人才梯队管理表格

附表1：

后备人选推荐表

年月日

姓名现部门及

职务

参加工作

时间

本职位工

作年限

学历毕业学校

推荐后备类别/岗位编制及需

求

工作经历

起止时间部门/职务推荐人

姓名职务

推荐理由推荐理由：

1.知识水平：

2.专业技能：

3.绩效成绩：

4.素质能力：

部门意见分管领导：

日期：附表2：

培训学习记录表后备人才后备岗位

培训学习内容培训学习形式

时间/地点主讲教师

培训学习纲要1.

2.

3.

培训学习心得体会通过培训学习最大的收获或感触；也可以写出印象最深的观点或话语。

自我认知通过培训学习认为自身过去没做好或应加强的方面。

行动方案

改善行动的措施考核目标完成日期效果评价意见建议：

考核方式及成绩：

考核人：

时间：年月日附表3：

面谈记录表

后备人才后备岗位

面谈时间年月日时面谈地点

面谈主题

面谈内容摘要后备人才工作情况及自我评价目前存在的问题及解决办法培养人评价及建议

培养人签

字后备人才签字

附表4：

后备人才月度工作报告

后备人才后备岗位时间年月工作总结：

下月工作计划：

培养人考核结果及安排：

考核人：

时间：年月日

公司人才梯队建设管理制度

人员培养与人才梯队建设管理办法 第一章总则 1.0 目的 建立和完善河南楷林物业管理有限公司人员培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备干部甄选计划以及岗位轮换计划、在职培训等人员培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人员梯队，为公司可持续发展提供人力资本支持。 2.0原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 3.0人员培养目标 公司人员培养目标始终坚持“专业技术培养和综合管理培养同步进行”的培养政策，即公司培养专业技术型人员和综合型的管理人员。专业技术型的人员主要是指在工程领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门或本项目工作领域内具备全面专业知识，有较高管理水平的人。 4.0人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，公司各职能部门及各项目作为人员培养的基地，负责培养对象的初步甄选和人员培养计划的具体实施，行政部作为公司人员培养的组织协调部门，负责人员培养规划、人员甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 5.0 主要内容 5.1关键岗位继任者与后备干部的甄选；

5.2职业发展通道； 5.3岗位轮换； 5.4职业引导； 5.5在职培训； 5.6人员培养的考核评价； 5.7晋升与淘汰。 6.0适用范围 公司各职能部门、各项目。 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 7.0 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有潜质的后备人才，以做到人岗匹配，树立公司用人及人才晋升理念。 8.0 甄选条件 8.1知识结构、工作经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色、服众。 8.2关键资质：高绩效人员与一般绩效人员相比，所独有的某些特质和能力，而正是这些特质导致了他们的高绩效。 （十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。） 8.21后备人员分类：管理类、工程技术类、秩序保洁类。

人才梯队管理办法

人才梯队建设办法 第一条目的 人才梯队建设是公司人才发展战略管理的重要内容之一，是实现公司可持续发展，是满足公司人才需求的重要保障。 第二条适用 集团（各分、子公司）全体员工 第三条人才梯队分类： 公司人才梯队分为两大类：其一，管理型人才梯队；其二，技术型人才梯队。 第四条人才梯队选拔条件 1、管理型人才梯队 ①认同企业文化，品德端正，上进心强、责任心强，纪律性强，团队意识强； ②知识面广，业务技能较强； ③学习能力突出，思维有逻辑，工作有条理； ④善于沟通交流，善于抓问题要点，善于给出解决方案； ⑤性格开朗，处事沉稳； ⑥工作年限要求：服务我司两年以上，考核优异； ⑦年龄要求：基层管理岗位不超过30岁、中层管理岗位不超过35岁，高层管理岗位不超过40岁； ⑧学历要求：基层管理岗位要求中专以上学历、中层管理岗位要求大专以上学历、高层管理岗位要求本科以上学历； 2、技术型人才梯队 ①认同企业文化，品德端正，上进心强、责任心强，纪律性强，团队意识强； ②知识面广，业务能力强、技术全面、具体研发能力； ③学习能力突出，思维有逻辑，工作有条理； ④善于沟通交流，善于抓问题要点，善于给出解决方案； ⑤性格开朗，处事沉稳； ⑥工作年限要求：服务我司两年以上，考核优异； ⑦年龄要求：基层技术岗位不超过30岁、中层技术岗位不超过35岁，高层技术岗位不超过40岁； ⑧职称要求: 基层技术岗位要求取得初级职称、中层技术岗位取得中级职称，高层技术岗位要求取得高级职称；

⑨学历要求：基层管理岗位要求大专以上学历、中层管理岗位要求本科以上学历、高层管理岗位要求研究生以上学历； 3、生产技能型人才梯队： ①认同企业文化，品德端正，考核优异，业绩显著，业务娴熟， ②具备从事本专业（行业）的专门知识和技能 ③年龄25-40岁之间， ④有较好的沟通能力和团队意识 ⑤工作年限要求：服务我司一年以上，考核优异； ⑥学历要求：中专以上学历 ⑦职业资格证书:技能岗位要求取得技师、中层技能岗位取得中级技师，高层技能岗位要求取得高级技师； 第五条人才梯队设置 管理型人才梯队按组织机构干部所在层级编制的30%设置，技术型人才梯队按所在层级岗位编制的40%设置,生产技能型人才梯队按所在层级岗位编制的50%设置 第六条人才梯队选拔程序 公司人才梯队选拔工作，坚持上述基本条件，每年进行一次，其选拔程序为： 1、部门（分公司）推荐----人力资源部考察---公司领导确定。 2、被选拔的员工将作为人才梯队，纳入公司的人才梯队培养实施计划。 3、中高层管理型岗位\高层技术型岗痊\高层生产技能岗位由公司组建人才梯队选拔委员会面试 第七条人才梯队培育 （一）目标引导： 1、公司设定明晰的人才梯队职业生涯发展规划，理顺、完善职业生涯发展通路，明确人才推荐、储备、培训、见习、考核、晋升等管理体制，建立健全人才管理制度与流程；增强员工自我提升的信心与动力； 2、本着公平公正公开的原则，引导员工通过努力提升自己获得职业发展；结合公司人才资源现状，积极稳妥、有步骤地实施变革，确保公司经营目标的实现。 2、公司通过设立三条相对独立的职业发展通路，给予员工职位上的晋升和薪资的提升。（1）管理通路。公司员工自荐通过审核后即可参加管理提升三阶培训，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗。（2）技术通路。公司员工自荐通过审核后即可参加技术提升三阶培训，培训合格且完成

2017年物业公司人才梯队建设制度

XX物业公司人才梯队建设方案 第一章总则 第一条目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及在职辅导、在职培训、轮岗培训、内部讲师队伍等人才培养与开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 第三条人才培养目标 人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专业技术人员和综合型的管理人员。专业型的技术人员指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才；综合理管理人员指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，公司总部和项目中心作为人才培养的基地，负责不同级别后备人才培养的初步甄选和人才培养的具体实施。行政人事部作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 本管理办法由以下几个方面组成：后备人才的甄选、后备人才的培养、具体实施要求、考核与评价、淘汰与晋升。 第二章后备人才的甄选 第六条人才梯队与后备人才界定 一、一级梯队：项目经理、部门经理、经理助理均为一级梯队人才。凡是有潜力在 1-2年内发展为一级梯队人才的称为A库人才。

二、二级梯队：项目专业主管、部门主管、售楼部主管为二级梯队人才。凡是有潜力在1-2年内发展为二级梯队人才的称为B库人才。 三、三级梯队：各专业类的骨干人员为三级梯队人才。凡是有潜力在1-2年内发展为三级梯队人才的称为C库人才。 四、 ABC库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。关键岗位是指对公司经营发展的稳定运行有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、业务骨干等，后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。 第七条后备人才甄选条件 AB库人才要求具有大专以上学历与公司签订三年以上劳动合同并服务公司满六个月以上，C库人才要求具有高中以上学历与公司签订三年以上劳动合同并服务公司满六个月以上。 （一）考核的关键资质： 1.沟通能力； 2.分析判断能力； 3.计划组织能力； 4.管理控制能力； 5.应变能力； 6.执行力； 7.创新能力； 8.领导能力； 9.决断力； 10.人际关系能力； 11.团队合作能力； 12.承受压力的能力。 13.其他： 14.性格特征； 15.职业倾向； 16.健康状况。 （二）各级后备人才的核心素质：

人才培养与人才梯队建设管理办法

**机密** 空调事业部文件 美股冷字[2002] 64 号签发人：方洪波 人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章总则 第一条目的 建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系 事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。 第六条适用范围 事业部各职能部及二级子公司

第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同 的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 （事业部十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组 织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承 受压力的能力。） 注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类 2、参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2—3项个 性指标。每项指标的评价标准参见《空调事业部12项资质定义及行为

公司人才培养与人才梯队建设管理办法

公司 人才培养与人才梯队建设管理办法

1． 目录 第一章总则 (1) 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 (2) 第三章岗位轮换 (3) 第四章内部兼职 (4) 第五章人才调配 (5)

第六章考核与评价 (6) 第七章淘汰与晋升 (7) ...........................................7附则第八章

2． 第一章总则 第一条目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人 才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供人力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养，外部引进”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进 行循环培养。 第三条人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养 政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。 专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型 管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，各部门负责人才培养对象的初步 甄选和人才培养计划的具体实施，资源管理部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换；

4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 1． 7、晋升与淘汰。 第六条适用范围 公司各部门。 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以 树立公司用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员 工 综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩 效 好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 （公司十二项关键资质建议：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组 织 能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。） （三）综合素质和潜质 1、性格特征 2、职业倾向

人才梯队建设计划

人才梯队建设计划 一、人才队伍建设的指导思想与目标 （一）指导思想：以党的“十七大”和“全国人才工作会议”精神为指导，从我院实际情况出发，制定和完善各项科技人才政策，建立一套良好的人才管理体制，充分调动和发挥我院科技人才的作用。坚持学历教育与非学历教育并重，培养与引进并重，稳定队伍，提高素质，改善结构，优化环境，培养和造就一支与我院医疗卫生需求相适应的用得上、留得住的科技人才队伍。 （二）工作目标 1、扩大人才队伍结构的主要预期目标：五年内全院临床医疗人员本科学历占85，硕士研究生学历占15，；10年内，临床医师本科学历占65，硕士研究生学历占30，博士研究生学历占5。五年内培养和引进学科带头人10人，10年内培养和引进学科带头人20人。 2、调整和优化人才队伍结构的主要预期目标：人才在各专业、病区间分布趋于合理，人才的专业、年龄结构和高、中、初级专业技术人才的比例趋于合理。 3、提高人才队伍整体素质的主要预期目标：在提高思想政治素质、加强职业道德建设的同时，使人才的知识水平和能力素质有较大提高。使高层次人才与学科带头人的竞争力达到较高水平。 二、实施人才培养战略，建设一支高素质的卫生科技队伍 （一）坚持高起点，加速高层次人才的开发 1、要不拘一格选拔优秀人才。看资历不唯资历，要重能力，重水平，重实绩。努力营造年轻人脱颖而出的氛围。 2、要大胆启用优秀的高学历人才。高学历人才基础素质好，理论功夫扎实，

有较强的发展潜力和后劲，优秀的高学历人才作为高层次人才队伍的后备军，能实现人才建设的可持续发展。 (二)坚持多种形式并举培养高层次人才 1、利用进修、培训、参加学术会议和合作研究等多种形式，通过广泛的学术交流，使高层次科技人才获得更多的科技前沿新信息、新技术、新思路，开阔眼界，提高水平。 2、通过工作实践锻炼人才。将年青的科技骨干推上第一线，交任务、定目标、岗位练兵。 （三）坚持以重点专业为龙头,加强学科带头人建设 1、制订具体的培养计划。最根本的是搭建让他们发挥才干的舞台，让他们在实践中摔打、摸索、提高。本着缺什么补什么的原则，针对每个学科带头人的具体情况，拿出定向的培养方案。对专业技术有欠缺的，采取外出进修，技术帮带等办法；管理经验不足的，通过办培训班，建立领导干部联系人制度，进行传帮带。此外，还要注意培养他们的创新能力、协调能力、思维工作能力等。 2、要创造条件，让每个学科带头人在任期内都内部承担1～2项科研课题或开展1～2项新业务、新技术。 3、实行重点倾斜，采取超常措施，对重点专业资金设备重点保障，对重点专业的科技人才进修、读研、晋级、提拔优先考虑。稳定现有人才队伍，加强适宜人才的培养，改善人才梯队结构。 现代人才管理应由完全依靠学科带头人转向注重学科带头人与人才梯队结构合理并举，因此，对于后备人才梯队的培养及结构的调整也不容忽视。 1.坚持从实际出发，以业绩、能力、贡献为主的原则，评价和使用在职卫生

人才梯队建设管理制度流程

1.0目的： 为了规范化、系统化地开展储备人才库建设，及时发现、培养、使用好人才， 为公司的持续发展提供强有力地人才支持，特制定本制度。 2.0适用范围: 公Array司 所 有 部 门 。 3. 人 才 库 管 理 基 本 原 则 ： 3. 1 分 类 管 理 ：

人才库分管理类和技术类。 3.2方向管理：管理类人才分为经理级、课长级、组长级三个方向；技术类人才分为 工程师、技术员、调试工三个方向。 3.3动态管理：实行优胜劣汰，并定期地对储备人才库进行考核、选拔和调整，保证 人才库的数量与质量。 3.4容量管理：现有人数与储备人数比例不超过3：1。 3.5晋升管理：所有通过竞聘或推荐上岗的管理类或技术类人员都必须从储备人才库 中选拔，没有入储备人才库的人员无权参加竞聘或被推荐。 4.0人才库的运行模式： 选拔入库———培养———考评———出库。 4.1储备人才选拔的基本原则与标准 总经办/人力资源部调整挖掘等方式；员工本人也可到人力资源部或所在部门按程序申请，填写公司《储备人才入库申请表》。 总经办/人力资源部负责对经理级、工程师、课长级人选的资格审查； 总经办/人力资源部及各部门经理应结合审查合格人员的前期工作情况，择优确定储备培养对象并就其培养方向出具书面意见并备注在公司《储备人才入库申请表》上。 经审批确定的储备人才自审批之日起正式进入储备人才库。 人力资源部及各部门应将储备人才选拔结果进行公示。 4.2储备人才轮岗培训的标准 总经办/人力资源部统一进行培训。 人力资源部配合监督实施，报总经办备案。 管理类储备人才采用“基层岗位+管理岗位+关联岗位”相结合的方式进行 轮岗锻炼与培养。 销售类储备人才采用“基层岗位+关键岗位+管理岗位+关联岗位”相结合 的方式进行轮岗锻炼与培养。 研发类储备人才采用“基层岗位+技术岗位+关联岗位”相结合的方式进行 轮岗锻炼与培养。 技工类储备人才采用“基层岗位+技术岗位”相结合的方式进行轮岗锻炼与 培养。

人才梯队建设方案

目录 第一章总则 (2) 第一条总则 (2) 第二条原则 (2) 第三条人才培养目标 (2) 第四条人才培养组织体系 (3) 第五条主要内容 (3) 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 (3) 第六条关键岗位继任者、后备人才界定及计划 (3) 第七条甄选条件 (4) 第八条甄选工具 (5) 第九条关键岗位继任者、后备人才甄选程序 (5) 第三章关键岗位继任者和后备人才的培养 (6) 第十条在职辅导 (6) 第十一条在职培训 (7) 第十二条轮岗培训 (7) 第四章具体实施要求 (9) 第十三条实施阶段 (9) 第五章考核与评价 (10) 第十四条考核对象 (10) 第十五条考核周期 (10) 第十六条考核内容 (10)

第十七条人才培养责任人 (10) 第十八条考核结果 (10) 第六章淘汰与晋升 (11) 第十九条目的 (11) 第二十条淘汰和晋升比例 (11) 第二十一条晋升条件 (11) 人才梯队建设方案 第一章总则 第一条总则 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及在职辅导、在职培训、轮岗培训等人才培养与开发计划合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则 第三条人才培养目标 人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专业型的技术人才和综合型的管理人才以及专项型的销售人才。专业型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才；综合理管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才；专项型销售人才

人才梯队建设管理制度

人才培养与人才梯队建设管理制度 1.目的 为适应集团公司战略规划的要求，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，加大人才储备的力度，建立和完善集团公司的人才梯队，为集团公司的可持续发展提供有序的人力资源支持，特制定本管理制度。 2.适用范围 本管理制度适用于集团所属各部、各分子公司。 3.管理职责 3.1集团人力资源部作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排；具体负责本管理制度的起草、修订、完善、组织实施和监督管理。 3.2人才梯队建设采取各单位总经理负责制，集团所属各部、各分子公司、分梳厂作为人才培养的基地，负责配合人力资源部进行人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施等相关工作。 3.3现职位管理干部负责自身岗位储备人选的推荐工作，对确立的储备人才做到传、帮、带工作，使储备人员在工作能力上逐步提升。 3.4储备人员自身必须严格要求，服从安排和管理，努力提升自我。 4.内容 4.1管理干部人才梯队等级及相关要求 No 人才梯队选拔来源学历要求从业年限年龄 1 总裁副总裁、总经理 本科及以上 12年 及以上 45岁（含） 以下 2 副总裁 总监 总经理、副总经理 3 总经理副总经理 4 副总经理部长、经理 本科及以上 （行业资深专业人 才可放宽至专科） 10年 及以上 40岁（含） 以下 5 部长部长助理、副部长； 大专及以上（行业资深专业人才可放宽至中专） 8年 及以上 35岁（含） 以下 6 副部长主管 7 经理副经理、科长 8 副经理科长 9 科长副班长、班组长 大专及以上 3年 及以上 30岁（含） 以下 10 副科长班组长 11 主管普通员工 12 班组长普通员工中专及以上 1年 及以上 25岁（含） 以下

人才队伍建设管理办法

人才队伍建设管理办法 第一章总则 第一条指导思想 按照“事业吸引人，情感留住人，政策激励人，岗位造就人，培训提高人”的工作思路，通过科学选拔、合理使用、规范管理，最大限度发挥各类人才在公司生产经营中的作用。 第二条人才选择及培养原则 （一）注重表现、突出业绩、激励创新原则。主要以学识水平、理论造诣、业务能力、操作技能和业绩贡献为依据。 （二）员工认同、企业认同、宁缺勿滥原则。具有良好职业道德、在“三化”工作中业绩突出，好中选优、优中拔尖。 （三）个人发展与公司发展相结合原则。根据不同性质、不同专长的岗位特征，通过设计差异化的人才成长通道，实现个人与公司同步发展。

（四）长期发展、循续开发原则。突破行政等级，通过培训、绩效评价、工作实践等手段，使在基层长期做出贡献的优秀员工有机会得到更高待遇和更多成长机会。 第三条适用范围 本办法适用于公司目前从事经营管理、专业技术、专门技能岗位的在岗员工，具体岗位适应情况如下： 说明： 1、后勤、保卫、综合管理员、材料员、保管员等岗位不属于人才系列。 2、班组长可在专业技术与专门技能两个岗位中任选一个系列进行申报。 第二章人才分类及组织机构 第四条人才分类

（一）按类别分 根据集团公司人才工作总体思路，将人才分为：专业技术人才、经营管理人才、专门技能人才三类。 专业技术人才是指从事研究、开发、工艺、设备、安全和环保等专业技术工作，造诣深、专业精、成果多、贡献大，在同行中出类拔萃的工程技术人员。 经营管理人才是指从事管理工作，经验丰富、思维超前、理论深厚、业务精通、成果丰硕、且管理业绩突出的管理人员。 专门技能人才是指从事生产工作，在生产操作上有技能特长、有绝技绝活，且应用于生产实践中效率高、质量精、效益好的生产人员。 （二）按人才成长梯次分 根据人才的层次及素质不同，将人才分为五个梯次：

关于基层网点人才梯队建设与青年员工培养方面的提案

关于基层网点人才梯队建设与青年员工培养方面的提案 随着分行近几年大力实施人才计划，近几年我行每年都招聘高校毕业生补充到基层网点一线当中，为我行业务发展提供了强有力的后续力量和新鲜血液。在去年的青年人才库招聘中，受外部环境的影响和自身原因，我行青年员工外流情况也不容乐观，特别是当前三大战略攻坚期，如何发挥青年员工的创造力和积极性，特别加强人才梯队建设和青年员工培养，切实形成“选好人、培养人、能留人”的良好氛围，对于分行业务持续发力就凸显的特别重要。 造成青年员工外流的原因，主要聚焦在以下几个方面：首先，经济形势的变化，造成我行部分青年员工收入下降明显，生活压力增大，转而投向其他相对收入较高的行业和部门。其次，受岗位轮动、网点轮换及职等晋升等影响，部分青年员工工作积极性受限或跳槽到其他单位谋求自身职位职等提升。再次，部分员工受自身业务学习和技能提升不能与业务发展相适应的影响，容易产生焦虑和烦燥情绪，直接影响实际工作和基层网点人才梯队建设。 围绕以上几个方面，特别是如何搭建基层网点更加灵活有效的人才梯队建设，有以下几方面建议与思考： ●紧紧围绕分行党委”，持续抓好员工薪酬提升这一“牛鼻子”。 ●适当放宽基层网点岗位配置与选人权限，因地制宜，形成更加 灵活科学的人岗选配制度。 ●加快本部与网点、网点与网点、网点内部等多纬度岗位轮换， 提升员工综合业务水平提升。

●在政策和实际情况允许的情况下，适时提出员工职等正常晋升 方案，引导全行员工创先争优。 ●客观条件允许的情况下，与本地优质高校组建本地，定期开展 员工技能轮训，提升业务技能与水平。 ●围绕“工作与家庭”两大主题，继续做好员工关爱工作，切实 提升员工的获得感与幸福感。 ● . . ● ●

人才培养与人才梯队建设管理

人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章总则 第一条目的 建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。 第六条适用范围 事业部各职能部及二级子公司 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

集团公司人才培养与人才梯队建设管理方案计划办法

集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章总则 第一条目的 建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培

养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。 第六条适用范围 集团公司各职能部及二级子公司 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

关于人才队伍建设工作调研情况的报告

关于人才队伍建设工作调研情况的报告 一、人才队伍基本情况 （一）基层服务人员队伍基本情况 截至2011年12月，基层服务管理人员共585人，具体构成为站场分公司管理员30人、正（副）班长53人、一线站场管理工502人。基层服务管理人员平均年龄34岁，其中35岁及以下375人、占64.1％；36至40岁65人、占 11.11％；41至45岁42人、占7.18％；46至50岁60人、占10.26％；51至55岁39人、占6.67％；56岁及以上4人、占0.68％。基层服务管理人员中具备本科学历16人、占2.74％；大专学历72人、占12.31％；中专中技学历104人、占17.78％；高中及以下学历393人、占67.18％。具备职业资格有28人、占4.79％，分别为初级工7人、中级工14人、高级工6人、技师1人。 （二）管理人才队伍基本情况 截至2011年12月，管理人才共60人，具体构成为经营管理人才6人、中层管理人员19人、其他管理人员35人。 管理人员平均年龄33岁，其中35岁及以下42人、占70％；36至40岁7人、占11.67％；41至45岁4人、占6.67％；46至50岁3人、占5％；51至55岁3人、占5％；56岁及以上1人、占1.67％。管理人员中具备本科学历36人、占60％；大专学历16人、占26.67％；中专中技学历2人、占3.33％；高中及以下学历6人、占10％。具备专业技术职称有24人、占40％，分别为初级职称18人，中级职称6人。 二、近三年以来在选拔、激励、使用、培育人才等方面的做法 （一）建立班长年度选拔机制，挖掘基层服务管理优秀人才。每年中旬，办公室牵头组织对现任正（副）班长的德、能、勤、绩等四个方面采取定性与定量相结合的办法进行考核，通过自评、上级评价、民主测评、组织考察等四个环节了解其工作表现和综合管理能力，淘汰不胜任者，补充一线优秀人才。

[管理制度]人才梯队管理办法

（管理制度）人才梯队管理办法

人才梯队管理制度 1.0 总则 1.1 目的:为了规范化、系统化地开展后备人才库建设，及时发现、培养、使用好人才， 为公司的持续发展提供强有力地人才支持，特制定本办法。 1.2 适用范围:本办法适应于广州源方五金塑胶XX 公司所有部门。 2.0 后备人才入库管理的基本原则 2.1 后备人才库管理的基本原则 2.1.1 分级管理：后备人才库分为公司后备人才库（壹级库）和部门后备人才库（二级库）俩个级别，公司管理部负责壹级后备人才库，即行政人员之上后备人才库建设，且且负责公司后备人才建设方面制度、办法及标准的制定，以及对各部门的二级后备人才库建设的考核指导。各部门负责本单位的二级后备人才库建设，包括后备人才管理细则的制定、后备人才入库标准、出库标准、培养方法、考核办法，且报公司管理部备案。 2.1.2 方向管理：壹级人才库分为经理级、课长级、办事员级人才三个方向；二级人才库分为关键控制人员、班组长、技工骨干三个方向。 2.1.3 动态管理：实行优胜劣汰，且及时地对后备人才库进行选拔和调整，保证人才库的数量和质量稳定。 2.1.4 按比例确定人才库容量：根据公司现有情况，按1：2 到1 ：3 的比例确定后备人才。 2.1.5 不入库不提升原则：即所有通过竞聘或推荐上岗的管理干部必须从后备人才库中选拔，没有入后备人才库的人员无权参加竞聘或被推荐，新进成熟人员和准成熟人员确认入职时，其主管领导须和其谈话，且填写公司《后备人才入库申请表》和《后备人才职业生涯规划表》。 2.2 后备人才库的基本运行模式为“选拔入库——培养——考评——出库（淘汰）”的程序进行。 3.0 后备人才选拔的基本原则和标准 3.1 各部门负责人，有义务向公司后备人才库推荐符合本办法条件的后备人才。 3.2 选拔入库程序 3.2.1 自荐和推荐不拘壹格发现人才，可采取自荐、部门推荐、民主选举、管理部调整挖掘等方式，员工本人到管理部或所于部门按程序申请，填写公司《后备人才入库申请表》，培训责任人填写《后备人才职业生涯规划表》。 3.2.2 资格审查

信息化人才队伍建设管理办法

XXXXX 信息化人才队伍建设管理办法（初稿） 第一章总则 第一条为提高信息化工作人员专业知识和业务技能水平，提升信息化工作管理能力，加强企业的信息化建设工作。特制订本办法。 第二条通过实施本办法，建立日常化、规范化的信息化人才队伍管理机制，旨在提高信息化人员工作能力，强化信息化工作人员综合素质，进一步提升全市信息化工作水平，为推进企业健康发展提供有力支撑。 第三条本办法适用于XXXXX及所属各县（区）局（公司）、营销中心和物流分公司。 第四条由信息中心负责全市信息化人员培训和考核工作。 第二章要求和职责 第一条信息化人员包括XXxx信息中心人员, 各县（区）局（公司）、营销中心和物流分公司系统管理员。 第二条各县（区）局（公司）、营销中心和物流分公司系统管理员必需报XXxx信息中心备案。 第三条信息化管理实行统一归口管理，下一级信息工作接受上一级信息工作部门的管理和指导。

第四条信息化人员职责如下: （一）拟定网络安全、信息系统操作的相关管理制度； （二）负责本单位网络系统的安全措施与保障策略，信息系统软硬件的维护和管理工作； （三）根据本单位信息化工作需求情况，拟订信息化设备、设施的采购计划和预算，报相关部门审核批准； （四）负责计算机软硬件安全管理和维护工作； （五）组织实施本单位计算机理论知识和实际操作的培训工作； （六）值班期间负责机房的安全及数据备份工作； （七）完成领导交办的其他工作。 第三章人才培养 第五条培训种类和内容： （一）岗位培训。岗位培训是对在职员工进行岗位知识、专业技能、规章制度、服务流程的培训，丰富和更新专业知识，提高操作水平，使员工掌握的新理论、新知识、新技能等。 （二）专业培训。专业培训是对员工就某一专题进行的培训，提高从业人员的专业技术和能力，掌握行业新动态、新知识、新技能等。 （三）管理培训。管理培训是对员工就信息化管理知识进行的培训，促使员工学习和掌握现代管理理论和技术，充分了解行业的有关方针、政策和法规，提高预测、决策、组

关于人才梯队建设的几点思考

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/9112049172.html, 关于人才梯队建设的几点思考 作者：员君萍 来源：《财讯》2016年第29期 中能建集团葛洲坝一公司 人才是企业进步的动力。把企业优秀人才的智慧源源不断地继承和发扬光大，才能使企业屹立于强林而不败。人才梯队建设即发挥现有人才的知识水平和业务能力，通过“穿帮带”等各种方式，培养接班人，当人才变动时，接班人能替代上去，避免形成断层，从而保证企业可持续发展。文中详细阐述了人才梯队建设的重要性、系统模型和建议，为人力资源管理提供了可借鉴的宝贵经验。 人才梯队建设思考 人才梯队建设的重要性 （1）人才流失的现状 “铁打的企业，流水的员工”这句话最为经典地概况了目前施工企业的人员流动现状，由于施工企业条件艰苦、工作地点随项目而不断变动，使得企业的人才流动也较为频繁。每年企业都要招收几百名应届毕业生，但同时平均每年也会有近百名员工选择离开企业，其中除了参加工作几年的大学生外，也不乏企业的优秀人才。由于人才的流失，企业发展的骨干力量形成断层，严重制约企业的可持续发展。在过去的十年中，世界最著名的大企业IBM、惠普、诺基亚、通用汽车、索尼、联想集团等，都不得不从外部引入CEO。而空降CEO失败的教训是相当惨痛的，甚至决定了一家企业的生死，全球诸多企业都面临着领导力人才短缺的发展难题。 （2）岗位变动的要求 施工企业的岗位是因需而设，因而每个人的岗位不会一成不变，常常因为项目的需要而被分配到非本人专业的岗位。如没有丰富的人才储备，让不具备相应岗位的技能的从事所需岗位，难免形成“赶鸭子上架”的被动局面，或经常让公司领导层紧急救火，形成依赖总部的恶性循环。 建立和完善人才培养机制，形成人才库，为企业可持续发展提供可靠的人力支持是当前企业迫在眉睫的要务。当今世界，瞬息万变。中国商业环境亦如此，许多企业纷纷被淘汰，但同时我们也看不少企业不断推陈出新，继续前行，根本原因在于他们拥有基于创新的核心竞争优势，而打造核心优势的关键是核心人才的培养及人才梯队建设。企业想要稳步发展，需要持续不断地锤炼企业内功，尤其是对中高层管理者及核心骨干人才的梯队培养。 人才梯队建设系统模型

人才梯队管理工作意见

人才梯队管理工作意见 一、人才培养基本思路 建立符合医院实际需要的人才培养培养梯队，针对不同对象实施不同的培养管理办法和措施，明确培养目标任务和管理措施，实施人才培养系统工程。 二、人才的培养与管理 1、三级学科带头人的培养与管理： ⑴省、市（无锡市）级以上领军人才的培养与管理： 主要对象为无锡市级以上各级各类领军、重点人才。 以省、市医学领军人才和重点人才培养为平台，加快领军人才的培养，按照上级要求，重点培养和扶持，落实培养措施，支持其开展工作，加大宣传力度，扩大其知名度和影响力，保证完成培养目标任务；积极向国家级、省级学会推荐，担任省级以上学会委员职务。对照各类省、市重点人才选拔条件，物色重点对象创造条件主动推荐申报，争取更多人才成为省、市领军人才或重点人才培养对象。 ⑵市、局级学科带头人的培养： 主要对象为列入宜兴市级、宜兴卫生局级的重点人才。 根据宜兴市、局学科带头人管理工作意见，积极开展以“六个一”为基本内容的“争先创优、积极创新”活动。明确培养对象管理目标、责任、措施，在政治上关心他们，给他们创造良好的工作条件。 2、院级学科带头人的培养与管理： 主要对象为医院各学科的重点人才。 建立赛马机制，提高医院各专科的学科带头人的学术技术水平，强化学科带头人对科室管理和学科建设的责任和贡献。完善选拔聘任机制，实行任职资格准入。建立能上能下机制，加强对学科带头人的个人学术技术水平和履行科室管理、学科建设职责情况的考核，与干部职务聘任、专业技术职务聘任等挂钩，对不符合条件、完不成规定

任务要求的予以淘汰。 3、后备学科带头人的培养与管理： 建立后备人才选拔和管理机制，建立后备学科带头人培养对象人才库，进行三年一个周期的培养，力争通过1-2个周期的培养，使其成为医院学科带头人乃至省、市级学术技术带头人，在省内有一定知名度和影响力的高层次医学专家。 4、青年人才的选拔和培养管理： 建立青年人才库，分三年每年选拔一批35周岁以下的青年进入青年人才库，进行三年一个周期的培养，力争通过1-2个周期的培养，使被培养对象成为本学科较成熟的学术技术骨干和后备学科带头人，临床业务水平明显提高，并取得一定的科研成果。 三、人才选拔培养实施途径 1、实施全员培训制度，落实继续教学。 ⑴加强规范化培训。新职工进院后严格按照医、药、护、技各类专业人员规范化培训要求参加培训并考核合格。新职工由院部统一安排相关部门科室轮转，结束后根据轮转考核情况分配进科室。加强继续教学，完成规定学分。 ⑵加强“三基三严”培训和考核，夯实基本功，培养优良的职业道德和职业素养，45岁以下所有医务人员参加培训率和考试合格率达100%。 2、实施激励机制，提升学历层次 医院鼓励和支持在编在岗专业技术人员提升学历学位，根据工作需要申请在职攻读与本职岗位专业相一致的学位，科室根据学科人才梯队建设及科室医疗技术工作的统筹安排。对在读期间的研究生，保留人员编制，对成绩优秀并回院工作的，实行一次性奖励。 3、鼓励各专科提高全院卫技人员开展科研和新技术新项目的能力。高级职称人员应具有跟踪本专业先进永平和独立承担科研工作的

人才培养与梯队建设方案

人才培养与梯队建设方案 第一章总则 第一条目的建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立企业的人才梯队，为企业可持续发展提供智力资本支持。 第二条坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系--建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门公司作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为人才培养的组织协调，部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。

第六条适用范围--各职能部门及部门公司 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立部门用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 （关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。）注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类等 （三）综合素质和潜质 1、性格特征 2、职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 第九条甄选工具 1、基本条件通过个人材料进行分析。 2、关键资质通过调查表、访谈、评分等形式进行分析。 3、综合素质和潜质以平时考核、临时性工作反应、创新性进行分析。 第十条关键岗位继任者甄选，根据当前或未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，按当前中高级岗位总数的20―30%进行评定，对每一个关键岗位的继任者要选定1―3名候选人，如果内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。 第十一条后备人才甄选，由各单位根据甄选条件进行初步提案，并由