关系及要素，经济财产权及合同法，经济仲裁与司法以及有关涉外经济法等，使学员掌握基本法律知识。 8.统计学原理，使学员掌握统计学基本原理和方法，并学会利用统计这个工具，在分析经济现象上，从数量方面认识企业生产，经营管理状况和规律。其内容重要介绍综合指标，动态数列，指数等。 企业管理专业课 9.专业英语: 10.企管原理重点讲授现代企业管理的产生，性质与发展，现代企业管理的特征，企业领导制度及管理体制，企业领导班子建设，职工教育，思想政治工作，经营管理体制转换及基础工作等，使学员掌握管理基础理论． 11.管理心理学 12.生产管理讲授生产管理基本知识，系统介绍生产组织，生产计划，生产作业与生产控制，使学员掌握对生产过程进行计划组织和控制的基本要求与方法。 13经营管理讲授企业管理的转轨变形以及我国企业经营的发展，重点介绍产品决策，技术改造决策，财务决策等，是学员了解企业经营的意义及掌握各项决策的方法。 14工业财务分析重点讲授固定资金，流动资金，成本，销售收入。与企业纯收入转向基金，财务收入，财务收支及联营企业的财务管理等各项管理原理和管理方法，增强学员在财务管理方面的

现代企业管理论文

现代企业管理论文 ——我对“管理”的认识 院系： 班级：通信工程11-01 姓名： 学号：

我对“管理”的认识 通过对本学期的现代企业管理课程的学习，使我对“管理”进行更清楚的认识，同时，通过对案例的分析和师生之间的互动，使我们具体了解到，如何领导下属，管理下属，成为一名合格的领导者；如何处理自己与领导的关系；如何处理好自己与工作的关系；如何做事，如何做人等。我个人觉得现代企业管理最主要的，包括几个关键字，管理与决策者、企业文化、经营策略与战略，自己独特的商业模式。 “管理”，顾名思义，指的是通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织目标的过程。 管理的主体是管理者，也是管理活动的发起者与执行者。作为一名合格的管理者，则必须要有高于下属水平的素质，包括知识素质，品德素质，基本技能及体能素质，同时，具备个人的能力，包括与下属的沟通能力及表达能力，分析及解决问题的能力，应变能力等等，具备独特的个人魅力，成为企业的核心人物以及精神上的支柱。因此，良好的管理、决策者是相当重要的，就像以创新而文明的品牌iphone,为何提起苹果，我们最先想到的是乔布斯，而乔布斯的去世在世界各地引起广泛的响应，从而使我们更加关注苹果呢？Steve jobs说过一句著名的话：“你的时间有限，所以不要为别人而活，或者就为改变世界。”也许，正是这种大无畏的精神使公司能够推出令广大用户喜爱的Macintosh电脑，同时，即使在金融风暴时，依然一直稳居福布斯全球高绩效公司榜单之首，成为“有魔力的苹果”吧！ 在企业管理中，决策者固然重要，一个企业的企业文化也是必不可少的，企业文化是一种精神，就如一颗种子生长的环境，它决定着你未来发展的方向。从华为公司的发展过程中，我们可以对企业文化进行更深刻的理解。 首先是狼性文化，在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”，在贫瘠的土地上生根发芽，跟“大型”动物抢食。

企业管理课程标准

《企业管理学》课程标准 课程代码： 适用专业：人力资源管理 制订系部：人力资源和社会保障系 制订时间：2017年2月

一、课程概述 (一)课程性质 《企业管理》这门课程是教育部规定的管理类专业课程，也是人力资源管理专业的一门必修课程，其性质属于专业基础课。该门课程设置在二年级，它既承担着通过该门课的教学，将学生引入管理科学殿堂的任务；又将起着为下续的各门人力资源管理专业课程做铺垫的作用，因此该门课程的教学质量将影响到学生学习管理类专业的兴趣与偏好。企业管理学主要从企业管理活动中的一般过程和基本规律出发，阐述企业管理学中的基本概念、主要特点、影响因素，以及企业管理发展的演进过程、理论与思想、环境、决策等。 企业管理是一门实践性和理论性、科学性和艺术性兼而有之的应用性学科，是也是管理类专业的一门基础课程，该课程旨在让学生树立现代企业管理的思想观念，掌握和运用企业管理学的基本原理和方法，提高自身的管理素质，培养和提高学生的理论素质和实践技能，并通过实践技能训练，提高学生的实践能力、创新能力和职业能力，为学生就业打下坚实的理论基础和职业基础。 （二）课程设计思路 以就业为导向，以能力为本位，以职业技能为主线，以单元项目课程为主题，以夯实基础、适应岗位为目标，尽可能形成模块化课程体系。具体学习项目的选择和编排。以学习单元为基础，基本依据是：一是按照“管理认知、预测与决策、计划与组织、领导与激励、沟通与控制、管理创新”的逻辑顺序；二是从基础知识体系构建角度，保持管理的基本技能、基本知识、基本理论之间的内在必然关系。 二、课程培养目标 （一）课程总体目标 整体上通过案例分析型、任务驱动型项目教学活动，使学生掌握企业经营管理的基础知识和基本技能，初步形成一定的学习能力和课程实践能力，并培养学生诚实、守信、合作、敬业等良好品质，为提高学生综合运用专业知识技能的奠定基础。 （二）具体目标 1、培养专业能力 企业管理学系统的基础知识，包括企业管理的概念、属性，管理主体、管理对象与环境、制度与方法，职能等；管理思想，包括企业管理思想的演进过程、最新趋势，原理、企业文化等。

新版南京邮电大学学校能源动力专业考研经验考研参考书考研真题

一年前的今天自己在宿舍为了是否要考研而辗转反侧，直到现在当初试结果跟复试结果都出来之后，自己才意识到自己真的考上了。 其实在初试考完就想写一篇关于考研的经验，毕竟这也是对自己一年来努力做一个好的总结，也希望我的经验，可以帮助奋斗在考研路上的你们。 首先当你决定考研的时候，请先想想自己是为了什么才决定要考研，并且要先想一下为什么非要选这个专业，作为你今后职业的发展方向，学习的动机决定了之后备考路上努力的成功还有克服一切困难的决心。考研是一个很重要的决定，所以大家一定要慎重，千万不要随波逐流盲目跟风。 我选择这所学校的原因，一是因为这里是我的本校，二是因为这里离家也比较近。所一大家一定更要个根据自己的实际情况来做出选择。 好啦，接下来跟大家好好介绍一下我的复习经验吧，希望对你们有所帮助。 另外还要说一句，这篇经验贴分为三个部分，先说英语政治，再说专业课，并且文章结尾分享了资料和真题，大家可以放心阅读。 南京邮电大学能源动力初试科目： (101)思想政治理论(204)英语二(302)数学二(812)自动控制原理（自命题）或 (101)思想政治理论(204)英语二(302)数学二(813)电路分析（自命题）(812)自动控制原理参考书： (1)《自动控制理论》刘丁主编机械工业出版社 (2)《自动控制原理》（第四版）胡寿松主编科学出版社2002年 (813)电路分析参考书：

《电路》（第五版）邱光源高等教育出版社 先说一下我的英语单词复习策略 1、单词 背单词很重要，一定要背单词，而且要反复背！！！你只要每天背1-2个小时，不要去纠结记住记不住的问题，你要做的就是不断的背，时间久了自然就记住了。 考察英语单词的题目表面上看难度不大，但5500个考研单词，量算是非常多了。我们可以将其区分为三类：高频核心词、基础词和生僻词，分别从各自的特点掌握。 （1）高频核心词 单词书可以用《木糖英语单词闪电版》，真题用书是《木糖英语真题手译》里面的单词都是从历年考研英语中根据考试频率来编写的。 核心，顾名思义重中之重。对于这类词汇，一方面我们可以用分类记忆法，另一方面我们可以用比较记忆法。 分类记忆法，这种方法指的是把同类词汇收集在一起同时记忆。将同类词汇放在一起记忆，当遇到其中一个词时，头脑中出现的就是一组词，效率提高的同时，也增强了我们写作用词的准确度和自由度。例如：damp，wet，dank，moist，humid都含“潮湿的”意思。damp指“轻度潮湿,使人感觉不舒服的”。wet指“含水分或其他液体的”、“湿的”。moist指“微湿的”、“湿润的”,常含“不十分干，此湿度是令人愉快的”意思。humid为正式用语,常表示“空气中湿度大的”。比较记忆法，这种方法指的是把形近词放在一起，加以区别来掌握单词的方法。记忆时把一组组，一对对的单词同时记忆，在记住单词拼写的

现代管理案例分析1

管理案例分析——定量分析法 信管0901张会平200952011 请举一个现代管理的实例，体现现代管理强调定量分析的特点，至少用两种定量分析的方法。 案例： 某地方生产传统工艺品的企业，伴随我国对外开放政策逐渐壮大起来，销售额和出口额近十年平均增长15%以上，员工也由原来的不足200人增加到2000人多人，企业还采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手厂长及管理销售有管理生产，是一个多面全能型的管理者，企业最近发生了一些事情，令王厂长应接不暇，其一：生产基本按订单生产，基本由厂长出大命令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战，虽然按时交货，但是不能保证质量，产品被退回，并要求索赔。其二：以前企业招聘人数少，所以厂长可以决定，现在每年招收大中专学生近590人，还要牵涉到人员的培训，以前的这种做法就不对了。其三：过去总是王厂长临时抓后勤工作，现在这方面工作太多，临时专人去做就已经做不好了。 分析： 结构分析法：从结构上看，该公司采用的是直线型的管理结构，这种结构从模式上看比较简单，责权分明，逐级上报，不存在下达任务时的冲突，因此做起管理决策来比较容易。就如该公司刚起步，这样的结构适合小型的公司管理，而且必须要由一位全能型的管理者来操控，该公司的管理者无疑是这样一位人员。然而，正是由于这种直线型的管理结构，它的灵活性小，不能适应复杂的环境，从下到上下达任务，从上到下发号命令花费的时间长，因此会耽误很多的机会，所以不改革这样的方式必然会走向淘汰。 相对比较法：相对比较法可以有横向和纵向的比较分析方法。从时间长度上来看，公司的人力资源从原来的200增加到2000多人，销售额和出口额近十年平均增长15%，现在每年招收大中专学生近590人，这无疑是一种纵向比较的方法，相对于该公司刚开始阶段，它的销售额增加，相应的人员也按比例上升。 趋势分析法：该公司的销售额近十年平均增加15%，在没改变整体的管理结构上，该公司的人力资源，也随着这种趋势增加。

现代企业管理复习资料_完整版

复习题 一、单项选择题 1、在马斯洛需求层次理论中处于最高层次的是(自我实现需求) 2．被誉为科学管理之父的是(泰罗) 3．按财产组织形式划分，企业类型可以分为（） 个人业主制企业、合伙制企业、公司制企业等 4．以下哪项不是企业的特征(公共性) 5．在企业的生产经营活动中，必须调动一切积极因素，充分发挥广大员工当家作主的精神。这种职能属于(激励职能) 6．企业是(经济组织) 7．期望值理论认为,M激励力、V效价、E期望值之间的关系是（M=V×E） 8．期望理论是由谁提出的(弗鲁姆) 9．在下面对马斯洛的需要层次理论的描述中，不正确的是哪一项：（） 人在某个低层次的需要得到完全满足时，才会关注更高一级的需要 10．根据赫茨伯格的双因素理论，下列哪些因素可激励员工(成长、成就、责任) 11．在企业组织结构的设计上，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导系统，这种组织结构属于(矩阵组织结构) 12．事业部制作为一种常见企业组织结构，以下哪项不是其特征(自负盈亏) 13．某电冰箱工业公司根据当前市场竞争的特点已转为名牌厂家之间的竞争。为了争取顾客的信任和满意，其销售服务的标准适宜选择 (优质产品、最佳服务的策略) 14．对企业管理实际工作进行检查，分析产生偏差原因，采取措施加以解决，这是(控制职能） 15．在企业管理中，确定工作目标和实现目标的方法等项工作属于(计划职能) 16．企业生产经营活动必须根据市场变化及时调整，从系统论观点看，这是 (系统环境适应性的要) 17．管理职能中最基本的职能是：(计划） 18．以下不属于管理职能的是(有效获取资源) 19．管理人员通过一系列基本管理职能来实现组织目标，不属于管理职能范畴的是(经营) 20．对资源进行计划、组织、领导、控制以有效地实现组织目标的过程称为(管理) 21．下列哪一项不是计划工作的基本特征：(程序性） 22．组织的三个基本要素是指：(目标、部门、关系) 23．管理的二重性是指：(自然属性与社会属性) 24、是法约尔的代表作(《工业管理和一般管理》) 25、韦伯提出的理想的组织形态是(行政性组织) 26、《科学管理原理》是( ) 的代表作。泰罗 27、法约尔提出的组织中平级间的横向沟通被称为(跳板原则) 28、韦伯的行政性组织又可称为(合理化—法律化组织) 29、下列说法中不正确的是: (组织结构的基础是组织决策) 30、管理幅度的大小同管理层次的多少成：（反比关系） 31、下列有关权力制衡原则和统一指挥原则的说法，正确的是：(一级管理一级) 32、组织中权力集中的优点具体表现为形成政策和行动的(一致性) 33、制约组织结构设计的因素不包括(生产计划）