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人才盘点的五大原则

人才盘点的五大原则
人才盘点的五大原则

人力资源盘点主要回答三个问题,一是数量,即人员的数量;二是结构,有怎样的岗位;三是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑,确保公司在业务运营和战略发展中有足够的人力支撑,即每个岗位都人机匹配,且这些人都具备相应的能力。总的来说,人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。

人才的流动是一个动态的过程,比较难掌握,比如一些大公司希望不喜欢的员工离职,一些中小企业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职,这给人力资源盘点带来了难度。此外,人力资源面对的对象是人,人的思想和能力很难看出来,所以人员能力的评价需要从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。

1.影响员工去留的“三个头”

影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”:

赚头

员工们生活需要一定的金钱保障,若在本公司赚的钱无法满足生计所需,或者其他公司给出了更高的薪酬,员工通常会选择离职。

奔头

公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。尤其是年轻人,会担心以后的工作发展,如果在公司中受不到重视,觉得自己的未来没有“奔头”,往往就会选择离开。

念头

有些员工薪酬很高,岗位很好,所在的公司的前途也很好,但仍选择离开,究其原因,主要在于“念头”不一致,觉得自己与老板或同事不合拍,工作不舒服。

以上影响员工去留的因素是无法告诉别人,别人也不会讲出来的隐性原因,这是人力资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题,降低问题难度。

2.人力资源盘点的三大挑战

人力资源盘点面临的三个挑战为:操作能力、智力、员工的心。

操作能力

操作能力可以通过测试进行判断,是最容易测评的能力。

智力

智力也可以通过测试进行判断,人们常关注的沟通能力、影响力、价值观等则较难测试。

员工的心

人的心理状态很难判断,尤其是在职场工作多年的人,更不容易表现自己的心理状态。事实上,这些心理状态对员工而言很重要,人力资源盘点的报告中应当包括员工离职倾向的评价。

人的能力是属于个人的,要想让员工的能力属于企业,需满足两个前提:一是员工有能力,二是员工愿意为企业工作。也就是说,员工的能力处于流动状态,只要员工离职,其能力就不再属于企业。对于中国移动、海油等大企业来说,其最大的人力资源难题是淘汰人的问题;而对于中小企业来说,面临的人力资源问题更大,招聘员工是问题,让员工留下更困难,如果员工留不下,盘点也就失去了意义。

可见,员工的能力难以判断,内心的想法比较隐蔽,会给人力资源盘点带来很大挑战。

3.人才盘点的五个主题

人才盘点的主题主要有五个:

用什么标准盘点

人才盘点的标准是基于公司现有的运营要求,还是基于公司未来一年的重要发展要求,两者是不同的。

用什么方法盘点

盘点需要方法。虽然有一些规模较大的公司采用(人事信息库)系统进行盘点,但大部分公司并没有相应的系统和方法,盘点只限于纸面上,无法落实。同时,诸如雷达图、胜任模型等也可用于人才盘点,回答人力资本等问题的系统也并不被国内很多企业所认可。可以说,目前人力资源部在人才盘点上是非常缺少方法的。

盘点的结果是什么

盘点是中间产品,不是最终结果。人力资源部的一些重大决策需要通过盘点来实现,如公司需增加的人员数、人员来源、人员能力如何、怎样提升人员能力,以及哪些人员要离职、如何减少人员流动等。也就是说,人才盘点至少要有三个用途:第一,为招聘决策服务;第二,为能力发展服务;第三,为留人、激励人服务。

盘点中的疑难杂症

人力资源管理是一门科学,难免会存在一些“疑难杂症”,比如,岗位数如何确定,部门上报人数故意多报,等等。

如何开盘点会

将盘点会作为人才盘点的方式,这并不正确。大量的盘点是不可能在会议上完成的,因为按照中国企业召开会议的习惯,通常不到万不得已不会持反对意见,多数反对意见都是在会后才出现,所以更多的盘点应该放在人员配置会上。

将盘点会作为人才盘点的方式,这并不正确。大量的盘点是不可能在会议上完成的,因为按照中国企业召开会议的习惯,通常不到万不得已不会持反对意见,多数反对意见都是在会后才出现,所以更多的盘点应该放在人员配置会上。

二、企业阶段原则

企业阶段原则就是要判断企业所处的发展阶段,这是人力资源盘点的首要工作。

按照发展阶段,企业可分为成长型企业、成熟型企业、困境型企业三类,对不同类型的企业,需采取不同的盘点方法。

1.成长型企业

成长型企业是定性和定量的结合。

案例

——某民营环保型企业的人力资源盘点——

某民营环保企业主要从事水处理工程,在现阶段业

务发展非常迅速,不但研发做得很好,业务模式也很成

熟。但是在对该企业进行人才盘点时,人力资源发现无

法按照成熟型企业的模式进行操作,很多成熟型企业的

人才盘点方法和工具在该公司都不可行。原来该企业还

只属于一家成长型企业,老板最关心的是是否有人进行

业务拓展,而非薪酬问题是否能够解决。

于是,该企业的人力资源在盘点时重新调整思路,

根据企业的业务发展节奏来判断企业对不同人员的需求

程度,并进行排序,同时盘点哪些员工来了后,公司的

业务收入和利润会增加,原因在哪。盘点结束后,人力

资源把人员数量和主要岗位等信息都开发出来了,最终

取得了满意的结果。

人力资源部在对成长型企业进行人才盘点时,应做到:

关注战略

人力资源部应关注公司下一步要做什么,不能只看当下。

关注重点项目

人力资源部要关注企业有哪些重点项目,每个项目需要多少人,因为员工的安排最终要落实到具体项目或岗位上。

关注产品

人力资源部要关注公司是否有重大产品开发项目,若有则需了解其业务模式,因为其中往往蕴含着很多人员的需求。

关注市场

在盘点中,人力资源部还应多关注市场,不可过分冒进,公司解雇人员很难,招聘需谨慎。

另外,对于成长型民营企业,需要注意的问题包括:第一,在人力资源盘点中,民营企业,尤其是成长型民营企业波动大,且往往老板一人说了算,难免会出现老板一时冲动的情况,因此人力资源部需要关注企业的业务情况;第二,需特别关注公司的支付能力,人力资源部要确认公司需要什么人员以及财务状况,要将人才盘点落地到公司的预算中。

2.成熟型企业

在成熟型企业的盘点中,需进行大量的定量分析,具体应做到:

关注预算

成熟型企业,尤其是上市企业的人工成本预算非常严格,因此需要关注预算。

关注人工成本

成熟型企业需计算人工成本,包括计算每年固定工资上涨比例。

关注政策

成熟型企业需关注公司有关人力资源方面所的政策。

准确

成熟型企业在人才需求上要求必须是准确的。

一般来说,成熟型企业比较有章法,主要按照从战略向外推算需要多少人,其经常面临的问题是很多部门需要人才,HR却没办法解决。对此,HR可以通过进行若干定量研究给出理由,说服部门不要增加人,比如,可将裁员的责任交给部门经理,这样部门经理就不敢随便增加人员。

3.困境型企业

困境型企业可分为两类:一类是处于衰退期的企业,另一类是遇到较大困难却不一定衰退的企业。

对于困境型企业来说,最需要人力资源部提供的关注包括:

关注现金预算

困境型企业首先要与财务部互动,确定财务部能给出的人力成本预算。企业如果没有资金解决员工的薪酬问题,就容易造成动乱。

关注支付能力

人才盘点需根据支付能力判断企业所能留下的员工,而不是根据业务需要安排。

关注市场

人才盘点还需关注市场,部分企业是处于短期困境,经过短期困境后就能快速成长,因此在中期需关注市场变动。在进行人力资源盘点时,出色的HR不仅能为老板提出需留下的员工数量,还能提出需保留的员工。

三、战略导向原则

战略导向原则也称经营导向原则,指的是企业未来打算做什么和怎么做。进行人才盘点、培训和人力资源规划都要适度超前,不能只看当下。企业如果在需要人才时才让人力资源部找人,很多岗位尤其是一些稀缺岗位往往会很难在短期内找到合适的人才。因此,进行人才盘点时,要用未来作为比对的标准,即一定要基于公司未来的发展,要有规划,不能凭空想象。

另外,需注意的是,作为人力资源管理人员,要明确自己的配角地位和支撑角色,不能过分强势和完全主导他人。

1.战略导向原则中关注的两个角度

具体来说,在战略导向原则中需要关注两个角度:

岗位变化及数量变化

在战略导向原则中,岗位指的就是结构,即结构有无变化。

案例

——苏宁的人才盘点——

苏宁电器现阶段的战略是向电子商务发展,苏宁易

购发展很快,因此出现大量新的岗位。对此,苏宁电器

完全基于下一步的发展进行人才盘点,其发展了“事业

经理人”概念,希望员工能够长期与公司共同发展,即

尽可能从原来的岗位发展人员,而不是招聘。

在此情况下,苏宁也遇到了挑战,即此模型可能导

致该公司吸引外部人才的积极性降低,出现公司员工不

能适应新岗位的问题。

岗位变化主要表现在新增岗位和减少岗位两方面。基于岗位角度进行人才盘点时,不但要清楚公司会出现哪些新增和消失的岗位,还要了解这些岗位的数量以及每个岗位的人数。

能力变化

人力资源部需要对公司现状进行盘点,比如,运营一个线下的电器企业和运营一个以运营互联网和线下互动的电器企业所需要的能力是不完全一致的,所以战略导向要随着公司的新战略、下一步发展、公司的岗位变化和能力的变化而改变,这也就要求了在进行人力资源盘点时需先确定公司的战略规划。

案例

——某公司岗位变化及能力变化分析——

国内领先的某工程机械公司提出一个重要理念,即

“第三次创业”,该企业的主要战略是“国际化”,即

通过国际化推动公司成长。

在国际化的战略下,公司所需要的能力发生了变化,

因而出现了岗位调整,如国外发展部分需大量人员进行

海外营销和海外服务,同时该公司准备采用并购方式兼

并海外企业,这就需要一些并购和跨文化管理方面的人

才等,而在国内,由于市场的变化,国内的营销岗位可

能就会减少。

可见,能力变化,体现在运营跨国公司与运营国内企业上是完全不同的,运营跨国公司对团队管理的规范性、专业性、外语水平等要求都很高,原来公司过分强调速度就会导致流程规范性较差,在国际市场上就会遇到很大挑战。

2.企业战略规划发展建议

要了解公司的战略,就要了解公司的目标,根据目标制定发展战略。制定书面战略规划可采取以下建议:

第一,把领导的讲话,特别是在内部的讲话收集起来。

第二,列出公司正在进行和准备进行的重大项目,如产品开发项目、营销项目等。

第三,拿到公司的绩效目标,包括财务目标、产品目标、市场目标等。

第四,快速生成战略,即快速生成一个简易但足以为做人力资源战略规划服务的战略。

总之,在进行人才盘点时,很重要的一个原则就是要明白人力资源的支撑角色,即先有公司战略,再有人力资源战略,且两者一定要相匹配,避免overcapacity(生产能力过剩)给企业造成浪费。

3.公司队伍及人力资源发展的驱动因素

影响公司岗位变化、人员数量变化、能力变化的驱动因素包括:

业务驱动

公司的新业务发展往往会产生新岗位。

市场驱动

客户的需求发生了变化,企业要适应客户的变化,必然会产生新的岗位。

技术驱动

比如,苏宁易购在互联网的引进产生了大批新岗位。

运营驱动

在企业的经营中,经常会出现各部门向人力资源部抱怨缺人,可见运营驱动也会产生人员的变动。比如,中国移动的呼叫中心面临最大的挑战不是招聘问题,而是裁员问题。

竞争对手驱动

公司之间为了进行市场竞争产生很多岗位,如专门做政府关系的岗位、与客户联系的岗位等。

战略驱动

4.新增岗位识别方法

新增岗位识别表

表1 新增岗位识别表

新增岗位识别表是一种比较简易、结构化比较好的方法,但难免会遗漏部分信息。

比较新、旧组织架构图

完成战略规划后,人力资源部要做出新的组织架构图,列出公司新的及可能的组织架构图,通过新、旧组织架构图的对比,找出新岗位和旧岗位。

四、业务类型原则

不同企业的业务类型差异很大,进行人才盘点时需弄清楚公司的业务类型,采用不同的规划方式。

一般来说,公司的业务类型主要有两种,即项目型和流程型。

1.项目型

项目型的公司包括建筑企业、系统集成公司,以及一些有研发人员和大量现场项目实施人员的公司。

人才盘点的原则

案例

——某汽车研究院的人才盘点——

某汽车研究院主要负责研究新型汽车,是一家比较

典型的项目导向型公司。一次,该研究院准备开展一个

项目,但苦恼的是这个项目始终没有确立下来,因此无

法决定是否进行人员招聘。同时,该研究院并未确定这

部分研发是外包还是自己做。如果选择外包,研究院员

工主要负责管理、沟通和输入要求;如果选择自己完成,

则研发的所有岗位都必须配备齐全。对此,研究院需要

进行盘点,确定要研发的车型、项目以及每个项目所需

岗位等具体事项。

项目型企业做人才盘点很重要的原则,即必须确定项目计划,并把项目计划细化到节点。因为项目用人都是阶段性的,所以进行人才盘点时必须计算出人力资源成本,即项目需要的人员。

案例

——某应用软件公司人才盘点——

某应用软件公司在进行人才盘点时,都会向负责市

场管理的人员了解企业最近的项目,如哪些项目正在谈、

哪些项目已经接近签约、哪些项目做的可能性比较大、

哪些项目还只是说说,并一一列出来,然后在此基础上

判断公司的整个项目情况和每个项目预计的时间。

该公司以前的人力资源管理很差,后来通过引进一

个系统得到了很大改变。同时,作为系统集成的软件开

发公司,这类公司经常遇到的人力资源问题就是项目签

约前需做大量工作,各部门在项目前期都希望多要人。

经过人才盘点,现在该公司实行赊账的方法,根据项目

计划确定每个人力资源需求计划,并将人力成本计入项

目中。很快,该公司人力资源部的压力减轻了,人力成

本也得到了有效利用。

总之,对于项目型企业而言,梳理清楚项目计划,做好人力资源工作,对改进公司管理有很大帮助。

人才盘点的方法

概括来讲,项目型企业的人才盘点方法如下:

第一,列出公司所有确定的项目、正在推广中的项目;

第二,根据项目计划确定每个人力资源需求计划;

第三,项目人员交叉使用运筹规划;

第四,通过项目预算与人工成本系统控制人工。

2.流程型

相较项目型公司而言,流程型公司的人才盘点较容易,可采取的方法有配置标准、人均产值、人均利润、工作分析。其中工作分析(岗位分析)是人力资源常用的工具。

案例

——电子材料车间的人才盘点项目——

某公司主要生产焊接材料,内部也有工厂制造,在

对该公司进行人才盘点时需专门对生产制造车间的工人

数量进行预测。

——呼叫中心人才盘点——

呼叫中心是典型的流程型业务,呼叫中心有大量的

统计数据作为支撑,能够清楚计算出每个岗位每天所接

电话的数量、需要的时间等,大部分呼叫中心的统计都

做的很好。呼叫中心是人员高度密集的领域,所以需要

计算每个人接电话的数量等。

企业若没有经验积累,可以找同行作为标杆进行参考,如果人力资源部不了解相关信息,则需与业务部门一起完成。人力资源部可以通过人工预算的方式,利用人均产值、人均利润进行衡量,避免其他部门多招聘员工。

五、定性定量原则

人才盘点最终结果一定要有数量的概念,要有预算,因此需进行定量分析。但仅有定量也会出问题,因为从有员工的需求到员工到位需要一个过程,根据不同人才的不同市场稀缺程度,招聘所需要的时间是不同的,并且即使员工到位,也需要时间进行磨合,熟悉公司要求,这就要求人力资源要适度超前地完成此部分工作,而更多的是通过定性来完成。

所以,人才盘点一定要做到定性与定量相结合。

1.定性

定性问题主要包括岗位分析和能力分析。比如,中国移动重要的核心能力之一是“低成本运营能力”,由于其对成本控制较为严厉,并提出所谓的“绩效薪酬量化”,将其成本控制的目标设置为基层员工费用控制,导致公司招聘不到人。

利用定性原则进行人才盘点,可采用以下工具:

雷达图

人力资源部的人员需学会制作雷达图、快速生成模型等定性方法。

图1 雷达图

人才盘点具有人才招聘和为能力发展服务(即为培训方案服务)的作用,雷达图能够清晰展示所需说明的问题,较为直观地展示评价或结果。

人员评价图

对个人进行分类时,可按照个人当前的能力和未来能力进行盘点。其中对于当前不能胜任,未来发展潜力小的人员则应淘汰。具体如图2所示:

图2 人员评价结果图

九宫格

人力资源在进行人才盘点时,必须要学会制作九宫格。

图3 绩效/潜能矩阵(九宫格)图

从图3可见,九宫格的横轴表示绩效,纵轴表示潜能,人力资源部根据九宫格可以知道公司中潜力大、业绩优秀的员工数量,确定培训重点以及需保留的员工。在现在的关系导向型社会中,各个部门往往都是凭感觉上报优秀人员,因此人力资源部的价值就在于替老板留住关键人员,对有前途的员工进行培养,不胜任的员工予以淘汰。

因此,在进行人才盘点时一定要画出九宫格,即使画得不够完整,也要列出相关的几类人。比如,专门对某一重点队伍的盘点分析,评价维度可以包括资格条件、胜任能力、业绩结果、关键行为,针对每一维度评价人员特点,再对人员进行分类,如哪些是理论和实践水平均较高的人员、哪些是不具备资格的人员,等等。需注意的是,直接上级确定九方格图时,应与下属进行一对一沟通;九方格图的结果需要经过两级审核。

2.定量

定量主要回答项目需要数量问题,包括岗位数量、人均产值、人工成本等。定量并非是要复杂的统计工具,而是要具有定量意识,学会用定量的方式解决问题,让人力资源盘点有较强的说服力。

图4 定员方法

从图4不难看出,基于业绩要求和市场预测可以得出任务量,根据员工能力、工作流程和工具额可以计算出效率,任务量除以效率可得出总人数,总人数乘以工资计算出人工成本。

六、上下互动原则

优秀的人才盘点和人力资源规划一定要具备“自上而下”和“自下而上”两个动作的互动过程。其中,如果不进行“自下而上”互动,容易导致下属与公司的发展方向偏离,同时也会对预算成本没有概念;如果只有“自下而上”这一动作,则常会出现两大问题,一是各部门基于需要扩充人员,导致人员膨胀,二是造成其他部门领导成本的意识不强。因此两者必须相结合。

1.自下而上

在进行“自下而上”互动时,需注意以下问题:

提供模板

公司的各部门在这方面并不专业,因此需要为其提供模板。

人员需求预测

需要各部门提出人员需求预测,并要求其写出依据。

人工成本初步计算

人力资源部要让各部门进行人工成本的初步计算,加强其对人工成本的了解,避免各部门随意增加员工。

2.自上而下

进行“自下而上”互动时需注意问题包括:

基于战略

在“自上而下”的互动中,要基于战略来确定公司人力成本预算。

基于人才外部市场

在进行人才盘点时,要对外部市场有初步了解,若外部市场中招人困难,则应提前向老板说明。

集团人才盘点方案

集团人才盘点方案 一、目的 公司的人才盘点主要是通过绩效管理及能力评估,盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。进一步说,就是发掘、发现一批具有特殊才干的潜力员工,记录并跟踪他们的个人职业发展倾向;其核心就是绩效评估、能力评估。在进行人才盘点后根据评估结果区分核心员工,潜力员工,普通员工和待改善员工。 二、盘点对象:集团全体员工 三、盘点时间:2010年8月——2010年10月(为期2个月) 四、成立人力资源盘点工作小组 人力资源盘点工作小组可由总经理和各管线总监、人力资源规划专职人员组成。总经理可担任组长,人力中心总监任执行副组长。在进行人力资源盘点工作之前,通过对全体员工做充分的动员,说明人力资源盘点工作的意义和重要性,要求各管线和各项目员工积极配合,客观详实地提供各种相关资料数据。 五、人才盘点分四个阶段 1、测试阶段 这个阶段考核对象需要完成工作行为测试(WBI),从外向性、亲和力、思维开放性、责任感、情绪稳定性五个纬度对与工作相关的人的行为风格和个性特征进行测试。 2、考核阶段 用360度评估方式,通过在集团内选择与某员工工作有直接联系的上级、同事、下级、等6-8人,让他们对该员工的行为表现进行评估打分,可以全方位的了解该员工的工作表现。 3、专家访谈

这个阶段人才盘点工作组成员与员工就个人3,5年的职业规划做深入访谈,以便对其综合素质以及培养潜力做出更为直观的判断。访谈结束之后,每一位参与访谈的组成员都要对被访员工给出自己独立的评价意见。 4、人才评价与任用建议根据评估结果(包括WBI测试结果,360度评估结果和专家评估意 见结果) 人力资源盘点工作小组经过反复讨论,慎重地对集团人员进行人才分类盘点,确定出公司的核心员工、潜力员工、普通员工和待改善员工,并给出其任用建议和理由说明。 (1)核心员工:是集团的中流砥柱,是集团生存和发展的根本,这部分员工建议可大胆地 破格提拔任用,让他们可以站在更高的位置上去影响更多的人。 (2)潜力员工:这部分员工需要集团重点关注,通过辅导、培训、沟通和交流等多种形式,帮助他们快速成长。 (3)普通员工:能做好自身的本职工作,但是在公司发展的潜力较小。 (4)待改善员工:即问题员工。在沟通、批评教育后仍没有效果的,应该立即予以辞退。 这类员工在企业中的存在给企业造成的负面影响是很大的。 *潜力员工,可以晋升也可以保持或换岗。而对于问题员工可以观察或者辞退。六、人力资源盘点工作小组评估标准: 1、基本素质能力(员工在管理自己、管理他人和管理任务方面的能力,主要考虑员工现有 的素质能力。 2、预期成功要素(对员工在个人悟性、勤奋、和可塑性方面的评价、可主要 考察对员工进

人才盘点工具及案例分析

人才盘点工具及案例分析 发布日期:2015-01-06 您能客观全面掌握公司的人力资源水平吗?现有人员的能力素质详细情况如何?下一阶段的提升重点在哪里?……上述一系列问题往往很难回答清楚。解决人力资源配置的数量问题还相对较易,可以参考历史统计数据和行业标准,但是评价人才质量问题却实属不易,就像海平面之下的冰山,如果没有专业的人才盘点工具衡量,很难给出一个定量的评价结果。而作为公司的管理层或人力资源部门,全面掌握公司人才的数量和质量均是必不可少的,人才盘点是达到这一目标的有效工具。 因此,本文将根据赛普的咨询实践,通过房地产人才盘点的研究,为客观全面评价房企人力资源现状提供参考。同时以项目总经理盘点为例进行具体阐述。 1. 构建人才盘点模型 评价标准是人才盘点的重中之重。围绕项目总,赛普从各职位所处的公司和业务环境出发,梳理其在工作职责和关系处理上的关键挑战和困境,同时结合咨询过程中对各职位的大量访谈和对标,形成聚焦房地产人才盘点模型——PPPE 模型(如图1),即个性特质(Personality)、业绩表现(Performance)、发展潜力(Potential)和关键经验(key- Experience)。 个性特质(Personality):旨在研究高绩效员工表现出来的个性特点,以期实现人与职位的“匹配”,包括:成就动机、影响力动机、乐观、直觉判断力、建立关系; 业绩表现(Performance):通过综合评估员工目前岗位的胜任情况,衡量长期保持高绩效的可能性,包括:工作绩效、专业能力、能力素质; 发展潜力(Potential):综合衡量员工向上一级再发展的速度和可能性,包括内容:进取心、学习力、洞察力、前瞻力; 关键经历(key-Experience):决定员工向上一级再发展需要多久的时间以及尚欠缺哪些经验,包括管理经验、本专业经验、跨专业经验等。 2. 人才盘点模型的应用 下文将以项目总人才盘点为例,阐释房地产人才盘点模型——PPPE模型的具体应用。 根据项目管理模式的不同(职能制、矩阵制、项目公司制),项目总的角色定位也不同。职能制下项目总实质就是工程的现场经理,仅对工程的进度、质量、施工阶段的动态成本和安全文明施工承担责任;

人才盘点的五大原则(全面分析、案例精解)

人才盘点的五大原则 一、什么是人才盘点 人力资源盘点主要回答三个问题,一是数量,即人员的数量;二是结构,有怎样的岗位;三是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑,确保公司在业务运营和战略发展中有足够的人力支撑,即每个岗位都人机匹配,且这些人都具备相应的能力。总的来说,人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。 人才的流动是一个动态的过程,比较难掌握,比如一些大公司希望不喜欢的员工离职,一些中小企业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职,这给人力资源盘点带来了难度。此外,人力资源面对的对象是人,人的思想和能力很难看出来,所以人员能力的评价需要从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。 1.影响员工去留的“三个头” 影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”: 赚头 员工们生活需要一定的金钱保障,若在本公司赚的钱无法满足生计所需,或者其他公司给出了更高的薪酬,员工通常会选择离职。 奔头 公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。尤其是年轻人,会担心以后的工作发展,如果在公司中受不到重视,觉得自己的未来没有“奔头”,往往就会选择离开。

念头 有些员工薪酬很高,岗位很好,所在的公司的前途也很好,但仍选择离开,究其原因,主要在于“念头”不一致,觉得自己与老板或同事不合拍,工作不舒服。 以上影响员工去留的因素是无法告诉别人,别人也不会讲出来的隐性原因,这是人力资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题,降低问题难度。 2.人力资源盘点的三大挑战 人力资源盘点面临的三个挑战为:操作能力、智力、员工的心。 操作能力 操作能力可以通过测试进行判断,是最容易测评的能力。 智力 智力也可以通过测试进行判断,人们常关注的沟通能力、影响力、价值观等则较难测试。 员工的心 人的心理状态很难判断,尤其是在职场工作多年的人,更不容易表现自己的心理状态。事实上,这些心理状态对员工而言很重要,人力资源盘点的报告中应当包括员工离职倾向的评价。 人的能力是属于个人的,要想让员工的能力属于企业,需满足两个前提:一是员工有能力,二是员工愿意为企业工作。也就是说,员工的能力处于流动状态,只要员工离职,其能力就不再属于企业。对于中国移动、海油等大企业来说,其最大的人力资源

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人才盘点的五大原则 一、什么是人才盘点 人力资源盘点主要回答三个问题,一是数量,即人员的数量;二是结构,有怎样的岗位;三是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑,确保公司在业务运营和战略发展中有足够的人力支撑,即每个岗位都人机匹配,且这些人都具备相应的能力。总的来说,人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。 人才的流动是一个动态的过程,比较难掌握,比如一些大公司希望不喜欢的员工离职,一些中小企业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职,这给人力资源盘点带来了难度。此外,人力资源面对的对象是人,人的思想和能力很难看出来,所以人员能力的评价需要从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。 1.影响员工去留的“三个头” 影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”: 赚头 员工们生活需要一定的金钱保障,若在本公司赚的钱无法满足生计所需,或者其他公司给出了更高的薪酬,员工通常会选择离职。 奔头

公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。尤其是年轻人,会担心以后的工作发展,如果在公司中受不到重视,觉得自己的未来没有“奔头”,往往就会选择离开。 念头 有些员工薪酬很高,岗位很好,所在的公司的前途也很好,但仍选择离开,究其原因,主要在于“念头”不一致,觉得自己与老板或同事不合拍,工作不舒服。 以上影响员工去留的因素是无法告诉别人,别人也不会讲出来的隐性原因,这是人力资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题,降低问题难度。 2.人力资源盘点的三大挑战 人力资源盘点面临的三个挑战为:操作能力、智力、员工的心。 操作能力 操作能力可以通过测试进行判断,是最容易测评的能力。 智力 智力也可以通过测试进行判断,人们常关注的沟通能力、影响力、价值观等则较难测试。 员工的心 人的心理状态很难判断,尤其是在职场工作多年的人,更不容易表现自己的心理状态。事实上,这些心理状态对员工而言很重要,人力资源盘点的报告中应当包括员工离职倾向的评价。

干部管理制度确定版

干部管理制度确定 版

干部管理制度 一、目的 为提升公司综合管理水平和管理效率,规范公司各项管理,打造职业化管理团队,为企业发展培养干部队伍,特制定本制度。 二、适用范围:适用于阿波罗公司及旗下所辖所有分子公司。 三、管理职责 1、董事会:负责本制度审批和重大事项的决策和监督执行; 2、副总经理:负责本制度的审核及监督执行; 3、综合管理部:负责本制度的拟定和相关事项的组织实施; 4、各级管理干部:负责按本制度要求执行各项工作。 四、定义 干部是指在工作中履行组织、计划、沟通、协调、控制和激励等职能,对其它员工进行管理,并对部门的业绩进行直接负责的管理岗位人员。在公司职级中,具体指主任级及以上岗位人员。 五、具体内容 1、选拔及任命 1.1干部队伍的选拔严格按相关岗位的任职资格标准进行,并按对应流程进行 综合评估后才可定为候选人; 1.2干部候选人在筛选时,须严格对其价值观和职业素养进行评估,价值观和 职业素养不匹配的,严格拒绝录用; 1.3 干部候选人正式任命前需进行公开演讲和答辩,由综合管理部负责组织评 审团对其进行评估;

1.3干部的任命须经综合管理部综合评估后,提报副总经理审核,经董事会批 准后正式任命。 2、培训 2.1培训作为组织的发动机,是保证员工胜任工作岗位的有效手段之一,管理 干部既是受训者也是培训讲师,承担着应负的责任和义务; 2.2管理干部须主动担任公司培训内训讲师,积极主动分享管理经验和知识、 技能,并积极收集培训素材、开发培训课件; 2.3 管理干部须根据岗位要求,积极参加公司组织的各级培训,应达到岗位要 求的培训积分值; 2.4 综合管理部负责培训体系构建和培训组织实施,并建立培训干部的培训档 案(培训积分卡)。 3、目标制定与结果提报 3.1目标制定。干部人员每月28日前,须对本月工作进行总结,并制定下月工 作目标和计划,详见附表《月度工作总结与计划》; 3.2干部人员的工作总结和计划须与直属上级进行沟通,结合公司阶段性工作 目标和企业实际情况,确定部门的工作目标,原则上,工作计划须包含部门重点例行工作和专项改进工作; 3.3干部人员的《月度工作总结与计划》须提报直属上级、综合管理部总监、 副总经理和董事会成员,其中副总经理《月度工作总结与计划》可直接提交董事会成员; 3.4 逾期未及时提交《月度工作总结与计划》的,由稽核部进行稽查,对当事 人进行行政处罚并通告;

【人才盘点】人才盘点方法工具说明实用干货

人才盘点实用工具说明 一、绩效潜能矩阵(方格图) 用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。 纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果,而横轴是行为或者素质等,它反映的是全面绩效,也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为,或结果和过程。 通过绩效贡献考核和素质评估,了解队伍状态和人才特点,制定针对性培训计划,推动上级辅导培养下属,帮助员工认识、发展自我,为人才使用提供依据。 当然,华为绩效潜能矩阵(方格图)也有一些使用原则: (1)定期检查,一般年度组织开展,多放在年度绩效评价后1—2个月内进行主要审视绩效; (2)贡献和素质评估,也可以审视潜力; (3)方格图的作用人群规模建议大于40人; (4)直接上级确定方格图位置时,需要与下属进行一对一沟通; (5)方格图的结果及应用需要经过至少两级审核。 把人才对号入座之后,再去识别关键人才,进行人才发展、晋升和激励。 二、岗位矩阵图 这个工具也加岗位匹配度矩阵。

可以帮助主管明确各岗位的满足度、匹配度、人员潜力,有力支撑组织人才的选用预留管。 图中信息量非常大,首先最上方是某某总监,数字17/11,前者是部门的总编制,后者是现有的人员数量。这里面的2A2B,指的是过往四次的绩效水平,此外还可以还包含工龄、司龄以及薪酬水平是否达标,人员调动或借用是否频繁等信息。 如果经常用这张表格,就可以很清晰的看到组织内部的人才全貌,既有组织结构、上下级关系,又有人员信息和人员状态,各种情况一目了然。这个工具需要实时刷新,至少每个季度要review一次,确保信息的正确性和及时性。 这个工具大多数人如果用好的话,基本上可以满足对应业务部门的人才盘点和组织审视的要求。此工具尤其适用于管理层和人力资源的盘点。 三、人才潜力与效能 潜力一般分几个部分,高潜力人群一般可以从变革敏锐力、结果敏锐力、人际敏锐力和思维敏锐力来识别。 变革敏锐度高的人,能够积极引入新的观点,喜欢创新,喜欢开拓。思维敏锐度高的人,在工作中比较追求卓越,会产生很多灵动性的方法。 结果敏锐力高的人,就是目标导向和成就导向很强,对标准要求高。潜力和学习力实际上比较接近,这里推荐给大家一个潜力测试标准,方便大家对人才的潜力进行评估和测度。 高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战 中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战 低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战

人才盘点的五大原则全面分析

.\ 人才盘点的五大原则 一、什么是人才盘点 数量结构,有怎样人力资源盘点主要回答三个问题,一是,即人员的数量;二是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑,三是确保公司的岗位;在业务运营和战略发展中有足够的人力支撑,即每个岗位都人机匹配,且这些人都具备相应的能力。总的来说,人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。 人才的流动是一个动态的过程,比较难掌握,比如一些大公司希望不喜欢的员工离职,一些中小企业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职,这给人力资源盘点带来了难度。此外,人力资源面对的对象是人,人的思想和能力很难看出来,所以人员能力的评价需要从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。 1.影响员工去留的“三个头” 影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”: 赚头 员工们生活需要一定的金钱保障,若在本公司赚的钱无法满足生计所需,或者其他公司给出了更高的薪酬,员工通常会选择离职。 奔头 公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。尤其是年轻人,会担心以后的工作发展,如果在公司中受不到重视,觉得自己的未来没有“奔头”,往往就会选择离开。.

念头 有些员工薪酬很高,岗位很好,所在的公司的前途也很好,但仍选择离开,究其原因,主要在于“念头”不一致,觉得自己与老板或同事不合拍,工作不舒服。 以上影响员工去留的因素是无法告诉别人,别人也不会讲出来的隐性原因,这是人力资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题,降低问题难度。 2.人力资源盘点的三大挑战 人力资源盘点面临的三个挑战为:操作能力、智力、员工的心。 操作能力 操作能力可以通过测试进行判断,是最容易测评的能力。 智力 智力也可以通过测试进行判断,人们常关注的沟通能力、影响力、价值观等则较难测试。 员工的心 人的心理状态很难判断,尤其是在职场工作多年的人,更不容易表现自己的心理状态。事实上,这些心理状态对员工而言很重要,人力资源盘点的报告中应当包括员工离职倾向的评价。人的能力是属于个人的,要想让员工的能力属于企业,需满足两个前提:一是员工有能力愿意为企业工作。也就是说,员工的能力处于流动状态,只要员工,二是员工离职,其能力就不再属于企业。对于中国移动、海油等大企业来说,其最大的人力资源. .\ 难题是淘汰人的问题;而对于中小企业来说,面临的人力资源问题更大,招聘员工是问题,让员

人才盘点工具及案例分析

人才盘点工具及案例分 析 集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#

人才盘点工具及案例分析 发布日期:2015-01-06 您能客观全面掌握公司的人力资源水平吗现有人员的能力素质详细情况如何下一阶段的提升重点在哪里……上述一系列问题往往很难回答清楚。解决人力资源配置的数量问题还相对较易,可以参考历史统计数据和行业标准,但是评价人才质量问题却实属不易,就像海平面之下的冰山,如果没有专业的人才盘点工具衡量,很难给出一个定量的评价结果。而作为公司的管理层或人力资源部门,全面掌握公司人才的数量和质量均是必不可少的,人才盘点是达到这一目标的有效工具。 因此,本文将根据赛普的咨询实践,通过房地产人才盘点的研究,为客观全面评价房企人力资源现状提供参考。同时以项目总经理盘点为例进行具体阐述。 1. 构建人才盘点模型 评价标准是人才盘点的重中之重。围绕项目总,赛普从各职位所处的公司和业务环境出发,梳理其在工作职责和关系处理上的关键挑战和困境,同时结合咨询过程中对各职位的大量访谈和对标,形成聚焦房地产人才盘点模型——PPPE 模型(如图1),即个性特质(Personality)、业绩表现(Performance)、发展潜力(Potential)和关键经验(key- Experience)。 个性特质(Personality):旨在研究高绩效员工表现出来的个性特点,以期实现人与职位的“匹配”,包括:成就动机、影响力动机、乐观、直觉判断力、建立关系; 业绩表现(Performance):通过综合评估员工目前岗位的胜任情况,衡量长期保持高绩效的可能性,包括:工作绩效、专业能力、能力素质; 发展潜力(Potential):综合衡量员工向上一级再发展的速度和可能性,包括内容:进取心、学习力、洞察力、前瞻力; 关键经历(key-Experience):决定员工向上一级再发展需要多久的时间以及尚欠缺哪些经验,包括管理经验、本专业经验、跨专业经验等。 2. 人才盘点模型的应用 下文将以项目总人才盘点为例,阐释房地产人才盘点模型——PPPE模型的具体应用。 根据项目管理模式的不同(职能制、矩阵制、项目公司制),项目总的角色定位也不同。职能制下项目总实质就是工程的现场经理,仅对工程的进度、质量、施工阶段的动态成本和安全文明施工承担责任;矩阵制下的项目总除了负责工程现场之外,增加了与内部其他专业条线的沟通协调,以及与外部单位的对接;项目公司制下的项目总是真正意义上的项目总,对一个项目的全价值链基本上承担完整的责任。 不同的项目总定位,对其综合素质要求、知识面和经历的要求都是不一样的。本文将以项目公司制下的项目总为例介绍项目总的人才盘点。 1)个性特质(Personality) 从项目总所处的公司和业务环境出发,通过梳理项目总在工作职责和关系处理上表现出的共同的关键挑战和困境(见附表1),同时结合咨询过程中对各类项目总的大量访谈和对标,以及得益于对赛普地产学院第一期房地产项目

营销系统人才盘点方案办法实操干货

关于开展营销系统第一期管理干部人才盘点 与管理能力培训需求调研项目的通知 一、背景: 根据公司人才聚焦战略,每半年开展一次干部人才盘点与培训需求调研,近期将逐步实施各系统201*年半年度管理干部人才盘点与管理能力培训需求调研工作。 二、目的: 1、有效评估与挖掘人才:全面、客观地评价营销管理干部,挖掘营销优秀人才与高潜质人才; 2、管理能力培训需求调研:根据评估结果,制定营销干部管理能力培训规划,有针对性地进行能力塑造与培养,促进营销干部管理能力提升与职业发展; 三、对象:营销系统经理级及以上人员 四、实施内容与方法: 1、人才结构分析:人力资源中心根据《在职人员花名册》对营销系统人员从数量、结构、质量等多维度进行分析,并形成《人力总体结构分析报告》; 2、业绩评估:汇总分析201*年1-5月绩效考核结果,出具《业绩评估分析报告》; 3、能力与潜力评估: 1)能力主要针对通用管理能力与专业技能方面评估;潜力评估包括学习导向、发展意愿; 2)人力资源中心根据纵向工作管理确认评估人(上级、同级、下级),并发出《通用管理能力评估表(7+1模型)》(需一对一对接跟踪);(详见附件) 3)各评估人按要求填写《通用管理能力评估表(7+1模型)》,基于被评估人与自身关联工作职能,进行客观公正地评价,明确阐述被评估人的核心优势、劣势(各项原则上不超过三项); 4、形成评估报告:汇总整合以上多维度的评价结果,形成《营销系统人才地图》、《个

人能力评估报告》、《干部通用管理能力培训需求》等综合性评价报告,纳入干部管理档案,为后期人才培养、人才职业发展、人员合理任用提供依据。 五、实施计划 六、其他 营销系统优秀主管级提报:经大区优选评估后(按照大区所辖主管级岗位10%比例)可作为后期重点关注、培养经理级储备人才进行提报,详见《主管级优秀人才提报表》特此通知

人才盘点的五大原则(全面分析.案例精解)

人才盘点的五大原则(全面分析.案例精解)人才盘点的五大原则 一、什么是人才盘点 人力资源盘点主要回答三个问题,一是数量,即人员的数量;二是结构,有怎样的岗位;三是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑,确保公司在业务 运营和战略发展中有足够的人力支撑,即每个岗位都人机匹配,且这些人都具备相应的能力。总的来说,人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。人才的流 动是一个动态的过程,比较难掌握,比如一些大公司希望不喜欢的员工离职,一些中小企 业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职,这给人力资源盘点带来了难度。此外,人力资源面对的对象是人,人的思想和能力很难看出来,所以人员能力的评价需要 从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。 1. 影响员工去留的“三个头” 影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”: 赚头 员工们生活需要一定的金钱保障,若在本公司赚的钱无法满足生计所需,或者其他公 司给出了更高的薪酬,员工通常会选择离职。 奔头 公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。尤其是年轻人,会担心以后 的工作发展,如果在公司中受不到重视,觉得自己的未来没有“奔头”,往往就会选择离开。 念头 有些员工薪酬很高,岗位很好,所在的公司的前途也很好,但仍选择离开,究其原因,主要在于“念头”不一致,觉得自己与老板或同事不合拍,工作不舒服。 以上影响员工去留的因素是无法告诉别人,别人也不会讲出来的隐性原因,这是人力 资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题,降低问题难度。 2. 人力资源盘点的三大挑战 人力资源盘点面临的三个挑战为:操作能力、智力、员工的心。 操作能力 操作能力可以通过测试进行判断,是最容易测评的能力。

高潜人才管理办法

高潜人才管理办法 1目的 人才是公司最重要的资产,而高潜力人才更是公司未来发展的关键所在。为加强公司人才梯队建设,开发和挖掘优秀人才的潜质,帮助优秀人才快速成长,为公司快速、持续发展提供源源不断、有潜质的人力资源支持,特制订本管理办法。 2定义 高潜人才指能够在管理或专业通道上快速发展,能够成为未来公司管理岗位或技术专家岗位上的接班人,并且能在未来高级别岗位上表现出高绩效的人才。 3 甄选标准与程序 3.1 甄选标准 3.1.1基本标准 a)通过校园招聘加入公司或者毕业1年内社会招聘的员工。 b)司龄在1年以上,工龄在5年之内。 c)学历以本科及以上为主。 d)职级为G9及以下。 e)员工综合考评评估结果连续两次在“达标”及以上(其中能力、态度评估为“良”及以上)。 3.1.2潜力标准 a)个人特质:诚实正直,自律性强,具有出色的执行力与协作性,有强烈的事业心和责任心。 b)勇于迎接挑战:有冲劲,敢于挑战,有强烈的成功愿望,热情、成就导向,不畏困难,为实现目标,竭尽全力。

c)学习与创新:求知欲望强,接受新知识的速度快。勇于创新,积极探索,能够提出客观有效的工作改进方法和思路,工作不断创新、不断改善。 3.2甄选程序 高潜人才的甄选工作结合在集团公司人才盘点与调整工作中进行,于每年5月、11月份开展。具体甄选程序如下: a)资格审查:各单位人力资源部根据高潜人才的甄选标准,进行资格初审并经业务单位领导确认。 b)复审:各业务单位内部进行资格复审。 c)作为人力资源管理中心人才管理部组织的人才盘点讨论会的一部分,最终确定各业务单位高潜人才名单。 d)甄选结果反馈:确定进入高潜人才名单员工的直线领导需与员工本人进行一对一面谈,告知甄选结果并对其职业发展提出建议。 e)评估导向及原则:集团统一标准,各单位分层梳理,向产业单位、营销单位一线部门人员倾斜。 4 管理原则与职责分工 4.1动态管理 公司对高潜人才实行动态管理,每年对通过甄选评估进入高潜人才库(约为公司全部员工总数的5%)的员工实行全面专项培养(包括培训、辅导、轮岗、专项工作安排、晋升与激励等)。如员工在下一甄选评估周期后未进入高潜人才库中,其培养和管理则不再参照本办法执行。 公司鼓励各单位在集团高潜人才管理的基础上,制定本部门内部高潜人才梯队管理办法。 4.2管理职责分工 a)人力资源管理中心人才管理部负责组织集团公司高潜人才的甄选评估程序,协助各业务单位领导及各单位人力资源部共同推动对高潜人才的全面培养,同时在集团公司层面上有 2

人才盘点的五大原则

人才盘点的五大原则 讲师:于忠东 一、什么是人才盘点 人力资源盘点主要回答三个问题,一是数量,即人员的数量;二是结构,有怎样的岗位;三是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑,确保公司在业务运营和战略发展中有足够的人力支撑,即每个岗位都人机匹配,且这些人都具备相应的能力。总的来说,人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。 人才的流动是一个动态的过程,比较难掌握,比如一些大公司希望不喜欢的员工离职,一些中小企业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职,这给人力资源盘点带来了难度。此外,人力资源面对的对象是人,人的思想和能力很难看出来,所以人员能力的评价需要从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。 1.影响员工去留的“三个头” 影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”: 赚头 员工们生活需要一定的金钱保障,若在本公司赚的钱无法满足生计所需,或者其他公司给出了更高的薪酬,员工通常会选择离职。 奔头 公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。尤其是年轻人,会担心以后的工作发展,如果在公司中受不到重视,觉得自己的未来没有“奔头”,往往就会选择离开。 念头 有些员工薪酬很高,岗位很好,所在的公司的前途也很好,但仍选择离开,究其原因,主要在于“念头”不一致,觉得自己与老板或同事不合拍,工

作不舒服。 以上影响员工去留的因素是无法告诉别人,别人也不会讲出来的隐性原因,这是人力资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题,降低问题难度。 2.人力资源盘点的三大挑战 人力资源盘点面临的三个挑战为:操作能力、智力、员工的心。 操作能力 操作能力可以通过测试进行判断,是最容易测评的能力。 智力 智力也可以通过测试进行判断,人们常关注的沟通能力、影响力、价值观等则较难测试。 员工的心 人的心理状态很难判断,尤其是在职场工作多年的人,更不容易表现自己的心理状态。事实上,这些心理状态对员工而言很重要,人力资源盘点的报告中应当包括员工离职倾向的评价。 人的能力是属于个人的,要想让员工的能力属于企业,需满足两个前提:一是员工有能力,二是员工愿意为企业工作。也就是说,员工的能力处于流动状态,只要员工离职,其能力就不再属于企业。对于中国移动、海油等大企业来说,其最大的人力资源难题是淘汰人的问题;而对于中小企业来说,面临的人力资源问题更大,招聘员工是问题,让员工留下更困难,如果员工留不下,盘点也就失去了意义。 可见,员工的能力难以判断,内心的想法比较隐蔽,会给人力资源盘点带来很大挑战。 3.人才盘点的五个主题 人才盘点的主题主要有五个: 用什么标准盘点 人才盘点的标准是基于公司现有的运营要求,还是基于公司未来一年的

【案例】华为版人才盘点

华为的人才盘点,准确地说,应该叫组织与人才盘点。 因为它不只是对员工进行盘点,更是把人才盘点上升到了战略的高度,人才盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、树立正确的价值导向、提升企业员工效率、建设健康氛围,最后才是梳理员工发展体系。 所以,华为版人才盘点最后盘出的是组织健康度,是组织的拓展能力。 华为的人才盘点与众不同的是它首先建立标准,再盘点队伍,最后形成机制。 华为常用的人才盘点工具有四个:绩效潜能矩阵(方格图)、学习力(潜力)评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。 1 绩效潜能矩阵(方格图) 用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。 纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果,而横轴是行为或者素质等,它反映的是全面绩效,也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为,或结果和过程。

通过绩效贡献考核和素质评估,了解队伍状态和人才特点,制定针对性培训计划,推动上级辅导培养下属,帮助员工认识、发展自我,为人才使用提供依据。 当然,华为绩效潜能矩阵(方格图)也有一些使用原则: 1、定期检查,一般年度组织开展,多放在年度绩效评价后1—2个月内进行 2、主要审视绩效贡献和素质评估,也可以审视潜力 3、方格图的作用人群规模建议大于40人 4、直接上级确定方格图位置时,需要与下属进行一对一沟通 5、方格图的结果及应用需要经过至少两级审核 把人才对号入座之后,怎么去识别关键人才,进行人才发展、晋升和激励呢? 华为有一个表仅供参考: 高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战 中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战

人才盘点方案(值得参考借鉴)

人才盘点方案 一、什么是人才盘点 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程。在此过程中,对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘,以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨,并制定详细的组织行动计划,确保组织有正确的结构和出色的人才,以落实业务战略,实现可持续成长。人才盘点是组织与人才盘点的简称。 二、人才盘点的意义 1、有助于形成统一的人才标准,识别优秀人才,辅助实现人才规划。 2、诊断企业,持续改进企业的用工效率。 3、塑造绩效导向的文化,对高绩效、高发展潜力的人才进行针对性的激励和发展,同时为管理者的能上能下奠定基础。 4、各部门负责人通过参与人才盘点工作,能够有效的提升用人、识人的能力,为管理者和被管理者提供更好的发展。 5、将人力资源与公司战略紧密的链接在一起。 人才盘点是组织能力建设的一项重要工作。人才盘点的最终目的是塑造公司在某个方面的核心竞争力,为达到这一目标,对当前公司的运行效率,人才的数量和质量进行盘点,提前对公司发展,关键岗位的招聘,关键岗位的继任计划,以及关键人才的发展和保留做出决策。因此,人才盘点具有很强的战略意义,也

是战略性人力资源管理工作的核心内容。 三、人才盘点的目标 1、提高员工个人的核心竞争力,为员工提供有效的职业发展道路,同时使企业具备行业内一流的人才。 2、培育公司未来的管理团队,让领导梯队的各个领导人职务都有出众的候选人。 3、让人才成长速度高于业务发展速度,保证业务发展过程中有充足的人才供给。 四、人才盘点的内容 1、人才基本情况盘点。人才基本情况盘点主要包括人才的年龄、性别、学历、岗位、工作年限等基本信息。 2、人员流动情况盘点。人员流动情况盘点包括人员入职情况,人员离职情况,招聘渠道分析。 3、人才能力盘点。人才能力盘点主要包括人才能力素质,人才工作状态,人才管理能力。 五、人才盘点的范围。 人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程,因此,人才盘点的范围应该是对全公司所有具备管理潜力的人才进行盘点,从中甄选出关键人才。关键人才一般包括:高绩效、高潜力人才,高绩效、中潜力人才,中绩效、高潜力人才。

人才盘点12项工具

人才盘点所用到的十二项工具 很多企业在高速发展的过程中,都存在人才跟不上的节奏,这个时候就需要通过人才盘点——辨识人才,全方位评价各级人才,让高潜浮出水面。 人才盘点中,难度比较大的是各种工具的运用,今天给大家分享分享的就是人才盘点的内容和所使用到的十二项工具。 第一:什么是人才盘点?

每个公司的发展都离不开一批核心人才,受公司环境、行业、规模的影响,各个公司对核心人才的定位和要求可能会有所差别。通过对公司人力资源状况摸底调查,通过绩效管理及能力评估,盘点处员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面,就称为人才盘点。 埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特托马斯说:“如果一个组织内部的人才管理获得高度整合,与企业的经营战略相配合,并与企业的运营过程相辅相成,它们将构成非凡的组织能力,成为企业持久竞争优势的源泉。” 人才盘点的意义和作用 人才战略是企业整体战略重要一环,人才盘点则是实现人才战略的重要工具。

人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程,对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘,以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨,并制定详细的组织行动计划,确保组织有正确的结构和出色的人才,以落实业务战略,实现可持续增长。 人才盘点,从企业的角度来说,它是实现企业经营目标的一种工具,可以通过人才盘点发现企业的高潜质人才,建立完善的人才发展体系,为人员的选、聘、育、留提供充足的决策依据。 从个人的角度来说,它能够引导我们个人的发展方向,评估自身的优劣,为工作绩效的提高提供方向,同时也是个人职业生涯发展的落地措施,让我们能够看清前进的道路,能够指定明确且有效果的激励促使,督促我们快速成长。

人才盘点的五大原则教学文稿

人才盘点的五大原则

人才盘点的五大原则 讲师:于忠东 一、什么是人才盘点 人力资源盘点主要回答三个问题,一是数量,即人员的数量;二是结构,有怎样的岗位;三是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑,确保公司在业务运营和战略发展中有足够的人力支撑,即每个岗位都人机匹配,且这些人都具备相应的能力。总的来说,人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。 人才的流动是一个动态的过程,比较难掌握,比如一些大公司希望不喜欢的员工离职,一些中小企业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职,这给人力资源盘点带来了难度。此外,人力资源面对的对象是人,人的思想和能力很难看出来,所以人员能力的评价需要从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。 1.影响员工去留的“三个头” 影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”: 赚头 员工们生活需要一定的金钱保障,若在本公司赚的钱无法满足生计所需,或者其他公司给出了更高的薪酬,员工通常会选择离职。 奔头 公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。尤其是年轻人,会担心以后的工作发展,如果在公司中受不到重视,觉得自己的未来没有“奔头”,往往就会选择离开。 念头 有些员工薪酬很高,岗位很好,所在的公司的前途也很好,但仍选择离开,究其原因,主要在于“念头”不一致,觉得自己与老板或同事不合拍,工作不舒服。 以上影响员工去留的因素是无法告诉别人,别人也不会讲出来的隐性原因,这是人力资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题,降低

问题难度。 2.人力资源盘点的三大挑战 人力资源盘点面临的三个挑战为:操作能力、智力、员工的心。 操作能力 操作能力可以通过测试进行判断,是最容易测评的能力。 智力 智力也可以通过测试进行判断,人们常关注的沟通能力、影响力、价值观等则较难测试。 员工的心 人的心理状态很难判断,尤其是在职场工作多年的人,更不容易表现自己的心理状态。事实上,这些心理状态对员工而言很重要,人力资源盘点的报告中应当包括员工离职倾向的评价。 人的能力是属于个人的,要想让员工的能力属于企业,需满足两个前提:一是员工有能力,二是员工愿意为企业工作。也就是说,员工的能力处于流动状态,只要员工离职,其能力就不再属于企业。对于中国移动、海油等大企业来说,其最大的人力资源难题是淘汰人的问题;而对于中小企业来说,面临的人力资源问题更大,招聘员工是问题,让员工留下更困难,如果员工留不下,盘点也就失去了意义。 可见,员工的能力难以判断,内心的想法比较隐蔽,会给人力资源盘点带来很大挑战。 3.人才盘点的五个主题 人才盘点的主题主要有五个: 用什么标准盘点 人才盘点的标准是基于公司现有的运营要求,还是基于公司未来一年的重要发展要求,两者是不同的。 用什么方法盘点 盘点需要方法。虽然有一些规模较大的公司采用Miss.HR(人事信息库)系统进行盘点,但大部分公司并没有相应的系统和方法,盘点只限于纸面上,无法落实。同时,诸如雷达图、胜任模型等也可用于人才盘点,回答人力资本等问题的系统也并不被国内很多企业所认可。可以说,目前

HRBP工作工具箱1.0

HRBP?作?具 HRGO-19-03 HRGO ??资源部

HRBP工作工具箱 目录: 一、HRBP的岗位说明书 二、HRBP职级职责标准 三、HRBP的角色与职责 1、战略伙伴 2、变革的推动者 3、行政事务专家 4、员工中的倡导者 四、HRBP的KPI

HRBP岗位说明书 岗位名称 HRBP 岗位编号 所在部门 人力资源部 部门定员 3 直接上级 HRD 直接下级 人资专员 本职:从HR视角出发参与业务部门管理工作,建立所在公司的人力资源管理体系。 职能分项 职责细分 岗位目标 制度建设 管理1.组织制定各项人力资源管理制度 2.监督各项制度的执行情况,发现问题及时纠正 1.人力资源管理制度完善 2.确保人力资源管理制度较好的 执行 人力资源规 划1.根据公司经营需要,制定短期、中期、长期人力资源规划 2.对公司招聘、培训、绩效、薪酬、晋升等相关人力资源事项进行规划 1.人力资源规划工作按时完成率 达到100% 人员招聘管 理1.建立规范化的招聘系统,完善人员招聘体系 2.审核公司招聘计划,并做好各类人才的选拔、测评、储备工作 1.确保招聘计划满足需要 培训与开发 管理1.根据公司发展战略,制定培训计划,完善培训管理体系 2.设计与开发培训课程,建立教材库,管理内外培训资源,组织进行培训 1.培训体系完善 2.培训计划达成率达到100% 绩效考核管 理1.建立及完善绩效考核体系 2.组织实施绩效考核工作,确保考核数据准确 1.绩效考核体系完善 2.绩效考核差错率为0 薪酬福利管 理1.建立及完善薪酬福利体系,根据实际情况调整薪资结构 2.根据年度人力成本计划审核各类薪资方案及福利计划 1.提高员工薪酬满意度 2.控制人力成本 员工关系管 理1.关注员工变化,畅通公司晋升渠道,留住企业关键员工 2.协调员工关系,妥善处理各类人事纠纷 1.关键员工流失率控制在20%以 内 2.提高员工对公司满意度 成本费用控 制1.根据公司人力资源现状及需求情况,编制人力资源管理各项预算 2.实施人力资源预算,并对招聘、培训等人力成本进行控制 1.确保人力资源预算与公司预算 相符 2.人力成本总额控制率达到100% 部门内部管 理1.对本部门员工进行培训、考核工作 2.对本部门员工进行监督、指导及职业规划引导工作,确保本部门工作 的顺利开展及稳定性 1.人力资源工作完成率达到100% 部门负责人签字:

《人才盘点与人才体系建设》2天

人才盘点与人才体系建设 课程背景: 人才盘点与人才体系建设的目的是为企业绩效改善与效益服务,人力资源部应该从技术上实现此诉求。行业领先的公司正越来越倾向于采用精密的分析方法对人力资源数据进行分析,从而保持自己的竞争优势。谷歌、华为、通用电器、百思买、思科和其它许多卓越的企业开始明白如何使组织保持高生产率和员工工作投入以及较低的人才流失率。如果你想从最优秀的员工身上获取最佳绩效,你就必须清楚知道谁是组织的财富而谁又是组织的负担,同时清楚有没有把合适的人配置到合适的岗位上。在这一方面,理性的分析显然比拍脑袋的方式更能给出可信的答案。为提升HR管理竞争优势,课程以人力资源思维和分析方法为核心,通过实际案例,从实战角度讲解如何通过人才盘点用数据说话,并有效制定“人力资源配置的方案”。 培训收益: 1. 盘点人才的哪些方面 2. 如何科学地配置人力资源 3. 如何从人力资源的主要活动中设计数据的收集? 4. 什么是企业管理中的有效人才数据分析? 5. 如何通过人才盘点的数据分析衡量人力资源体系的有效性? 6. 数据分析在人力资源管理决策中的应用 7. 学会用数据说话(系统与数据的整合) 8. 人才梯队建设的方法 培训时间:2天,6小时/天 培训对象:专业人力资源从业者、企业管理者 课程大纲 导言 1. 精美资料赏析 2. 关于人才盘点与人才梯队建设 第一讲:理论篇:人才盘点与结构配置

一、人员数量盘点指标 1. 六大关键数量指标 2. 小心平均数的误区 3. 人力资源数据挖掘 二、盘点人力资源流动指标 1. 六大流动指标的科学计算 2. 如何降低员工流失率 3. 员工流动管理与晋升 三、盘点人力资源结构指标 1. 六大结构指标的说明书 2. 慧眼看格局的HR 工具:贝尔宾博士理论 第二讲:操作篇:人力资源配置与人才梯队 一、现有人力资源配置的SWOT分析 1. 分组演练SWOT 2. 人力资源配置的战略需求 3. 人力资源配置的思路 二、人力资源配置的重点工作:外部引进 1. 三大渠道解析与招聘体系建立(含校园招聘) 2. 人才引进的四项策略 3. 基于胜任素质模型的结构化面试(现场建立一个岗位胜任素质模型) 三、人力资源配置的重点工作:内部优化 1. 通过外力专业机构带队伍 2. 定编定员 3. 内部人才市场 第三讲:探索篇:人力资源潜力测评与人才体系 一、测试员工的职业优势 1. 为员工盘点 2. 职业周期

人才盘点模型

最近我也在研究人才盘点工作,流程其实都差不多,难度较大的可能就是各种工具的运用,查阅了很多资料,整合了很多别人的PPT,整理出一份完整的人才盘点的内容和所使用到的十二项工具,给大家分享一下。 一、先说什么是人才盘点 每个公司的发展都离不开一批核心人才,受公司环境、行业、规模的影响,各个公司对核心人才的定位和要求可能会有所差别。通过对公司人力资源状况摸底调查,通过绩效管理及能力评估,盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面,就称为人才盘点。埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特托马斯说:“如果一个组织内部的人才管理获得高度整合,与企业的经营战略相配合,并与企业的运营过程相辅相成,它们将构成非凡的组织能力,成为企业持久竞争优势的源泉。” (一)人才盘点的意义和作用 人才战略是企业整体战略重要一环,人才盘点则是实现人才战略的重要工具。 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程,对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘,以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨,并制定详细的组织行动计划,确保组织有正确的结构和出色的人才,以落实业务战略,实现可持续增长。 人才盘点,从企业的角度来说,它是实现企业经营目标的一种工具,可以通过人才盘点发现企业的高潜质人才,建立完善的人才发展体系,为人员的选、聘、育、留提供充足的决策依据。从个人的角度来说,它能够引导我们个人的发展方向,评估自身的优劣,为工作绩效的提高提供方向,同时也是个人职业生涯发展的落地措施,让我们能够看清前进的道路,能够指定明确且有效果的激励促使,督促我们快速成长。

人才盘点不仅仅要对现状做盘点,还要根据企业的发展规划,对未来做盘点,前面说过,人才战略是企业战略的重要一环。对于现在,我们要盘点人员与岗位的匹配情况,人员的稳定性及影响因素,员工的绩效情况及原因,以及针对绩效问题的改进措施。对于未来,我们要盘点公司长期的人力资源需求,确定核心骨干岗位的配置及岗位职责,针对核心岗位搭建人才梯队,开展有针对性的人才培育计划,以保证人才供应满足需要。人才盘点其实只是中间产品,并不是最终结果,人才盘点至少有以下三个用途: 1、为招聘决策服务,通过人才盘点我们可以知道组织的需要及现有人员情况,可以确定我们需要的人是什么样,为招聘工作提供决策依据。 2、为能力发展服务,通过人才盘点,可以知道现有的人才处于什么水平,未来的组织需要什么样的人才,盘点出差距,就可以有针对性的制定培育措施,提高个人能力。 3、为留人、激励人服务,人才盘点的同时也开展绩效盘点,针对绩效的优劣,可以有针对性的指定激励措施,刺激员工绩效提升的同时也能够加强员工的稳定性。这三者还能够相辅相成,互相促进,最终达到人才盘点对组织提升的目的。 对于组织来讲,人才盘点的最终结果就是:充分的人才储备。 对于个人来讲,则是通畅的职业生涯发展。 下面是某公司员工个人盘点报告的示例 通过人才盘点为组织提供人才策略的示例 个人发展计划示例 (二)人才盘点的形式和内容 人才盘点分为关门盘点和开门盘点两种,关门盘点只有高层与HR亲自参与,借助外部评价工具,人力资源主导,仅限少数人知道,优势周期短、效率高,保密性高,缺点是无法与其他业务模块充分关联,主要应用于需要保密的关键岗位接替。开门盘点顾名思

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