当前位置：文档库 › 作业2.项目经理-杰克与张力

作业2.项目经理-杰克与张力

Codeword公司获得合同后，就成立项目，完成工作。大多数项目的成本是1000万~5000万美元，期限是1~3年，Codeword公司能同时开展6~12个项目工作，并处于不同阶段，有些刚开始，有些则临近尾声。Codeword 公司拥有众多项目经理，他们向总经理负责，其他人员向他们的职能经理负责。例如，电气工程师全都向电气工程经理负责，电气工程经理又向总经理负责。职能经理把具体人员分配到每个项目中去。有些人完全为了一个项目工作，有些则分时间在两三个项目中工作。尽管人员在具体项目中指定为该项目经理工作，他们仍然受职能经理的领导和管理。

杰克??科瓦尔斯基（Jack Kowalski）已经为公司工作了8年。他在大学获得电气工程的理学学士学位，毕业后，一直做到高级电气工程师，向电气工程经理负责。他从事过各种项目工作，在公司里深受尊重，有希望成为项目经理。不久，Codeword公司获得一个1500万美元的合同，为一种新型飞机设计制造先进电子系统。这时，总经理将杰克提升为项目经理，并让他负责这一项目。

杰克与职能经理一起为这一项目配备了现有最好的人员，他们大多数是亲密的伙伴，以前曾与杰克一起在项目中工作过。然而杰克被提升为项目经理后，高级电气工程师这一职位空缺，电气工程经理无法为杰克的项目分配合适的人员，于是总经理招聘了一位新员工阿尔弗雷德??布赖森（Alfreda Bryson），她是从公司的竞争对手那里挖过来的。她是电气工程的博士，有20年的工作经验，她的薪水标准很高，要比杰克高。她被委派到杰克的项目中，专任高级电气工程师。

另一次，阿尔弗雷德向杰克表示，她有一个创新设计方案，可以使系统成本降低。杰克告诉她：“尽管我没有博士头衔，我也知道这个方案没有意义，不要这样故作高深，要踏实地做好基本的工程设计工作。”

丹尼斯??弗曼（Dennis Freeman）是另一位分配到项目中工作的工程师，他认识杰克已经6年了。在与丹尼斯??弗曼的一次出差旅行中，阿尔弗雷德说，她为杰克对待她的方式感到苦恼：“杰克在项目中的作用，与其说是项目经理，倒不如说是电气工程师。另外，对于电子设计，我忘记得比他知道得还多，他的电子设计方法早已过时。”她还说，她打算向电气工程经理反应这一情况，她要早知道这个样子，决不来Codeword公司工作。

案例问题

1．你认为杰克能够胜任项目经理吗？说明原因。

2．杰克为这一新岗位做了哪些准备工作？

3．杰克与张力交往过程中的主要问题是什么？

4．为什么张力没有与杰克开诚布公地交谈他对待她的方法？

5．如果张力与杰克直截了当地讨论，杰克会怎样反应？

6．总经理针对这情况的反应将会是什么？他会怎样处理解决？

1．你认为杰克能够胜任项目经理吗？说明原因

答：不完全胜任。按本文所述的情况看，杰克虽具备了在公司中担当

项目经理的技术功底，但是显然他还没有完成从技术岗到管理岗的转变，他对于团队成员的能力不够信任，而且沟通方式不够巧妙，没有对员工起到激励作用，反而引起员工的反感情绪，另外，杰克过多地关注在项目的某个技术领域了，这样的话，他会忽略他作为项目经理其他方面的内容。

2．杰克为这一新岗位做了哪些准备工作？

答：他集合了公司中现有的最优秀的人员，但在其他方面，似乎没有做充足准备。

3．杰克与阿尔弗雷德交往过程中的主要问题是什么？

答：杰克在与阿尔弗雷德交往过程中，首先，他未把自己放在一个项目经理的位置，或者说对自己进行准确定位，过分关注技术细节；其次，他未与员工进行平等交流，在未充分论证的情况下，独自否定了员工提议，压制了团队的技术创新。

4．为什么阿尔弗雷德没有与杰克开诚布公地交谈他对待她的方法？

答：杰克的态度及语言很不友好，在沟通方面应付主要责任。同时职能经理未能及时介入调解二人矛盾。

5．如果阿尔弗雷德与杰克直截了当地讨论，杰克会怎么反应？

答：两种可能性：如果杰克意识到自己角色定位的错位，有可能接受阿尔弗雷德的观点；如果杰克未意识到自己的问题，思维依旧停留在技术上，很可能对阿尔弗雷德产生更多的误解，无法接受阿尔弗雷德的观点。6．电气工程经理对这情况的反应将会是什么？他会怎样处理解决？答：作为杰克老领导，我想电气工程经理可能会提醒杰克的角色变化，并

提醒杰克各司其职；同时，提醒阿尔弗雷德应该及时的将沟通中出现的问题及时反映给自己的经理，并尽量与项目经理沟通自己的想法，而不是一味的抱怨。

施工项目经理工作手册

员工管理制度第一条公司内严禁吸烟、喝酒、打架、赌博，严禁追逐打闹，大声喧哗或其它娱乐活动；吸烟每次扣发工资10元；部门内部打架每人扣发工资1000元，部门之间打架，每部门5000元。第二条员工有违反下列行为之一者，将被公司解聘，并追究相关责任，具体内容参看相关规定。 1、侵占公司、客户或他人财物，价值满一百元（含）以上的； 2、向客户或施工队有吃、拿、卡、要行为； 3、不服从领导的工作安排、监督及检查，欺骗领导的； 4、辱骂客户或与客户争吵、打架事件的； 5、泄露公司机密，造成严重后果的； 6、未经公司法人代表同意或授权，私自对外签署协议和合同的；第三条总部及各分公司服务规范化，全体员工必须坚决服从领导，决不能态度生硬，顶撞领导；违者扣发工资100元，情况严重的，开除处理，并停发当月效益工资。第四条由公司人事行政部指派专人负责监督每日胸卡及员工卡的佩带。第五条总经理当面指令或电话指令实行4小时复命制；承办人因特殊原因不能按期完成，必须在4小时内将承办情况复命，否则听候处理；未能按时、按质、按量将会议决议内容完成的,扣发工资100元。第六条值班管理 1、每天下班后、休息日，安排一名人员负责接听客户服务热线电话；第七条员工着装管理规定 1、员工上班按规定穿工作装，佩带胸卡和员工卡；由公司人事行政部指派专人负责；负责监督每日胸卡及员工卡的佩带； 2、男士禁穿背心、短裤；女士禁穿短裙、吊带以及奇装异服等； 3、着装不规范，未配带胸卡每次扣发工资5元；一个月内违反三次，扣发工资50元。第八条各部门名片、胸卡和员工卡由各分公司人事行部负责印制并统一下发，名片职位须与入职职位统一，并填写《印制名片登记表》。 1、员工卡和胸卡的编号必须一致，由各门统计监督； 2、由各部门负责培训员工使用员工卡及刷卡方法； 3、私印名片或名片职位与实际职位不符，对责任人扣发工资50元；胸卡、员工卡丢失补办50元；第九条关于员工出勤的暂行规定： 1、公司正常工作时间为8：30—18:00，中午12：00—13：00午餐时间（各分公司根据情况做调整）；迟到、早退每次扣发工资10元；私离岗位超过一小时，按旷工处理； 2、人事行政部针对各部门负责人、助理进行每日上、下班必查制； 3、其他员工出勤由部门经理、助理负责，人事行政部进行抽查核对；迟到、早退累计

张力计的操作方法

张力计操作方法张力计是利用负压计测定土壤水分是从能量角度研究土壤水分运动的实用手段。他是反映土壤墒情状况，指导灌溉最好的仪器设备。张力计操作方法： 1.开水冷却：将自来水煮沸20分钟后，放置冷却备用。 2.注水：开启集气管的盖子，并将仪器倾斜，用塑料瓶徐徐注入经煮沸后冷却的无气水，直到加满为止，仪器直立10—20分钟（不要加盖子），让水把陶土管湿润，并见水从陶土头表面滴出。 3.排气：再将仪器注满无气水，用干布或吸水性能好的纸从陶土头表面吸水（或在注水中处塞入一个插有注射针头的橡皮器，用注射器进行抽气，抽气时注意针尖必需穿过橡皮塞并伸入仪器内部。同时用左手顶住橡皮塞，不让其松动漏气）。此时，可以看到真空表的指针，指向40Kpa左右，并有气泡从真空表内逸出，逐渐聚集在集气管中。缓缓拔去塞子，让真空表指针缓慢退回零位。继续将仪器注满无气水，仍用上述方法进行抽气。这样重复3-4次，真空表内的空气即可除去大部份。 4.集气：将仪器注满无气水，加上塞子，加以密封，并将仪器直立，让陶土管在空气中蒸发，约二小时后，即可见真空表的指针指向40Kpa或更高。此时从陶土管真空表塑料管及集气管中会有埋藏的气泡逸出，同时，轻轻将仪器上下倒置，使气泡集中到集气管中。 5.再蒸发：将陶土管浸入无气水中，此时，可见真空表指针回零，打开盖子，重新注满无气水，加上盖子，再让陶土管在空气中蒸发。此时，真空表的指针可升至50Kpa或更高。同时轻轻将仪器上下倒置，收集逸出的空气。 6.重复：按以上步骤进行2-3次，每进行一次之后真空表的指针可升得更高，直到指针达到80Kpa时将陶土管浸入无气水中，真空指针转动回零。打开盖子，注满水，盖子盖紧，将陶土管浸在无气水中备用。

张力计使用方法

高真空值读数表明土壤干燥. 读数

偏低则表明土壤湿润. 通常,在灌溉区域应布置一定数量的监测点.每一个点应有顶盖 2-3支不同长度的张力计管.这样不仅可以了解每个点不同深度的水分含量而且可以了解水分在灌溉期间的运移情况 . 该张力计系统仅需少量维护便可多年可靠使用. 仪表毋需标定和置零 . 使用时在田间定期直读并记录. 例如每周2--3次. 然后绘制成土壤水分运动图. 测试结果应与从农业部门了解到的不同作物需水量结合, 使灌溉者能够估计出下一个灌溉周期的需水量以及能在灌溉日的前几天做好准备. 张力计测量系统张力计是一种较为简单的仪器.它可以测量土壤中任意点的土壤湿度情况. 仪器操作简单,易于保养.是一种用于灌溉管理的可靠仪器.该张力计系统具有下列优点土壤张力计由两个部分组成: 低价格的测管. 这意味着可以设置较多 ?张力计探测管-- 由聚碳酸酯管和透气陶的观测点. 易于更换补充. 瓷头加密封橡胶塞组成. 在管内注入适量水不锈钢指针直读仪表用于各张力计探测管的后埋入土壤中使用. 读数直观，快速，准确无误. ?仪表--非常准确的不锈钢指针直读仪表.采用耐侯性聚碳酸酯探管，强度高，寿命长. 用于从探测管读数.各部件均可拆卸，易于更换维护。标准探测管长度为15--90CM（测量深度）工作原理可以满足大部分情况的使用要求. 当土壤变干, 与陶瓷头接触的湿度表面特殊长度可根据用户要求加工. 张力势趋于将管内的水分吸出. 从而在管内注意: 探管内用水应为冷却后的开水. 顶部形成局部真空.当灌溉或降雨后,水分被新探管使用前应排空气泡. 吸回管内使真空度减少.

幕墙项目经理手册

目录项目经理手册……………………………………………………封页第一节项目经理内容与程序……………………………………………第1—2页第二节施工组织设计编写内容…………………………………………第3—5页第三节项目经理班子工作事务…………………………………………第6—7页第四节计划进度管理……………………………………………………第8—9页第五节质量管理…………………………………………………………第10—17页第六节安全施工管理……………………………………………………第18—22页第七节文明施工措施……………………………………………………第23—25页附件：项目部现场工作检查细则…………………………………第26—34页

第一节项目管理内容与程序一、项目管理过程 1．项目管理的每一过程，应进行全面质量管理、（PDCA）、计划、实施，检查、处理。 2．在每一过程中应体现计划、实施、检查处理的持续改进过程。 3．项目经理应根据项目管理中心下达的各项指标来确定，并由项目经理来进行实施。 4．由于涉及业主变更，总包变更，公司设计变更或现场施工变更，引起额外施工任务都应纳入项目管理范围。 5．项目管理不能以人管人，应由项目管理制度来保证项目管理按规定程序进行。 6．项目经理部应按项目监理机构以及公司监理机构提供的监理规则和细则的要求，接受配合监理工作，及时上报公司有关部门。二、项目管理的内容 1．进度控制、质量控制、安全控制、成本控制； 2．劳动管理、材料管理、设备管理、技术管理、资料管理、现场管理、组织协调管理； 3．竣工验收、结算工作、项目评价、回访保修等。三、项目管理的程序 1．委托总包单位预埋件配合施工的管理 2．接受项目中心的指派、组建项目班子

项目经理工作手册指导

项目经理日常工作手册

目录第一部分手册概要说明 (3) 第二部分项目过程管理 (3) 第三部分项目管理三角 (10) 第四部分项目沟通管理 (13) 第五部分多项目的管理 (13) 第六部分项目管理工具 (15)

第一部分手册概要说明项目经理工作手册是用来指导项目经理对实施过程进行管理的重要参考文档与工作规范。项目实施过程管理是对管理信息化项目采用项目管理的思想与方法来实现过程管理与控制的重要方法。项目管理已经成为目前公司实现管理信息化项目大规模交付的核心瓶颈。公司要求对5万元以上项目，必须建立项目经理负责制进行项目管理。优秀的项目管理方法将在管理信息化领域内形成公司自身的核心竞争力。本手册将重点突出新中大的大型信息化项目管理的经验，以项目过程管理中的“项目经理的二十一个关键工作日”，“项目管理三角”，“项目沟通管理”，以及多项目管理过程中的“项目经理的时间管理”与“多项目人力资源配置管理”，为重点内容进行工作规范与指导。第二部分项目过程管理项目过程管理，以“项目经理的二十一个关键工作日”为项目过程控制的关键事项进行规范，让项目经理可以快速熟记自己的关键职责。第一个工作日项目范围确定在接到销售部门的项目移交之时，应该立即获得在商务阶段形成的合同、协议，以及各种口头承诺，归集整理到项目实施移交单上，形成书面的项目实施确认单。项目实施范围，包括所要实施的单位，实施的模块，实施完成的时间要求等。

第二个工作日实施组织准备项目实施组织准备是指确定双方的项目实施工作成员构成、角色工作职责、联系方式，为项目以后的项目实施提供组织资源的保障。项目实施组织由双方的项目领到小组与项目实施小组所组成，个别项目可能存在独立的项目研发小组。甲方的项目领导组成员可以包括如：副总以上的高官作为项目领导小组组长、公司的高级管理层。根据项目的大小可以适当调整项目领导组成员的职位要求。乙方的项目领导组成员可以包括如：分公司总经理、大区总经理、总监、总裁等。甲方的项目实施组成员包括：项目经理及助理、内部顾问、业务骨干等。乙方的项目实施组成员包括：项目经理及助理、专家顾问、实施顾问等。第三个工作日实施环境安排在项目实施启动之前，为达到良好的实施效果，首先需要甲方提供项目实施所必须的工作环境与生活条件。工作环境包括：实施小组独立的办公室、实施人员工作电脑及配置要求、网络、打印机与耗材、电话与传真等。生活条件：包括实施人员的住宿、工作期间用餐，以及其他差旅（如大型客户存在大量异地工作要求时）等的必要条件。在实施环境安排中，应该明确甲方的相关费用承担责任。第四个工作日动员会的组织在项目启动之前，既需要明确项目本身的战略重要性、工作合法性，在鼓舞士气与获得高层承诺的同时，也需要通过实施顾问的培训，明确项目实施过程的关键事项与可能存在的风险。动员会的组织工作，首先应该尽早提交动员会申请报告，以方便甲方项目动员会的工作安排。

调压器的分类

第三部分调压器的分类、常用术语与技术要求第一节调压器分类调压器的种类较多，可以从适用压力、用途、作用原理上加以区分。一、按压力划分为了明确表示调压器的压力性能，根据调压器的进口压力与出口压力的级别加以区分，分为：①低一低压； ②中压A —低压； ③中压B —低压； ④中压A —中压B； ⑤高压—中压A； ⑥高压—中压B； ⑦超高—高压。二、按用途划分按用途或供应对象加以区分，分为： 1. 区域调压器用于供应某一地区的居民用户或企事业单位用户的调压器，称为区域调压器。在三级制供气城市中，一般为高—中压、中—低压调压器。 2. 专用调压器调压器的设置是专供某一单位的特殊需要而设置，如玻璃厂、冶炼厂等大型工业用户，他们一般需要高于区域供应压力的气源，因此必须为它们设置专用调压器。 3. 用户调压器用户调压器是一种小型调压器，一般用于一幢楼或一户居民。这主要用于高、中压供气系统。民用液化石油气的减压阀也是一种用户调压器。拥护调压器一般分为高—低，中—低压两种。、按作用原理划分

调压器按不同作用原理分为直接作用式和间接作用式两种。直接作用式调压器只依靠敏感元件（薄膜）所感受的出口压力变化来对阀门进行移动和调节。敏感元件就是传动装置的受力元件，，使调节阀门移动的能源是被调介质。通俗讲，直接作用式调压器就是直接依靠调压器薄膜所感受的出口压力的变化，来移动阀门和进行调节。使阀门移动和调节的能量，是被调燃气的压力。间接作用式调压器是当出口压力变化时没，使操纵机构（指挥器）动作，接通能源（或给出信号），使调节阀门移动。它的敏感元件（即感应出口压力的元件）和传动装置（即受力动作并进行调节的元件）是分开的。通俗讲，间接作用式调压器就是多了一个指挥器部分。指挥器与调压器结果相似，也由阀门、皮膜、弹簧等组成。指挥器的作用是放大出口压力P2 升高或降低的信号，从而加快调压器的动作，提高调压器的精度和灵敏度。 1. 直接作用式调压器有 ①液化石油气减压阀 ②小流量的用户调压器 2. 间接作用式调压器有 ①雷诺式调压器 ②T 型调压器 ③活塞式调压器 ④自力式调压器 ⑤曲流式调压器 ⑥衡量式调压器 ⑦轴流式调压器四、调压器的型号编制原则调压器的型号编制按以下原则： 1. 燃气调压器名称用汉语拼音字头表示 2. 调压器产品型号组成含义 ①产品型号分为两节，中间用“一”隔开

最全的项目经理手册

项目经理手册版本：

绪论首先祝贺您成为一名职业管理人员，您现在已经成为一名项目经理（或项目管理人员），预示着您今后的工作不仅仅只是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至完全是管理工作。管理是一门艺术，当经理更是一种责任，您的主要任务将不再仅仅是拼命完成您的个体任务就行了，而应该是率领您的团队（项目组）完成整个团队的任务，因此您应该学会怎样管理一个团队，即怎样当好一名项目经理。作为一名项目经理，你必须清楚，项目管理是一门综合的科学，它需要以各种图表、数学计算、软件工程、系统工程以及其它技术手段为依据，而提供这些图表和技术手段需要管理项目的硬技术；同时项目管理更是一门艺术：项目管理受到政治因素、人际关系因素以及组织因素的制约，所以相互沟通、协商谈判及解决矛盾等即为项目管理艺术所运用的一部分软技术；这就要求项目管理的风格是主动性强，谈判技巧、善于沟通以及分析能力成为这种风格不可或缺的组成部分。在我们的产品开发流程中，项目管理贯穿始终。首先，您应该做好项目开工前的准备工作。您必须明确您的项目目标，并学会利用WBS方法将目标逐层分解成几个小任务或小项目，根据这些任务去寻找合适的人选，组建一个层次分明的项目组，明确您的直接领导是谁，您的直接下级是谁。其次，您应该在要求完成的期限内制定出合理的项目计划，并通过预算和成本的约束，进行有效的控制和合理的调整。在整个项目实施和计划控制的过程中，您需要与各层次人员进行广泛地沟通和讨论，并根据实际情况及时调整计划并确保计划的可操作性。另外，您应该熟悉各种业务流程，充分利用培训、考评、激励和例会等多种管理措施，有效地控制项目进度和质量。您不仅应该考虑怎样在开发中降低成本和保证质量，更应该考虑产品的测试和中试、市场的前期推广和培训等；您需要通过各种方式和措施将市场意识、成本意识、产品意识、质量意识、服务意识、机会意识和时间意识等诸多观念深入人心并贯穿到每个人的日常工作中去。其实，作为一名项目经理，你现在应该在“用心”和“用人”上多做文章，而不必事必躬亲，更不应该因您自己的兴趣而在某一方面过分投入而造成全局的被动，您现在的工作目标是：从事件触发型的被动局部管理方式向策划、计划、组织、指导及协调型的全局管理方式转变，充分调动每位项目组成员的积极性和创造性，实现负荷均担，并尽可能的做到资源共享（软硬件技术，知识技能，经验智慧和错误教训）使大家协同而正确地工作。项目是一种临时性的活动，项目组也是一种临时性的团队，项目经理作为这种临时性团队的主管，带领这个临时性的团队占领市场、赢得客户并最终取得成功是其不可推卸的责任。因此，从这点上讲，当项目经理是一种责任，需要更高的技巧和更丰富的知识，以及良好的沟通技巧和协调能力，希望您能够通过本手册学到相关的知识，并在实际中加以运用和改进，成为一名合格的项目经理。

造纸网张力计操作说明

凯特测量技术有限公司造纸网张力计操作说明测力类型造纸网张力计品牌凯特KTE 型号KTE200 类型织物张力计测量范围0-200N （N）测量精度- 外形尺寸228×150 （mm）重量 1.5（kg）适用范围各类造纸织物加工定制否技术参数：量程：0-200N/CM 或0-20KG/CM (10N/CM≈1KG/CM) 误差：±2.5% 尺寸：底盘长×宽=228mm×150mm

总高=190mm 总重=1.15KG 注意事项：严禁用手指过力按压半圆柱传感器严禁将仪表置于硬质平板上，否则将会损坏仪表或降低仪表精度仪表使用完毕，用干燥抹布擦拭干净，放置于箱内。张力计在不使用时要置于箱内保存和携带。张力计读数单位N/CM是所测网布部位（即张力计底盘范围内）平均每厘米宽度网布所承受的纵向拉紧力N。无论多宽网布均可对其任何部位测量。但由于网布存在自重，所以在距离造纸机张紧辊筒越近处实际测量值越大。最好在相对张紧辊一定距离的位置进行测量，建议距张紧辊80CM左右为标准测试点，或用户根据设备情况自定。附表一各种网布张力经验值参考值织物张力参考表网布名称KG/CM N/CM 聚酯成型网 3.5-6 35-60 聚酯螺旋网3-3.5 30-35 聚酯干网2-2.5 20-25 铜网 2 20 压榨毛毯 1.5 15 干毯 1.5 15 KTE200造纸网张力计操作说明：

●基本安全注意事项了解基本安全注意事项和安全使用指导是安全和顺利使用本设备的基本先决条件。操作指南详细说明了安全使用仪表的注意事项。操作人员必须遵守操作指导，特别是安全注意事项。另外，使用该装置的人也必须遵守当地有效的防止事故的法令和规定。 ●使用用途： KTE200型织物张力计用于各类造纸织物，包括造纸成型网，铜网，压榨毛毯，干毯，干网等张力测量。特别是目前普遍应用的聚酯成型网对张力的要求更为严格，张力过大或过小都会造成各类事故发生，导致网纹变形，降低织物的性能和使用寿命。 ●结构和使用方法： KTE200型张力计表由底盘，操作手柄，表头，薄膜橡胶防水圈及若干内部零件组成。 KTE200型张力计的表盘未非均匀刻度，可以直接测出织物张力的数据，无需查表换算。 KTE200型张力计有读书指针“I”不返回指针“II”.使用前先将可转动表盘的零位对准指针“I”，再把指针“II”沿逆时针方向拨至零位，手握仪表手柄，使其底盘逐渐压向被测网面，直到底盘的底平面全部接触实网面，然后即可读数。同时，指针“I”顺时针方向转动，推动指针“II”至读数位置，当测试完毕取下仪表时，指针“I”迅速回零，指针“II”仍停留在读书位置不动。 KTE200型张力计不需要任何电源，结构合理，使用方便，防水性能良好，便于携带，适用于聚酯成型网，聚酯干网，造纸铜网，干湿毛毯以及其他运动织物和静止织物的张力测量。

房地产项目经理工作手册_52页

联创地产顾问有限公司项目经理工作手册二ＯＯ七年六月目录第一章联创经理人行为指引第二章联创价值观第三章项目档案第四章月计划/月总结第五章现场表格的使用第六章考评套表第七章代理部财务管理制度第八章认购书、房号等业务管理第九章项目经理掌握销售折扣的原则第十章代理部例会及考勤制度第十一章销售代表工作手册前言 ——————致联创所有管理人的公开信致辛苦工作的联创管理人员：联创要努力提高服务质量和工作效率以满足房地产市场的需要，而你在其中扮演着至关重要的角色。没有你和你工作的责任心，联创将无法提供客户应得到的独具特色的联创优质服务。作为联创的管理人，你和你的管理团队，就是联创在客户中的形象。联创

董事会希望你能拥有这样一种境界和理念——专业的风范、创新的精神、互助的团队和真诚的服务。本指引是联创总结了过去管理人员遇到过的一些困扰，和通常职业经理人应注意的一些细节问题，提供给你，作为联创经理人行为规范的指引。到目前为止，我认为只有这样才能使你在工作中更清晰和更愉快，也能使你的团队更有联创的特征。 “具有共同方向和群体意识的人们会更快、更易达到他们的目的，因为他们是在相互推动下前进的。” 只有成功的联创经理人，才能造就联创成功的团队，重要性是不言而喻的。董事长：侯敬捷第一章联创经理人行为指引一、经理人的基础： 1、你是联创员工的模范； 2、因此员工的基础要求（《员工守则》）你会完全达到； 3、你是公司价值观的传播者（做事、做人）。如果你做不到和公司价值观一致，你还不具备联创经理人的起码要求； 4、作为经理人，你的职责不仅是做事，更重要是影响和培育你的下属，以具有联创的风格。二、对你的上级 1、坦率直言、清楚明白可以：●以口头沟通方式向上级说明情况，要求协助； ●以书面形式向有关各级通报情况，要求协助；

项目经理工作指南

第一章项目经理基本要求一、项目经理的地位项目经理是受集团公司/公司委派，在集团公司/公司授权范围内，对项目实施全过程、全面管理，负责履约和实现项目（经理）责任书目标,对外代表集团公司/公司履行项目管理职责。项目经理在项目管理中处于中心地位，是项目管理成败的关键。二、项目经理的素质 1、政治思想素质高，全局观念强，遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责。 2、具备项目管理要求的领导能力,善于团队建设，具备较强的协调和驾驭能力，善于与业主、监理、设计、制造等方面沟通，有较强的公关能力。 3、具备项目管理必需的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。 4、具有相应的项目管理经验、管理水平和业绩。 5、具有较好的身体素质和心理素质。三、项目经理的职责 1、履行项目（经理）责任书规定的职责。 2、组织编制项目管理实施规划，并对项目目标进行整体管理。 3、建立健全项目部各项管理制度，建立各种专业管理体系和管理网络并组织实施。 4、对资源进行优化配置，动态管理。 5、进行利益分配。 6、上报集团公司/公司规定和要求的各种报表和资料,归集工程建设资料，处理项目部的善后工作。 7、接受集团公司/公司的巡查、审计，配合项目的鉴定和评奖申报工作。四、项目经理的权限

在集团公司/公司制度和规定内： 1、参与项目投标和合同签订。 2、组建项目部。 3、主持项目部工作。 4、项目人力、设备、物资、资金的调度和使用。 5、选择使用劳务队伍。 6、制定内部计酬分配办法。 7、在授权范围内协调和处理与项目管理有关的内部与外部关系。 8、集团公司/公司授予的其它权力。五、项目经理的利益与奖罚 1、获得工资和项目（经理）责任书分阶段预兑现。 2、项目完成后，按照项目（经理）责任书中确定的效益分配条款经审计后给予受益或经济处罚。 3、获得评优表彰、记功等精神奖励或行政处罚。第二章项目准备阶段一、投标阶段集团公司/公司对工程规模较大、技术程度较复杂的项目，应安排项目经理（或预选项目经理）参加项目编标投标，以便尽早介入，了解项目情况，在投标负责人的领导下，有以下工作： 1、熟悉工程项目情况 2、参与编标 3、参与信息收集与公关 4、准备项目经理答辩

售楼处项目经理工作管理手册

项目经理工作手册项目经理工作手册

第一部分：售楼处组织架构一、项目经理基本素质要求二、项目经理基本任务三、售楼处岗位职责 1、项目经理工作职责 2、项目副理（当日执行官）工作职责 3、置业顾问工作职责 4、合同管理员工作职责 5、统计人员工作职责第二部分：项目经理工作流程一、销售前期准备二、进场后工作三、年终总结四、项目销售业绩完成确认书五、结案报告目录

售楼处组织架构项目经理项目副理置业顾问合同管理员统计管理员

一、项目经理的基本素质要求： 1、具备事业心及意志力； 2、良好的组织管理能力和工作协调能力； 3、善于学习、归纳及总结； 5、擅长人际沟通及语言、书面表达； 6、身体强健。二、项目经理基本任务： 1、组织、管理、协调项目前期准备、现场销售、售后等工作； 2、销售团队建设。三、售楼处岗位职责

项目经理工作职责 1、执行公司各项规章制度、命令； 2、项目销售队伍的组建、管理（培训、考核，员工工作计划的审核批准等）； 3、计划、实施、控制整体销售工作； 4、负责项目的销售成本控制、分析； 5、与开发商进行沟通、协调； 6、对现场异常情况进行处理； 7、将项目情况及时汇报给公司； 8、对项目的文档资料进行监督、控制； 10、销售业绩周总结报告，对整个售楼处业绩以书面化形式体现 11、销售业绩月总结报告 12、市场调研、市场把控，为市场推广提供依据 13、内部人力能力提升及存在问题报告 14、所有销售人员业绩（不是简单的售楼业绩，综合性评价），佣金计算 15、次周、月、年的工作计划 16、月销售成本分析报告

装修公司项目经理工作手册

装修公司项目经理工作手册工程部工作流程图第一章:工长岗位规范直属上级:工程部经理直属下级:各工种工人能力要求: 1、组织施工能力。 2、解决施工质量问题能力。岗位职责: 1. 组织现场施工，对施工部分的工程质量负全责。 2. 组织施工现场技术交底。 3. 协调施工现场各工种施工。 4. 维持施工现场秩序。 5. 协调客户关系。催缴工程款。 6. 立足本岗位工作，提出合理化建议。工作流程: 1. 接受工作任务，领取施工文件(施工图纸，预算等)。 2. 根据预定工期做出施工进度计划，上报工程部经理。 3. 协助工程监理组织现场技术交底: 1) 联系设计师确认确切交底时间。如因客户原因变更交底时间，设计师应及时与监理取得联系，明确变更后的时间，如有延误，设计师应承担责任。乙方不得主动提出变更交底时间的要求。 2) 勘查施工现场的结构及施工面层等情况。发现轻度质量问题(包括原有防水层)须及时向设计师和客户提出，并提出相应技术处理意见。

3) 对原建筑质量问题严重或可能影响装修施工的，建议业主要求物业管理部门对建筑原有的质量问题采取处理措施，直至符合装修施工条件为止。对此，监理应同客户协商工程延期，并办理延期手续。 4) 与客户进行沟通、交流(包括互换通讯方法)。向客户说明并介绍公司在施工管理、质检、交款、服务等方面的规定。征询客户意见，了解客户需求;协助客户与物业管理部门办理好开工前的必备手续; 5) 与客户约订好材料进场验收时间或下次见面的时间地点等。 6) 与客户确认水电改造项目及增减项目。 2 7) 根据图纸、预算，结合施工现场情况，评估设计人员的交底是否详实、准确，相关技术处理是否恰当，对有误之处予以说明，由设计师处理设计变更。 8) 工程监理、设计师、工长、客户共同填写技术交底表，24小时内由监理将交底表交到工程部。 4. 遵照公司有关施工现场文明施工规定，布置施工现场，组织施工。 5. 材料进场验收:填写相应表格，签字。 6. 隐蔽工程验收:填写相应表格，签字。 7. 工程中期验收:填写相应表格，签字。 8. 竣工验收:填写相应表格，签字。第二章:工长工作流程一、工长职责: 1、工长由公司施工部领导，是施工工地的直接责任人，负责施工现场的施工组织、施工管理，全面执行、落实公司有关施工的各项规定，保障施工质量符合合同要求。工长对施工质量负全责。 2、参与组织开工的现场技术交底。

张力计使用说明及注意事项

张力计使用说明及注意事项一、性能与特点张力计是反映土壤墒情状况，指导灌溉最好的仪器设备由ABS管或U—PVC管、多孔陶土头、集气管、真空表和其它附件组成。ABS管或U—PVC管一端接陶土头，另一端接集气管，在集气管侧面安装真空表，集气管上端是注水口，当注满水后用橡皮塞将注水口塞紧，并将盖子拧紧，以防漏气。真空表为模合型，精度为2.5级，是专门为该张力计设计制造的精密仪器。表盘内用不同颜色表示。 l 黄色：表示水分太多，土壤的透气性差。当指针长时间处于这个范围内时，作物不能正常生长，需要排水。 l 绿色：土壤水分状况最佳。对于大部分温室栽培的经济作物来说，在这个范围内生长最好，不需要灌溉。 l 兰色：土壤水分状况良好。对于大部分露天栽培的经济作物来说，在这个范围内会生长良好，不需要灌溉；对于温室作物来说，当张力计指针到了这个范围后就需要灌溉了。 l 红色：土壤水分状况差。对于大部分经济作物来说，都需要灌溉，否则会影响产量和品质。参数：环境温度：-20℃～85℃ 精度：0.25％扬程：-0.1Mpa 二、安装埋设方法 1、在需要测量土壤水势（墒情）的地方，用一直径20mm的钻孔器打孔至所需深度，然后往孔中加少许泥浆，垂直抽入张力计，使陶土头与土壤紧密接触，把周围填土捣实，并注入少许水，使松散土沉实，不能有间隙，保证雨水或灌溉水不会沿管壁下渗而失去代表性。 2、除去集气管上端的螺旋盖和橡皮塞，然后由注水口加满蒸馏水，塞紧橡皮塞，拧紧螺旋盖，不能漏气。 3、安装好的张力计经过2天时间的稳定，仪器内的水与土壤水就可产生水力联系，便可进行使用。注1：在农业生产中使用时，如果没有蒸馏水，也可加入干净的普通饮用水，测出的值会有一些误差，但对作物的生长影响不大。注2：如果作为科研仪器使用，为了保证仪器的灵敏度，必须把陶土头真空表内的空气排净，方法为：（1）排除陶土头的空气：先除去集气管上端的螺旋盖和橡皮塞，然后由注水口加入蒸馏水，加满后让水从陶土头表面溢出约10分钟左右，陶土头内的空气就排净了。（2）排除真空表内的空气：先将排除过空气的张力计继续由注水口加满水，塞紧橡皮塞，拧紧螺旋盖，不能漏气，把张力计向真空表方向倾斜45o左右，（图2）此时陶土管暴露在空气中自然蒸发，当真空表的指针指示0.04-0.05MPa时真空表内就有气泡排出，轻轻敲打仪器，可使气泡集中到集气管中。按以上步骤进行2～3次就可除净真空表和仪器内部的空气。三、注意事项 1、仪器的使用范围上限为0.084mpd，超过此限度时，仪器内的水会逐渐汽化或因陶土头管壁的水膜破裂而漏气，使仪器失去作用。 2、在使用仪器的过程中，必须注意集气管中的空气容量，不能让空气容量低于真空表的出口，否则就要重新加满水，加水时应注意不要把埋好的陶土头与土壤有松动，否则就要重新埋没。 3、真空表与集气管连接采用螺旋与胶粘接而成，不要转动真空表避免漏气。 4、本仪器采用水传导，当气温下降至冰点前应将仪器撤离。 5、陶土头切忌沾油污和其它阻碍透水物质，以免堵塞微孔，仪器失灵。 6、在向集气管注满水后，盖橡皮塞时，应缓缓按入，将多余水慢慢从陶土头渗出，切不可将橡皮塞快速按入，否则仪器内将产生强正压力。

YG086C型缕纱测长仪(六锭)使用说明及注意事项

YG086C型缕纱测长机产品说明书常州市双固顿达机电科技有限公司

产品的用途和主要规格 1.1产品的用途: 本产品将纱管上的试样纱线用纱框摇取缕纱, 摇取时能选择摇纱张力, 用于精确测定纱线的长度, 供纺织行业纱线的线密度或支数的测定及缕纱强度试验用。本产品符合国家标准GB4743《纱线线密度的测定纱纱法》。 1.2 主要规格: 1.2.1可同时试验纱绽：6锭 1.2.2纱锭间距：60mm 1.2.3纱框周长：1000mm±1mm 1.2.4纱框转速：(50～280)r/min范围无级调速 1.2.5缕纱圈数选择范围：1～9999圈 1.2.6摇纱横动往复宽度：35mm 1.2.7单根摇取张力范围：(0～100)cN 1.2.8电源:电压220v,频率50Hz 1.2.9外形尺寸(长×宽×高)760mm×660mm×480mm 1.2.10产品重量：55kg 1产品的结构 2.1纱框: 纱框用六叶叶片组成,纱线卷绕到纱框上呈现六角形.其中一叶为活动式,方便缕纱落下,可避免缕纱落下时其张力对缕纱的影响. 2.2摇纱张力: 用二根开式平行张力调节棒组成的张力调整器，调整纱线与张力调节棒的包角来调整摇纱张力,并经杠杆式张力秤测量之。 2.3 传动机构传动机构装在一罩壳内，不易沾灰，保证使用的可靠性。纱框的转动和摇纱横动往复移动分别由二只单独电动机来传动。 2.3.1纱框传动：纱框由单独直流电动机经承轴及一对皮带轮传动，纱框的转速由电气控制能无机调速，纱框起动平稳，旋转到预定圈数的最后一圈自行变慢速，到达预定圈数自动制动，纱框停位正确，平稳。 2.3.2摇纱横动往复运动：由单独同步电动机直接带动凸轮等速运转，推动横动导纱钩等速横向往复，使纱线卷绕时做横向往复运动，较大的横动往复宽度将减少卷绕时纱线的重叠层数。 2.4缕纱圈数控制机构：缕纱圈数由计算机上手动拨盘预选，纱框转过圈数由无接触开关转换信号，由计数器的计数数字显示纱框转过圈数，精密的计数器保证了缕纱圈数的选择控制的正确性。

项目经理工作指南

项目经理工作指南文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

第一章项目经理基本要求一、项目经理的地位项目经理是受集团公司/公司委派，在集团公司 /公司授权范围内，对项目实施全过程、全面管理，负责履约和实现项目（经理）责任书目标,对外代表集团公司/公司履行项目管理职责。项目经理在项目管理中处于中心地位，是项目管理成败的关键。二、项目经理的素质 1、政治思想素质高，全局观念强，遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责。 2、具备项目管理要求的领导能力,善于团队建设，具备较强的协调和驾驭能力，善于与业主、监理、设计、制造等方面沟通，有较强的公关能力。 3、具备项目管理必需的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。 4、具有相应的项目管理经验、管理水平和业绩。 5、具有较好的身体素质和心理素质。三、项目经理的职责 1、履行项目（经理）责任书规定的职责。 2、组织编制项目管理实施规划，并对项目目标进行整体管理。 3、建立健全项目部各项管理制度，建立各种专业管理体系和管理网络并组织实施。 4、对资源进行优化配置，动态管理。 5、进行利益分配。 6、上报集团公司/公司规定和要求的各种报表和资料,归集工程建设资料，处理项目部的善后工作。 7、接受集团公司/公司的巡查、审计，配合项目的鉴定和评奖申报工作。四、项目经理的权限

代建项目经理工作手册(最终)1

浙江五洲工程项目管理有限公司代建项目经理工作手册第一章代建项目经理的任职条件和岗位职责一、代建项目经理的任职条件 1、具有注册一级建造师、注册监理工程师、注册造价工程师或注册咨询工程师等执业资格任意两项及经上并经注册，具有工程或工程经济中、高级职称，有多年设计或工程管理工作经历或房地产等类似项目的管理经验。 2、熟悉工程项目的管理流程，有积极果断处理各类突发事件的能力和较强的风险防范意识。 3、具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与业主、相关各方之间及单位内部各部门、各专业之间的关系。 4、具备代建项目管理的专业技术和项目管理的经济和法律、法规知识并且能灵活运用。 5、具有崇高的职业道德，积极维护公司形象和建设各方的合法权益。二、代建项目经理的岗位职责 1、在公司相关部门的支持下组建代建项目部并主持代建项目部工作，实施项目全过程、全面管理。 2、确定项目经理部人员的分工和岗位职责。根据具体工程特点制定项目部规章制度。 3、主持编制项目代建管理规划，对项目目标管理进行全面策划，

经公司总工程师批准后实施。 4、负责协调项目建设单位和各参建单位的关系，做到参建单位的高效合作，确保实现项目总体目标。 5、组织公司专业工程师对设计方案、投资概算、委托方案、监理规划、总体施工组织设计等重要文件进行审查，并提出具体、合理的审查意见。 6、深入了解项目各专业管理工作管理的内容和要求，协调专业工程师根据项目实施进度有效地开展工作。 7、主持项目各类管理工作会议，签发代建项目部的各种文件和指令； 8、负责项目的档案管理领导工作，保证各种文件、资料、数据等信息准确及时传递和反馈沟通。 9、负责或则协助建设业主竣工备案资料向档案馆及时移交工作，并负责做好本项目的资料整理装订成册，完整向公司移交工作。 10、负责项目经理秘书的培养和锻炼，全面提高项目秘书的管理能力和沟通水平，为公司做好人才储备工作。 11、处理项目部结束扫尾及其善后工作。并指导项目办公设施向公司移交。 12、参与竣工结算和决算的编制，对工程价值进行总结评价。 13、完成公司领导安排的其他工作。对自身不能解决问题，及时向公司领导进行反映。 14、依照代建合同及时收取代建服务费。

项目经理工作指导手册

项目经理工作指导手册主办单位: 上海普瑞思管理咨询有限公司时间地点：2010年11月12-13日上海；11月26-27日广州收费标准: 2680元/人（含培训费、资料费、午餐、培训证书等）授课对象：工厂总经理、厂长、各部门经理、主管、项目经理、产品经理及项目管理工程师。课程背景：世界500强企业中，超过80%的企业运用项目管理的方法进行企业运作管理，而中国的制造业，不到10%的企业了解项目管理，少于1%的企业运用项目管理……项目如果缺乏科学的管理，您将遭遇：·产品开发周期长而失控，市场压力下匆匆量产，生产不顺，品质不稳 ·项目成本不清晰，成本控制难以下手，赚不赚钱难以界定 ·制造周期长，反应速度慢 ·交货不准时，客户投诉多这个时候，您需要考虑引入项目管理的方法，培养合格的项目管理人才…… 公司重点推出《从开发至投产全面项目管理》培训课程，曾任500强企业专家将全面教授如何引入项目管理的方法，培养合格的项目管理人才……。课程大纲：第一部分：项目管理基础（3.5H）（第一天：9:00-12:00） ·项目管理的起源及其发展 ·项目管理的概念及定义 ·项目管理的重要性分析 ·制造业项目管理与通用项目管理PMP的区别与联系 ·从制造业面临的困境看项目管理 ·通过项目责任制改善制造业内部管理 ·制造业项目管理的动因及目标 ·传统组织形式在开发项目管理中面临的困境分析：部门协作障碍、进度失控、质量失控…… ·产品开发过程中实施项目管理的优势分析 ·矩阵式项目组织架构设计要点 ·弱矩阵/平衡矩阵项目组织结构在产品开发项目管理中运用 ·强矩阵项目组织结构形成的条件及对开发项目管理的作用 ·开发项目经理/工程师与职能经理/主管工作的区别与联系 ·项目经理/工程师与职能主管的角色转变分析第二部分：项目经理必备的基本能力(3.5H)(第一天：13:30-17:00) ·如何做好项目的组织策划 ·项目组织策划内容及项目计划书编制要点 ·如何合理进行工作分解及时间估算 ·项目进度表的制定及跟进方法 ·项目资源计划、费用估算及成本控制 ·开发项目的风险管理：失败、中止、延期、质量等风险控制 ·规避与防范风险的方法与步骤 ·开发项目团队的管理要点 ·打破部门壁垒的第一步：组建跨部门职能项目管理团队 ·开发项目团队的组建与构成：跨职能团队组建要诀 ·如何做好跨部门之间的沟通与协调 ·提高项目经理项目团队管理能力的方法

U507皮带张力计中文说明书

型号: U-507 简单介绍 U-507皮带张力计的介绍传送带张力计的设定原理概要:被扩张的皮带受到外来冲击,而产生周波,最初的波开细为含有高频率成份和冲击成份,呈不规则的波形,然后才逐渐推移皮带自身的固有的波形,因为振动在短期时间内就会衰减,同时文件伴随着高频率情况下要捕捉到这个皮带的基本波形的周期是很困难的,但是为了微型电脑系统捕捉,再进行独立的数据处理,就能被编入程序的演算式.表示正确的张力值测量步骤:1、幅量的调节（噪音的自动消除）通电后按下：“MEASURE”键运之间，会定期检测周围的噪音环境，并自动调整麦克风的敏感度，“MEASURE”键按下后，麦克风的敏感度就固定下来2、振动波形的检出静止状态下的传送带所产生的音波，用微小的噪音单位测出3、杂音的清除内藏滤波器可以自动除去杂音成份4、周期的测定根据周期测定电路测出每个波形的周期5、信号处理根据摸似信号数据处理，测出来不同条件的振动波形的基本波形6、周波数频率换算处理从数字健（0-9）输入测定对象传送带日本制“UNITTA”U-507皮带张力计的详细介绍 U-507张力计的操作步骤次序操作表面画面 1 设定话筒选择合适话筒，用连接器联上机器本体 2 接通电源按下电源按钮NO.□ 3 在选择按钮和数字键盘按下“SELECK”键后，输入数字NO.□ 上选择输入数字 0——1——……——18——19——0——1——2 例：NO：0到NO：2 在数字键盘上可直接跳跃到指定数字. 1、选定方法：按下“选择”（第1回）—— 按下“选择”（第2回）—— 2、选定方法：在数字键盘上按下“2”—— *下面的步骤中（单位质量，传送带幅，间距长测定值表示中）按下“选择”时，显示出使用中的数字号码 -1 用手输入单位质量时按下“MASS”键M=□□□□g/m 例：输入m、 [在表示画面闪烁的地方，按顺序输入数据，输入可能范围：幅XM长时，[关于输入如果出现输入错误，重按“MASS”键，光标将 ~mm 数据，请参照第九页说明回零] 按下“0”键 M=0□□.□g/m 按下“0”键 M=0□□.□g/m

项目经理工作手册(征求意见稿)

项目经理工作手册（征求意见稿）为规范项目工程建设管理流程，使项目经理（项目负责人）明确工程项目建设各个阶段的工作内容，增强岗位责任感，提高工作效率，特制定本工作手册。项目经理（负责人）在上岗前，需接受由公司主管工程领导、项目管理部各组负责人组成的综合考评组进行答辩考评，合格后方可上岗（考评表见附件）。第一部分项目前期工作一、三通一平策划 1.1.1 了解项目周边市政条件（含供电、供水、排污、燃气等市政接驳点），城市道路开口，向相关部门提供上述资料，必要时配合办理相关手续； 1.1.2 组织完成物探、地质勘察等现场管理工作； 1.1.3 组织实施场地平整及清障、苗木迁移工作； 1.1.4 组织实施现场临时设施（含围挡、大门、临时办公场地等）；二、项目总体施工组织策划 1.2.1 掌握项目总体概况； 1.2.2 施工资源初步规划（含:施工场地布置图,管理人员、劳动力、设备、材料等）； 1.2.3 结合公司项目运营的总体布署，提出项目总体工期要求，质量、安全目标； 1.2.4 拟定项目需要的施工措施，预估项目实施过程中可能遇到的困难因素并制定相应措施； 1.2.5 编写项目二级节点计划; 1.2.6 配合营销部门制定的营销方案，按计划移交营销设施（如售楼楼、看楼通道等）。三、招标建议 1.3.1 根据现场施工条件及总体施工管理目标，向成本、招标部门提供项目总包及各专业分包、监理、设备等的招标建议；

1.3.2 招标建议应包含的内容有：承包单位资质、管理人员数量及资格要求、工期、质量安全目标、工程内容、赶工措施方案或专项措施方案（必要时，注明各种施工资源的需求）、施工条件风险提示等； 1.3.3 收集资料并办理工程开工令; 1.3.4 项目中分多个承包标段时，负责组织相关部门召开施工界面划分的专项会议，并提供建议给相关部门。第二部分项目实施阶段工作一、合同交底 2.1.1掌握并组织项目组成员全面熟悉合同内容； 2.1.2 组织成本、招标、技术等部门相关人员，与参建方代表召开合同交底会（施工单位项目负责人、技术负责人、成本负责人及监理单位总监、总监代表、专业负责人必须参与）； 2.1.3 向参建方介绍建设单位工程项目管理相关制度，及相关申报表格的使用； 2.1.4 组织编写合同交底会会议纪要； 2.1.5 参考上述内容，在不同阶段，向专业分包、设备分包等参建方进行合同交底二、图纸会审和技术交底 2.2.1 组织项目组各专业工程技术人员，展开图纸内审工作，并向项目管理部的技术组反馈相关意见； 2.2.2 配合设计部门（含设计单位）做好技术交底、图纸会审准备；2.2.3 组织参建方代表参与图纸会审和技术交底会议； 2.2.4 组织各分项工程施工、特种设备安装前的技术交底工作； 2.2.5 组织重要设计变更（含关键部位设计变更）的技术交底工作；三、工程例会、专题会工作指引 2.3.1 组织并主持第一次工地例会，内容包括：参建各方管理人员介绍、工程项目前期准备情况、介绍建设单位质量安全工期目标及其他要求、对监理工作的授权等; 2.3.2 组织并配合政府质量监督部门、安全监督部门召开质量、安全交