_结构性缺员_之反思

栏目主持/张云

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随着“一强三优”现代化公司发展进程的加快，特别是新设备、新知识、新方法在基层的广泛运用，越来越多的企业管理者认识到，加强员工队伍建设，盘活人力资源，继而打造软实力，是企业快速发展的助推器。与此同时，结构性缺员带来的问题在基层供电企业中体现得也越来越明显。

结构性缺员原因分析

从深层次上审视，“结构性缺员”的出现，折射出基层企业以往在队伍建设方面缺乏清晰的认识、系统的谋划、发展的眼光和前瞻性的思考。

基础不牢。基层供电企业以往多属地方代管，有的收归系统管理时间不长，在人力资源管理上略显粗犷，加之上级在人力资源管理向基层延伸和指导力度不够，人力资源管理上基础薄弱，并伴随着近年来企业迅猛发展和管理提速而逐渐显现。有的企业对单位工作通盘考虑不足，工作起来像是“弹钢琴”，哪儿紧就奔哪儿弹，顾此失彼，忽略了队伍建设的长期性和重要性。

氛围不浓。近几年，基层单位按照要求成立了人力资源部门，但工

作重心主要是以完成上级培训任务

为目标，工作方式单一。个别单位还

存在“行政任命”提拔代替“人才选

拔”现象，员工认可度不高。

重硬轻软。基层企业对在软、硬

件建设上投入力量不均衡。因电网

建设、电费回收等工作是上级考核

的硬指标，并且感觉较直观，抓起来

感觉“短、频、快”，因而投入大量的

精力。相比之下，人力资源虽也纳入

班子业绩考核，但比重不高，没有引

起足够重视。

合力不够。队伍建设需要领导

重视、部门实施、员工响应，任何单

方面地动作只能是一厢情愿，在队

伍建设体系上，基层还有很多的功

课要做。

激励缺乏。队伍建设周期较

长，激励机制不可或缺。在基层实

践中，缺乏透明的激励措施，或激

励不及时，也是影响员工积极性的

关键因素。

结构性缺员的对策

电力企业是资金、技术密集型

企业，既是高危行业，又有着公众服

务属性。因此，保证持续稳定地供

电，强化优质服务本领，满足客户不

断增长的需求，既是企业自身的发

展需要，也是电力企业义不容辞的

社会责任。以上所有工作的完成，都

需要高素质的员工队伍去实现，任

何环节的疏漏和滞后，都可能产生

不可估量的社会影响。因此，加强队

伍建设，提高人才密度，成为基层企

业的当务之急。

结构性缺员的对策自然是调节

员工队伍结构，提高人才密度，使之

满足企业生产经营和管理要求，并

合理进行人力储备，进而建立人才

梯队，支撑企业长久发展。调节方式

不外乎两种：一是“输血”即引进人

才，二是“造血”即从企业内部挖潜。

从疗效上看，“输血”为治表，“造血”

为治本。“输血”只是一种短期的非

常措施，即使引进人才，如果不解决

“土壤”的问题，人才也可能被“同

化”，棱角逐渐被打磨圆滑。从长远

看，唯有自身具备“造血”功能，才能

为肌体良性运转源源不断地提供营

养，支撑企业持续健康发展。

人才的成长涉及因素较多，简

而言之，要有良好的文化氛围和体

制机制作保证。对有潜质的员工，一

是要培养，二是要使用。其中，“使

用”是对人才最好的培养，由此以点

结构性缺员是基层企业面临的普遍性问题，产生的原因在于以往

企业对员工队伍建设缺乏清晰的认识和系统规划。解决相关问题，良好

的文化氛围和体制机制是保证。

“结构性缺员”之反思

■邓子文

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及线，带活整个企业层面。否则，队伍建设便如水中月、镜中花，成为空谈。要打通员工成长通道，使有能者有为、有为者有位，为其他员工树立榜样，需要领导搭台，制度护航，从而让员工主动“唱戏”。

一要坚持公平公正。一要树立“员工皆是人才”的理念，不搞亲疏远近之分，把所有员工均视为企业的财富；二要出于公心，本着为企业和员工成长负责的态度，在员工的成长使用上保持“阳光心态”，让员工心服口服，从而干劲十足。

二要识人善用。其中，“识人”是了解人的长处，是基础，是对管理者的基本要求；“善用”是对员工长处、潜力，加以正确的运用，用对方向。比如对技能型人才，有技能专业通道；对管理型人才，有管理方向的成长空间；尤其对有特殊才干的员工，更要提供发展平台，做到各用其长，才尽其用。力戒以往那种“说你行你就行，不行也行”、“说你不行就不行，行也不行”的家长式做法。

三要适当鼓励。员工的成长是个渐进的过程，既需要员工自身不

断地努力，又需要企业具有良好的

文化氛围和工作机制作保障。好的

用人导向，会加速员工的成长步伐，

员工的成长速度最终汇集为企业发

展的加速度。因此，对表现突出的员

工，管理者要给予适当激励。即便是

口头上的认可，对员工而言，也是组

织上的一种肯定和对自我的精神激

励。相反，任何形式的冷漠或视而不

见，都不利于员工保持高涨的工作热

情。当然，激励还要有及时性，

“过了

期”的激励，效果则打了很大折扣。

四要制度护航。企业需要营造

“传帮带”式的氛围和机制，并对其

管理与考核。怎样判断是否存在“结

构性缺员”？打个比方，如果一部门

主管离任，其他人能否立即补位，管

理是否会脱节；再者，如一专业方面

负责人的去留，是否影响关键环节

的运转，这个判断方法显得简单了

点，但对技术性含量高、社会责任感

强的供电企业而言，是至关重要的。

如果关键业务只是个别人独占的

“绝招”，容易形成“客大欺店”的局

面，那么管理者在对其管理上就会

左右为难，不利于企业的和谐发展。

相比较，西方国家则在这方面

做得较好，以我们熟知的国际知名

公司IBM为例，其“接班人计划”可以

给我们一些启迪。接班人计划是IBM

完善的员工培训体系中的一部分，

IBM要求主管级以上员工将培养手

下员工作为自己业绩的重要组成部

分，如果主管培养不出接班人，那就

一直待在原来的位置上，以此发掘出

一批有才能的人，为他们提供指导和

培训，使他们有能力承担更高的职

责。由于接班人的成长关系到自己的

未来，所以主管级以上的员工会尽力

培养他们的接班人，帮助下级成长。

实际上，IBM的“接班人计划”和我们

的老传统“传帮带”如出一辙，只是更

科学化了。所以，可否给我们的“传帮

带”来个制度化，做到有标准、真考

核、真奖惩呢？

可以预见，伴随公司加强队伍

建设的工作部署以及新思路和新举

措的实施，只要联系实际、对症下

药，不久的将来，基层的结构性缺员

会得到逐步缓解，员工队伍建设将

实现新的飞跃。

（作者单位：安徽蒙城供电公司）

2010.09国家电网