哈佛经理案例全集第3章
第三章企业战略规划
第一节企业总体战略
一、企业总体战略的概念
企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来发展的总方向所作的长期的、总体性的谋划。是统筹企业战略、业务单位战略和职能战略等分战略的全局性指导纲领。
成功的企业大多有一个完善的总体转发，即使在开始时突发奇想而创新的企业，其成功的发展也少不了完善的总体谋划。与此相反，也有一批由于缺乏对企业发展的总体思考和谋划而坠入失败境地的企业。如在上世纪90年代初因生产延生护宝液而名噪一时的沈阳飞龙公司，1994年账面利润达到2亿元，而到1996年就基本上处于失败境地。飞龙公司的总裁姜伟在一份名为《总裁的20大失误》的发言书中，对公司缺乏总体思考作了以下“检讨”：“总裁过于强调产业多元化，涉足了许多不熟悉的领域；同时，有许多事情也是总裁不熟悉的，又没有熟悉这方面的人才来实施，所以盲目决策和模糊决策时有发生。凭着‘大概’、‘估计’、‘大致’、‘好像’等非理性判断，进行决策。”
“究其根源，如果对全局发展经常思考和准备，特别是对即将出现的情况有一个成熟的准备，那么决策时就会临危不乱。有备之则平静，有预见则不紧张。”
综上所述，企业总体战略对于企业的生存和发展有着重要的意义，企业经营者务必多加重视。
二、企业总体战备的类型
1.稳定发展战略
稳定发展战略的主要特征是：企业满足于过去的经营业绩，决定继续保持与过去相同或相似的目标；每年所期望取得的业绩，按大体相同的比率增长，显示平衡的态势；企业继续用基本相同的产品或劳务为其原有的顾客服务。
稳定发展战略对于企业投资者和经营者来说，最大的吸引力在于高层风险较小。
(1)如果企业在以前的发展中已经占据了较为有利的市场态势，有较强的市场竞争能力，转而采取稳定发展战略，这便是一种可取的选择。
(2)当企业经过一段时间的强势发展，已经取得了较大的增长幅度；需要作一番调整，积蓄力量，再做新一轮的发展，此时也可采取稳定的态势。
一般说来，采用稳定发展战备的企业都集中生产单一产品或提供单一劳务。对于大多数企业来说。在一个阶段的高速发展之后，采取稳中求进，以稳求调整，也是可以考虑的。
2．发展战略
(1)企业发展的基本涵义可以概括为：开拓、增长、创新
奉行发展战略的组织并不限于在发展中的产业部门之内。他们也存在于那些拥有比较稳定的市场和早已建立产品线的产业部门。
(2)采用发展战略的动因
①一个企业采用何种发展战略。
②企业的高层经营者的价值观，也是公司采取发展态势的重要原因。
③在当前许多西方公司对高级经营者实施股票期权计划，许多拥有股权的经营者，势必十分看重公司发展为他们所带来的巨额利益。
④政府的干预也可能成为促成企业采取发展态势的原因，如在中国一些地区所普遍出现的情况那样。
(3)发展战略的效果
发展战略会改善组织的经营效果。实行发展战略的公司，较之处于同样环境的其他公司，销售收入和利润的增长都快得多。采用发展战略的另一个重要理由是经验曲线理论。这个理论指出：组织规模和经验的增长会带来有效性的相应提高。
(4)发展战略的风险
特别是对资源和能力条件尚不足以支撑发展的企业来说，采用发展战略带来的风险将更为巨大。对于创新而言，由于企业面对的是全新的产品或全新的市场，顾客也不一定全然能够接受。因此，也可能出现创新失败的风险。
3．紧缩战略
在经济衰退期间，或者在企事业的财务尚不佳时，企业往往采用紧缩战略渡过难关。最常用的紧缩战略是：转向战略、放弃战略和清算战略。
第二节单一经营发展战略
一、单一经营发展战略的涵义
单一经营发展战略是指以快于过去的增长速度来增加企业现有产品或劳务的销售额、利润额或市场占有率。这种战略的前提是将自己的经营业务集中在某一个确定的行业而获得发展的态势。
二、单一经营战略的特征
1.市场目标比较明确。
2.特定的顾客——技术——产品组合模式。
可口可乐、英特尔、麦当劳基本上都属于单一经营战略的奉行者。
3.产品战略的灵活多变。经营战略的企业，往往在产品的开发方面不断推陈出新，从而使竞争者难以超越。
三、单一经营战略的理论基础
1.规模经济原理
规模经济是指一定量生产要素的投入和运作会给企业带来经济上的利益。经济规模越大，可变成本随之成比例增加，而分摊到每一单位产品上的固定成本量却会成比例地下降，导致单位产品成本额下降，从而增强了企业的竞争能力。
经营规模扩大的好处：获得规模效益；发挥资源共享的协调作用；增强国际市场资本筹措和抗风险能力。
但是，经营规模显然不是越大越好，否则中小企业就失去了存在的理由。
事实上，企业规模超出规模经营这个“度”之外，会产生一个致命的弱点，即导致管理效率乃至生产效率的下降。
2.经验曲线原理
经验曲线也称学习曲线，其所反映的是操作者反复从事某一工序的操作，随着工作熟练性的提高，其工序作业的时间在一定限度内会逐步缩短。因此，当企业所生产的某一种产品规模扩大时，其单件的生产时间将会呈现下降趋势。
四、单一经营战略的潜力分析
采用单一经营战略的前提，是对本企业的产品或劳务的销售量、利润额或市场占有率的增长潜力作出分析。
1.导致各项潜力没有得到充分发挥的原因
缺乏完整的产品线，从而使本企业提供的产品种类不多，或者式样单调，不对顾客的胃口(产品线差距)；由于缺乏强有力的销售系统或销售系统不健全，因而市场范围狭窄、顾客覆盖率低(销售差距)；产品尚未被市场充分利用(利用差距)；由于竞争激烈而失去的顾客(竞争差距)。
2.市场潜力分析和对策
市场潜力可采取的策略和措施：
①产品线差距充实产品线以增加产品种类、样式开发新产品。
②销售差距、销售范围的地域扩张，提高销售网密度提高产品声誉。
③利用差距提高产品使用频率增加产品使用量增加产品新的用途。
④利用竞争差距向竞争者占据的市场渗透、价格、广告，产品差异化。
五、单一经营战略可选用的产品——市场战略
1.充实现有产品线。例如为现有产品线提供新尺寸、新花色、新格调产品。
2.扩大销售范围，向国内外新地域扩张。例如一部分企业积极开展国际化经营。
3.在现有销售网点中增加产品的展示，及时向销售网点配货，防止短缺。
4.通过定价策略、产品差别化和广告等方式，向竞争对手的市场渗透。
5.通过广告、促销和特殊定价方式，鼓励那些不使用本企业产品的人使用本企业的产品。
因此，企业必须经常审视市场的变化、顾客需求的转换等因素，不断地实现战略转换。
第三节多样化发展战略
一、多样化发展战略的涵义
多样化战略是指一个企业的经营业务已经超出一个行业的范围，从而在多个行业中谋求企业的发展。企业同时增加新产品种类和增加新市场的战略。企业实施这种战略，往往是期望抓住产品／市场上的多种机遇，从而长期地保持增长态势，并追求最大的经济效益。
二、多样化发展战略的类型
1.集中多样化
增加新的，但与原有业务相关的产品与服务被称为集中多样化，或相关多样化、同心多样化。
集中多样化的实现途径有：
(1)市场开发型即企业以现有产品为基础，开发新市场。
(2)产品开发型即企业以现有市场为对象，开发新的产品。
(3)产品/市场开发型即企业以新开拓的市场为对象，开发新产品。
2.横向多样化
向现有用户提供新的、与原有业务不相关的产品或服务，被称为横向多样化。这种多样化战略的出发点是现有用户。
3.混合多样化
增加新的与原有业务不相关的产品或服务被称为混合多样化。这种多样化发展可以从组织内部或外部产生，但更多的是通过对其他组织的合并、收购及
合资经济而实现的。选择此战略的原因。
①利用富有吸引力的市场饥会，提高企业的绩效。
②企业内具有某种特殊知识或技能的人才，有可能通过开创新的事业部门，充分发挥他们的潜能。
③企业有较大的现金流量，对某些机会较多但现金流量出现困难的企业实施兼并，从而以较低的代价获得新的市场发展机会。
④向具有更优经济特征的行业转移，以改善企业的整体盈利能力和灵活性。
⑤通过向几个不同的市场提供产品和服务来分散风险。
⑥从协同中获利。
三、多样化发展战略的利益分析
1.获得协同效应的作用
合理的多样化发展，特别是集中多样化的发展，可以充分挖掘企业的资源和核心能力，发展更多的业务，为企业提供更广泛的利润源泉。
①企业可以利用研究开发能力的相似性、原材料的共同性生产技术设备及工艺等方面的关联性，充分发挥技术协同作用，生产跨行业的新产品。
②利用现有销售渠道、营销技能、顾客基础和品牌声誉，充分发挥销售协同作用，经销不同经济用途的跨行业产品。
③以雄厚的资本实力，从事跨行业的多元投资活动，以谋取高额风险收益。
2.分散投资风险
企业实施多样化发展战略能使企业的生命周期与产品的生产周期相分离，从而分散企业的经营风险，提高企业的应变能力。
企业实施多样化发展战略，可以使投资组合有利于规避非系统风险。而要注意的是，投资组合所形成的产业之间的关联是负向的，规避风险的效果更为理想。
3.寻求新的经济增长点
企业可以通过多样化发展战略，进入高增长、高收益、高附加值的新兴产业，以减轻在现有产品市场上的竞争压力。
四、多样化发展战略成功实施的条件及存在的风险
1.多样化发展战略成功实施的条件
企业在决定实施多样化发展战略之前，必须认真考虑自身的条件能否保证这一战略的成功实施。首先要加以审视的是企业是否具有资源和能力的优势，足以支撑企业实施多样化发展战略。主要考虑以下几点：发挥企业现有资源和核心能力的扩展效应；通过关联获得多样化经营的优势；通过相关多元化获得竞争优势。
2.多样化战略存在的风险
多样化战略的实施存在着一定的风险。特别是当企业贸然采取不相关多元化战略时，这种风险很可能会增大到危及企业生存的境地。产生风险的主要原因在于：资源的分散配置；运营费用增加；产业选择错误；缺乏必要的人才资源等。
为此比较适合现代大型企业和企业集团的多元化战略，应该是在核心能力和核心产业支撑下的有限相关多元化战略。
第四节一体化发展战略
一、一体化战略的涵义
一体化战略是指企业充分利用各方面的优势，采取水平方向(横向)或垂直方向(纵向)发展的一种战略取向，这种战略也可称为整合战略。
二、一体化发展的类型
1.水平(横向)一体化战略
水平一体化战略是指企业以兼并处于同一生产经营领域的企业为其战略发展方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。如竞争者之间的合并、收购和接管。
2.垂直(纵向)一体化战略
垂直一体化战略是实行经营战略的企业，在业务链上向前后两个方向延伸、扩展的一种战略。后向一体化战略是指企业的经营业务向供应方向扩大，获得供货公司的所有权或增强对其控制；前向一体化战略是指企业的经营业务向销售方向扩大，获得分销商或零售商的所有权，或增强对其控制。
三、一体化战略的优势分析
1.增加获利的可能性
(1)后向一体化可以使企业摆脱供应商压力，减少供应商利用市场机会而给
企业造成原材料供应的不稳定性。
(2)前向一体化则可使企业向高附加值创造阶段推进以求高获利性。
2.加强成本和质量控制
(1)后向一体化能控制原材料的成本和质量，进而能控制产成品的成本和质量。
(2)前向一体化则能控制销售环节和销售渠道，有助于消除产品库存积压和生产下降的局面。
3.发展规模经济和降低费用
后向一体化使产品生产有原材料供应作保证，而前向一体化则使生产出来的产品具有顾客基础，因而为企业扩大生产规模，提高规模经济效益创造了条件。
另外，有利于企业整体创新及提高进入障碍，防止竞争对手渗透。
四、一体化战略的风险分析
1.横向一体化战略的风险分析
①通过企业购并活动实现横向一体化发展，可能遇到的一个大问题是，两家文化前景不同、管理风格各异、管理体制有巨大差异的企业，能否整合在一起产生巨大的协同作用。这个问题解决不了，就有可能在合并后产生管理冲突，从而导致横向整合失败。
②横向一体化产生的必然结果，是一家合并后的企业对同一产业过分投入；而当原先市场的供应与需求状况发生变化，因而造成供过于求时，一个合并后产生的庞大企业就要承担由此而产生的巨大风险。
采用横向一体化战略，还有可能导致反垄断方面的法律问题。
2.纵向一体化战略的风险分析
①实施纵向一体化战略的企业，由于企业把业务链全部包括在全业内部而丧失了可贵的经营灵活性。
②实施纵向一体化战略时，也有可能在纵向的各个环节上增强市场竞争能力，就必须在纵向业务链的每一环节上增加投资，这会给企业增加投资的负担。
③企业在实行纵向一体化战略时，也有可能在纵向的各个环节上由于管理风格等方面的原因而产生管理上的不协调现象。
实用案例1
福特汽车：一个世纪的辉煌
一、历史回顾
福特汽车公司进入汽车工业是在当时汽车公司快速发展快速淘汰的时代，仅1903年就有80多家汽车公司诞生。福特公司生存下来，并与美国整个20世纪的企业历史发展非常相像。
福特汽车公司建立于1903年6月16日，当时亨利·福特和11个加盟向密歇根州政府申请成立公司。公司成立时只有10个员工，厂部设在底特律麦克大街上一家改造过的货车车间，其资产主要是一些工具、宏伟的蓝图、计划、专利和来自于12个投资者的28000美元的现金。
和老亨利·福特一起的第一批股东中，有一个煤炭经销商及这个经销商的记账员和一个对这个煤炭经销商很信任的银行家，有为新车制造发动机及齿轮的机械店的两兄弟，一个木匠，两个律师，一个员工，一家杂货店的老板，一家生产汽枪的公司老板。还有一位医生想投资，但是福特拒绝了，他怕13位投资人会给他带来坏运气。
福特公司生产的第一辆车是“1903A型车”，它被广告称为“市场上最完美的机器”，并且“简单得连15岁的孩子都能驾驶”。这种车可能是完美而简单的，但它的生意却是另一番情景。大约一个月后，公司几乎用尽了全部现金。然而，在7月15日，公司收到了一张从芝加哥的一位牙科医生那儿寄来的支票，这是第一个从公司买车的人。看到公司银行的存款降到223.65美元的股东们，见了Ernst Pfenning医生的850美元的支票存入公司账户后才松了一口气。
在1903年和1908年间，亨利·福特和他的工程师们用一些字母来命名他们的车，其中一些车只是实验品，并未投放市场。在头15个月的运营中，1700辆A型车从那个破旧的老货车车间中生产出来。早期生产的车中最成功的是N型车，它是一种小型、轻便的四缸车，市场售价为500美元。一种售价为2500美元的豪华车——K型车卖得最差。
K型车的失败以及亨利·福特坚持认为的公司前途就在于面向大众市场生产廉价车，导致了亨利·福特和一位底特律煤炭经销商Alexander Malcomson之间的摩擦，Malcomson曾经在集资最开始的28000美元中提供过帮助。结果，Malcomson离开了公司，而亨利·福特得到了足够的股份，
把他持有的个人股份增至58.5％。福特在1906年成为总裁，取代了John S Gray一位底特律银行家。
股东间的争论并不像George Selden这个人那样给公司的未来造成那么严重的威胁。Selden有一个靠内燃机驱动的“公路火车头”的专利，为保护他的专利，他建立了一个辛迪加，给选定的生产商发许可证，并在每一个在美国生产和销售“没有马的马车”上收取专利使用费。当时在麦克大街上很少有工厂，Selden的辛迪加便和福特公司作对，它向法院诉讼福特公司，因为福特公司并没有Selden的许可证而入汽车行业。面对关门和打官司的选择，亨利·福特和他的同事们决定斗争到底。8年过后，也就是在1911年，经过复杂的法庭辩论，福特汽车公司胜诉，并使公司及整个汽车工业从Selden的专利中解脱出来。
在这段时间里，福特一直对他的车型进行着改进。顺着英文字母的顺序他将车型开发到1908年的T型车，比原来的车型有显著的改进，这种车是一大成功。T型车在第一年的生产中就达到了10000辆，这是当时的行业记录。
但是，车还是没有满足市场需求，因为用手工造车的效率实在太低了。
亨利·福特开始将工作给予分工，把不同的部件分配给不同的工人，并要求在规定的时间送到规定的地方。1913年，经过近三年的开发，他和他的员工设计出一套汽车生产流水线系统。这套批量生产的系统最终使得公司可以在可接受的价格下提供大众所需要的车。
1914年的1月5日，亨利·福特宣布他将付给工人每8小时5美元的工资。这是当时9小时工资的两倍，因而引起一场轰动。第二天早上，有1万名求职者在密执根工厂高地公园排队申请。亨利·福特道出他的理论：他之所以能够付更高的工资是因为如果员工能赚更多的钱去买车，那么他就会卖出更多的车。“如果你削减工资，你就是在削减你的顾客数量。”
到1919年，亨利·福特用1.05亿美元购回了全部在外股票。在公司组建的16年中，共发放了3千多万美元的股息，收益达到了每年6千万美元。
在那些发展的年份中，福特汽车公司—
1917年开始生产卡车和拖拉机。
1922年收购了林肯汽车公司。
1925年第一次制造了196架用于美国最早商业航线的三叉发动机飞机。
可是到了1927年，时代变迁使得T型车被淘汰。尽管这么多年不断改进，但基本的东西没变，使T型车输给了福特的竞争对手生产出来的更时髦、更强劲的车型。1927年5月31日，福特在全国的工厂关闭了六个月，这期间公司重新改进了A型车，它在各方面都有重大的改进。在1927年到1931年间，450多万辆各种车型、各种颜色的A型车奔驰在全国的各条公路上。
A型车最终也过时了，因为消费者需要更豪华、更强劲的车型。于是1932年4月1日“V-8”型车与大众见面了。福特公司是历史上第一个把V-8发动机铸成一体的公司，许多专家曾告诫福特做不到这一点。但在福特的竞争对手知道如何大量制造可靠的V-8发动机时，福特已在许多年前就做到了。
与此同时，这种装有强大动力的发动机的汽车也成了市场上的抢手货。1938年，即在V-8车问世六年以后，Mercury车开始投入生产，这使得福特公司开始生产销售中档车。
1942年，公司停止了民用车的生产，因为公司把所有的资源都投入到美国的战争需要。福特公司的总裁，老亨利·福特的儿子Edsel Ford开始着手巨大的战争计划。在不到三年的时间里共生产了8600架具有四个发动机
的B-24“解放者”轰炸机，57000个飞机发动机，25万多辆吉普，以及许多坦克、反坦克武器和其他一些武器。
就在Edsel Ford的计划执行到顶峰时，他却于1943年去世了。老亨利·福特继续出任总裁直到战争结束。当他第二次辞去总裁职务时，他的大孙子——亨利·福特二世在1945年9月21日出任总裁。
1945年，在亨利·福特二世把第一辆战后汽车开下生产线，他已经计划重组公司并下放权力。在每个月损失几百万美元的情况下，福特公司面临着十分严峻的形势，在十分激烈的汽车工业中要恢复战前的老大地位实在太难了。
亨利·福特二世的重组计划为公司带来了生机。1946年头7个月，公司亏损5000万美元，而到年末却盈利2000万美元。4年后通过重建计划使净利润直升至2.65亿美元，这在美国工业历史上曾被称作是最奇异的东山再起。
老亨利·福特在把他的公司交给他的孙子以后，便和他的妻子Clara安度晚年直至1947年4月7日去世，享年83岁。
1948年，福特汽车公司面临一个重大的问题。众所周知，低收入的车
主在他们的年收入超过5000美元时，马上就会把低价车卖掉，换为高价车。在低价车市场中，福特与“三大汽车”的其他两家——通用汽车公司和克莱斯勒汽车公司平起平坐，但令福特公司焦虑的是低收入的福特车主的收入正在提高，他们正在去购买福特的对手主要是通用汽车生产的中档车。
福特对这问题的反应是开发一种命名为Edsel的新车。在随后的十多年里，福特公司花费了大量的时间和努力来开发这种新型的中档车，并于1957年7月15日在Edsel事业部生产这种车。
虽然任何新车都有缺陷，但福特公司连续不断的广告和促销活动，无疑使得Edsel成为大众所热心关注的焦点。
Edsel车在销售的第一天就有良好表现，销售量突破6500台。然而在随后的几天里，销售量急剧下降。由于这种下降趋势的继续，使得福特公司花费越来越多的时间、努力及资金用于Edsel的促销以达到最初预算的20万辆保本点。销售量依然在下降，直到1958的1月14日福特汽车公司宣布将Edsel事业部与Lincoln-Mercury事业部合并为Mercury-Edsel-Lincoln事业部，并由前Lincoln-Mercury事业部的经理来掌管经营。
据了解，有110810辆Edsel车生产出来并有109466辆售出。虽然准确
美国哈佛商学院的案例教学法
美国哈佛商学院的案例教学法 号称资本主义西点军校的哈佛商学院（简称HBS）是美国培养企业管理人才最著名的学府，美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。在美国500家最大公司里担任最高职位的经理中，有五分之一毕业于这所学院。因此，哈佛工商管理硕士成了权力和金钱的象征，成了许多美国青年梦寐以求的学位。 哈佛商学院是美国首屈一指的高等学府，建校已79年。它有着与众不同的使命和不同凡响的校风，其影响之大，实非言语所能形容，全校有一种超越学科界限的特殊集体精神。 案例教学法是哈佛学院的传家宝，每个案例的描写都是工商企业将遇到的真实问题，有时案例故意不给应有的信息，有时又故意多给一些。案例的最后，总是问你：“你说该怎么办？” 案例法的精髓不在于让学生强记内容；而是迫使他们开动脑筋思考，苦苦地思考。当然不是无休止的思考，第二天一早他们就得带着行动方案去上课。案例法训练的是决策的艺术，意在锻炼学生在不圆满的条件下作出决策。 案例法成功的一个重要因素在于学生的质量。商学院将新生分成从A到I的9个班，每班90人，有固定的教室，按同学的背景、经历、特长、兴趣配组成班。 哈佛的节奏是紧张的，也必然如此，要在短短两年里培养出总经理式的人才谈何容易！哈佛教育的价值在于把通常需要多年工作实践方能获得的经验浓缩到两年课程里，将涉世不深的学生“催熟”。 在两年时间里，学生们要分析800多个案例。而制作和设计这些经营案例的，既有哈佛大学的教授，也有该校的毕业生，还有其他有关的研究者。为了保证这些案例的多样性和全面性，所有案例在正式列入课程之前，都要经过反复认真的讨论。一个案例通常要讲两、三节课，每节课80分钟。 每节课开始，任课教授首先指定一个学生起来说明案例，分析问题并提出解决问题的手段，或者指出实现公司目标的方法和途径，所给的时间一般是10—20分钟。 然后其他学生从自己的角度来分析同一个案例，阐述自己的看法，以及在哪些地方比第一个发言者更好。学生们为了能争得发言的机会，往往是你喊我叫，互不相让。教室里经常乱作一团，教授则努力控制局面，引导发言。但往往总有不少学生，不顾教授的提议，仍然在那里唇枪舌剑，有时教授不得不采取威吓学生的强硬手段，以便使讨论能够按照正常秩序继续进行下去。HBS的案例分析教学，不是去寻找正确答案的教学，实际上也不存在绝对的正确答案，存在的只是可能正确处理和解决问题的具体方法，而解决问题的方法是对还是错，只是个人对经营状况的理解和判断的不同。 从某种意义上说，在两个学年里学完800多个案例，就好比用两年时间玩一个巨大无比的拼图游戏一样。尽管每一小块都有特定的位置，但你先拼哪一块，先从边上拼，还是从角上拼或是从中间拼，可以是千变万化的，全凭个人意愿。 HBS的案例分析教学法，是力图把学生置于一个实际经营者的立场上，从实践的环境出发，来学习什么是经营和如何经营。发给学生的讲义和资料，靠死记硬背是绝对消化不了的，要想把课程内容真正学到手，就必须每天晚上读完2—3个案例，还要对它们进行详细的分析，并作好笔记。要充分准备好一个案例，一般需要两个小时以上的时间，没有一目十行的阅读能力和超人的分析能力，是根本吃不消的。 没有人能够在哈佛商学院“混”出个文凭来。在哈佛商学院经历过的一切，会像洗礼一样深深地影响着学生们的性格和将来的人生。HBS的两年学校生活，会抓住和拥有你的整个身心，不断地向你的智力和忍受力的极限挑战，并帮助和促使你去延伸这些极限。 在HBS没有什么轻松容易的事，所有人都必须全力以赴。案例教学法强迫学生参与课堂讨论，要求学生从真正“老板”的角度考虑问题。学生们除主动地参与课堂教学外，还组成课外学习小组，来缓解巨大的学习压力。 为了能考试及格并取得毕业证书，学生们必须在自己的学习中发挥积极主动性。正是这种参与性的、苏格拉底式的方法，才使HBS在林立的商学院竞争中居于领先的地位，才使它的学生成为高级管理人才和未来“老板”的好苗子。
哈佛商学院经典案例：NCC地困境
哈佛商学院经典案例：NCC RP1工厂的困境 东华大学领袖MBA 孙凌云学号：211607 1 背景 蔓越莓是一种表皮鲜红，生长在矮藤上的小圆果，生长在寒冷的北美湿地，全球产区不到4万英亩，仅限于美国北部的麻萨诸塞、威斯康辛、新泽西、奥瑞冈、华盛顿等五州，加拿大的魁北克、英属哥伦比亚二省，以及南美的智利。蔓越莓只适合栽种在高酸性沙土中，须经过3-5年栽培，才能长成鲜红的果实。蔓越莓每年春天播种、秋季收获，采收方法分成“水收”和“干收”两种。传统的干收方式下，灌木上的果实靠手工采摘。由于优质的蔓越莓果内含空气，能够浮在水面上,所以也可用水收方式采收，果农先将蔓越莓田注满水，然后开着水车巡回田间打水，等脱落的蔓越莓果浮出水面，再用栏木圈集筛选。地头采摘的蔓越莓可作鲜果销售，也可进一步加工制作果汁、果酱等产品。为保证较长的货架期，作为鲜果销售的蔓越莓不能有损伤，所以主要采取干收方式，在地头采摘后仅装收集桶的1/3，且在厂里包装前还要逐粒挑选，鲜果生产是一个劳动密集型的过程。而用作深加工的果实在采摘后装满桶作大包装运输处理（如每卡车装400桶）。 美国是蔓越莓的生产和消费大国。蔓越莓(Cranberry)已经和蓝莓、康科特葡萄一起成为美国家庭不可或缺的佐餐佳品及日常饮食伙伴。美国蔓越莓产业由各类果农合作社掌控，据统计，合作社蔓越莓的年销量占到全美年蔓越莓总销量的99%强。 表A反映了1945～1980年美国蔓越莓产业的产销情况，数据反映出蔓越莓产业的一些趋势，其中最为显著的趋势就是日益增长的富余量---即蔓越莓的总产量与使用量之间的差额。富余量的增加直接导致果农在1978年请求美国农业部启动农业市场协议第1937条款。该条款规定：“如果联邦政府和2/3以上的果农同意作物限制的话，果农就有权调整和控
哈佛商学院项目管理教程
案例 在你开始进行情景模拟之前，请先熟悉一下背景及主要人物。 情景模拟是一套互动式的案例研究,有多种可能的结果。你的选择将会决定案例的展开过程和结果……有的结果相对来说更成功！ 情景模拟的各种场景会在课文中出现。若条件允许，请点击“声音播放”或“情景播放”按钮观看多媒体版本。 一、背景 国际金融公司在全球金融服务业中正在变得举足轻重。 随着它的快速发展，有关信息在各细分市场及地理区域间的随时交流减少了。该公司在其最近一份分析报告中指出：国际市场信息的相互交流才是国际金融公司持续发展的关键。 因此，该公司的首要任务就是要在全球范围内改善信息交流。解决该问题的一个“双刃剑”包括对公司全球电讯网络的彻底检修和一次大规模机构重组以形成团队。以前按专业组建的各个部门要被改组，从而为全球的各个客户提供服务。目前最流行的口号是“关系管理”和“协同工作”。而非正式的说法是“信息共享”。 全球客户总监迈克·塔卡达已经把他的新部门编组成三个工作组，这三个工作组将为国际金融公司世界各地的客户提供综合性的服务。迈克打算组建一个跨部门的“系统团队”，用以检测他的部门需要做哪些改进以提高全球性的沟通能力。当核心部门——信息技术部——对改进公司电讯网络做出成本很高的重要决策时，将采纳系统团队的建议。 路易丝·莫斯是迈克·塔卡达的直接下属，负责管理固定收入产品工作组。迈克让路易丝来组建这个跨部门的系统团队并且监督其工作进展。 路易丝请自己工作组中的可靠成员奥斯陆·夏普来领导这个团队。 路易丝还请了她自己组中的另一名成员贝特西·布赖特来为这个团队效力。 你的任务就是帮助路易丝·莫斯指导系统团队(特别是贝特西·布赖特)，让他们在公司企业文化的转变过程中尝试着协同工作。 二、人物
哈佛商学院MBA案例
哈佛商学院M B A案例哈佛大学是美国最古老、最着名的大学。哈佛大学生创建300多年以来，为美国以及世界培养了无数的政治家、科学家、作家、学者。 哈佛大学之所以高踞当今世界大学之颠，是与她杰出的教学方法与辉煌的教育成就分不开的，ABC着名电视评论员乔。莫里斯在哈佛350周的年校庆时曾这样说道：“一个曾培养了6位美国总统、33位诺贝尔奖获得者，32位普利策奖获得者，数十家跨国公司总裁的大学，她的影响足可以支配这个国家。。。。。。。 哈佛大学是辉煌的，但大学中的哈佛商学院更令人称道。 美国教育界有这么流传一个说法：哈佛大学可算是全美所有大学中的一项王冠，而王冠上那夺目的赛宝珠，就是哈佛商学院。 建校79年的哈佛商学院（Harvard Business School,简称，HBS）是美国培企业人才的最着名的学府，被美国人称为是商人、主管、总经理的西点军校，美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。在美国500家最大的公司里担任最高职位的经理中，有1/5毕业于这所学院。哈佛工商管理硕士学位（Master of Business Administration 简称MBA）成了权力与金钱的象征，成了许多美国青年梦寐以求的学位。 哈佛商学院是一个制造“职业老板”的“工厂”，哈佛的MBA人人都疯狂地关心企业的成长和利润，他们有着极强的追求成功的冲动，和自命不凡的意识，他们是商业活动中的职业杀手。MBA平均年薪可达10万美金以上，以致美国人指责MBA的第一条缺点就是他们的身份太高。
哈佛商学院是如今美国最大，最富，最有名望，也是最有权威的管理学校。 HBS的学制为两年，第一学期学习统一的必修课课程，第二学期进入专业课程，近90 年来一概如此。HBS的课程设置已经成为几乎所有大学的商学院硕士课程参考模式，其校规校纪也为其他学校所模仿。 但是，哈佛商学院的教学计划存在着一个令人奇怪的课。第一年的课程压得人喘不过气来的紧张，第二年却有点无所事事的轻松。 一年级课程的典型安排是，每周上午三节80分钟的课程。每节课基本安排一个案例，一般学生准备一个案例要3-4个小时，加上课外学习小组和上课时间，每天大概要学习13-18小时。很多学生差不多要学习到凌晨一两点钟，然后睡上几小时，再爬起来去上8点半的课程。 学生们估计，至少有75%的学习任务被压得缩在第一年的两个学期内；20%则留到第二年的第一学期，到第二学期只剩下了5%的学习任务。因此可以说，第一年要没命地学，第二年可以拼命地玩。 第一年的第学期，对第一个进过哈佛商学的人来讲，都是难以忘怀。可以说，这是一个“学而生畏”的学期。这一学期的课程都是必修课。任何人都不能弃权和例外，哪怕你是注册会计师，你也必须上会计课。刚进学院的新生对独特的案例教学法尚不熟悉，准备起来困难重重，几十页一个案例，对于非英语圈的溜学生来讲，更是蜀道青天。因为所有的必修课几乎都必须在第一第二学期修完，所以你不能
哈佛商学院的经典案例,从故事中理解金融知识!
哈佛商学院的经典案例，从故事中理解金 融知识！ 1、引导、培养用户需求 一男赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿。少妇说:家里只一人不便。男：求你了大妹子，给猪一头。女：好吧，但家只有一床。男：我也到床上睡，再给猪一头。女：同意。半夜男商女，我到你上面睡，女不肯。男：给猪两头。女允，要求上去不能动。少顷男忍不住，央求动一下，女不肯。男：动一下给猪两头。女同意。男动了八次停下，女问为何不动？男说猪没了。女小声说：要不我给你猪....天亮后，男吹着口哨赶30头(含妇家10头)猪赶集去了..... 哈佛导师点评：要发现用户潜在需求，前期必须引导、培养用户需求，因此产生的投入是符合发展规律的。 2、投资需考虑自身规模，谨防资金链断裂 另一男得知此事，决意如法炮制，遂赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿。少妇说：家里只一人不便。男：求你了大妹子，给猪一头。女：好吧，但家只有一床。男：我也到床上睡，再给猪一头。女：同意。半夜男商女，我到你上面睡，女不肯。男：给猪两头。女允，要求上去不能动。少顷，男忍不住，央求动一下，女不肯。男动一下给猪两头。女同意。男动了七次停下，女问为何不动？男说：完事了~~~女：.....天亮后，男低着头赶2头猪赶集去了...... 哈佛导师点评：要结合企业自身规模进行谨慎投资，谨防资金链断裂问题。 3、获得金融资本帮助，经营能力倍增
又一男得知此事，决意如法炮制兼吸取教训，遂先去伟哥专卖店用一头猪去换一粒伟哥，然后带19头猪出发，事必，天亮后，男吹着口哨赶37头(含少妇家的18头)猪赶集去了..... 哈佛导师评论：企业如果获得金融资本的帮助，自身经营能力将得到倍增。 4、通货膨胀开始 知道此法男多，伟哥供不应求，逐渐要2头猪换一粒伟哥，然后是3头猪换一粒伟哥，伟哥专卖店宣布伟哥限量供应，永远保值。 哈佛导师：这就是通货膨胀，但尽管购入伟哥，伟哥是永远保值品从一头猪到头猪换一个伟哥，你什么时候见过伟哥贬值? 5、二手交易市场出现 越来越多的人开始去囤积伟哥，并在市场，上二手交易伟哥赚钱。 哈佛导师评论：繁荣的二手交易市场是一手市场持续繁荣的保证。 6、进入边际成本 越来越多的人想去炒做伟哥，很快伟哥价格涨到16个猪换一粒。 哈佛导师评论：该男已经进入边际成本，除了拥有对自身能力的自信和未来良好愿望以外，实际现猪流已经为零。 7、良好的理财可以让个人实现财富自由 有的男只有一头猪很早就换成伟哥，于是有人告诉他，你可以用你现在的这个伟哥去办猪抵押，当初你是一头猪买进，现在伟哥价值16头猪，你可以办至少8头猪的贷款，然后你可以用这些猪去买汽车等等好东西，这就可以把你伟哥增值部分去消费。 哈佛导师评论：良好的理财可以让个人实现财富自由。
哈佛商学院经典案例：找到人生正确的标尺
哈佛商学院经典案例：找到人生正确的标尺 “认真思考什么才是衡量你人生的正确标尺。我总结出，上帝衡量我的人生的尺子并不是美元，而是那些我曾经影响过他们人生的人们。”——克莱顿·克里斯滕森 人在遇到问题的时候，往往急于找到答案或者寻求帮助得到答案。而往往忽略的其中最重要的关键，就是如何思考得到答案。管理学教育我们，学会如何思考，然后自己找到答案才是最好的处理问题的方法。 哈佛商学院毕业前最后一课堂上，教授要求学生们把这些理论的聚焦镜对准自己，并针对下列三个问题寻找令人信服的答案： 1.我怎样确保我在职业生涯中会快乐？ 2.我怎样确保我和我的配偶及家人的关系将成为一种持久的快乐源泉？ 3.我怎样确保我一定不会进监狱呢？
尽管最后一个问题听起来像在开玩笑，但并非如此。当年罗兹学者班32个同学就有2个进过监狱。安然（Enron）的JeffSkilling也曾是我在哈佛商学院的同班同学。他们都曾是很好的人，但他们人生中的一些事情把他们引上了歧途。 1、管理是最崇高的职业 弗雷德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg）的幸福论认为，人生中最有力的激励因素不是金钱，而是那些学习的机会、在责任中成长的机会、为他人做贡献的机会、以及成就被认可的机会。 我成为学者以前，自己经营着一个公司。有一天，我想象着我的一个经理早上踌躇满志地来工作，10小时后，带着不受赏识、沮丧的感觉开车回家。我在想，她这种感觉会怎样深深地影响她与孩子们的相处。然后，我的想象快进到了另一天，她带着更好的自我感觉回家——觉得学到了很多东西，因做成了很有价值的事情而被认可，以及在某个重要项目的成功中扮演了重要的角色。我在想，这又会对她作为一个妻子与母亲产生怎样的积极影响。 我的结论是：如果做得好，管理就是最崇高的职业。其他任何职业都不可能提供这么多的方式来帮助别人学习和成长，来承担责任并因成就而被认可，以及
丹纳赫哈佛案例中文版
1．Danaher公司的首席执行官LarryCulp自1990年从哈佛大学商学院毕业后就加入了Danaher公司，并在2001年被任命为CEO，那年他38岁。他接管的公司，自1985年成立以来年复合股票收益率已超过25%。在Culp领导的前五年，公司的表现依然持续向好。Danaher公司的营业收入和纯收益增加了一倍多，兼并了50多家企业并不断壮大。2．Culp把Danaher公司看作战略成长平台而不是家族。公司管理层把战略成长平台定义为“在一个几十亿美元的市场中，Danaher公司可以获得10亿或更多的收入，并且在市场中排名第一或第二。”在2010年，Danaher公司的投资组合包含5个这样的战略成长平台，贡献了80%的收入。此外，这公司还在运营七种集中的专项特殊市场——一种“在某个独特的细分市场上，Danaher公司有足够的市场份额和令人满意的利润和回报” 3．通过一系列的并购收购，Danaher公司从曾经的周期性工业品公司逐渐发展为一个科学技术仪器公司。这一变革在Danaher成立牙科、生命科学与诊断这些平台时显得尤为明显。 4．对于Danaher公司，战略最重要最核心的是Danaher公司的商业对策管理系统，或者称为DBS。“DBS处理系统是Danaher公司的灵魂，它指导着计划、部署和执行。”Danaher公司在并购过程中成功执行DBS，促使它快速成长。事实上，Danaher公司的管理团队有一个骄人的成绩，扩大了并购公司的营业利润。 5．但Danaher公司也仍然面临新的挑战。第一，现金流是否能够支持公司的收购活动并支持公司的发展；第二，Danaher公司在高科技行业，科学技术行业并购时使用DBS模型，可能会遇到哪些新的挑战？第三，有些人质疑“持续改进” 到底可以持续多久。 公司历史 起源
ibm企业变革管理案例分析
IBM企业变革管理案例分析【最新资料，WORD文档，可编辑】
IBM变革管理案例：在过去一个世纪当中，IBM基业长青，因此被公认为是“反思和变革”实践最成功的企业。IBM在为客户提供什么产品、服务和整体战略方面经历了很多具有里程碑意义的巨大变革，其中最重要的变革就是IBM在1990年从一个以产品为导向的企业转型为一个以服务为导向的企业，使得这头“大象”能够继续跳舞并在舞台上取得辉煌成绩。 很显然，具有快速成功地实现变革的能力比以往任何时候都更为重要。“未来的企业”将组织内部的变革视为一种常态。经过企业文化的熏陶，员工都能适应不可预测性。在产品、市场、运营和业务模式始终都在不断变化的环境中，一切以价值为导向，与目标挂钩。 聘用、委任和嘉奖创新者和变革领导者。“未来的企业”是逐梦人的天堂———他们质疑臆测，提出的方案往往非常激进并且最初可能被一些人认为不切实际。关注业绩实现。“未来的企业”还是那些能力非常的领导者的乐土，由他们设定目标、推动和引领企业前进。业绩优秀的人将获得特殊奖励，比如获得为之奋斗的企业的股份。“未来的企业”通过健全的计划来定于和掌控变革，计划围绕预期的业务目标构建，并推动业务成果的实现。 像风险投资家那样经营。“未来的企业”跟踪变革的业务效益以及变革管理的有效性。强大的变革管理能力是各种规模的企业的核心竞争力，它需要作为一种专业素养进行培养，而不是作为一种管理的“艺术”。“未来的企业”建立流程和构架以鼓励创新和改革。它积极地管理投资组合，保护并支持不成熟但有潜力的创意，同时系统地清除对企业没有帮助的想法。 企业变革是指企业管理者主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。成功企业变革使小企业逐渐变成大企业，使弱企业逐渐变成强企业，使普通企业变成品牌企业。变革管理成为围绕企业发展目标所必需进行
哈佛商学院MBA案例(DOC 49页)
哈佛商学院MBA案例 哈佛大学是美国最古老、最著名的大学。哈佛大学生创建300多年以来，为美国以及世界培养了无数的政治家、科学家、作家、学者。 哈佛大学之所以高踞当今世界大学之颠，是与她杰出的教学方法与辉煌的教育成就分不开的，ABC著名电视评论员乔。莫里斯在哈佛350周的年校庆时曾这样说道：“一个曾培养了6位美国总统、33位诺贝尔奖获得者，32位普利策奖获得者，数十家跨国公司总裁的大学，她的影响足可以支配这个国家。。。。。。。 哈佛大学是辉煌的，但大学中的哈佛商学院更令人称道。 美国教育界有这么流传一个说法：哈佛大学可算是全美所有大学中的一项王冠，而王冠上那夺目的赛宝珠，就是哈佛商学院。 建校79年的哈佛商学院（Harvard Business School,简称，HBS）是美国培企业人才的最著名的学府，被美国人称为是商人、主管、总经理的西点军校，美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。在美国500家最大的公司里担任最高职位的经理中，有1/5毕业于这所学院。哈佛工商管理硕士学位（Master of Business Administration 简称MBA）成了权力与金钱的象征，成了许多美国青年梦寐以求的学位。 哈佛商学院是一个制造“职业老板”的“工厂”，哈佛的MBA人人都疯狂地关心企业的成长和利润，他们有着极强的追求成功的冲动，和自命不凡的意识，他们是商业活动中的职业杀手。MBA平均年薪可达10万美金以上，以致美国人指责MBA的第一条缺点就是他们的身份太高。
哈佛商学院是如今美国最大，最富，最有名望，也是最有权威的管理学校。 HBS的学制为两年，第一学期学习统一的必修课课程，第二学期进入专业课程，近90 年来一概如此。HBS的课程设置已经成为几乎所有大学的商学院硕士课程参考模式，其校规校纪也为其他学校所模仿。 但是，哈佛商学院的教学计划存在着一个令人奇怪的课。第一年的课程压得人喘不过气来的紧张，第二年却有点无所事事的轻松。 一年级课程的典型安排是，每周上午三节80分钟的课程。每节课基本安排一个案例，一般学生准备一个案例要3-4个小时，加上课外学习小组和上课时间，每天大概要学习13-18小时。很多学生差不多要学习到凌晨一两点钟，然后睡上几小时，再爬起来去上8点半的课程。 学生们估计，至少有75%的学习任务被压得缩在第一年的两个学期内；20%则留到第二年的第一学期，到第二学期只剩下了5%的学习任务。因此可以说，第一年要没命地学，第二年可以拼命地玩。 第一年的第学期，对第一个进过哈佛商学的人来讲，都是难以忘怀。可以说，这是一个“学而生畏”的学期。这一学期的课程都是必修课。任何人都不能弃权和例外，哪怕你是注册会计师，你也必须上会计课。刚进学院的新生对独特的案例教学法尚不熟悉，准备起来困难重重，几十页一个案例，对于非英语圈的溜学生来讲，更是蜀道青天。因为所有的必修课几乎都必须在第一第二学期修完，所以你不能
哈佛商学院课程介绍
艺术、商业与创意硕士(2009年9月起可攻读) 富有创造力的毕业生如果想将艺术创意才能转化成自由职业和商业中可用的技能，企业家才能教育特别重要。开设本课程，正是为了响应这一日渐达成的共识。 目前提供的课程 银行业与金融理学硕士 从事银行业需要特殊的技能，开设本课程，正是为了回应对这些技能的强劲需求。本课程的招生对象是对中央、投资或零售银行以及更广泛的金融话题感兴趣的学生， 金融理学硕士 本课程的招生对象是有兴趣从事投资银行业、金融研究及金融交易的人士。 国际金融分析文学硕士（英国特许公认会计师公会ACCA及国际会计师公会AIA 认证） 本课程经过认证，为公司账目分析与企业实体估值提供核心工具，对从事会计、金融和股票分析工作的人士来说特别重要。 国际经济学与金融理学硕士 本课程为从事投资组合基金管理、金融服务、银行业、监管团体、公司理财与咨询工作提供绝佳的准备。 战略规划与投资理学硕士 本课程旨在让学员了解公司的战略规划、决策制定与管理控制。 电子商务与信息系统理学硕士 本课程旨在填补不懂专业技术的经理与缺乏商业头脑的电脑专家之间的空白 人力资源管理文学硕士（英国特许人事与发展协会CIPD认证） 纽卡斯尔在传统的英国大学科目中推出了首个人力资源管理文学硕士课程，深受专家学者、学生与人力资源管理工作者的好评。 国际人力资源管理文学硕士（英国特许人事与发展协会CIPD认证） 本课程旨在解决欧洲或全球的跨国人事管理议题。 创新、创意与企业家才能理学硕士 本课程检验战略与业务流程中的基本要素，以推动创新、创意与企业发展，培养企业家才能。 国际商务管理文学硕士 本课程旨在解决管理日益全球化的议题。
星巴克哈佛商学院案例
星巴克 霍华德·舒尔茨，星巴克的董事长和首席执行官，刚刚在一个著名的大学里发表了一个关于咖啡行业未来的演讲，当他离开演讲大厅时，他在这所大学最受欢迎的咖啡店—the brewery前停留下来了，这间店里挂着“现供应星巴克咖啡”的牌子。舒尔茨点了一份House Blend，他发现the Brewery 店比其他星巴克咖啡店都差很多。这家店杂乱无章、服务很差，咖啡的口味也很一般。当舒尔茨离开the Brewery咖啡店时，星巴克的总裁和首席运营官史密斯打来了电话。麦当劳，这家曾经被星巴克拒绝了很多次的公司，再一次来请求签订提供星巴克咖啡的合同。在回去华盛顿西雅图的飞机上，舒尔茨的思绪回到了他在the Brewery 店的体验和从麦当劳打来的电话。他问他自己两个问题：星巴克是否在有可能的最好的方式中成长？星巴克是否在他寻求成长的过程中过度扩张了？ 精品咖啡工业 咖啡，被认为是继石油之后的第二大贸易商品，分成两类：精品咖啡和基本咖啡。精品咖啡是目前世界上最高质量的咖啡。很多人都将精品咖啡描述成美食咖啡。在这个行业里没有一个公认的定义，但是每个人都同意精品咖啡比超市中销售的有品牌的基本咖啡质量要高。估计在1994年，精品咖啡工业以15%每年的速度增长，而基本咖啡工业则处于挣扎当中。尽管大部分消费者只看到了零售层面的区别，但精品咖啡和基本咖啡的概念是来自于咖啡豆种植者。 供应商 精品咖啡公司不是直接和供应商如咖啡农户交易，而是和出口商交易。大约世界上1/3的咖啡农场小于3英亩。咖啡农户们没有渴望、没有数量、没有专家，也不能自己咖啡出口，因为大部分国家都对咖啡销售有管制。咖啡加工者或者咖啡出口商定期到规模较小的咖啡农户那边，向他们买一些咖啡樱桃或者带有种皮的种子，然后将它们转移到同一地区或其他地区农场主的研磨机。去皮后，磨坊主再将其卖给出口商。在咖啡到达精品咖啡供应商手上前换手5次是正常的。通常，咖啡从咖啡农户到收集商再到磨坊主，再到出口商，再到进口商，最后到达精品咖啡供应商。 咖啡豆供应商非常了解这一供应流程，所以他们集中于高品质的阿拉伯咖啡豆，这样他们就能获得商品的溢价。低品质咖啡豆供应商集中于罗姆斯达咖啡豆。这种品质的区分多多少少和产业的划分是一致的，比如说低品质的咖啡豆被用于商业，而高品质的咖啡豆则被用于精品咖啡工业。（产业专家估计精品咖啡占所有咖啡消耗中的31%，见表1）某一品种的咖啡价格是对咖啡品质和某一时间段内可供销售的咖啡量的反映。要想确认咖啡的价格是困难的，因为咖啡成功的丰收取决于很多不同的因素，包括天气情况、咖啡树的健康状况，收获的技术、疾病和被昆虫感染以及咖啡生产国的社会的、政治的、管理的和经济的环境。例：1975年巴西的霜冻使咖啡价格上涨，而美国的消费量则从来没有从18.5%的下降中恢复过来。 消费者 咖啡的消费形式在美国已经发生改变。1996年，每天每人的咖啡消费量是1.7杯，相对于60和70年代每天2到3杯的咖啡消费，这是一个明显的下降。美国咖啡协会将这样的下降归结于产业领导者不好的生产开发、包装和定位.然而，现在咖啡消费情况似乎是处于上升状态。以下是对美国咖啡消费比率和全球咖啡消费比率的比较：
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哈佛商学院经典教材案例 少妇说: 家里只一人不便。 男: 求你了大妹子, 给猪一头。 女: 好吧, 但家只有一床。 男: 我也到床上睡, 再给猪一头。 女: 同意。 半夜男与女商量, 我到你上面睡, 女不肯。 男: 给猪两头。女允, 要求上去不能动。 少顷, 男忍不住, 央求动一下, 女不肯。 男: 动一下给猪两头。 女同意。 男动了八次停下, 女问为何不动? 男说猪没了。 女小声说: 要不我给你猪…… 天亮后, 男吹着口哨赶30头（含少妇家的10头）猪赶集去了…… 哈佛导师评论: 要发现用户潜在需求, 前期必须引导, 培养用户需求, 因此产生的投入是符合发展规律的。 另一男得知此事, 决意如法炮制, 遂赶集卖猪, 天黑遇雨, 二十头猪未卖成, 到一农家借宿少妇说: 家里只一人不便。男: 求你了大妹子, 给猪一头女: 好吧, 但家只有一床。男: 我也到床上睡, 再给猪一头。女: 同意。半夜男商女, 我到你上面睡, 女不肯。男: 给猪两头。女允, 要求上去不能动。少顷, 男忍不住, 央求动一下, 女
不肯。男: 动一下给猪两头。女同意。男动了七次停下, 女问为何不动?男说: 完事了～～～女: ……天亮后, 男低着头赶2头猪赶集去了…… 哈佛导师评论: 要结合企业自身规模进行谨慎投资, 谨防资金链断裂问题 又一男得知此事, 决意如法炮制兼吸取教训, 遂先去伟哥专卖店用一头猪去换一粒伟哥, 然后带19头猪出发, 事必, 天亮后, 男吹着口哨赶37头（含少妇家的18头）猪赶集去了…… 哈佛导师评论: 企业如果获得金融资本的帮助, 自身经营能力将得到倍增。 知道此法男多, 伟哥供不应求, 逐渐要2头猪换一粒伟哥, 然后是3头猪换一粒伟哥, 伟哥专卖店宣布伟哥限量供应, 永远保值。 哈佛导师评论: 这就是通货膨胀, 但可以购入伟哥, 伟哥是永远保值增值品, 从一头猪到N头猪换一个伟哥, 你什么时候见过伟哥贬值? 越来越多的人听说了哈佛导师的评论, 开始去囤积伟哥, 并在市场上二手交易伟哥赚钱。 哈佛导师又评论: 繁荣的二手交易市场是一手市场持续繁荣的保证。 越来越多的人想去炒作伟哥, 很快伟哥价格涨到16个猪换一粒。 哈佛导师又评论: 该男已经进入边际成本, 除了拥有对自身能力的自信和未来良好愿望以外, 实际现猪流已经为零。
哈佛商学院MBA案例教程
哈佛商学院MBA案例全书 《哈佛商学院MBA案例全书》内容简介： 哈佛商学院工商管理硕士(MBA)案例教学法是哈佛的核心教程，设计这些案例的是哈佛的资深教授、世界知名管理学家和卓有成就的大企业家。 任何企业可能出现的问题在哈佛案例中都可以找到雷同的事例。一个哈佛案例的合格受训者，可以游刃有余地处理任何经营问题。 第一部哈佛商学院概况 第一章哈佛大学和哈佛商学院 第一节哈佛大学 第二节哈佛商学院 第二章哈佛商学院的教育制度 第一节哈佛商学院的入学标准 第二节哈佛MBA的课程安排及学制 第三节哈佛的案例教学法 第四节毕业生择业 第五节哈佛学子论哈佛 第二部必修课程 第一章人事管理 第一节"人"的需要和管理风格 第二节人员管理 一、发挥群体总和的力量 二、人员组织管理中要强调高标准的道德 三、合理正确地奖惩员工 第三节管理之道在于"借力" 第四节建立人才队伍 一、企业人才应具备的素质 二、人才识别 三、寻求企业需要的人才 四、企业员工培训 第五节人员沟通 一、对员工状况的分析 二、沟通 案例 [案例一] 迪特尼公司的企业员工意见沟通制度 [案例二] 野口音光的培训观念 [案例三] 美国斯图·伦纳德奶制品商店：访问竞争对手 [案例四] IBM公司"心力交瘁"课程与模拟角色 [案例五] 松下幸之助的培训之道 [案例六] 百年大计培训为本 [案例七] 福特汽车公司的人员管理 [案例八] 日本三泽企业的"用人之力"
[案例九] 纽约联合印刷公司的"择人之道" [案例十] 美国约南露珍服装公司为借力而"三顾茅庐" [案例十一] 求贤若渴的美国百华公司 第二章行销与营销 第一节行销策略与行销行动 一、行销是什么 二、应变行为 三、行销系统的建立 四、行销的策略与行动 五、营运问题诊断 六、障碍与处理 七、行销出击 第二节营销 一、哈佛营销课 二、营销分析 三、集中性市场营销 四、4P’S：市场营销组合 案例 [案例一] 美国福特T型车行销战略 [案例二] 无敌哈默就范记 [案例三] 杰克敦的厚利多销 [案例四] 雪佛莱和奥兹莫比尔的买一送一营销术 [案例五] 虎飞自行车公司营销策略的全面规划和重点实施[案例六] 美国米勒啤酒公司营销案 [案例七] 逆向营销的爱芳公司 [案例八] 多美公司的全球协同营销 [案例九] 成功企业市场营销企划 [案例十] 忽视市场营销环境的失误 [案例十一] 麦当劳的市场营销战范例：馅饼战 [案例十二] 美国可口可乐公司锦囊妙计 [案例十三] 争压美国约翰兄弟公司的战斗 [案例十四] 乳皂的包装设计 [案例十五] Comshare公司推出"DSS软件"的策略 [案例十六] 汤姆森的锦囊妙计 [案例十七] 天美时手表的品牌定位策略 [案例十八] 快递公司的系列广告 [案例十九] "七喜"的广告营销策略 [案例二十]波斯坦小麦咖啡 [案例二十一] 救生圈薄荷糖 [案例二十二] 肯德基的选点投资 [案例二十三] 藐视竞争的库尔斯 第三章会计与财务 第一节怎样看懂财务报表
哈佛商学院苹果案例分析(2)
哈佛商学院苹果案例分析（2） Sculley时期，1985——1993 Sculley致力于使苹果成为桌面排版（desktop publishing）和教育领域的领军者。同时，他极力想把苹果打造成一家大企业。苹果与优秀的软件企业（例如Aldus 网页制作软件）以及激光打印机等外围设备的结合使Mac在桌面排版领域无人匹敌（unmatched）。销售迅猛增长，苹果一跃成为国际品牌。到1990年，苹果在全球的市场份额稳定（stabilize）在8%左右。教育市场的收入约占苹果在美国市场收入的一半，苹果在该领域的市场份额（hold a share）超过了50%。苹果拥有10亿美元的现金，并且是全球盈利能力最好的PC公司。 不管是在软件还是硬件上，苹果始终是后来主流的IBM兼容标准的唯一替代选择。在横向与纵向整合方面，苹果的实践都甚于其他PC公司，除了IBM。苹果从零开始（from scratch）设计其产品，使用独特的芯片、磁盘驱动、显示器和造型别致的底盘(chassis)。苹果还开发了专用的（proprietary）与Mac绑定的（bundle with）操作系统、自有的应用软件、包括打印机等其他周边产品（peripheral）。 相比之下，分析人士通常认为苹果的产品比IBM兼容的产品更通用（versatile）。1990年微软发布Windows 3.0时，IBM兼容机缩小了在使用便捷性方面的差距（narrow the gap）。但在诸如多媒体等核心软件技术方面，苹果依旧具有很大的优势（retain a big lead）。此外，苹果控制了它电脑的所有方面，它可以为用户提供完整的桌面解决方案，包括硬件、软件、以及允许用户即插即用的的周边设备（peripheral）。相比之下（by contrast），用户总是为向IBM兼容机添加硬件、软件备受煎熬。结果，一位分析人士指出：“大多数IBM和兼容机用户在容忍（put up with）他们的机器，但是苹果的用户由衷地热爱他们的Mac。” 这种对Mac的热爱（love affair）使苹果能为产品制定高价（premium price）。高配的（top-of-the-line）Mac趋于10,000美元一台，每台毛利润（gross profit）大概在（hover）令人嫉妒（enviable）的50%。但是，苹果的高管意识到麻烦正在酝酿（brew）。随着IBM兼容机价格下降，相比之下（by comparison），Mac 的价格显得过高（overpriced）。正如Sculley所说：“我们逐渐被认为是计算机领域的宝马，Mac的产品组合（portfolio）是独一无二（exclusively）的高端（high-end）、
剖析哈佛大学波特教授的“竞争三部曲”
剖析哈佛大学波特教授的“竞争三部曲” 迈克尔·波特为哈佛大学商学院教授。他出生于1947年，1969年获普林斯顿大学航空机械工程学士，1971年获哈佛商学院工商管理硕士，1973年获哈佛商学院企业经济学博士学位。1975年开始在哈佛商学院讲授“经营政策”（Business?Policy）课程，至1990年完成具有广泛影响的“三部曲”——《竞争战略：产业与竞争者分析技巧》、《竞争优势：创造与保持优异业绩》、《国家竞争优势》，先后花了15年时间，其中1980年出版的《竞争战略》已58次重印，被译成17种文字，1985年出版的《竞争优势》也已35次重印。 三部曲的出版奠定了波特教授在世界战略研究领域的大师地位。由2002年哈佛商学院的网站资料可见，波特共出版着作16部，发表论文100多篇。但据我所知，国内理论及实业界对于波特的了解，主要还是从其《竞争战略》与《竞争优势》开始的，因为对于这两本书，在华夏出版社于1996年获得中文简体版权正式出版前，早在1988年国内就已有多家出版社的译本在读者中流行。至于波特的《国家竞争优势》一书，尽管国内的战略学者们通过原版文献以及波特自己的论文早有所闻，但由华夏出版社翻译出版该书的中文版，那也已经是2002年的事了。 对于波特的“三部曲”，尽管国内购买者人数并不少，但能真正静心通读全书的人实际并不多。究其原因，一是由于目前人们的工作与生活节奏较快，更为喜欢快餐式的阅读材料，波特三部曲实在太过厚重与琐细；二是由于波特三部曲延袭了产业经济学的分析思路，有点太重经济理性而轻管理人性，不太容易阅读；三是由于前些年我国许多管理实践者客观上正处于创业起步阶段，尚未真正遭遇企
哈佛商学院MBA案例全书
《哈佛商学院MBA案例全书》 《哈佛商学院MBA案例全书》内容简介： 哈佛商学院工商管理硕士(MBA)案例教学法是哈佛的核心教程，设计这些案例的是哈佛的资深教授、世界知名管理学家和卓有成就的大企业家。 任何企业可能出现的问题在哈佛案例中都可以找到雷同的事例。一个哈佛案例的合格受训者，可以游刃有余地处理任何经营问题。 第一部哈佛商学院概况 第一章哈佛大学和哈佛商学院第一节哈佛大学 第二节哈佛商学院 第二章哈佛商学院的教育制度第一节哈佛商学院的入学标准 第二节哈佛MBA的课程安排及学制 第三节哈佛的案例教学法 第四节毕业生择业 第五节哈佛学子论哈佛第二部必修课程 第一章人事管理第一节 "人"的需要和管理风格第二节人员管理 一、发挥群体总和的力量 二、人员组织管理中要强调高标准的道德 三、合理正确地奖惩员工 第三节管理之道在于"借力" 第四节建立人才队伍 一、企业人才应具备的素质 二、人才识别 三、寻求企业需要的人才 四、企业员工培训 第五节人员沟通 一、对员工状况的分析 二、沟通案例
[案例一] 迪特尼公司的企业员工意见沟通制度[案例二] 野口音光的培训观念[案例三] 美国斯图·伦纳德奶制品商店：访问竞争对手[案例四] IBM公司"心力交瘁"课程与模拟角色[案例五] 松下幸之助的培训之道[案例六] 百年大计培训为本[案例七] 福特汽车公司的人员管理[案例八] 日本三泽企业的"用人之力" [案例九] 纽约联合印刷公司的"择人之道" [案例十] 美国约南露珍服装公司为借力而"三顾茅庐" [案例十一] 求贤若渴的美国百华公司 第二章行销与营销第一节行销策略与行销行动 一、行销是什么 二、应变行为 三、行销系统的建立 四、行销的策略与行动 五、营运问题诊断 六、障碍与处理 七、行销出击 第二节营销 一、哈佛营销课 二、营销分析 三、集中性市场营销 四、4P’S：市场营销组合 案例[案例一] 美国福特T型车行销战略[案例二] 无敌哈默就范记[案例三] 杰克敦的厚利多销[案例四] 雪佛莱和奥兹莫比尔的买一送一营销术[案例五] 虎飞自行车公司营销策略的全面规划和重点实施[案例六] 美国米勒啤酒公司营销案[案例七] 逆向营销的爱芳公司[案例八] 多美公司的全球协同营销[案例九] 成功企业市场营销企划[案例十] 忽视市场营销环境的失误[案例十一] 麦当劳的市场营销战范例：馅饼战[案例十二] 美国可口可乐公司锦囊妙计[案例十三] 争压美国约翰兄弟公司的战斗[案例十四] 乳皂的包装设计[案例十五] Comshare公司推出"DSS软件"的策略
哈佛利丰中文案例1995
竭诚为您提供优质文档/双击可除哈佛利丰中文案例1995 篇一：利丰哈佛商学院案例中文版 案例：利丰公司 思考与小组讨论题： 1、利丰公司的优势有哪些？采用的战略和经营模式有什么 特征? 2、https://www.wendangku.net/doc/958824189.html,在哪些方面使得利丰公司的能力或优势得到 了更好的发挥?https://www.wendangku.net/doc/958824189.html,当时所采用的战略有哪些风险? 3、你给冯国经和冯国纶先生的建议是什么? 利丰公司案例 “我不是一个互联网人，我是一个生意人，”利丰贸易公司的董事总经理冯国纶（williamFung）诙谐地说，“我已经51岁了，不仅是互联网时代的一个老人，简直就是活化石了。”1但是穿着美国鹰派黑色粗斜纹布T恤衫，冯看起来
更像一个新经济的企业家，而不像他所说的那样，一个旧经济的遗老。https://www.wendangku.net/doc/958824189.html,当然也不是，这是他和个哥哥冯经国（VictorFung）新组建的在线公司，和一个典型的互联网创业公司没什么两样，要知道它的母公司创建于清朝末年，有着96年历史，然而，在2000年8月，这个b2b电子商务门户网站试运行的前夕，冯国纶用混杂着就经济和新经济行话的语言讲述了发生在利丰公司的变化： 大约三、四年前，Victor和我讨论了互联网及其对我们的影响。我们的出发点是我们应该自我保护地看待互联网：它是不是会使人们不用中间商而直接交易从而使我们被亚 马逊化呢？2是否会有人把所有买家和工程的信息都发到网上？经过了许多研究，我们认识了互联网供应链管理，而人们也不会不用中间商。关键是掌握了就经济的诀窍而又能接纳新经济的思维。 第二天就要召开新闻发布会了，冯国纶对整个集团的业绩和https://www.wendangku.net/doc/958824189.html,的前景很有信心。但是他知道还有一些重要的问题没有解决：在离线业务和在线业务之间会不会存在渠道上的冲突，或者蚕食彼此的生意？一旦创业公司在明年启动了，时常会有什么样的反应呢？到底电子商务最终会怎样改变他有着近百年历史的家族企业呢？ 公司背景3 1906年，冯国纶的祖父Fungpak-Liu和他的合伙人
哈佛商学院MBA课程--商务谈判分析
哈佛商学院MBA课程--商务谈判分析哈佛商学院MBA课程:谈判分析 谈判分析的核心要素对不同的谈判策略都是普遍适用的。谈判分析也可以使正处于谈判过程中的人和希望从他人的谈判经历中吸取宝贵经验教训的旁观者同样受益。谈判分析中需要明确的七个问题是: 1 (最佳替代方案:当谈判尚未达成协议时双方谈判代表将采取的谈判对 策是什么, 2 (当事人:谁是谈判中真正的当事人, 3 (利益:什么是谈判当事人的基本需要和优先考虑的因素, 4 (价值:谈判中如何才能创造价值,谁有可能获得价值, 5 (障碍:哪些障碍会阻碍双方达成一致(或阻碍实现双方共同利益的最 大化),如何克服这些障碍, (势力:不同的谈判利益相关者会如何影响谈判的进程和谈判的结果, 6 7 (道德:什么事是正确的，是可以做的, 1 (最佳替代方案和可能的协议区域 当谈判尚未达成协议时双方谈判代表将采取什么谈判对策, 谈判是一个两相情愿的过程。只有当双方相信所有因素都已考虑到，且双方之间谈判的结果能让双方都获得比谈判破裂更大的利益时，协议才可以最终达成。 经典教科书《达成一致》 (Getting to yes)的作者用了最佳替代方案(BATNA )来描述在谈判尚未达成一致的情况下谈判双方将采取的谈判对策。BATNA ( Best Alternative To a Negotiated Agreement )是指在谈判的某一时刻，当事方必须在接受对方谈判条件和追求更有吸引力的可能结果之间做出最后的选择。这个概念源于正式的决策分析，可以用图A 表示。
接受谈判条件(达成协议) 拒绝接受(谈判破裂或进一步讨价还价) 图A 虽然这个概念看起来似乎很简单，但实际应用过程中可能会遇到很多困难。我们通过购买戒指的案例来分析。 (请看案例) 最佳替代方案就是在谈判尚未达成一致时所首选的目标谈判方案，但它并不是最后的谈判底线。一旦你找到了目标谈判方案，你就得给它定出一个价格，这个价格应该是你谈判时所追求的能够较容易达到的目标价格。一个竞标人给出的美元价格是一个很重要的参考标准，但是其他的因素，如轻松达成交易、时间压力、与竞标人的关系(或好或坏)和可承受的风险等，都可能会明显地影响对可接受与不可接受价格的计算。因此，在确定你的目标价格时应该充分考虑到你的各种切实权益。 从相反的两个方面看，预先确定一个刚性的谈判底价是非常有害的。一方面它可能会成为一种预期的自我实现的目标，并误导你在谈判过程中接近你的价格最小值。更严重的是，这种仅仅以数额表示的目标值会让你忽略其他有创造性的解决方案。例如，一个车行可能会提出低利息率的一揽子优惠方案。相对这些优惠条件，表面价格可能就变得不是那么重要了。 有的时候你可能会幸运地得到一个很好的最佳替代方案。例如，在你得到了一个雇主的优惠聘用条件之后，又和另一个预期的雇主谈判，那么在这种情况之下你很有可能会有一个很好的最佳替代方案。有的时候你的最佳替代方案又会非常糟糕。在一个繁忙的周末，你的孩子因为快餐吃多了而晕车，你的过热的汽车发动机使散热器里的水都冒了出来，这时如果你想订旅馆房间的话，你的选择将会变得非常困难。在这种情况下，你就不可能要求宾馆接待人员给你低于散客的商务折扣价格(但这并不是说你不可以提出要求)。