文档库 最新最全的文档下载
当前位置:文档库 › “洋CEO”的中国生存法则

“洋CEO”的中国生存法则



永田晴康:“海外战士”的本土战术

索尼(中国)有限公司总裁永田晴康今年55岁,和许多日本CEO一样,他的衣着一丝不苟,举手投足十分礼貌、充满笑容,但始终令人有点距离感。

永田晴康在索尼被称为“海外战士”。翻开他的简历便能清楚地知道这个名号的来由: 1980年加入索尼公司,1983年被派往索尼驻印度尼西亚代表处,那时他才27岁,当地只有一个索尼员工。此后,他的工作地点从中国、新加坡、拉美、中东到欧洲,最后又回到了中国,这是他第八个赴任的地方。

永田晴康还清楚地记得,1986年他第一次来中国时,索尼在北京只有一个代表处。他走在大街上,看到墙上刷的是“自力更生”的标语。2007年,当永田晴康从英国再度来中国赴任时,高楼大厦林立,人们都非常前卫。“中国已经是索尼发展最快、潜力巨大的重要市场。”20多年间的变化超出了他的想像,他一度以为自己到了一个新的国家。

“中国的发展速度是全球最快的。我们在中国必须把握这种变化,特别是消费者的变化,这对厂商来说是最重要的。”永田晴康说,这种充满挑战的感觉,使他几乎是带着喜悦接受了这个职位。

洋CEO在中国的首要任务是要了解中国市场。永田晴康常常问自己: “我已经足够了解了吗?”他经常认为自己做得还不够。

采访永田晴康的那天,他恰好从上海来北京出差。上午,他在索尼探梦科技馆参观了科技馆新开幕的“冰雪冰蓝南极摄影展”,中午和索尼探梦科技馆的员工共进午餐,下午进行北京市场的调研,晚上还要参加公司内部的活动。“每次老板的时间都很满,但市场调研总是少不了的。”索尼的工作人员告诉记者。

“中国地域非常广泛,消费者的年龄、收入、消费方式非常复杂。与其他国家的市场相比,中国市场有自己的性格,竞争非常不一样。”永田晴康说。

以电视为例,在欧美市场,索尼的主要竞争对手是三星,管理层每天的主要任务就是考虑如何与三星竞争; 在日本市场,索尼最大的竞争对手是夏普,管理层只要盯住夏普的市场动作即可。但是到了中国,不仅要同时和这两个强大的对手竞争,还要面对很多强大的本土品牌。“像中国这样有如此多强大竞争对手的市场是很少见的。”永田晴康对此十分感慨。

同时,中国的消费者对国产的品牌有很高的认知度和评价,这使永田晴康不得不经常向总部解释,中国是不一样的,与其他国家市场相比有更大的挑战。他几乎每天都在思考,在竞争如此激烈的市场中,怎样才能让消费者愿意选择并喜爱索尼的

产品; 在中国什么样的市场推广和运营环节是最有效的?

“我们每天都在研究,如何让索尼品牌成为中国消费者尊敬并喜爱的品牌;如何让索尼产品成为广受欢迎、引领新时代潮流的产品。”永田晴康说。

“中国消费电子产品很丰富,市场和消费者有特有的消费倾向,跟全球其他地方不同。”永田晴康发现,在中国,造型时尚、轻薄的数码相机非常受欢迎,而在他之前任职的欧洲市场,反而喜欢怀旧的、传统外观相机的消费者占多数。“如果直接把欧洲市场的产品拿到中国来,很难有好的市场。”同样,在笔记本电脑等产品领域也有类似现象。因此,永田晴康会要求索尼中国地区的产品更注重设计。

永田晴康认为,“本土化”最重要的就是充分理解用户,真正做到“以用户为中心”。因此,他一来到中国,就加强了消费者需求调查,提出KOC(know our customer)的概念,并和中国的用户面对面接触。

加入索尼公司以来,永田晴康在每一个国家工作时都会亲自到消费者家里去看看,看他们在生活中是如何使用索尼的产品的,如何通过这个产品享受生活。他到中国工作的第一年,曾两次到索尼电子产品的购买者家里做“家访”,成为索尼中国第一个造访中国消费者家庭的高管。

赵科林: 用《孙子兵法》征服市场

见到诺基亚高级副总裁赵科林(Colin Giles)是一个星期五的下午,他穿着笔挺的深蓝色西装。当天早晨,赵科林刚从芬兰总部开会回来,在北京停留两天后,马上还要赶回去。和许多“洋高管”一样,赵科林几乎24小时保持“商务状态”,据说他曾经一个月中有三个星期在全球各地出差。在这种高负荷的工作下,赵科林的脸上看不到一丝疲惫。

赵科林与中国的渊源很深。虽然他是澳大利亚人,但他在中国工作生活了15年,并且组成了一个很“中国”的家庭: 娶了一位台湾太太,两个孩子分别在台湾和北京出生。

赵科林拥有一种非常开放的心态。“我是一个善于调整的人,能很快适应新事物。”小时候,他在澳大利亚就读过12所学校,“这种经历使我能非常快速并很好地适应各种不同的文化环境。”适应成了他作为“洋CEO”的最大优势。

1992年,赵科林加入诺基亚澳大利亚移动电话公司,18个月后他来到中国香港。在香港和新加坡担任诺基亚移动电话亚太区市场部总监的3年中,他负责整个亚太区的诺基亚品牌战略,并使诺基亚移动电话荣获香港亚洲广告大赛1996年度最佳广告奖。在其后担任诺基亚移动电话中国台湾省总经理的5年时间里,赵科林又领导诺基亚在1999年成为中

国台湾市场的领先者,并一路保持首选品牌的地位至今。

2001年,赵科林担任诺基亚移动电话中国区副总裁兼总经理。“我在北京诺基亚已经呆了8年,在我的职业生涯中,大多数时间都是在中国地区。”赵科林说。“这么多年来,我越来越了解中国。但作为一个外国人,我又始终无法百分之百地理解中国文化和环境。”

运动员出身的赵科林,曾经从事“铁人三项”运动(1.5KM游泳、40KM自行车和10KM长跑)。至今他仍然很喜欢运动,每天上班前都会在北京亦庄诺基亚大楼的健身房里锻炼一个小时。竞争和运动精神使他在事业上从不畏惧困难和挑战。而且在中国的15年中,赵科林学会了向他的竞争对手学习。

赵科林刚刚到北京上任时,诺基亚早已是全球手机市场的老大,但唯独在中国区,手机市场最大份额还在摩托罗拉手里。那时中国手机市场竞争十分激烈,摩托罗拉、西门子等洋品牌虎视眈眈,TCL、波导等本土厂商异军突起。无论赵科林和团队用什么办法,业务始终不见起色,“真正的原因在哪儿?”这个问题一直困扰着他。虽然之前他在中国香港和台湾市场都颇有心得,但内地市场的庞大和复杂程度远远超过他的预期。

一次成都之行,使赵科林恍然大悟。在成都出差的几天里,赵科林见了成都所有的运营商、零售商以及诺基亚的销售人员,和每一个人倾谈,听取意见,并从中了解了诺基亚在市场中真正的位置和状态,虚心讨教亲近中国市场的方法。

“我用了近两年的时间,通过各种渠道了解中国市场和竞争法则。”赵科林回忆道。在这段时期中,赵科林发现了《孙子兵法》在商场上的妙用。“我发现,很多中国竞争对手的战略,都像《孙子兵法》中所讲,把古代战场上的兵法用在商业战场上,非常令人兴奋。”这是他到北京之后获得的一个重要启迪。

从《孙子兵法》中,赵科林学会了在商业竞争中尊重对手,并向对手不断学习。将本土经营方式与诺基亚国际化的经营方式相结合,使他获得了竞争的法宝。“例如TCL,他们进入市场的表现很像军队管理,我觉得有点像《孙子兵法》中讲的。另外,现今的中国社会环境非常开放,在国家不断发展的过程中,个人也必须相应地快速发展和提高,这也是我从《孙子兵法》中所领悟的。”作为一个管理者,赵科林对他的团队提出不断提升自己的要求,使整个组织更有活力和竞争力。

在最近的市场变化中,有欧美厂商栽跟头的,还有日系品牌败走的,但诺基亚依然保持着中国市场手机老大的地位。所以说,赵科林是成功的。

Gordon:ABC的“

沟通术”

黑头发、黄皮肤、黑眼睛,初见泰科电子高级副总裁、中国事务委员会主席Gordon Hwang时,怎么也不会把他和“洋CEO”联系起来。但是在东方人的外表下,Gordon其实是一个纯粹的美国人,属于ABC(American Born Chinese)。

采访这天,Gordon十分忙碌,8点到了公司之后,就一直在大大小小的会议室里穿梭着。临近中午,他也略显疲惫,但一走进会议室,立刻给了我们一个“美国式”的热情微笑。

2005 年,Gordon作为资深诉讼律师加入泰科国际后,一直在美国普林斯顿工作。2007年底,他来到中国,开始了在泰科电子的崭新职业旅程,组建并带领他的团队为亚洲区所有的业务提供法律支持。2008年11月,Gordon新任中国事务委员会主席,正式负责中国区业务,为泰科电子所有中国企业提供支持。“这是我迄今为止感觉最棒的工作之一。”他兴奋地说。

“能在中国工作,我非常高兴,因为这里是我的‘老家’。”事实上,Gordon和太太的父母都是中国人。“总部选择我来中国的原因,除了我适合这个岗位外,我的中国背景也是一个‘附加值’吧。”

但是令Gordon没有想到的是,这个“附加值”成为他在中国工作遇到的第一个障碍。

对于所有“洋CEO”来说,“沟通”都是一个最大的难题。

在得知即将到中国工作时,Gordon只是在语言上有一点点担心。但等他真正到了上海才知道,这个“障碍”比想象中大多了。

“人们看到我的外表,会把我当成本地人,相比那些金发碧眼的外国人,人们对我的期望值会更高。但事实上,我既不会说中文也不会写汉字。”Gordon回忆道。一开始,他在办公室接起电话,经常听到对方说的是普通话而不是英语。

中国是泰科电子全球战略的重中之重。“在中国,我们有大约3万多名中国员工,我必须学习中文,克服语言障碍,和他们保持良好的沟通。” 现在,Gordon能听懂简单的中文,也能说一些简单的中文词语。

另一个挡在他面前的困难,就是如何与员工保持通畅的沟通,尽快赢得员工的信任并拉近距离。

在中国工作的两年,Gordon发现了一个奇怪的现象。“在美国,公司开大会的时候,每个人都在讲话; 而在中国开会,人要是多了,大家都不愿意发言。”Gordon对这个现象十分不理解。

“我希望每个人都能参与到讨论中,把自己的意见大声说出来,才能找到最优的解决方案。”可是,无论他怎么调动都收效甚微,员工们还是很难直接地表达自己。

在多次尝试之后,Gordon发现,要解决这个问题,只有把“大会”分解成“小会”。“只有

三、五个人的话,大家就都会发言了。”为了保持大家的深度交流和讨论,Gordon只好每天多开几个“小会”,因此很多时候,他的午饭都不得不以午餐会的形式解决。

另一方面,曾经的“律师”和“法律顾问”的身份很容易让人对他产生距离感,连说话都变得很小心。因此,Gordon会抽很多时间在办公室里转,走到员工的位置上,拉上把椅子,坐下面对面交流,还经常到泰科的工厂里看看。Gordon发现,面对面的交流是沟通和拉近距离的最好渠道。他会直接指出员工的问题,一开始,中国员工对他这种“直接”的作风还有些不习惯,慢慢地他们发现,他的建议切实能够提供帮助。

“信任不是白来的。要赢得别人的尊重和信任,就要诚心诚意去帮助别人。”多年的律师背景,使Gordon做事非常严谨且注重诚信。

相关新闻

洋CEO“混”在中国


相关文档
相关文档 最新文档