戴朝昕：《综合项目管理》

综合项目管理

课程简介

?目前，我国每年有上百万个大中型项目在实施，投资额达到了数万亿元，项目经理

也被业界誉为21世纪十大热门职业之一。然而，绝大部分项目管理者都是由技

术走向管理，没有接受过系统的项目管理培训。在实际的项目管理工作中大都依

靠自己的摸索和经验积累来开展工作。往往导致工作绩效事倍功半。

?为了让项目管理者掌握科学实用的项目管理方法。本课程以全球项目管理标准体系，

PMI（美国项目管理协会）编著的《PMBOK（项目管理知识体系指南）》；为理论蓝

本。结合学员实际工作，概要介绍了项目管理10大管理领域和5大过程组，帮

助项目管理者构建项目管理框架体系。

?让项目管理者、项目团队在短时间内对项目管理基本方法论、原理、工具有框架性

认识了解。为下一步学习项目管理各知识领域打下基础。本课程案例教学交互性

强。课程不同于一般的讲授类课程，有切合实际工作的案例、讨论及实操演练，

交互性强，便于项目管理者学习和成果落地。

课程目标

?了解项目管理对公司战略和团队绩效的意义，以及项目管理基本框架和概念

?掌握项目管理10大管理领域和5大过程组工具方法，用统一的项目管理语言沟通，

提升实际工作绩效和职业发展空间。

目标学员：项目总监、项目经理、项目管理团队

课程课时：3天（6小时/天）

培训形式：实操演练、案例研讨、反思及讲授等形式

人数限制：30人以内

课程大纲

第一部分项目概念和原理

?项目的作用

?小组研讨：企业为什么要做项目？

?案例：A公司研发中心“软件质量提升项目”：4个月时间，软件质量核心指标、代码缺陷率由99%下降到66.5%，保证了2012年研发中心和A公司战略目标的实现

?项目是组织实现战略目标的手段

?项目管理四层次

?单项目(project)管理目标：提供一个产品或服务

?项目集(program)管理目标：增值和打造某种组织能力

1.案例：联想收购IBM个人电脑业务

2.案例：国家金穗3G由项目管理转变为项目集管理

?项目组合(portfolio)管理目标：项目和项目集、临时和永久组织组合，让企业健康发展。

案例：三峡集团组建三峡水利工程公司和长江电力公司实现了临时组织

与永久组织的项目组合

?组织项目管理成熟度模型(OPM3)目标：企业项目环境建设，让企业走向优秀

案例：深圳华侨城集团通过项目环境建设，提升让企业经营业绩和核心

竞争力

?项目的概念和特点

?项目的概念：为创造独特的产品、服务、成果，实现特定的目标，而进行的临时性的工作。

?项目的三个特点

1.临时性

2.独特性

3.精心规划

?项目与运营的关系

?项目与运营的共性与差异

?项目与运营相互相乘的关系

?项目与运营互为基础的关系

?这是项目还是运营

?北京奥运会是项目还是运营？

?找个好女士、好先生结婚是项目还是运营？

?每天睡觉是项目还是运营？

第二部分项目管理三维度

?项目三维度简介

?项目5过程维度

?项目9知识领域维度

?大项目阶段维度

?项目五过程组维度概述

?五大过程组紧耦合关系

?案例：A公司研发中心用紧耦合小步快跑的敏捷方式高效实施软件开发项目?五大过程组入口出口和循环关系

?项目九知识领域维度概述

?项目九知识领域结构图：以整合为目标，以范围、进度、费用、质量构成铁三角，以干系人、沟通、风险为方式，以人力、采购为支持的项目管理模式

?如何评价项目是否成功

?失败项目是什么样子？

案例：“史上最短命公路”：云南省新三公路试通车第二天发生坍塌事故，造成2死2伤

?研讨：产品质量好项目是不是就成功？

1.产品的成功，项目过程未必成功！

2.案例：悉尼歌剧院是成功的项目吗？

3.项目成功必须是九个管理领域都要达标

?项目管理铁三角

?项目管理铁三角简介：项目范围、进度、费用、质量构成铁三角

?项目管理三个刚性目标相互制约

?案例：A公司是生产很多功能的山寨机，还是生产功能少而精的手机？

?项目阶段维度概述

?项目管理顺序阶段：危险品场地清理

?项目管理交叠阶段：鸟巢体育馆建设

?项目管理螺旋阶段：软件开发项目

第三部分项目启动过程组

?启动过程组的位置、概念

?启动过程组：出台项目章程，确定并核准项目或项目阶段

?获得授权的流程

?项目章程

?项目章程的本质意义：项目发起人和项目经理在项目章程中的作用

?案例：A公司的项目章程，立项报告

?干系人利益和权力象限

?案例：培训项目的干系人利益和权力象限划分

?实操演练：列出实际项目的干系人，再划分象限

?管理干系人在项目管理中的重要位置

?对不同象限干系人应用不同管理策略

?干系人分析矩阵

?实操演练：有什么对策能提升重要项目干系人支持或减少其反对？

?干系人影响力、项目风险和变更代价随时间的变化

?项目管理团队对待干系人的原则

第四部分项目规划过程组

?规划过程组的位置、概念

?规划过程组：出台项目管理计划，确定和细化目标，并为实现项目而要达到的目标和完成项目要解决的问题范围而规划必要的行动路线

?研讨：实际项目计划过程存在哪些问题？

?规划的重要性

?规划的实质

?计划是测量尺

?项目经理的大部分职能是规划

?确定范围

?案例：如何做好这个头疼的培训项目—客户增加项目范围，怎么办？

?范围管理在项目管理中的位置

?产品范围与项目范围

?确定范围的步骤、工具和成果

?范围说明书

?实操演练：制作工作分解结构

1.步骤：确定项目范围

2.类型：按照实际项目类型选择：按组成部分、功能用途、生命期、地理位

置，分解WBS

3.分解形式：列表式、组织结构图式、鱼骨图式

?工作分解结构词典

?制定进度计划

?制定进度计划步骤、工具和成果

?案例：酒胆做晚餐的WBS分解到活动再配置资源

1.买菜：一般会买菜的人力会买菜的阿姨，明确进度、费用、质量要求

2.洗菜——要洗菜工

3.切菜炒菜——厨师

4.端菜——服务员

?估算资源和资源平衡

?常用进度计划三工具：里程碑图，甘特图，进度网络图

?确定预算

?确定预算步骤、工具和成果

?成本估算的四种常用方法：类比估算、参数估算、准备金分析、投标分析

?制定预算

?预算的构成

?制定质量计划

?质量管理计划：描述将如何实施组织的质量政策，以及项目管理团队准备如何达到项目的质量要求

?质量成本

?案例：摩托罗拉公司对一致性成本和非一致性分析

?制定人力计划

?人力资源计划：关于如何定义、配备、管理、控制以及最终遣散项目人力资源的计划

?角色与职责定义

?责任分配矩阵RACI

?案例：广东汇丰软件公司开发软件的RACI责任分配矩阵

?实操演练：各人根据自己实际工作情况，制定RACI责任分配矩阵

?制定沟通计划

?沟通计划里面项目经理的核心位置

?沟通管理计划内容

?沟通管理计划表格：干系人、信息需求、时间、方式、由谁发布

?制定风险计划

?项目风险概念

?制定风险登记册

?风险管理计划核心点：方法论、角色与职责、预算与时间安排、风险类别

?风险影响评级

?风险概率影响矩阵

?识别风险工具：文件审查、信息搜集、核对表分析、假设分析、图解技术、SWOT分析

?风险评估

?制定风险方案

?制定采购计划

?制定采购计划步骤、工具和成果

?合同类型：总价合同、成本补偿合同、工料合同

?合同风险分析

第五部分项目执行过程组

?执行计划

?研讨：如何提高团队执行阶段绩效？

?关键点：有上级要求也要有下级承诺，使之形成闭环

?研讨：执行阶段出现偏差怎么办？

?关键点：尽快回到原来路线，降低项目因不确定性带来的风险

?建设高效团队

?建设团队步骤、工具和成果

?团队状态报告

?项目经理的角色

?建设团队6工具：人际关系技能、培训、团队建设活动、基本规则、集中办公/作战室、认可与奖励

?处理冲突5种办法：强制、面对、妥协、缓和、回避

?有效沟通

?实操演练：最佳搭档

?演练：信息为什么在传递中失真？

?沟通模型中有效沟通要点：必须形成闭环，双方用心倾听

?研讨：沟通实施时，形式和内容哪个更重要？

第六部分项目监控过程组

?监控绩效

?实操演练：监控绩效有效—挣值分析和练习

?监控质量

?监控质量几个有力工具：因果图、帕累托图、控制图、流程图、散点图

?案例：用因果图分析广州移动工程项目质量原因

?案例：用帕累托图聚焦分析广州移动工程项目质量核心原因

?监控变更和整体变更控制流程

?案例分析：如何做好这个培训项目的整体变更控制？

?工具：偏差分析、变更来源分析、整体变更流程

第七部分项目收尾过程组

?合同收尾

?验收步骤、工具和成果

?合同签收

?项目签收

?经验总结和整改方案

?案例：HP如何通过积累组织过程资产实现项目增值

?经验总结步骤、工具和成果

?经验总结模板