建立科学有效的留人机制是国企发展的重要保障
建立科学有效的留人机制是国企发展的重要保障
文/曹丽杰 冯秀艳
企业参与市场竞争，说到底是人才的竞争。随着改革的深入，国有企业人才流失状况日益严重，能否吸引、培养和留住优秀人才成为国企生存与发展的关键所在。
一、国有企业人才现状分析
1、人才资源相对缺乏
人才资源相对缺乏，是我国经济和社会发展的一个突出矛盾。目前，发达国家的科技进步对经济增长的贡献率达到70%以上，而中国仅为30%左右。目前我国许多国有企业还是传统的劳动密集型制造业，高附加值的创新产品缺乏，整体的科技水平不高，其根本原因就在于我国目前比较缺乏高素质具有创新能力的人才，尤其是高科技开发人才和经营管理人才。目前，很多国有企业感到人才缺乏，发现需要的人才招不进来，现有的人才留不住，人才的积极性和创造力得不到充分的发挥。
2、人才流失已成为当前国有企业发展中不容忽视的问题
（1）近六成国有企业存在严重人才危机
随着近几年中国出现的高人才流动现象，各种性质的企业均有不同程度的人才流失。但是国有企业的人才流失状况尤为严重，而且高学历层次人才流失比例最大,不少企业人才流失率超过15%，尤以专业人才和复合型管理人才流失比例为高。有统计数据证实，我国外资企业中的高级技术人员、管理人员70%来自国企。调查显示，在过去的5年中，被调查的国企共计引入各类科技人才7831人，而流出的各类科技人才达5521人，引人和流出的比例为1:0.71。
（2）中高层管理人才的流失是国有企业人才危机的主要表现
国有企业经历或者正在经历着中高层管理人才意外离职所导致的危机的比例高达42%，有同样遭遇的外企和私营企业的比例分别只有25.3%和32.9%。中高层管理人才的高流失率在一定程度上反映了企业的机制不完善或者企业本身不成熟，企业战略、组织能力、企业文化等的不匹配。
二、建立科学、有效的适合国企实际和时代发展的留人机制
科学有效的用人、留人机制是企业生存和发展的关键。国有企业应根据企业的发展背景、发展状况，形成一套适合自身发展的用人留人机制。
1、改进我国国有企业经营者的选拔方式，促进国企经理人实现市场化配置
企业经营者的管理思想和管理能力直接影响到整个企业的管理风格和管理水平 。因此，具有创新精神的熊彼特意义上的国企经营者，可以积极促进管理创新。我国现阶段不少国有企业经营者仍是通过行政任命或行政选拔的，缺乏专业训练和管理实践，这在一定程度上
影响到企业的经济效益和企业的长期发展以及企业良好形象的建立。所以必须改革国企主要经营者的选拔方式和选拔机制，逐步形成职业经理人的市场化配置，使得真正具有经营管理能力的人才走上国企的管理岗位，进而推动企业发展，吸引挽留人才。
2、建立能够体现人才真正价值的薪酬体系，是留住各种人才的最基本的方式
传统国企工资制度侧重于强调职务等级，低工资，高福利，工资分配形式单一，对人才的吸引作用欠佳。改变目前企业内部工资福利基本平均的状况，将人才的薪酬与市场价位接轨，充分考虑不同员工的需求差异， 采用按劳分配，按生产要素分配的方法，实现分配模式的多元化。对企业经营者、技术人员、管理人员、普通员工灵活采用年薪、期权、股权、岗位工资等多种的薪酬分配形式更人性化地满足其要求。将按生产要素分配的方式引入收入分配制度，不仅增强了收入分配制度的激励作用和约束作用，而且可以发掘员工的内在潜能和创造力。
3、与企业的发展前景相结合，运用职业生涯管理策略留住国企人才
企业的发展前景是吸引人才和留住人才的基本条件之一。职业生涯规划是一个人制定职业目标、确定目标实现手段的不断发展的过程。职业生涯规划的焦点是在个人目标与现实可行机会的配合上。企业应以人为本，从人才的个人职业发展需要出发，根据各种类型人才的特点，结合企业战略发展目标，设计多种职业途径，营造企业与人才共同成长的组织氛围，当人才看到自己的职业生涯规划在逐步变成现实时，会更倾向于留在企业内部。因此企业应该在职业生涯规划方面帮助人才，使双方的需要都得到满足。
4、建立有特色的企业文化，是运用情感留住人才的主要体现
留住人才经济利益很重要，但感情也很重要。 感情留人主要通过企业文化来体现，企业文化是企业的灵魂所在，能对员工的行为产生内在的约束力。它是企业在长期的生产经营实践中逐步积淀、存留下来的所有员工共同拥有的价值观念和行为方式，是企业中人与人之间和与企业外各利益之间交往的方式，它支配着企业及其职工的行为趋向。先进的企业文化是对员工最好的精神激励，形成企业自己的独特的文化价值观，给员工以荣誉、自豪观，对留住优秀人才，建立敢于创新、作风稳健、精诚协作的职工团队，显得尤为重要。
国有企业目前缺乏的不只是人才，更缺乏能够吸纳、造就和留住优秀人才的机制。因此，未来一段时期，如何创新人才管理机制，挽留对国企有用的人才将成为中国国企工作
的重点（作者单位：河北科技大学经济管理学院）
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企业参与市场竞争，说到底是人才的竞争。随着改革的深入，国有企业人才流失状况日益严重，能否吸引、培养和留住优秀人才成为国企生存与发展的关键所在。
一、国有企业人才现状分析
1、人才资源相对缺乏
人才资源相对缺乏，是我国经济和社会发展的一个突出矛盾。目前，发达国家的科技进步对经济增长的贡献率达到70%以上，而中国仅为30%左右。目前我国许多国有企业还是传统的劳动密集型制造业，高附加值的创新产品缺乏，整体的科技水平不高，其根本原因就在于我国目前比较缺乏高素质具有创新能力的人才，尤其是高科技开发人才和经营管理人才。目前，很多国有企业感到人才缺乏，发现需要的人才招不进来，现有的人才留不住，人才的积极性和创造力得不到充分的发挥。
2、人才流失已成为当前国有企业发展中不容忽视的问题
（1）近六成国有企业存在严重人才危机
随着近几年中国出现的高人才流动现象，各种性质的企业均有不同程度的人才流失。但是国有企业的人才流失状况尤为严重，而且高学历层次人才流失比例最大,不少企业人才流失率超过15%，尤以专业人才和复合型管理人才流失比例为高。有统计数据证实，我国外资企业中的高级技术人员、管理人员70%来自国企。调查显示，在过去的5年中，被调查的国企共计引入各类科技人才7831人，而流出的各类科技人才达5521人，引人和流出的比例为1:0.71。
（2）中高层管理人才的流失是国有企业人才危机的主要表现
国有企业经历或者正在经历着中高层管理人才意外离职所导致的危机的比例高达42%，有同样遭遇的外企和私营企业的比例分别只有25.3%和32.9%。中高层管理人才的高流失率在一定程度上反映了企业的机制不完善或者企业本身不成熟，企业战略、组织能力、企业文化等的不匹配。
二、建立科学、有效的适合国企实际和时代发展的留人机制
科学有效的用人、留人机制是企业生存和发展的关键。国有企业应根据企业的发展背景、发展状况，形成一套适合自身发展的用人留人机制。
1、改进我国国有企业经营者的选拔方式，促进国企经理人实现市场化配置
企业经营者的管理思想和管理能力直接影响到整个企业的管理风格和管理水平 。因此，具有创新精神的熊彼特意义上的国企经营者，可以积极促进管理创新。我国现阶段不少国有企业经营者仍是通过行政任命或行政选拔的，缺乏专业训练和管理实践，这
在一定程度上影响到企业的经济效益和企业的长期发展以及企业良好形象的建立。所以必须改革国企主要经营者的选拔方式和选拔机制，逐步形成职业经理人的市场化配置，使得真正具有经营管理能力的人才走上国企的管理岗位，进而推动企业发展，吸引挽留人才。
2、建立能够体现人才真正价值的薪酬体系，是留住各种人才的最基本的方式
传统国企工资制度侧重于强调职务等级，低工资，高福利，工资分配形式单一，对人才的吸引作用欠佳。改变目前企业内部工资福利基本平均的状况，将人才的薪酬与市场价位接轨，充分考虑不同员工的需求差异， 采用按劳分配，按生产要素分配的方法，实现分配模式的多元化。对企业经营者、技术人员、管理人员、普通员工灵活采用年薪、期权、股权、岗位工资等多种的薪酬分配形式更人性化地满足其要求。将按生产要素分配的方式引入收入分配制度，不仅增强了收入分配制度的激励作用和约束作用，而且可以发掘员工的内在潜能和创造力。
3、与企业的发展前景相结合，运用职业生涯管理策略留住国企人才
企业的发展前景是吸引人才和留住人才的基本条件之一。职业生涯规划是一个人制定职业目标、确定目标实现手段的不断发展的过程。职业生涯规划的焦点是在个人目标与现实可行机会的配合上。企业应以人为本，从人才的个人职业发展需要出发，根据各种类型人才的特点，结合企业战略发展目标，设计多种职业途径，营造企业与人才共同成长的组织氛围，当人才看到自己的职业生涯规划在逐步变成现实时，会更倾向于留在企业内部。因此企业应该在职业生涯规划方面帮助人才，使双方的需要都得到满足。
4、建立有特色的企业文化，是运用情感留住人才的主要体现
留住人才经济利益很重要，但感情也很重要。 感情留人主要通过企业文化来体现，企业文化是企业的灵魂所在，能对员工的行为产生内在的约束力。它是企业在长期的生产经营实践中逐步积淀、存留下来的所有员工共同拥有的价值观念和行为方式，是企业中人与人之间和与企业外各利益之间交往的方式，它支配着企业及其职工的行为趋向。先进的企业文化是对员工最好的精神激励，形成企业自己的独特的文化价值观，给员工以荣誉、自豪观，对留住优秀人才，建立敢于创新、作风稳健、精诚协作的职工团队，显得尤为重要。
国有企业目前缺乏的不只是人才，更缺乏能够吸纳、造就和留住优秀人才的机制。因此，未来一段时期，如何创新人才管理机制，挽留对国企有用的人才将成为
中国国企工作的重点（作者单位：河北科技大学经济管理学院）
随着世贸组织大门向中国打开，中国的经济纳入全球经济一体化轨道，人才竞争更加激烈。国外跨国大公司大举进入中国市场，从而造成人才竞争加剧。作为国有特大型企业，金陵石化公司曾经如同一棵高大的梧桐树，引得四面八方的“凤凰”纷至沓来。最近几年，我们却亲眼目睹、切身感受到国企对人才的吸引力日渐减弱。
国企人才，尤其是高层次人才流失情况令人堪忧。金陵石化公司是隶属于中国石化的国有特大型石化企业，现有员工近３万人，专业技术人员５３５５人。其中硕士毕业生６４名，本科毕业生１７６８名。由于近年来劳动人事及社会保障制度不断改革，国企原有对人才吸引的优势已不复存在。１０多年前，公司每年还能从清华大学引进１－２名本科毕业生，对重点名牌院校毕业生也还有一定吸引力。近年来，清华大学毕业生已与我们这样的国企无缘。据说，清华大学的本科毕业生１／３出国留学，１／３考取研究生，１／３到外资企业工作。目前国企的情况是，一流的人才招不到，而现有的高层次人才大量流失。
一方面是由于企业减员增效，严格控制进人总量和学历层次，人才引进总量逐年减少。另一方面由于部分人才对企业未来预期不确定，人才流失总数逐年增多。近３年流出的人数已超过引进人数。究其原因主要是：
一是待遇低。在人才洽谈会上，常可见到一些外企在展台上标明年薪３万甚至１０万，完善的养老保险与医疗保险，此外还有每月不菲的住房补贴，吸引了众多的毕业生。或许是由于国有企业待遇太低，鲜见国有企业展台标明人才待遇的，大都只是笼统地说明“工资待遇按国家有关规定执行”。而规定的工资待遇是：本科毕业生见习期除奖金和倒班津贴外，工资单上只有８００元／月，扣除应该个人缴纳的各种保险剩下的只有６００多元／月。有的工厂在此基础上还得扣除风险抵押金，可供毕业生支配的收入就更少了。
需要说明的是，金陵石化下属工厂经营状况不同，收入差距较大。有半数工厂是亏损企业，基本上没有资金，大学毕业生头一年的收入水平，属于以上情况。我们在调查中了解到，化工二厂１９９２年大学毕业生，可支配收入不足９００元／月。至于效益较好的工厂，大学毕业生的收入也远远不及外资企业。如此低的收入水平如何吸引人才、留住人才呢？所以，近几年分配到化工一厂、化工二厂、塑料厂、建安公司等经营情况比较困难的单位的大学毕业生，纷纷选择离开。
二是福利差。过去，国有企业虽然工资低一些，但可以分到福利房，对大学毕业生还是有很大吸引力的。现在，福利分房已取消，大学毕业生每月只有不足百元的住房补贴，购房补贴又迟迟不到位，结婚成家靠每月区区数百元的工资收入，如何购得起南京昂贵的商品房？由于近几年未涨工资，个人缴纳部分反而增加了国企员工的负担，收入不升反降。以上福利，过去都是由企业提供的。去年公司有一位名校毕业的年轻财务骨干跳槽，他对同事说：“我对我们公司是有感情的，但我与爱人都是外地人，结婚后靠贷款购买了商品房，每月要分期付款２０００多元，靠我们的工资收入如何还得起？所以只好到待遇高的外企谋职。”
三是国企正处于改革的“阵痛”中。有人曾经乐观地认为：国企对人才是有吸引力的，虽然国企目前的工资待遇低一些，但国企最大的优势是“稳定”，人才会冲着国企“稳定”的优势而来。这并不符合目前的客观情况。目前，经过３年的艰苦努力，尽管大多数国企从总体上实现了扭亏为盈。但是，国企经营的状况仍不容乐观。其中，只有１／３的国企真正跳过了生死线，实现了赢利。另有１／３的国企仍在生死线上苦苦挣扎，而剩下的１／３的国企则步履艰难，生存难保。党的十六大已经明确，要坚持和完善基本经济制度，深化国有资产管理体制改革。必须毫不动摇地巩固和发展公有制经济，必须毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济发展。今后将继续深化国有企业改革，进一步探索公有制特别是国有制的多种经济形式，大力推进企业的体制、技术和管理创新。以金陵石化公司为例，近３年来，公司进行重组改制，实现主辅分离，裁减富余人员，已有５０００多名职工办理企业“内退”，４０００多名职工协议解除劳动合同，一些属于社会服务职能的单位将实行分流。企业引进竞争机制，许多岗位实行公开招聘，竞争上岗。企业过去存在的“大锅饭”、“铁交椅”受到愈来愈激烈的冲击。国企改制，使原来的国企职工，一夜间可能变为其他经济形式企业的职工。一些人想象中的进了国企就好像进了“保险箱”的现象，已经一去不复返。一些毕业生坦言，我们不怕在企业内部竞争，但企业改制是大势所趋，所在单位改制后何去何从非个人所能把握，很难制定个人的职业生涯规划。一些人选择离开国企，就因为与其被动适应国企改制，不如尽早投入市场主动选择。
四是人才竞争机制还没有真正形成。发挥人才作用创造的“软环境”，对人才使用的状况往往是影响人才去留的关键因素。
国有企业“平均主义”“大锅饭”仍然很难打破，很难使人才感受到公正、公平，干好干坏一个样。国企人才流失，往往与人才感到无法体现自身价值有关。企业要有核心竞争力，其真正的核心还是要有核心的人才队伍。人才发展空间不明确，极易挫伤人才的积极性。
我国加入ＷＴＯ之后，企业之间的竞争更加激烈，人才更是竞争的焦点。在市场经济条件下，人才流动是大势所趋，在过去计划经济条件下，国企传统的留人方式是制度留人、法律留人、纪律留人，企业以各种制约因素把人才永远拴在企业。但如今有的人宁肯放弃在原企业的一切而另谋他就，再靠传统的人才约束方式已不能完全奏效。我们必须正视这个问题，如果不采取有效措施，即使像金陵石化这样的特大型企业，也会逐步丧失竞争能力，严重影响我们改革发展目标的实现。对此，该公司也采取了一些应对策略。
一是多方位、多渠道引进高层次人才。面对巨大的减员压力，严把人员入口关，从保证企业长远发展出发，实行“按需引进”，合理优化公司人才结构，以弥补高层次人才的流失。沿海及大城市高校毕业生引进困难，这家公司就把重点转移到对边远或经济欠发达地区的国家重点高校，尽量引进重点名牌院校和优秀的本科毕业生，对硕士毕业生只要专业对口，没有指标限制。近３年来，引进的毕业均为本科以上学历，所学专业也为公司主体或紧缺专业。在引进应届毕业生的同时，金陵石化公司还扩大视野，把眼光扩大到社会招聘企业紧缺人才。２００１年，该公司在江苏省人才市场引进１名硕士毕业生竞聘金信公司经理。
二是坚持以事业留人，做好毕业生的稳定工作。对大学毕业生，既要注意提高他们的生活待遇，在待遇上留人，更要注意给予压担子，为毕业生提供一个充分施展才华的舞台。建立公司青年科技基金资助年轻人才开展科研项目，使年轻人才得到锻炼。在领导人才使用方面，建立“赛马机制”，近年来先后推行科级干部、处级干部岗位公开竞聘。通过竞聘、招聘方式，逐步形成内部人才流动机制，努力使“人尽其才，才尽其用”。为年轻人才实现自我、选择自己合适的位置建立较为畅通的渠道。
三是建立特人特薪制度，留住核心人才。为了吸引、留住人才，２００１年金陵石化制订了《高层次人才实行协议工资暂行规定》对公司双学位以上毕业生可实行协议工资。为稳定核心人才，１９９９年制订了《金陵石化有限公司突出贡献人员奖励暂行办法》对提高企业经济效益具有突出作用的专业技术人才和关键岗位业
务骨干试行特殊薪酬制度。有突出贡献人员工资最高可达８０００元／月，其中１／３作为企业特殊补充养老保险年终一次性存入个人账户。这些在一定程度上改进了企业内部分配机制。
四是以真挚感情，留住人才。各单位党政领导对知识分子工作比较重视，把知识分子工作作为党委和行政的一项重要任务，党政一把手亲自抓。在政治上给予关心，生活上给予关怀，工作上给予支持，积极培养，大胆使用。广大知识分子在科研、生产、经营和管理中发挥着巨大的作用。亏损的塑料厂，对知识分子大胆使用，工厂的技术部门起用了一批名牌院校的研究生、本科毕业生，让知识分子挑大梁。同时在工厂比较困难的情况下，生活上政策上给予倾斜，优先为他们分配住房、煤气，解决他们的实际困难，使他们工作上有奔头，生活上有着落，绝大部分知识分子有爱厂之心、报厂之态，留住了人才。
近年来，国企出现的困难短期内确实造成了国企人才流失。从企业的角度讲关键是完善企业制度和企业环境，以自有优势吸引并发掘人才。但是，光靠企业自身的力量显然是不够的，国企对国家的贡献是巨大的，包袱也是沉重的，要改变企业环境还得靠政策的支持和帮助。争更加激烈，
摘要：随着我国劳动力市场建设步伐的不断加快，企业之间的人才流动现象也日益普遍。从近些年国有企业人才流动状况来看，其中一个比较突出的现象是青年人才流失的问题比较严重，留不住人才，国企也就没有竞争力。文章分析了当前国企青年人才流失的原因，从事业留人、激励留人、情感留人三个方面论述如何吸引青年人才，防止青年人才流失的策略，保证国企得到健康可持续发展。
关键词：国有企业；青年人才
一、国有企业人才流失的原因
知识经济时代，企业的竞争，归根到底都是人才的竞争。千军易得，一将难求，能否吸引人才，留住人才，已成为一个企业得以生存和发展的关键。但近年来，伴随着我国劳动力市场建设步伐的不断加快，企业之间的人才流动现象也日益普遍。但从近些年国有企业人才流动状况来看，其中一个比较突出的现象是青年人才流失的问题比较严重。分析原因，主要有以下几个方面。
（一）企业对人才使用培养缺乏规划
现代青年人才非常注重自己的发展空间，但很多国有企业重视招聘忽视使用和培养，企业内部缺少一套科学规范的用人、育人和留人机制，缺乏“人尽其才，才尽其用”的良好氛围，致使人才的成长空间狭小。
（二）以官为本意识严重
国有企业中普遍存在着以官来衡量个人发展优劣的
思想，导致专业技术人员要想提高地位、改善待遇，只有拼命挤“当官”这座独木桥，严重影响和挫伤了青年人才钻研技术和自主创新的积极性。
（三）薪酬激励制度不合理
国有企业仍然普遍存在论资排辈现象，由于收入与青年人才承担的风险及贡献不对称，往往造成为企业效益做出主要贡献的青年人才的收入没有竞争优势，多干多贡献还不如不干和少贡献的，严重挫伤了青年人才的创造性和积极性。
（四）不够重视人才培养
或者由于担心人才流失，投资得不到回报，或者是培训走过场，或者培训的方式方法不对，专业技术人员学不到什么新知识、新技能，最终使人才“引得进，留不住，更长不大”。
二、国有企业留住人才的途径
毫无疑问，国有企业青年人才流失，会给企业带来许多不容忽视的影响。人才流失不仅浪费了企业的招聘、培训成本，更严重的是他带走了企业的技术和客户资源，造成技术的流失或商业秘密的泄露，同时也会给其他员工带来负面影响。如果大量青年人才的流失，势必直接影响到企业的发展后劲。为了留住青年人才，许多企业已从提高报酬、建立具有激励机制的收入分配制度薪酬体系入手，但除此之外，国有企业更重要的是要靠事业留人，靠激励留人，靠感情留人。
（一）事业留人
1、给人才安排合适的岗位。合适的工作岗位和适量的工作内容既能稳定人才，也是人才事业发展的良好开端。许多优秀人才可能在许多不同的工作岗位上也取得一定成绩，但如果他们不是由衷满意现有岗位，他们也只能做对事，却不一定能做好事、做大事。要留住人才，一定要结合人才自身潜力、特长、兴趣、品德合理地使用他们，让人尽其才，提高他们对工作的满意度。
2、协助人才进行职业生涯规划。每个员工都会有关于个人发展的想法，一个人有了明确的奋斗目标，不但可以激发他的潜能，更可以实现他的满足感，提高工作的意愿。作为企业管理者应积极鼓励帮助支持每位员工制定适合于个人的发展计划，短期与远期目标的合理、有效的结合且切实可行，并尽力为他们提供机会和服务。尽力培养、扶植他们，让他们产生对企业的认同感，从而最大程度地发挥自身的能量，使他们在为公司的发展作贡献的过程中实现个人的目标，让事业来留住他。
3、让青年人才一起规划企业发展。谁也不会看好没有发展前景的企业。因此，国有企业的管理者一定要让人才对企业的远景规划有足够的清晰的了解，还要考虑人才的意见和想法，使他们理想与企业发展规划产生共鸣，进而激发出高昂的斗志，他们将会有更强的
归属感和主动性，并积极有效的把它作为自己的工作目标并加以实现的。
4、塑造企业共同的价值观。塑造企业共同的价值观是企业文化建设的核心，在企业人力资源管理中，企业核心文化的建设在吸引人才、留住人才方面起着凝心聚力的巨大作用，日本松下、深圳华为在塑造企业共同价值观方面都取得了极大的成功。企业的管理思想、管理原则、管理制度以及发展战略是否科学有效，是否合乎企业发展和人才成长规律，是最终决定能否形成企业共同的价值观的必备条件，只有形成企业共同的价值观，才能使人才忠诚于企业，才能使人才最大限度的为企业创造价值。
5、树立“以人为本”的管理理念，建立健全科学规范的选人、用人、育人和留人机制，积极构建优秀员工事业发展的空间和平台。随着我国市场经济体制的逐步完善，国有企业的人才垄断已然被打破，近年来在外资企业、民营企业的高薪诱惑下，国有企业的人才逐渐流失。如果任其发展下去，不远的将来国有企业将濒临人才危机，所以在进一步深化国有企业改革同时，作为企业的管理者和人力资源部门应自觉的把尊重人、关心人、理解人化为企业经营管理中的实际行动。坚决杜绝和克服官僚意识，克服论资排辈、重资历不重能力的思想，尊重人才、尊重能力，给优秀年轻人才提供施展才能的广阔空间和舞台。
（二）激励留人
1、物质激励。（1）合理的薪酬分配制度。商品经济条件下，物质待遇仍是留住人才的基础，同样也是提高人才忠诚度的基础，要在竞争中赢得人才，就要尽可能的打破薪酬分配和奖励中的平均主义，在待遇问题上尽可能做到公平、合理，建立以能力、绩效为依据的分配制度，形成一个向能力倾斜、向贡献倾斜的分配机制，通过提高奖励占员工收入的比重，更好地体现“收入靠贡献”和“多劳多得”的原则，进而调动员工工作的主动性和创造性。（2）优厚的福利制度。众多在企业里追求长期发展的员工，更认同福利而非仅仅是高薪，薪酬只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利反映了企业对员工的长期承诺。良好的福利政策能让人才共同分享企业发展的成果。在员工超额完成目标的前提下，企业既要考虑给予提高基本薪金和年度奖金的短期激励，有条件的企业同时也可考虑给予股票期权、建立企业年金制度、提高公积金比例、增加商业保险以及教育性培训，甚至为员工提供子女入学赞助费等长期福利激励，让人才终身努力为企业做贡献，最终达到留住人才。
2、选拔、授权激励。选拔激励就是对在公司出现职位空缺时优先考虑内部调
动或提升，大胆提拔年轻人才，对青年人才形成示范作用，这样做不仅可以减少企业的管理成本，而且可以激励其他员工，形成良性循环。同时通过合理的激励与约束机制，实行优胜劣汰，竞争上岗，建立干部能进能出、能上能下的人事管理制度，促进人才的良性有序流动。其次，授权也是企业管理中有效的激励方法，授权意味着让人才自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时承担责任。当一个人被信任赋予更多的权利和责任时，就会迸发出更多的工作热情和创意，就会最大限度地发掘他的智慧和潜力，同时也会得到很多意外的发现和惊喜。
3、培训激励。当今社会是个飞速发展的社会，各种知识日新月异，如果人才没有继续再教育，没有不间断的充电，他们的知识早就落伍了。员工接受培训，不仅是因为他们可以学到新的知识和工作技能，还可以及时将新掌握的知识和技能直接运用到企业实际工作中。没有实践新知识的机会，再好的人才也跟不上高新技术的发展。因此管理者应该让人才时刻接受挑战，定期加强培训，使人才时刻都具有提高能力的热情。只有建立对人才的培养和再教育机制，公司才能不断发展壮大，人才才能“留得住，长得大”。
（三）感情留人
人才除了基本的物质需要外，还有获得情感关怀和激励的需要。情感留人就是要尊重人才、关怀人才，通过语言鼓励、有效沟通使人才激发自身潜在能力，产生强大的使命感和奉献精神，从而尽心尽力地工作。
1、尊重人才。尊重人才是企业对个体或群体的崇高评价与认可，是满足人们自尊需要，是激发人们进取的重要手段，它有助于企业团队精神和凝聚力的形成。尊重人才就是要尊重人才的人格、意见、个人利益和发展需要；尊重人才就是要对人才给予公正的评价，满足他们实现自身价值的自豪感、贡献社会的成就感、得到社会承认和尊重的荣誉感。尊重人才就应该主动招贤、敬贤、让贤，为各类人才充分自由地发挥其专长创造各种有利条件，使人才在其最合适的位置上发挥其最大的作用。人才只有感觉到自己被尊重、被认可，才会竭尽全力地为企业贡献自己的聪明才智。尊重应当成为激励人才的第一要义。
2、用关怀构筑忠诚的堡垒。要让人死心塌地为企业服务，必须从关心开始。关心就是当人才遇到事业挫折、情感波折、病痛烦恼等疑难病症时给予及时的治疗和疏导，建立起正常、良好的人际关系，增强员工对公司的归属感，使企业成为一个凝聚力强的团体，关心人才应是全方位的，包括许多方式，如：带薪休假；病假激励；全勤奖励；提
供健身器材；组织开展业余文化活动等等。通过这些方式，可以为员工营造一个舒适、相互信任、相互关心、团结融洽的工作环境，使他们心情愉快，努力工作，最终赢得他们对企业的忠诚。
3、语言鼓励。感情投资主要是用语言鼓励，任何员工只要很认真的完成一项工作任务，从内心里都盼望或期待着领导给予肯定，如果领导给予及时的言语鼓励，就可以满足员工的荣誉感和成就感，使其在精神上受到鼓励。语言奖励的态度一定要诚恳，真诚、及时、具体、如实，讲艺术，不能巧言令色。要多奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。同样，对在工作中碰到困难的员工也应对其表示理解和支持，更多的强调他们的积极方面，鼓励他们继续努力。这样才能拉近与人才的距离，激发其干劲和热情，使其努力克服困难，完成任务。
4、有效沟通。领导者与被领导者之间的有效沟通，是管理艺术的精髓，对于管理者而言，通过沟通可以使人才对公司的文化、管理制度有一个正确的认识，同时也是了解人才、调查研究、争取支持、汲取智慧的最佳手段。沟通的方式有多种，自上而下的沟通，管理者可以实行厂务公开，定期召开员工座谈会，通知、海报等让员工理解管理者的经营决策，共同关心企业的发展状况，使人才觉得与企业是利益的共同体。当然对于企业一般员工来说，更重要的是如何反映他们的声音。对于员工下情上达沟通平台，可以采用电子邮件或信件的形式直接发给管理者，让员工了解本身工作在整个企业所占的地位，进而提高对工作的积极性。
多大的胸怀成就多大的事业。国企在留住青年人才上，一方面要以人为本，采取“情理法”结合，努力为青年人才创造发展的空间和施展才能舞台；另一方面，就是大胆改革，建立市场化的激励机制。只有这样，国营企业的人才流失问题才能从根本上得以解决，并打造一支能征善战的技术和管理骨干团队。
参考文献：
1、和仁,管家民.人才三策[M]西北大学出版社,2006.
2、孙健,纪建悦.人力资源开发与管理[M].企业管理出版社,2004.
3、刘卓芳.建立“以人为本”的人才激励机制[J].人才资源开发,2006(12).
4、彭剑锋.21世纪人力资源管理十大特点[J].中国人才,2000(11).
5、唐兆希.如何有效地管理员工[J].管理与财富,2001(2).
（作者单位：福建省南平铝业有限公司）
战略HRM：我国国企人力资源开发与管理的对策研究
摘要：当今世界一个企业的兴衰成败在很大程度上取决于其对人力资源进行的开发与管理。科学的人力资源开发与管理能培养和造就人才，充
分调动人カ资源的积极性、发挥其作用，更好地实现员工的使用价值。只有这样，一个企业才能有活力，并实现可持续发展。作为中国国民经济支柱的国有企业要提升自己的核心竞争力，实行可持续发展，必须重视和解决国企的人力资源开发与管理所面临的诸多问题，要从宏观和微观两个层面入手，在国企监督管理体制改革、人力资源部门职能转变、绩效评估体系建立、人力资源重组优化、人力资源的信息化管理等方面寻找相应的对策，从而探索出一条符合中国国企实际的人力资源开发与管理的有效途径和对策。
人力资源是一切资源中最宝贵、最重要的资源，是推动经济发展的第一要素。因此，对人力资源的合理开发和科学管理，从宏观上讲是提高中国经济整体素质，实施可持续发展、提升国际竞争力的根本战略；从微观上讲是提高企业科技创新能力，提升劳动生产率和经营效益，降运营成本，增强市场竞争力，实现企业发展目标的根本措施。虽然，国家在人才战略、人才规划方面取得了积极的进展，国有企业在人力资源开发管理方面也有了一些新的尝试，并取得了一定的成绩。但是，从总体来看，中国现有的人才总量、结构和素质还不能适应经济社会发展的需要，特别是现代化建设急需的高层次、高技能和复合型人才短缺；市场配置人才资源的基础性作用发挥不够，人才流动的体制性障碍尚未完全消除，人尽其才的用人机制有待完善。［1］中国人カ资源的潜在优势还没有充分转化为现实的人才优势，在全球性的人才竞争中，中国还面临着严峻的考验。目前，中国国有企业正处在改制、转型的改革阵痛中，特别是在人力资源开发管理方面主要还存在着以下四个方面的问题：1、人力资源开发管理的科学体制、机制还未形成，尚处在传统人事管理的转型阶段；2、人力资源开发管理基础工作相对薄弱，满足于某些制度建设而又轻执行；3、人力资源管理策略运用不灵活，缺乏科学有效的员工激励体系；4、国企人力资源系统开发能力差，员工培训不注重实效。［2］
因此，中国国有企业应克服过去以物为中心的发展思路，树立以人为本的现代竞争理念，牢固树立两个“第一”的观念，即人力资源是企业第一资源，［3］人力资源开发管理战略是企业发展的第一战略的观念，采取切实有效的措施提升国企人力资源开发管理的水平。本文着重从以下几方面探讨加强中国国企人力资源开发管理的基本对策：
一、加快建立行之有效的国企监督管理制度，切实解决所有者缺位问题
虽然,企业人力资源开发与管理属于微观管理范畴，
但是就国企而言，人力资源开发与管理还有一个宏观的环境问题，特别是国企改革与之息息相关、密不可分。要解决目前国企人力资源开发管理存在的问题，必须具备两个先决条件，即要解决好国企所有者缺位问题、国企经营者行政配置问题。
国企所有者的缺位问题是一个尚未有效解决的事实,组建国资委解决所有者“缺位”问题，起到了一定的作用，但是许多问题还需继续探索和完善。国企所有者缺位问题从实质上是国企的有效监管问题。换言之，国企问题首先是一个体制问题。因此，只有从国企的监督管理体制入手，通过建立完善的法律、法规体系，形成合理、有效的监督管理体制，才能从根本上解决国企面临的种种问题。对于在我国国民经济中依然占有很大比重的国有企业，国家至今没有一部完整的法律予以规范，这是当前亟待解决的一个重要问题。
中国共产党的十六大报告中提出，要“建立中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益，权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的国有资产管理体制”，同时还提出要在“中央政府和省、市（地）两级地方政府设立国有资产管理机构”，但尚未涉及通过立法解决国企问题，以及通过法律来规范国资委的地位、领导人任用和监管等重大问题。如果这些问题不解决，国资委将可能变成国有资产的绝对支配者，与其代理者、监管者的身份不符。因此，对国企及国有资产的监督管理必须有一部完整的法律予以规范，而且该法律必须由人大常委会委托专家团起草，交全国人民代表大会审议通过。国企及国有资产监督管理法律应包含国资委的地位、职责、监管、领导人任免等，以及国企经营者的市场配置、监督管理制度、资产保值增值及责任追究等等内容。要进一步研究探索所有权与行政权的再分离问题，让国资委直接对人大负责，只有这样才能真正解决国企的监督管理问题，才能更好地解决国企所有者缺位问题。
对现有的相关国企经营管理的法律、法规，要在国资委的严格监督下予以贯彻执行。要根据公司法等一系列现代企业制度的规范改造国企，不能搞形式主义，搞“翻牌公司”。特别是董事长、总经理不能一肩挑，要按现代企业通行的做法建立法人治理结构，建立董事会行使所有者权利，再由董事会聘请总经理行使经营管理权，并建立监事会，加强独立监督作用，实行三者的有效监督和制衡。为国企的人力资源开发与管理营造良好的法律和组织环境。
二、建立职业经理人制度，实行经理人的市场化配置
目前，经理人的市
场化配置在中国才刚刚起步，还没有完全形成职业经理人这个阶层，职业经理人的市场评价还在探索，职业经理人市场规则还有待建立。然而，我国经济的迅猛发展，以及对职业经理人需求迅速增长的现实，要求我们必须强化职业经理人的培养、不断提高职业经理人的素质，以满足社会需求。
因此，为了加快中国职业经理人的队伍建设，促进国企经理人实现市场化配置，需要结合国企改革做好以下三个方面的工作：
一是重视国企经营者聘用方式的科学性、合理性及程序的公正性、公开性。要形成一个成熟的企业家市场，让市场决定企业家的价值。如同其他市场一样，企业家市场必须有健全的市场规则，选聘必须是公开透明的、程序必须是公正严明的、结果必须是被董事会和公众所认同的。值得一提的是，国资委在企业管理者的选聘上，只能以规则的制定者、程序的裁判者身份出现，“赛马”而非“相马”，“相马”的事要交给专家团去做。可以成立国企经营者招聘评委专家库，每次招聘的评委由专家库中随机抽出的专家担任，对应聘者的评审结果交由董事会作为聘任决策时的主要依据。只有这样才能最大限度地保证国资委与国企经营者者的利益联系降到最低，才能使国资委能更公正地对国企经营者的管理和业绩做出评定。2005年5月，国资委已进行了有益的尝试，共组织25户国资委监管的企业，面向海内外公开招聘25名高级经营管理者，最终招聘到22名，取得了较好的效果。
二是对国企经营者的薪酬激励规范化、制度化。在国企经理人的薪酬制度设计中，必须首先对行业和企业有深刻的了解，能清楚地把握行业的发展方向和企业经营的走势，对企业应该取得的效益有一个准确的判断，并分门别类制定不同的薪酬标准。对国企一般可采用以下3种薪酬形式：
1、业绩计提（报酬结构：基薪＋业绩计提）。对央属、省属企业的董事长、总经理主要采用这种激励形式，其基薪主要根据企业规模、本地区和本企业职工平均工资收入水平确定，其公式为：
基薪＝（本企业职工上年度平均工资＋本地区职工上年度平均工资）÷2×倍数
公式中“倍数”根据企业资产规模等具体情况，确定在2-10的范围内。［4］
业绩计提= 可用于经营者分配的人均奖金额 * 经营者考绩系数
公式中考绩系数为考绩分数除以100。
2、奖售股权（报酬结构：基薪＋股权或股票期权等）。对股份制企业，尤其是上市公司的总经理或董事长可采用这种激励形式，将对经营者的部分现金奖励转化为股票或股票期权。 这种转化，既降低
了对经营者的较大的现金支付，又使经营者共同承担企业的部分经营风险。经营好，股价升，经营者收益增；反之，则股价降，经营者收益减，甚至没有。形成对经营者的长效激励机制。
3、协议薪酬。对于市场化比较充分的行业的国企可以采用董事会与经营管理者合同约定薪酬。以合同签订时的资产为底数，此后每年的净资产回报率不得低于一个具体的指标，如确定为10%。低于10%，则拿平均工资，增长10%～25%，管理者则可获得收益的7%；增长25%～40%，管理者可获得收益的15%；增长40%以上，管理者可获得收益的20%等等，按此超额累进，最终计算出管理者的薪酬。计提的比率要根据测算的具体情况，确定在相对合理的范围内，避免畸重畸轻，真正能起到有效的激励作用。
三是加快形成国企经营者绩效考核的有效制度。当然，完善的考核制度还应包括完备的绩效评价体系。绩效考核指标体系的指标，可以分成三大类：第一类是领导战略性指标，即企业的发展前景和社会效益，如研发投入增长率、人力资源开发投入增长率，专利增长率、纳税增长率等；第二类是企业财务指标，如销售额、市场占有率、利润率等；第三类是领导人气指标，即企业员工对经营者的满意度、员工平均收入增长率、福利支出增长率等。只有建立一套科学、客观的绩效评价体系，才能真正建立起国企经营者的激励机制。
三、对人力资源部门重新进行角色定位，充分发挥其战略作用
要真正实现人力资源部门的角色转变，不仅是把人力资源部门从执行部门提升到战略决策部门的地位,实现形式上的转变，更重要的是要有具体的措施，保障这种转变的落实。因此需要从以下五方面入手：
一是高层管理者应当充分授权、放权。在国企中进行人力源管理部门角色定位，提升人力资源管理在企业中的战略地位，充分体现人的因素对于企业发展战略的价值，人力资源部门的负责人应是企业的副总经理担仼。
二是提高企业HR人员素质和能力。提升人力资源管理人员自身的素质和能力可通过招聘或培训两条途径，使国企人力资源管理人员具备四方面的才能，第一、功能性才能。即员工能力评估、企业人力资源效率评估、绩效考评、薪酬设计等。第二、企业管理的才能。包括企业组织构造、职位分析、工作设计、发展战略制定、策略联盟建立等。第三、组织才能。包括提升全员素质的策略、企业文化的构建、企业的价值观锻造等。第四、个人的才能。包括个人的学习能力、改革创新能力、亲和力、专业知识和技能、领导艺术等。
三是对人力资源非核心
业务实行外包。从目前世界的发展趋势来看，越来越多的人力资源事务可由专业化的公司来运作，比如说员工的招聘、各种培训、薪资设计等等，这些服务的出现也为人力资源部门的角色转变提供了有利的机遇，作为国企的人力资源部门关键是要能够有效地利用这些服务。从国企发展战略高度出发，选择优秀的服务提供商，是提高自身管理效率的重要途径。从而使人力资源部门能聚焦主业,并获取外包带来的先进理念和专业技术,有效地控制管理成本。
四是建立和应用HRMS（基于e时代的人力资源管理系统）。国企在人力资源开发管理方面应加大对HRMS等这些新技术的应用，进行员工信息管理、档案管理、员工培训、薪酬管理、绩效管理、人力资源优化配置、人力资源成本分析等等数字化管理。
五是人力资源开发管理需要企业全员参与。企业的人力资源开发管理活动是需要通过企业不同角色的共同参与来完成的，这也就是所谓的全面人力资源开发管理。理想状况下，企业不同角色之间应该建立起一条良性的人力资源开发管理生态链，命运的共同体，不断促进企业整体素质和竞争力的提高。
四、完善国企人力资源开发制度，形成完整配套的培训体系
国企员工的培训要注重实效，避免形式主义，为此要做好以下几方面的工作。
首先要注重培训的规划工作。要围绕企业的发展需要制订详细的短期、中期计划。根据科技进步和世界经济发展提出高层次的培训要求，提高各岗位职工的关键能力；
其次要注重培训形式的多样化。国企培训要采用内部培训和购买培训服务相结合，组织培训和个人学习相结合的形式。国企人力资源部门在购买培训服务时，可以向开发培训机构招标，与开发培训机构建立培训契约关系，直接向开发培训机构提出培训内容、形式和质量的具体要求，使培训服务质量得到应有的保证；
第三要注重培训评估体系的建立。培训是多层次的，目的也有很大的差异，因此有必要建立一个培训评估体系，对培训效果予以系统检测。这种体系不仅要观察学员的反映和检查学员的学习结果，而且要对培训前后的表现和企业经营业绩的变化做出评估。评估可采用问卷调查、访谈、笔试、考核、观察、业绩考核等等方法进行。［5］
五、建立健全科学的员工绩效考评体系，形成有效的员工激励机制
科学有效的用人、留人激励机制是企业生存和发展的关键。要在公平、公正、客观，有效的基础上形成一套适合国企实际和时代发展的用人、留人激励机制。建立科学有效的用人、留人激励机制应从以下四个
方面入手：
一是制定切合企业实际的绩效考核制度、标准和流程。对人员分类考评，除制订通用的考核标准外，还应根据人员的岗位、职责的不同，分别按高层管理人员、普通管理人员、科技人员、生产性人员和非生产性人员制订考评细则，可实行自我评估、同事评估、下属评估和上司评估的360度考核方法；［6］指标要定量化，并以实际工作结果为依据，既评定工作的数量，又评定工作的质量；既考评个人业绩，又重视考评团队业绩，使个人业绩与团队业绩增长保持一致；既注重绝对标准，又注重相对标准；要建立反馈制度，减少评估误差，并根据实际情况的变化不断完善考评制度和方法，以保持其有效性；最后，国企要根据企业实际预先设计完整的绩效考核流程，使考核过程和结果公开、透明。
二是完善绩效考核的基础性工作。考核评价制度应建立在以下几点基础之上：（1）树立正确的考核目的，坚持公平、公正、公开的考核原则；（2）各个岗位必须有规范的职位说明书、工作标准、技能要求和目标管理体系；（3）及时反馈考核结果并兑现奖惩，从而充分肯定被考核者的绩效，并找出差距，指明前进的方向，这对员工的个人发展和企业目标的实现都将起到至关重要的作用；（4）充分运用考核结果，要与员工的薪酬、升降、培训、配置挂起钩来。
三是要有灵活丰富的激励手段。包括：（1）经济利益激励。除一般工资、福利外，企业对有突出贡献的员工，特别是对急需的高科技人才可实行股权、期权激励。（2）事业激励。将企业的目标巧妙地同员工的个人发展联系在一起，这也是一种常用的激励手段。（3）精神激励。精神激励除给予各种荣誉之外，还应包括对员工的尊重、理解和支持，信任与宽容，关心与体贴。（4）参与激励。大部分人都希望能够担任一定的职务，管理者应该学会让大部分的员工找到适合自己的事业并负起一部分责任。
总之，中国国有企业人力资源开发管理中存在的诸多问题并非偶然形成，也不是短时间内就能彻底解决的，它既要国家宏观政策和法律法规的引导和规范，更需要企业实施科学有效的内部变革，建立科学的人力资源开发管理体制和有效的激励机制、充分调动管理者和普通员工的积极性，并进行管理创新，使人力资源真正成为国企的第一资源，人力资源开发管理战略成为国企谋求发展的第一战略，不断提升中国国企的核心竞争力。
附：主要参考文献
[1] 江泽民《中国共产党十六大报告》 人民出版社2002年11月17日
[2] 胡锦涛《实施人才强国战略 坚持党管人才原则》人民出
版社 2003年12月
[3]《2004年中国企业人力资源管理现状调查报告》
[4]那丽《曾湘泉：问诊国企HR管理疑难杂症》《人力资源开发与管理》2004年9月13——15页
[5]李向阳《人力资源管理与企业竞争力——访中国人民大学曾湘泉教授》《人力资源开发与管理》2004年1月 36页
[6]郑玉香 李辉《国企人事突围》 《人力资源》2003年8月 7-8页
来源：考试大—人力资源考试