我要结果

《我要结果》章节分享——解决方法

序

2007年，我提出了“七个凡是”的体系化管控思想与理论，即：

凡是工作，必有目标

凡是目标，必有计划

凡是计划，必有执行

凡是执行，必有结果

凡是结果，必有责任

凡是责任，必有检查

凡是检查，必有奖罚

并由此第三次升级发展了香港人文实践辅导体系，使之在推动中国企业管控发展上效率更高、效果更好！

在中国国内做结果导向研究的学者非常多，如浙江大学陈博士，主要集中在结果价值与影响的研究；清华大学姜博士，主要集中在执行结果的研究；深圳大学王博士，主要集中在中层结果步骤的研究；而我主要集中在战略发展结果与管控体系结果的研究。

这些研究成果，随着企业培训的大量开展，书籍、录像资料的发行，已被大家广泛接触与接受。而在实践中，为什么做结果的源头导向的价值却没有被真正体现。所以做结果容易沦陷为一个理念与名词。

同时，在实践中结果为导向的管控体系建设没有被发现与运用，所以做结果演变成一种管理要求，而不是成为管理全体系支撑的核心竞争力。

而这本书正是要回答这两个问题！

企业及员工做结果的源头导向是什么？换句话讲就是结果最终是以谁为导向？

要知道现在世界上任何一家辉煌的公司只不过在走一些曾经辉煌过的公司走过的路而已。这些公司没有达到顶峰之前都是以客户为导向，狼性十足，日夜奋斗；而当这些公司达到顶峰后就开始变得固步自封，以过去的成功来衡量与判断未来发展趋势，听不进客户意见，与客户需求越来越远，于是就衰落了。

企业的价值不是由企业自己决定的，而是由客户来决定的。企业为最终消费用户提供结

果越多、越好，企业回报越大、企业品牌价值越大，反之则亦然！

华为任总二十年来一直思考一个事情——“华为还可以活多久？”正是基于这种居安思危的思考，在企业快速规模化发展过程中，不妄自菲薄、如临深渊、如履薄冰，所以任总可以不见来企业调研、考察的各路高级干部，可以不见各路手握巨大资金的投资商，但一定要见哪怕是最小的客户！

一个企业为什么破产？

答案是无法提供客户想要的结果。

一个企业为什么无法提供客户想要的结果？

答案是企业远离了客户。

由此，我们回答结果的源头导向的问题——以客户为导向。

如果我们偏离了这个源头起点，做结果就会沦陷为无法坚持与孤立、静止、片面及毫无目的性的管理要求。

企业只有一种生存方式，靠提供结果与客户交换而生存。与此同时，以客户需求为中心的结果导向在管控上的价值体系中却没有被发挥出来。

以结果为导向的管控价值怎么体现？

世界五百强企业在区域布局上遍及世界各地。以日本为代表的企业强调制度，以制度来保障标准化，以标准化来保障流程；以美国为代表的企业强调标准化，以标准化来保障制度与流程的运行。

无论是以日本为代表的企业，还是以美国为代表的企业，如果我们细心研究就会发现，他们都在保障一件事情。

每一天、每一人、每一件事都拿出结果。这就是从管控体系上保障了从事前、事中、事后拿出好的结果。

在这方面，中国企业海尔的OEC管控系统，万科直接导入PDCA的管控系统，都是保障一件事情。

让每一天、每一人、每一件事拿出结果!

2006年，我在海尔学习、研究近半年的时间。期间碰到一国内知名手机生产商副总带队来海尔“取经”，一交流才知道，这位副总已经是第十四次带队到海尔了！我问其收获？

副总回答到：每一次来海尔都有不小收获，可就是无法做到像海尔一样每一天、每一人、每一件事情都拿出结果。就算是我们和海尔业务相同领域都无法复制成一样，这也是为什么我们每一年都无法实现企业年初目标的根源，同时也是企业想做事、能做事的人流失率高的

原因吧！

他的回答代表了大部分企业在向标杆企业学习的真实状态：人家做很容易，我们自己做基本很难，问题到底在哪里？

在这里我们做一个区分：

管理不是配置资源达成目标，而是配置资源达成每一件事情的结果，而管理结果最终的目的才是实现企业目标。

企业为什么无法实现目标？

答案是员工无法每一天、每一人、每一件事情提供企业想要的结果。

员工每一天、每一人、每一件事为什么无法提供企业想要的结果？

答案是企业没有建立以结果为导向的事前、事中、事后管控体系。

企业人才流失率高，优秀人才涌现不出来，企业文化环境负面导向，十年前犯的错误，今天依然重复犯……问题不在于企业高层的想法与要求，而是企业没有建立全体系支撑做结果的管控模式。

所以在管理上对做结果会演变成要求，而不是体系支撑。

正是基于对管控体系的研究与实践，香港人文·比佛利团队不断致力于对中国突破性企业、盈利转型企业进行实践辅导，提升企业实质绩效、为企业体系化管控发展嵌入思想、方法软件，并同时致力于通过更多的传播方式，使管控结果体系的思想与方法，可以被管理者学习、掌握，为中国企业发展、崛起添加一份力量!

李哲贤 2012年广东佛山

第4章

下属无法提供结果

请提供三个选择方案（上）

◎不做态度做结果

◎无结果提供三个选择方案

不做态度做结果

态度是一个人的主动性积极性，态度好的永远比态度差的有机会。但态度不等于结果，只是代表具备主动的心态准备。商业思维的核心是结果交换，是拿结果出来进行交换的！

——李哲贤

热心办错事，该不该受罚？

公司有一个青年小彭，非常勤奋，每天都工作到很晚，交给他的工作总是能很好的完成。

一次，公司推广一个新辅导项目，急需印制2000份宣传册，小彭主动请缨负责宣传册的印制。

他首先找了五家设计公司，进行了询价和比较，最终挑中了一家。

接下来的几天，他忙里忙外，不断地在印刷厂、设计公司和公司之间协调各项事务，每天的工作时间都超过16个小时，宣传册终于完工了！

交付后发现，宣传册上项目介绍与联系方式有错误，原来是小彭在原始的稿件上的笔误。这时，时间已经非常紧张，只好将宣传册加速印制、重新装订，为此公司损失了一万五千多元。

如果你是老板面对小彭的情况你应该怎么办呢？

一方面企业鼓励员工多承担责任，但另一方面又要他承担做错事的责任。做的越多，不就错的越多，谁还敢积极主动承担责任？企业应该如何解决

这个矛盾呢？

请注意态度与结果是两个独立的系统！态度是一个人的主动性、积极性体系；而结果是实在呈现出来，可以给予交换的。别忘记商业思维的本质就是交换结果！

我们表扬勇于承担责任的人，帮助态度好的人成长；但同时我们也要处罚没有提供结果的人。公司一定要建立结果为导向的文化；而同时，一个态度好的人比态度差的人具有更多机会！

红双喜总裁给我讲了一个公司的实际例子：公司人力资源部部长感觉自己非常忙，常常忙得连饭也吃不上，而且他也乐于把自己搞得忙乱不堪，感觉“忙”才能体现自己的价值，才是对公司负责。

可是当公司又开了一家分公司需要人员时，人力资源部长却拿不出人来。当领导责问时，他却振振有词地说：“我一天到晚地忙，一

刻也没闲着。”

总裁讲：这个人力资源部部长可能对公司很忠诚，而且对工作也很敬业，从不偷懒，可是当领导为分公司配备人员时，他却没有已经培训好的员工提供，这就是态度不等于结果。下面这些话你是否听起来更熟悉？

我已经按照您说的做了……

我已经尽最大努力了……

我该做的都做了……

我已经加班到晚上12点……

我已经请××部门帮忙了……

我都努力了、主动积极去做了，我都付出了、都很辛苦、都很忙，可就是没有结果！

要知道态度、苦劳不等于结果！

西点军校，只要结果

只要结果是西点军校悠久的传统，考入西点要通过层层考核，非常严格，可以讲西点选择的士兵本身就是态度上可靠的。在西点士兵对长官的标准

回答是：

“是，长官！”

“不是，长官！”

“我不知道,长官！”

“达成结果,长官！”

可见最好的态度都不敌最差的结果！如果下属态度很好，却无法做出结果的时候，我们应该怎么办呢？

答案是：下属无法直接提供结果，就需要提供三个或者三个以上选择方案，供上级决策！

无结果提供三个选择方案

没有办法，等于坐困愁城；一个办法，等于孤注一掷；两个办法，等于左右为难；三个办法，等于得心应手。下属无法提供直接的结果，请提供三个或者三个以上的解决办法！

——李哲贤

小李的三个选择方案

领导让小王去买书，小王先到了第一家书店，书店老板说：“刚卖完。”之后去了第二家书店，营业员说：“已经进货去了，要隔几天才有。”

小王又去了第三家书店，这家书店根本没有。快到中午了，小王只好回公司，见到领导后，小王说：“跑了三家书店，快累死了，都没有，过几天我再去看看！”领导看着满头大汗的小王，欲言又止……

于是领导又安排小李去买书。小王得知后，立即到领导办公室对领导说：“不可能，我都跑遍了，不可能买到！”

正在这时，小李进来了并对领导说∶“领导，这本书的确买不到。”小王一听，立即大喜道：“我就说不可能嘛。”而小李接着讲道：“如果一定要呢，有三种办法解决这个问题。

网上直接向出版社购买。

市图书馆有，可以借出来复制。

另外一个城市有，我托朋友买一本，今天就寄过来。”

小王听后，顿时无语。

当一个人说不可能的时候，会立即被别人超越。

小王也的确非常辛苦，如果我们每个人都满足于苦劳，那么公司靠什么生存？客户会因为公司员工很辛苦，但没有提供优质产品就付钱给你吗？

无论小王怎么辛苦但就是没有结果，只是以好的态度做了过程。

虽然小李没有直接提供结果，但小李却提供出了三个解决办法让领导选择，完成了管理中的责任归位！

一些人抱着“我这么忙，没有功劳也有苦劳”的想法。其实苦劳并不是“结果”，更不是“功劳”。

劳动有结果才光荣

公司委托一家印刷公司为其印刷宣传品，结果宣传品却印重影了，导致一张宣传品也不能用。那么这家公司会付给印刷公司钱吗？肯定不会！不光不会，可能还会以“耽误宣传计划顺利完成”来要求赔偿。

那么印刷公司加班加点、费人费力地印刷了宣传品，是不是也有苦劳？可是苦劳等于结果吗？一批印重影的宣传品是无法发到他人手中，起到宣传作用的。

这就不是公司想要的结果。因此，不要拿着“苦劳”当“结果”。“苦劳”只有在取得了“结果”之后才会变成“功劳”。

过去我们讲劳动光荣，真正的光荣是劳动有结果才光荣。在实践里，一些企业大量奖励“苦劳者”、“疲劳者”，其本意是好的，这一举措体现了公司人文，但演绎为后来只要态度好、苦劳多、疲劳多，就有奖励，这不是种瓜得豆，与本意相违吗？

2009年，我参加国内排名第一的电动工具集团年会，年会的最后一个环节是董事长在近1500人的中高层团队面前，以500万重奖一位跟随董事长二十五年的老员工。这位老员工跟随老板一起创业，创业初期是仓库保管员，创业中期是全公司的门禁管理员，现在是物流配送监督员。

老板是典型奖励了态度、忠诚、苦劳，而不是以结果为导向的劳动功劳。

这样做的后果是激发更多人做态度、做忠诚、做苦劳，而不是结果。

定义了奖有结果者，大家都做结果；定义了奖苦劳者，大家都做苦劳。

下属无法直接提供结果，就必须提供三个或者三个以上的选择方案，这就是做结果的底线标准，三个选择方案就是底线。要知道即使

最差的结果也比没有结果强！

做商人的底线是，你必须懂得客户之所以给你钱，是因为你做事的结果，而不是因为你付出了什么。你如何辛苦并不重要，但你提供了什么价值却很重要！

什么是底线？就是做不到这一点，就不合格，做不到就该处罚。

巴黎卢浮宫抢救哪一件文物

2011年，巴黎卢浮宫招聘一位副馆长，年薪50万英镑。全球几万名应聘者，通过层层闯关选拔，最后剩下500位佼佼者。

最后一关的题目是，如果巴黎卢浮宫失火，应该抢救哪一幅名画，答案是开放式的。

巴黎卢浮宫之宝有：达·芬奇的《蒙娜丽莎》，价值连城；其次是欧仁·德拉克罗瓦的《自由引导人民》，同样价值连城；再次是雅克·路易·大卫的《拿破仑一世加冕大典》，依然价值连城。在线直播的同时，开通场外观众热线。

结果在应聘的500人中，只有一个回答正确——抢救离自己身边最近的文物。

在打进电话的近千名观众中，只有一个十二岁的小女孩回答正确——离自己最近的一幅。

为什么呢？题目是巴黎卢浮宫失火了，要抢救哪一幅名画？

而解决问题的唯一答案是：“抢救离自己最近的，能抢救多少，算多少。”而不是抢救最贵的。

这就是在失火状态当中的底线。

2012年，日本发生了震惊世界的海啸大地震，引发核泄漏。地震过后的第16天，人们在废墟底下救出了一名男子，该男子成功存活了。据这名男子说，在这16天里，他主要是靠饮每天晚上的露水生存下来的。

对一个受困于地震后废墟里的人来说，活命是最基本的结果。要实现这个结果，就要满足生命存活的底线，饮水对于人的生命来说就是底线，而衣服等其他物品则不是。同样，一个在沙漠里面行走的人，需要的是水，而不是黄金，没有水维系生命，就丧失了底线。

办公室主任的树苗

局里开展植树活动。局长交待，这次活动他亲自带队，全体人员都要参加，吩咐小李立即着手准备，做好后勤保障工作。小李想，这次活动局长和几个副局长都亲自参加，当然不可掉以轻心。为此，他前前后后考虑了不少，并且列了一个准备物料清单：

铁锹、水桶：挖土、浇水

手套：植树是粗活，领导平时养尊处优，要侍候铁锹这些笨重的家伙，万一手上磨出个水泡什么的怎么办?

太阳帽：时下的阳光虽然不是很烈，但大家平时在空调间里坐惯了，很少在户外风吹日晒，时间久了恐怕会吃不消，戴上可能会好一点。

急救箱：万一哪个家伙中暑了，可以救急。

不同口味的饮料：几位局长口味不同，喜欢的茶都不同。

电喇叭：植树前，局长肯定有几句“重要讲话”要讲。

到了目的地，果然先是局长讲话，嘿嘿，电喇叭派上用场了。

10分钟后，随着局长一声令下：“植树活动现在开始。”小李把劳动工具、饮料、帽子、手套……一一发放完毕，然后满意地守在急救箱旁。

但是，最可怕的事情发生了……

有人突然问：“树苗呢？”小李一身冷汗：糟！他只顾准备这些东西，竟然把树苗给忘了。那200棵树苗还堆放在局仓库里呢。

这就是没有底线，底线保障最差的结果，反过来说，要做出结果，就必须有底线保障方式！管理的底线是：当员工无法直接提供结果的时候，就请提供三个或者三个以上选择方案。

本章节分享摘自李哲贤《我要结果》

专业顾问：JASON先生

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