什么是5σ、6σ

一、什么是5σ、6σ

Motorola于1986年提出了百万机会缺陷数（DPMO，defect per million opportunities）的通用指标：

?3σ≈每百万机会66807个差错

?4σ≈每百万机会6209.6个差错

?5σ≈每百万机会232.6个差错

?6σ≈每百万机会3.4个差错

?7σ≈每百万机会0.019个差错

从差错数来说，这个定量概念是明确的。

把这个概念如何用到具体的产品（硬件、软件、服务、流程、组织…）特性上去，就要引入标高超越法（Benchmarking）的概念，通过对比与分析先进组织的"行事方式"及"产品指标"，对本组织的产品、服务、过程等涉及成功的关键因素进行改进或变革，使之成为同业最佳的系统性过程。例如长途接通率，顾客需求优秀的也就是66%。所以例如可考虑：达标为3σ，国内先进为4σ，国际水平为5σ，国际先进水平为6σ。

二、6σ管理

6σ管理是为追求同业领先地位而全面策划、持续规范化的质量改进活动，用数理统计工具定量地度量、评价绩效。6σ管理（6σapproach）是一种管理方法，不是一种具体的技术方法。6σ管理要求全面策划，要求把公司在"组织、流程、硬件、软件、规章制度、工序…"各个方面存在的问题理出来，以满足顾客要求，以"在同行中领先"制定先进的定量指标，选重点，确定6σ项目，积极地分阶段达到，使公司更多获益。6σ管理本质是D（定义）、M（度量）、A（分析）、I（改进）、C（控制），本质上就是PDCA循环。6σ管理的目的是提高设计管理、设计水平及生产质量，缩短开发生产周期、降低成本，以顾客满意度为中心，在同业中占到领先地位，增加公司利润。6σ管理的一个准则是凭数据说话。对产品及过程的质量要进行度量。正确度量的意义是：度量的结论要与顾客的评价相符。6σ管理的分析改进是以工程分析为主。数学工具是手段，且要视项目需要来运用适当的工具。

三、东方宇之光的6σ管理

2001年是东方宇之光的“管理年”，如何增强全员的质量意识和服务意识，更好更快地向

顾客提供满意的产品和服务，成为公司2001年质量工作的一个重点。为此，公司提出了"以5σ为年度质量目标，全面实施6σ管理"的要求，旨在通过引入和推广先进企业的6σ管理方法和管理思路，促进公司产品质量的不断改进和提高。5σ（万分之2.23个差错）是量化的年度目标，6σ工作是公司强化质量管理的重要举措，或者说推进质量改进的方式。其核心也是测量分析改进。持续地进行质量改进，是东方宇之光永恒的目标。

6σ的力量

企业的目标是追求利润最大化，而6σ管理，就是实现这个目标最有效的一种工具。

数字中的6σ

希腊字母σ是描述偏差程度的数理统计术语，而不是一支演唱组合。计算方法很简单，将偏差次数除以总的操作次数，再乘以100万，这样得到每百万次操作机会中所产生的偏差。

σ是衡量质量的工具。越接近6σ则质量越完美，企业的管理和效益也越高；反之，则问题和缺陷越多，企业遭受的损失越大。以下的例子更能直观地说明问题：

比如生产100个灯泡，每个灯泡通电后亮的可能性是99％。那么，如果100个灯泡全部通电，所有灯泡都亮的可能性就是0.99的100次方，结果是366，还不到一半。如果改进措施，使每个

灯泡亮的可能性提高到99.9999％。100个灯泡都亮的概率是0.999999的100次方，结果是0.99999，几乎是100％。这就是99％与99.9999％的区别，也就是6σ的力量。

管理中的6σ

6σ管理首先是一种目标管理。它把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。企业从3个σ开始，然后是4个、5个，最终达到6个σ。在每个过程中，都强调定义、测量、分析、改

进和控制，企业在一条规定好的轨道里良性循环前进。

其次，6σ管理是一种基于事实和数据的管理。6σ本身就是一种测量标准和偏差的工具。小到单一产品和服务可以衡量，中到一个部门、一个项目，大到一个企业都可以计量。

从泰勒提出科学管理之始，量化管理就是管理科学的基础。在经理人的头脑中，首先不能容忍“差不多”、“还可以”、“可能是”这样的模糊观念，决不允许顾客这样评价公司的产品和

服务----听说A公司还行，或者A产品好像还可以。

只有去除企业所有人员中模棱两可的观念隐患，企业的产品质量才“丁是丁，卯是卯”，企业的管理才是科学的和健康的。

第三，6σ管理是一种文化管理。在很多企业里，人们有时不知所措，不知道自己的目标。而

通过实施6σ，每个人知道自己应该做成什么，应该怎么做，整个企业洋溢着热情和效率。

第四，6σ管理是一种主动改进型管理。掌握了6σ，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘，存在于企业的角角落落。这使企业家和员工感到不安，促使他们主动为企业做点什么。员工会不断地问自己：现在是几个σ？问题在哪里？能做到什么？提高了吗？这样，企业就始终处于一种不断改进的过程中。

第五，6σ管理是一种务实型管理。6σ好比是一位车间师傅，不仅教给你如何做，同时还送你一块干净的抹布，让你把工作中的缺陷擦抹掉。

效益中的6σ

从1987年摩托罗拉开始，杜邦、柯达、ABB、西门子、GE、索尼、诺基亚、IBM等一系列名企之花加入这个队伍。摩托罗拉公司现已达5.6个σ水平（20失误/百万机会），其节省下来的费用已达110亿美元。GE公司从1995年实施6σ管理法以来，公司的营业利润从1995年的66亿美元飙升为2001年的143亿美元。到1999年，GE因实施6σ额外赚到以及因节省开支而获得大约150亿美元的收入。

实施6σ的利益可以从两个方面阐述：从企业内部来讲，可以减少失误、降低成本，最终提高生产率。一个明显的例子是实施6σ之后，GE塑料业务的交货期从50天减少到5天，飞机引擎业务从80天减少到5天，而抵押保险业务从54天减少到1天。从外部来讲，可以提高顾客满意度，增强竞争力并获得顾客和市场份额。

中国企业的6σ

2001年9月，欧洲著名的检测组织Which公布了对20种著名冰箱品牌产品的抽检检测结果，海尔冰箱在23项检测项目中，总分第一。

这则消息令人眼前一亮！不过，在高兴之余，以下事实却让人感到沮丧：

2002年1月，国家工商行政管理局对全国18个大中型经营场所进行抽查，其中10个经营场所经销的棉服棉被质量合格率为零；国家质量技术监督局公布了2001年第2季度产品质量的监督抽查结果，抽样合格率为76.8％……

这些延绵不绝的黑镜头不时闪烁在正走向国际化的中国企业和消费者的眼前。长期以来，国内一些企业因为产品质量问题一次次地伤害消费者，同时也把大片市场拱手送给跨国巨头。而且，中国产品在许多国家目前仍背着质次价廉的黑锅。中国企业如果质量管理跟不上去，将首先输在起跑线上，这绝不是耸人听闻。摩托罗拉中国公司总裁赖炳荣更是直言不讳：“建议中国企业采用6σ来提高自己产品的质量。”

美国著名质量管理学家朱兰博士指出：“20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪。”正如教练不断地测量运动员成绩并采取措施提高水平一样，企业也可以用数据来做定期“体检”，发现问题、分析问题，并及时改进。以从顾客出发、用数据说话、强调改进、人人皆提高质量等

这些6σ管理法则的基本要求，来强化企业竞争力的内在要素。

（摘自：大众网作者：张颖）

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6δ质量管理

6西格码质量管理方法 作者：佚名文章来源：ISOYES收集点击数：5283 更新时间：2006-9-17 19:31:10 一、6西格码质量管理方法的涵义 企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的真理。随着市场竞争的日趋激烈，质量管理工作也日益受到人们的重视，但是，传统的质量管理模式已很难适应现代市场经济的要求。在经济全球化的背景下，一项全新的质量管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大公司中推行并取得立竿见影的效果，并且引起欧美各国企业的高度重视，这项管理便是6西格码模式。 6 西格码模式由摩托罗拉公司于1993年率先开发，采取6西格码模式管理后，该公司平均每年提高生产率12.3％，由于质量缺陷造成的费用消耗减少了84％，运作过程中的失误率降低99.7％。通用公司的韦尔奇则指出：“6西格码已经彻底改变了通用电气，决定了公司经营的基因密码(DNA)，它已经成为通用电气现行的最佳运作模式。” 西格玛原文为希腊字母sigma，其含义为“标准偏差”。6西格玛意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万坏品率少于3.4。 当然，6 西格玛模式的含义并不简单地是指上述这些内容．而是一整套系统的理论和实践方法。它着眼于揭示生产流程中每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等等。大多数企业运作在3至4西格码的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210至66800个缺陷，这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15％—30％进行弥补。而一个实施6西格码模式的公司仅需耗费年销售额的5％来矫正失误。图11—1是6西格码模式和3西格玛模式的产品质量分布图。 6西格码质量管理方法对企业管理的作用： 1.6西格码质量管理对经营业绩的改善； 在企业内部，规范的6 西格玛模式项目一般是由称为“6西格玛模式精英小组”的执行委员会选择的，这个小组的职员之一是选择合适的项目并分配资源。一个公司典型的6西格玛模式项目可以是矫正关键客户的票据问题，也可以是改变某种工作程序提高生产率。领导小组

品质控制的方法

1.操作者控制阶段：产品质量的优劣由操作者一个人负责控制。 2.班组长控制阶段：由班组长负责整个班组的产品质量控制。 3.检验员控制阶段：设置专职品质检验员，专门负责产品质量控制。 4.统计控制阶段：采用统计方法控制产品质量，是品质控制技术的重大突破，开创了品质控制的全新局面。 5.全面质量管理（TQC）：全过程的品质控制。 6.全员品质管理（CWQC）:全员品管，全员参与。 二，品质检验方法 1、全数检验：将送检批的产品或物料全部加以检验而不遗漏的检验方法。适用于以下情形： ①批量较小，检验简单且费用较低； ②产品必须是合格； ③产品中如有少量的不合格，可能导致该产品产生致命性影响。 2、抽样检验：从一批产品的所有个体中抽取部分个体进行检验，并根据样本的检验结果来判断整批产品是否合格的活动，是一种典型的统计推断工作。 ①适用于以下情形：a. 对产品性能检验需进行破坏性试验； b. 批量太大，无法进行全数检验； c. 需较长的检验时间和较高的检验费用； d. 允许有一定程度的不良品存在。 ②抽样检验中的有关术语： a.检验批：同样产品集中在一起作为抽验对象；一般来说，一个生产批即为一个检验批。可以将一个生产批分成若干检验批，但一个检验批不能包含多个生产批，也不能随意组合检验批。 b.批量：批中所含单位数量； c.抽样数：从批中抽取的产品数量； d.不合格判定数（Re）：Refuse的缩写即拒收； e.合格判定数（Ac）：Accept的缩写即接收； f.合格质量水平（AQL）：Acceptable Quality Level的缩写。通俗地讲即是可接收的不合格品率。 3、抽样方案的确定：我厂采用的抽样方案是根据国家标准GB2828《逐批检验计数抽样程序及抽样表》来设计的。具体应用步骤如下： ①确定产品的质量判定标准： ②选择检查水平：一般检查水平分Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ；特殊检查水平分S-1、S-2、S-3、S-4，一般情况下，采用一般水平Ⅱ。 ③选择合格质量水平（AQL）：AQL是选择抽样方案的主要依据，应由生产方和使用方共同商定。 ④确定样本量字码，即抽样数。 ⑤选择抽样方案类型：如一次正常抽样方案，加严抽样方案，还是多次抽样方案。 ⑥查表确定合格判定数（AC）和不合格判定数（Re）。 三、检验作业控制 1、进料（货）检验（IQC）：是工厂制止不合格物料进入生产环节的首要控制点。（Incoming Quality Control） ①进料检验项目及方法： a 外观：一般用目视、手感、对比样品进行验证；

六标准差的实施步骤和成功关键

六标准差的实施步骤与成功关键 「6 SIGMA管理」是指高阶主管视『追求零缺点』为其终身信仰，透过6 SIGMA理念的分享与全体员工沟通，再经由沟通而产生共识，藉由共识而凝聚成强大念力，提供高质量且不断改进的产品及服务，在客户中建立优质及物超所值的良好声誉。在未来，企业实施6 SIGMA管理，会有如被要求通过ISO 9000质量系统认证一般，成为顾客要求供货商展现其稳定质量的一项手段。透过SIGMA指针，可将企业质量管理水平以『数据』真实的反映出来，任何一个企业只要看其『SIGMA』值的多少，就可以了解其参与市场竞争的能力和实力，也是未来市场Benchmarking标竿竞争的参考。 6 Sigma 管理的实施条件 ◎ 将6 Sigma作为企业经营管理的中心环节，并成为一种『规化』的工作体系，才能有效地实施6 Sigma管理，真正实现『以顾客为中心的质量管理』和『以数据为依据的基本原则』。 ◎ 6 Sigma系统的推动，必须符合本身的企业文化，欲建构6 Sigma管理系统，领导者要发挥领导的功能，对于经营发展策略、企业核心流程加以承诺，勾勒出企业共同的愿景。 建构 6 Sigma 系统架构 Sigma的观念和工具基本上和TQM及相关品保手法小异，重要的是如何应用及活用。本土企业推动不了6 Sigma，除了不是出于自发性的变革改善外（大多数都来自客户的压力而去做），其次就是因为他们用「功能别」来推动（例如由品保部门）或用「人」来推动（如管理代表），未经整体人力、专业与施行技巧等全盘构思，没有完备的推动架构，致使活动宗旨走样，各个部门各自为政，最后走向失败。 6 Sigma的推动架构大小需视公司规模而定，例如奇异公司，把6 Sigma管理视为日常活动，也将其视为管理者职务的一部份，因此指派专人负责。但以中小企业的规模及体质，可运用现有ISO质量系统，建构符合企业文化的推动架构，下列为一般6 Sigma的推动架构，提供予各公司参考。 倡导者： 确定改善项目并领导6 Sigma行动的高级主管或事业单位的最高主管。主要工作是预算安排、协调解决纠纷与问题，并不需要专职负责质量项目计划，但必须要投入必要的时间与精力，以确保计划执行的成功。根据奇异公司的课程规划，训练时间要一个星期。 黑带导师： 在一个事业单位中，只有一位黑带导师，主要工作是专职的教师，负责稽核并指导黑带工作。扮

6西格玛质量管理

6西格码质量管理方法 一、6西格码质量管理方法的涵义 企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的真理。随着市场竞争的日趋激烈，质量管理工作也日益受到人们的重视，但是，传统的质量管理模式已很难适应现代市场经济的要求。在经济全球化的背景下，一项全新的质量管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大公司中 推行并取得立竿见影的效果，并且引起欧美各国企业的高度重视，这项管理便是6西格码模式。 6西格码模式由摩托罗拉公司于1993年率先开发，采取6西格码模式管理后，该公司平均每年提高生产率12．3％，由于质量缺陷造成的费用消耗减少了84％，运作过程中的失误率降低99．7％。通用公司的韦尔奇则指出： "6西格码已经彻底改变了通用电气，决定了公司经营的基因密码(DNA)，它已经成为通用电气现行的最佳运作模式。" 西格码原文为希腊字母sigma，其含义为"标准偏差"，6西格码意为"6倍标准差"，在质量上表示每百万坏品率(parts permillion，简称PPM)少于3．4。 当然，6西格码模式的含义并不简单地是指上述这些内容，而是一整套系统的理论和实践方法。它着眼于揭示生产流程中每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等等。大多数企业运作在3至4西格码的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210至66800个缺陷，这些缺陷将要求生产者

耗费其销售额的15％-30％进行弥补。而一个实施6西格码模式的公司仅需耗费年销售额的5％来矫正失误。下图是6西格码模式和3西格码模式的产品质量分布图。 二、6西格码质量管理方法对企业管理的作用 1．6西格码质量管理对经蕾业绩的改善 在企业内部，规范的6西格码模式项目一般是由称为"6西格码模式精英小组" (SixSigmaChampion)的执行委员会选择的，这个小组的职责之一是选择合适的项目并分配资源。一个公司典型的6西格码模式项目可以是矫正关键客户的票据问题，也可以是改变某种工作程序提高生产率。领导小组将任务分派给黑带(参见本书黑带计划)管理人员们，黑带管理人员们再依照6西格码模式组织一个小组来执行这个项目。小组成员对6西格码模式项目进行定期的严密监测。 6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，是使企业获得快速增长的经营方式。经营业绩的改善包括： ①市场占有率的增加

服务品质管理办法

服务品质管理办法 第一章总则 第一条为了提高后勤服务水平，做好公司生产经营的有力支撑，加强对外委物业、保安公司的管理、考核力度，推进全面实施服务品质管理，特制定本办法。 第二条本办法中所述外委物业、保安公司是指与我单位签订相关服务合同及协议的单位。 第二章组织机构 第三条设立由单位相关领导任组长的服务品质管理领导小组，领导小组下设服务品质管理办公室，负责对服务工作进行全面综合的管理、考核。 第三章服务品质考核内容 第四条秩序维护 1.保安人员要着装整洁，站姿端正，仪态严谨；要严于律己，团结一致，服从协作，文明礼节；应按要求对院落、楼宇进行巡查；门岗保安人员应按要求对出入院区、楼宇的车辆及人员进行通行证件的检查，不得空岗，不得无故脱岗，按要求换岗；保安人员在处理问题时，要以维护公司安全和利益为前提，遵循依法办事、依法执行的原则，不徇私情。 2.监控值守人员要着装整洁，应保持监控室内环境及设备的

清洁卫生；应遵纪守法、持证上岗；应时刻保持高度警惕；如遇突发事件，应严格按照操作规程安全操作并如实记录；应按要求做好监控室进出记录、设备运行记录和交接班记录，不得空岗，不得无故脱岗。 第五条接待、收发、会议服务 1.接待、收发、会议服务人员要着装整洁，姿态端正，微笑服务，礼貌热情。 2.接待人员应按要求对来访人员进行身份核实、联系被访人员并做好登记记录。 3.收发人员应按要求对快递/信函/报纸/杂志等进行登记、联系收件人/收件单位并做好取件确认工作。 4.会议服务人员应按要求做好会前准备、会中操作、会后清洁等工作。 第六条保洁 1.保洁人员要着装整洁，保持朴素、大方；工作时注意“三轻”，即操作轻、走路轻、说话轻；工作使用的工具等要放置在不显眼的地方；应按相关要求进行清扫、巡视。 2.院落整洁，无暴露垃圾；院落绿化修剪整齐；车行道、人行道等公共区域无落叶、积雪、积水堆积；人工河道和水景里的水质应保持清洁无异味。 3.楼宇内公共区域地面、楼梯、通道整洁，无杂物；墙壁、

品质管理的方法和手段.

品質管理的方法和手段 1 直方狀 統計圖測定值的存在範圍分成幾個區間，每個區間為底邊，然後以這個區間所測定值，出現次數之比例面積排列成長方形圖。又名直方圖，這就是所謂在可看見的測定值分佈狀態以圖形表示，容易看得見，分佈的情況，也易瞭解，測定值偏心及瑕疵的程度，此圖乃在核對規格值及看製造工程狀況時用的。 2 柏拉特圖以不良率，不良個數，損失的件數為縱軸，而以原因別、工程別、品種別等的不同層別而以次數多的放在橫軸最左邊，然後依次排列，以直形圖示之。同時也是累積次數曲線表示圖，這種圖表對最有問題的不良、工程、成品最具功效。同時如果想要解決的話，也可以預測其所達到的功效如何？以上所謂不良解析的工作就叫柏拉特圖解析。 3 檢查表取測定值的方法，是最能夠和所欲之目的相吻合，並且為了能讓測定值整理起來方便，預先設計一個圖表，然後紀錄缺點數，不良項目等所發生的原因，當然在改進作業標準的檢討確認（檢討用）時，也可使用到，只要簡單地作張圖表，就可以得到許多已經整理好的情報。 4 特性要因圖如果想要瞭解品質之特性及其所波及之影響整理主要原因及其因果關係，使其一目了然的方法，就是做張魚骨形的圖，石川圖表即可全部涵蓋了。 5 散佈圖取測定值ＸＹ，Ｘ做橫軸，Ｙ做縱軸，劃上刻度，以測定值作定值打點出來，做成圖形。將品質特性及其所受到影響的主要原因之間的關係，主因及主因間的關係，或是品質特性及其他品質特性的關係，比如說兩變量間的相關關係以圖表之，這在調整的時候可以用得著。 6 製程能力圖以測定順序做橫軸，特性值做縱軸定點，然後規定期規格中心及其規格上下限，以製成品的測定值按其測定之順序，一點一點地按順序做，只要看一眼就可以瞭解分佈中心的傾向以及瑕疵的程度，同時，有關時間順序的情報也可掌握住，以上的方法就是在掌握製程能力的現狀圖的方法。 7 管制圖為了要了解工程的安定狀態如何,就用一種保持工程安定狀態的圖，用一中心線（ＣＬ）和上下管理制界限（ＵＣＬ、ＬＣＬ），然後以品質、工程的條件等以點的方式在圖上逐步標明之。 8 層別法測定值是依據所取得之特徵（例如製品種類、機械裝置、工具或原料、材料、零件、作業種類等），分成兩個以上不同的集團。假如有任何因作業員、機械或原料的不同而影響到成品品質時，我們即可將測定值按其層次之不同分別整理，使其更容易瞭解，而在獲得有益的情報時能夠派上用場。 9 腦力 激盪法提出一個問題，集合大眾討論，然後一邊互相刺激，一邊互相想點子，將各人所提供的較好方法做一總結做成方案，再另行運用到改善問題上。 10 問題 列舉法集合大眾，不管有多好的想法都不要整理，只要將這些想法再黑板上衣一列舉，再

软件质量管理方法

软件质量管理方法集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]

XXXX项目质量保证计划 ***科技（北京）有限公司

版本历史 目录 1.介绍 1.1目的 本质量保证计划制定(某项目)项目质量保证工作相关的一些措施和规定，作为质量保证工作的整体指导方向，是质量保证人员展开质量活动的依据，也是检查项目质量的基础。 本质量保证计划的目的是保证所发布的(某产品)能够满足《需求规格说明书》中规定的各项需求。

1.2术语 1.3参考资料 《**-项目计划》2.管理 2.1职责

3任务 3.1过程与产品质量检查计划 提示：质量保证员根据本项目的特征，确定需要检查的主要过程域和主要工作成果，并估计检查时间和人员。 注意：对某些过程域的检查应当是周期性的而不是一次性的，例如配置管理、需求管理等。 3.2参与技术评审的计划 提示：

（1）技术评审计划一般由研发经理或者项目的技术负责人制定。 （2）质量保证员应当参与并监督重要工作成果如需求、设计、代码的技术评审。 质量保证员根据技术评审计划，制定“参与技术评审”的计划。 （3）工作成果的技术评审有两种形式：正式技术评审（FTR）和非正式技术评审 （ITR）。FTR需要举行评审会议，参加评审会议的人数相对比较多。ITR形式比 较灵活，一般在同伴之间开展或以邮件等的方式进行评审。 3.3审计流程 提示：此处定义针对软件工作产品的审计过程。 下面是审计过程示例： 1.确定当前要审计的软件工作产品。 2.确定与当前审计有关的标准。 3.使用《QA产品审计报告》中的检查表实施工作产品审计。 4.使用《QA过程审计报告》中的检查表实施工作过程审计。 5.制定和发布《软件质量保证报告》 6.对不能在项目组内部解决的不符合问题报告给高层经理。 7.对不符合问题进行记录、跟踪直至解决。 4.输出产物

六西格玛(6σ)管理简介

六西格玛（6σ）管理简介 一、 什么是六西格玛（6σ）管理？ 6加上希腊字母σ（西格玛）。σ本来是一个反映数据特征的希 腊字母，表示数据的标准差。我们常用下面的计算公式计算σ的大小： 1 )(12 --=∑=n x x n i i σ ，式中x i 为样本观测值，x 为样本平均值， n 为样本容量。 现在，σ不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容——即成为一种过程质量的衡量标准。对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户的要求，为企业带来损失。6σ管理可以为企业提供战略方法和相应的工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售、从产品到服务所有过程中的缺陷，从而改善企业的利润。 那么究竟什么是6σ呢？我们可以从以下几个方面来说明6σ的含义。 第一，它是一种衡量的标准。从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。即六西格玛水平意味着差错率仅为百万分之三点四（即3.4ppm ）。因此，它首先是一种度量的标准，可以通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。6σ的数量越多，产品合格率越高，产品间的一致性越好，或产品的适应环境的能力越强，产品（服务）的质量就越好。 第二，6σ是一个标杆。管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。 6σ也是一个标杆，它的目标就是“零缺陷”（差错率百万分子3.4）。进行6σ管理就是要以这个目标作为追赶和超越的对象。 第三，6σ是一种方法：“一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。”这个方法的最大特点就是一切基于事实，一切用数据说话。不论是说明差错的程度，还是分析原因，以及检验改进措施的成效，都要用事实和数据说话，而不是基于主观上的想像。 第四，6σ是一个工具系统。需要说明的是，6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法，但在6σ的框架下，几乎包括了所有的统计和质量管理方法。如SPC 、QCC 活动的工具（因果图、排列图、直方图、散布图、调查表、分层图、控制图）、FMEA 、FTA 、QFD 、DOE 等。当然，上面我们说了，6σ管理法中强调的是基于事实，基于数据的分析和改进，工具只对这些工作提供辅助作用。强调工具的应用是6sigma 的特色，但应该明白工具并不是包治百病的灵丹妙药。 总之，我们可以把6σ管理定义为：获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。它是使企业获得快速增长的经营方式，是寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径，是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯技术方法的引用，而是全新的管理模式。

四种质量管理方法

广义动量定理与系统思考——战争、管理学与经济学通论 1 3.3.10 质量管理 在广义动量定理公式F αt=MV 中，MV 表示成果，如果要增加成果，要么增加广义质量M ，要么增加广义速度V 。增加广义速度是生产方法的核心目标，代表包括福特的流水线生产，大野耐一的精益生产和高德拉特的TOC 管理。上一节已经做了分析。 增加广义质量是质量管理的核心目标，主要代表人物和方法包括爱德华兹?戴明，约瑟夫?朱兰，菲利浦?克劳士比和摩托罗拉及GE 的六西格玛。此节将对质量管理做简要概述。 3.3.10.1 爱德华兹·戴明——14要点 戴明（W ．Edwards ．Deming ）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。他认为，“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。” 1950年，戴明对日本工业振兴提出了“以较低的价格和较好的质量占领市场”的战略思想。许多质量管理专家认为，戴明的理论帮助日本从一个衰退的工业国转变成了 世界经济强国。 戴明十四点： 1、树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，确保企业的生存和发展并能够向人们提供工作机会。 2、接受新的理念。在一个新的经济时代，管理者必须意识到自己的责任，直面挑战，领导变革。 3、不要将质量依赖于检验。 4、不要只是根据价格来做生意，要着眼于总成本最低。要立足于长期的忠诚与信任，最终做到一个物品只跟一个供应商打交道。 5 、通过持续不断的改进生产和服务系统来实现质量和生产率的改进和成本

的降低。 6、做好培训。由于缺乏充分的培训，人们常常因为不懂得如何工作而不能把工作做好。 7、进行领导。领导意味着帮助人们把工作做好，而非指手画脚或惩罚威吓。 8、消除恐惧以使每一个人都能为组织有效的工作。许多雇员害怕提问或拿主意，即使他们不清楚自己的职责或不明白对或错时。“最愚蠢的提问也胜于不提问”。 9、拆除部门间的壁垒。不同部门的成员应当以一种团队的方式工作，以发现和解决产品和服务在生产和使用中可能遇到的问题。 10、取消面向一般员工的口号、标语和数字目标。质量和生产率低下的大部分原因在于系统，一般员工不可能解决这些问题。 11、取消定额或指标。定额关心的只是数量而非质量，人们为了追求定额或目标，可能会不惜任何代价，包括牺牲组织的利益在内。 12、消除影响工作完美的障碍。人们渴望把工作做好，但不得法的管理者、不适当的设备、有缺陷的材料等会对人们造成阻碍。这些因素必须加以消除。 13、开展强有力的教育和自我提高活动。组织的每一个成员都应该不断发展自己，以使自己能适应未来的要求。 14、使组织中的每个人都行动起来去实现转变。 PDCA循环又名戴明环，由美国质量管理专家戴明提出，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地运转的。PDCA 循环不仅在质量管理体系中运用，也适用于一切循序渐进的管理工作。

质量管理演讲稿(6篇)精选

质量管理演讲稿（6篇） 温馨提示：本文是笔者精心整理编制而成，有很强的的实用性和参考性，下载完成后可以直接 编辑，并根据自己的需求进行修改套用。 质量管理演讲稿第一篇： 今年的九月是全国质量月, 而品质是构成质量的基础。品质是公司发展的基础和保证。以前, 我总对这话感觉不大, 品质于我的物流没有直接的关系, 是制造与品质部门的事情, 造成对品质重要性的认识不够。通过两天的培训和学习, 感悟很深, 知道品质就是竞争力, 就是品牌, 就是一个正确信息的延续。 很多时候, 我们拼命努力地工作, 可到头来, 发现我们所做的可能不是客户想要的, 我们所付出的, 在别人看来可能只是像一群蚂蚁把一块石头搬回巢穴：我们所搬回的, 无论如何也只是一块石头。在大多数情况下, 做好并不等于做对。在以往的工作生活中我们总是习惯于怠慢, 看着办, 总持模棱两可的思想, 从而导致一些修修补补的后续工程, 从没想过工作就是去做对的事情, 做对的事情就是做符合要求的事情。 我们天天都在一味地忙, 忙的结果却大不一样。奥妙何在？我们心中多多少少存在一些错误的侥幸：第一次就做对是不可能的, 修修补补是可以接受的, 何况人非圣贤, 孰能无过？其中最重要的是工作标准问题, 因标准决定结果。故我们公司须逐步形成自己的运行体系：以满足客户的需求核心, 以零缺陷灵魂, 不断地发展到精细的质量管理, 又不断地由质量管理带动公司的质量文化。 推行零缺陷是一种全新的企业管理。中庸之道是什么？不是叫我们甘居中游, 不好也不坏, 而是要遵守客观规律, 无过无不及恰到好处地做事。这与零

缺陷对质量要求是完全一致的。高于客户要求是质量的浪费, 低于客户要求是质量的不足, 二者均缺陷。当然零缺陷并没有要求我们达到足赤的标准, 也不可能做到完美。达到客户的需求是我们追求的, 更是我们战胜竞争对手的法宝。 以上有讲到零缺陷是一种企业文化, 当然我希望以这种企业文化实现卓越的管理。真正的零缺陷能做到吗？员工手在做, 心里并没有完全解开这个疙瘩。说来似乎简单, 零缺陷管理可以用一句话来概括：把正确的事情一次性做对。换句话说：所有的工作都必须达到客户需求的标准。零缺陷是一个动态的符合性要求, 不是一个绝对完美无缺的概念。符合客户要求不是能不能做到, 而是必须做到的问题。给自己错误的理由就是给自己犯错误的机会。对工作不要产生缺陷, 要一次性做对。因不管解决多复杂的问题都是多余的, 不增值的。有价值就是不让缺陷产生, 也就是不让解决问题而带来的成本产生。 预防产生质量, 检验不能产生质量。检验是不增值的, 它是对结果的判定, 是告诉我们结果己经产生。所以我们不能把品质提升放在检验这一关, 要重在预防控制和过程控制。品质的浪费代价是无限的, 但是可以避免。零缺陷质量管理主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理, 强调预防系统和过程控制。产生品质的方法是预防, 工作的标准是零缺陷？？零浪费。如果你想让工作做错, 它一定会做错, 你想让事情做对, 它却不一定做对, 所以说所有事情都可能出错, 出错都可以造成事故, 事故都是由微不足道的错误产生。 举个小事例：前一阵我们家的冰箱不制冷, 负责维护的人员说是温控器坏了, 要求更换。换好后依然制冷效果不好, 反反复复维修了三次, 到第四次时发现所更换的温控器与我们家冰箱型号不匹配。数次的返修产生浪费, 而且也大

质量管理计划的五大工具和八大手法

01、五大工具 一，APQP APQP(AdvancedProductQualityPlanning)即产品质量先期策划,是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。 产品质量策划的目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于公司高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。 产品质量策划有如下的益处： 引导资源，使顾客满意； 促进对所需更改的早期识别； 避免晚期更改； 以最低的成本及时提供优质产品。 二，FMEA FMEA(PotentialFailureModeandEffectsAnalysis)即潜在的失效模式及后果分析,是在产品/过程/服务等的策划设计阶段,对构成产品的各子系统、零部件，对

构成过程，服务的各个程序逐一进行分析，找出潜在的失效模式，分析其可能的后果，评估其风险，从而预先采取措施，减少失效模式的严重程序，降低其可能发生的概率，以有效地提高质量与可靠性，确保顾客满意的系统化活动。 FMEA种类： 按其应用领域常见FMEA有设计FMEA（DFMEA）和过程FMEA（PFMEA），其它还有系统FMEA，应用FMEA，采购FMEA，服务FMEA。 三，MSA MSA(MeasurementSystemAnalysis)即MSA测量系统分析，它使用数理统计和图表的方法对测量系统的误差进行分析，以评估测量系统对于被测量的参数来说是否合适，并确定测量系统误差的主要成份。 四，PPAP

PPAP(Productionpartapprovalprocess)即生产件批准程序，是对生产件的控制程序，也是对质量的一种管理方法。 PPAP生产件提交保证书：主要有生产件尺寸检验报告、外观检验报告、功能检验报告,、材料检验报告、外加一些零件控制方法和供应商控制方法； 制造型企业要求供应商在提交产品时做PPAP文件及首件，只有当PPAP文件全部合格后才能提交；当工程变更后还须提交报告。 五，SPC SPC(StatisticalProcessControl)即统计过程控制，主要是指应用统计分析技术对生产过程进行适时监控，科学区分出生产过程中产品质量的随机波动与异常波动，从而对生产过程的异常趋势提出预警，以便生产管理人员及时采取措施，消除异常，恢复过程的稳定从而达到提高和控制质量的目的。

质量管理学(第二版)

质量管理学2012年07月考前练习题一、单项选择练习题 1．1903年，英国创立的世界上第一个认证标志是（）。 A．风筝标志 B．3C标志 C．PRC标志 D．方圆标志 2．把一个过程的步骤用图的形式表示出来的一种图示技术是（）。 A．直方图 B．矩阵图 C．流程图 D．排列图 3．国际上最早设立的具有广泛影响的质量奖项是（）。 A．戴明奖 B．波多里奇奖 C．欧洲质量奖 D．中国质量奖 4．在一定范围内缩减对象（事务）的类型数目，使之在既定时间内满足一般需要的标准化形式是指（）。 A．简化 B．统一化 C．组合化 D．系列化 5．GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》国家标准分为（）章。 A．4 B．6 C．8 D．10 6．团队成员还在个人主义地思考，态度动荡不定，但理解了团队任务。具有以上特征的团队处于（）。 A．形成阶段 B．震荡阶段 C．规范阶段 D．执行阶段 7．（）致力于提供质量要求能够得到满足的信任。 A．质量管理 B．质量保证 C．质量控制 D．质量改进 8．在下面列出的数据种类中，属于计数数据的是（）。 A．长度

C．重量 D．化学成分 9．用来系统地收集资料和积累数据、确认事实并对数据进行粗略整理和分析的统计图表是（）。 A．排列表 B．因果图表 C．调查表 D．对策表 10．供应商关系改进中最高层次的合作是（）。 A．降低成本 B．资源共享 C．信息共享 D．组成联合团队 11．梅奥等人创立的"人际关系"学说把员工看成是（）。 A．社会人 B．经济人 C．复杂人 D．管理人 12．以下关于σ与过程能力关系的描述中正确的是（）。 A．σ越小，过程能力越高 B．σ越小，过程能力越低 C．σ与过程能力大小没有必然联系 D．通常用σ3来表示过程能力的大小 13．明确提出零缺陷，并将之作为业绩和唯一标准的质量管理专家是（）。 A．休哈特 B．朱兰 C．石川馨 D．克劳斯比 14．一般来说，供应商关系改进活动中首先要开展的活动是（）。 A．降低成本 B．资源共享 C．信息共享 D．组成联合团队 15．（）说明了组织存在的理由或价值。 A．愿景 B．核心价值观 C．使命 D．目标 16．国际标准化组织于（）年首次发布了关于质量管理与质量保证体系的ISO9000国际标准，在全球范围内掀起了一股贯彻ISO9000标准并获取认证的热潮。 A．2000 B．1900 C．1987 D．1992

(六西格玛管理)标准差

（六西格玛管理）标准差

标准差概述 标准差是壹种表示分散程度的统计观念。标准差已广泛运用于股票以及共同基金投资风险的衡量上，主要是根据基金净值于壹段时间内波动的情况计算而来的。壹般而言，标准差愈大，表示净值的涨跌较剧烈，风险程度也较大。实务的运作上，可进壹步运用单位风险报酬率的概念，同时将报酬率的风险因素考虑于内。所谓单位风险报酬率是指衡量投资人每承担壹单位的风险，所能得到的报酬，以夏普指数最常为投资人运用。 标准差是壹组数值自平均值分散开来的程度的壹种测量观念。壹个较大的标准差，代表大部分的数值和其平均值之间差异较大；壹个较小的标准差，代表这些数值较接近平均值。 例如，俩组数的集合{0,5,9,14}和{5,6,8,9}其平均值均是7，但第二个集合具有较小的标准差。 标准差能够当作不确定性的壹种测量。例如于物理科学中，做重复性测量时，测量数值集合的标准差代表这些测量的精确度。当要决定测量值是否符合预测值，测量值的标准差占有决定性重要角色：如果测量平均值和预测值相差太远（同时和标准差数值做比较），则认为测量值和预测值互相矛盾。这很容易理解，因为值均落于壹定数值范围之外，能够合理推论预测值是否正确。 标准差的简易计算公式

假设有壹组数值x1,...,xN（皆为实数），其平均值为： 此组数值的标准差为： 壹个较快求解的方式为： 壹随机变量X的标准差定义为： 须注意且非所有随机变量均具有标准差，因为有些随机变量不存于期望值。如果随机变量X为x1,...,xN具有相同机率，则可用上述公式计算标准差。从壹大组数值当中取出壹样本数值组合 x1,...,xn，常定义其样本标准差： 范例：标准差的计算 这里示范如何计算壹组数的标准差。例如壹群孩童年龄的数值为{5,6,8,9}： 第壹步，计算平均值 n=4（因为集合里有4个数），分别设为：，，， 用4取代N 此为平均值。 第二步，计算标准差 用4取代N

六标准差基本概念

六标准差基本概念 一、何謂6 Sigma？ ●就統計學定義而言 六標準差（6 Sigma）是指在完美情況下每10億個量測值中，其缺點只有2 個機會，亦即2PPB（Part Per Billon），也确实是良品率有99.9999998%。 ●依Motorola公司所訂立的品質水準而言 是將量測值中可能發生的變異納入考量，偏離規格中心±1.5 sigma後允許缺點為3.4 PPM（Part Per Million），也确实是良品率達到99.99966%。 ●就實務上而言： 六標準差（6 Sigma）是一種企業流程治理及改善手法，運用策略、文化改變及各種治理與統計工具整合一起使用，從工作流程中盡力排除失誤，追求最小變異，而達到顧客滿意、成本降低、獲利增加及追求完美的目標。 二、6 Sigma的重要歷程 6 Sigma是1980年代由Motorola所發展出來的治理手法 1981年Motorola執行長Bob Galvin要求5公司績效5年內改善10倍 1985年通訊工程師Bill Smith提出6 Sigma之構想

1987年11月15日Motorola開始推行6 Sigma 1988年Motorola獲得美國國家品質獎(Baldrige National Quality Award) 1991年Allied Signal(聯迅)開始推動6 Sigma成效杰出 1995年GE(奇異電子)Jack Welch大力推動，驚人的績效使6 Sigma蔚為風潮。 美國(財星)前500大公司紛紛開始移植6 Sigma 三、6 Sigma的組織劃分 四、6 Sigma的執行步驟 對於6Sigma專案的行動階段，各方企業及學者沒有一套完全相同的標準，但差不多的D-M-A-I-C循環是一致的。 (一)定義(Define)：具體描述現況問題，確認關鍵與影響，設定目標與範圍及界定 顧客要求，制定核心策略流程圖。 (二)衡量(Measure)：運用治理及統計工具，找出CTQ（Critical to Quality）或CTC （Critical to Characteristic），驗證問題與流程、衡量作業績效及 收集資料。 (三)分析(Analysis)：根據抽樣計畫，分析收集數據確認改善目標、確認關鍵流程 輸入變數、確認所有變數來源及評估流程設計。 (四)改進(Improvement)：針對關鍵變數問題，訂定改善方案，設計新流程與測試 追蹤改善後的關鍵變數是否壓縮到最小。 (五)操纵(Control)：對變數量測系統的持續有效管制，建立關鍵變數的流程管制 計畫，使流程能持續改善。

六西格码质量管理方法(常用工具)

六西格码质量管理方法(常用工具)

6西格码质量管理方法 1、工具名称 6西格码质量管理方法 企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的真理。随着市场竞争的日趋激烈，质量管理工作也日益受到人们的重视，但是，传统的质量管理模式已很难适应现代 市场经济的要求。在经济全球化的背景下，一项全新的质量管理模式在美国摩托罗 拉和通用电气两大公司中推行并取得立竿见影的效果，并且引起欧美各国企业的高 度重视，这项管理便是 6 西格码式。 6 西格码模式由摩托罗拉公司于 1993 年率先开发，采取 6 西格码模式管理 后，该公司平均每年提高生产率 12．3％，由于质量缺陷造成的费用消耗减少了 84％，运作过程中的失误率降低 99．7％。通用公司的韦尔奇则指出： "6 西格码 已经彻底改变了通用电气，决定了公司经营的基因密码(DNA)，它已经成为通用电气 现行的最佳运作模式。"西格码原文为希腊字母 sigma，其含义为"标准偏差"，6 西 格码意为"6 倍标准差"，在质量上表示每百万坏品率(parts permillion，简称 PPM) 少于 3．4。当然，6 西格码模式的含义并不简单地是指上述这些内容，而是一整套 系统的理论和实践方法。它着眼于揭示生产流程中每百万个机会当中有多少缺陷或 失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、 系统故障、不可抗力等等。大多数企业运作在 3 至 4 西格码的水平，这意味着每 百万个机会中已经产生 6210 至 66800 个缺陷，这些缺陷将要求生产者耗费其销售 额的 15％-30％进行弥补。而一个实施 6 西格码模式的公司仅需耗年销售额的 5％ 来矫正失误。 2、工具使用场合/范围 6 西格码模式是一种自上而下的革新方法，它由企业最高管理者领导并驱动，由最高管理层提出改进或革新目标(这个目标与企业发展战略和远景密切相关)、资源和时间框架。 3、工具运用说明：

质量管理办法

利通广场项目工程质量管理办法 第一条根据《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量管理条例》和省高速公路有限公司相关工程管理制度，为加强对建设工程质量的管理，保证建设工程质量，制定本管理办法。 第二条参与利通广场项目建设的建设单位、勘察单位、设计单位、施工单位、工程监理单位依本办法对建设工程质量负责。 第三条利通广场项目工程质量目标为； 3.1分部工程验收合格率100%； 3.2单位工程质量一次性验收合格，确保获得市、省优良工程； 3.3杜绝发生重大质量事故,有效防止发生一般质量事故,尽量减少发生质量问题; 3.4基本消除质量通病; 3.5争取获得中国建筑工程鲁班奖。 第四条项目质量控制应按现行国家和地方质量验收标准的要求进行。应坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，不断改进过程控制。 第五条本管理办法所述“质量”，其标准以合同文件规定的最高标准为准。质量不合格的程度规定如下： 5.1施工操作不合格：工人操作的方法、程序、材料的加工不符合规范要求。 5.2可修复的质量缺陷：属表面缺陷，程度不严重，易于修复，修复后一般不影响观感质量。 5.3不易修复的质量缺陷：对构件或工程质量不产生直接影响，可能影响观感质量，但返工量较大。 5.4质量事故：产生永久性质量缺陷，直接导致工程质量达不到合同

规定的标准，或缺陷的修复将对工期产生明显的影响。 5.5重大质量事故：产生永久性质量缺陷，可能导致竣工工程达不到设计使用功能或影响结构安全。 第六条严格按相关规定选择具有合格资质、信誉良好的单位进行本工程的设计、勘察、检测工作，相关同合中应有质量保证条款。加强对设计、勘察、检测工作的管理，做好图纸会审、设计交底、测量控制点管理和质量检测的现场监督、核实工作。 第七条严格按照监理合同做好对监理单位在本项目工作状态的监督，审查监理规范、监理实施细则的落实执行情况，对监理现场项目部的日常工作进行定期考核和不定期检查，如发现监理不到位或工作人员失职等情况及时采取措施纠正。对监理项目部人员素质及数量应兑现或高于投标书的承诺。督促监理项目部做好如下工作： 7.1 建立项目质量责任制和考核评价办法，根据国家和行业有关法规履行质量监督责任，项目总监应对项目质量控制负责；采取事前预防、事中控制、事后验收等手段，严格控制工程建设质量，确保监理工作的稳步展开。 7.2 做好施工图纸的复查、施工方案的审批工作，及时提出审查意见，避免疏忽和错误给施工造成不良后果； 7.3 对材料的质量进行跟踪检查，落实材料进场前检查和样板检查审批制度,发现问题及时处理，保证原材料的质量合格。督促施工单位在人员配备、组织管理、检测程序、方法、手段等各个环节上加强材料的质量管理，明确工程所用材料的质量标准和质量要求，对水泥、钢筋等材料，除有出厂证明、技术性能资料外，还要进行材料抽样实验，经检验合格后，方可用于工程建设。对工程所用原材料、成品、半成品的质量层层把关，确保每道工序所用材料的质量。 7.4 实行旁站监理，了解工程施工现场的具体情况，及时记录发现的

六标准差的实施步骤与成功关键

六标准差的实施步骤与成功关键 六标准差的实施步骤与成功关键 「6 SIGMA治理」是指高阶主管视『追求零缺点』为其终身信仰，透过6 SIGMA理念的分享与全体职员沟通，再经由沟通而产生共识，藉由共识而凝聚成强大念力，提供高品质且不断改进的产品及服务，在客户中建立优质及物超所值的良好声誉。在以后，企业实施6 SIGMA治理，会有如被要求通过ISO 9000品质系统认证一样，成为顾客要求供货商展现其稳固品质的一项手段。透过SIGMA指针，可将企业品质治理水准以『数据』真实的反映出来，任何一个企业只要看其『SIGMA』值的多少，就能够了解其参与市场竞争的能力和实力，也是以后市场Benchmarking标竿竞争的参考。 6 Sigma 治理的实施条件 ◎将6 Sigma作为企业经营治理的中心环节，并成为一种『规范化』的工作体系，才能有效地实施6 Sigma治理，真正实现『以顾客为中心的品质治理』和『以数据为依据的差不多原则』。 ◎6 Sigma系统的推动，必须符合本身的企业文化，欲建构6 Sigma治理系统，领导者要发挥领导的功能，关于经营进展策略、企业核心流程加以承诺，勾勒出企业共同的愿景。 建构 6 Sigma 系统架构 Sigma的观念和工具差不多上和TQM及相关品保手法大同小异，重要的是如何应用及活用。本土企业推动不了6 Sigma，除了不是出于自发性的变革改善外（大多数都来自客户的压力而去做），其次确实是因为他们用「功能不」来推动（例如由品保部门）或用「人」来推动（如治理代表），未经整体人力、

专业与施行技巧等全盘构思，没有完备的推动架构，致使活动宗旨走样，各个部门各自为政，最后走向失败。 6 Sigma的推动架构大小需视公司规模而定，例如奇特公司，把6 Sigma 治理视为日常活动，也将其视为治理者职务的一部份，因此指派专人负责。但以台湾中小企业的规模及体质，可运用现有ISO品质系统，建构符合企业文化的推动架构，下列为一样6 Sigma的推动架构，提供予各公司参考。 倡导者： 确定改善项目并领导6 Sigma行动的高级主管或事业单位的最高主管。要紧工作是预算安排、和谐解决纠纷与咨询题，并不需要专职负责品质项目打算，但必须要投入必要的时刻与精力，以确保打算执行的成功。依照奇特公司的课程规划，训练时刻要一个星期。 黑带导师： 在一个事业单位中，只有一位黑带导师，要紧工作是专职的教师，负责稽核并指导黑带工作。扮演黑带导师的人员必须要有深厚的统计基础及教学领导的特长，且必须要通过绿带、黑带的训练，领有资格执照并有实务体会，表现优异者才可，另外还需要指导至少10人获得黑带资格，通过该事业单位倡导者委员会评议通过，方可获得黑带导师的资格，且必须要专职工作至少二年的时刻，所需要的课程训练时刻至少二星期。 黑带人员： 在一个事业单位中，黑带可视部门的需要设定，通常是每一个生产单位最好有一位。其要紧工作是专职的行动具体负责人，带领工作小组从事关键性生产环节的改善，及评估、分析、改善和监控阻碍顾客中意度和生产 绿带人员： 利用业余时刻参加黑带培训打算的人员，要紧目的是期望这些绿带人员在受完