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所谓企业管理，最终就是人事管理。对人的管理，就是
企业管理的代名词。
——德鲁克人力资源管理与开发（MBA）
湖南工业大学易斌教授
参考书
?张德主编，人力资源开发与管理，清华大学出版社
?加里?德斯勒，人力资源管理，中国人民大学出版社
?彼得·德鲁克，组织的管理，上海财经大学出版社
?大卫·约里克等，未来人力资源管理――48位世界思想领袖谈人力资源管理
变革，机械工业出版社
?雷蒙德·A·诺伊等，人力资源管理：赢得竞争优势，中国人民大学出版社
?劳伦斯S.克雷曼，人力资源管理：获取竞争优势的工具，机械工业出版
社
?查尔斯·R·格里尔，战略人力资源管理，机械工业出版社
?彭剑锋、付亚和、许玉林等编著，“现代管理制度、程序、方法范例全集”
之劳动人事管理实务卷、工资管理卷、招聘与培训卷、考核卷，中国人民大学出版社
?袁乐乐、周春彦、张作华等编，“管理表格、原理制度”之人事组织结构
管理制度、管理表格，办公事务管理制度、管理表格，伊犁人民出版社
?中国人力资源开发（杂志）
?中国劳动（杂志）
有人对欧美企业近几十年的用人情况进行过统计分析——
1945——1955年，由于二战导致商品极度匮乏，企业大多注意从生产人员中选拔高层主管；
1955——1965年，由于市场饱和，产品滞销，企业大多注意从销售人员中选拔高层主管；
1965——1975年，由于合资经营、跨国经营的出现，财务问题日趋复杂起来，企业大多注意从财务人员中选拔高层主管；
自1975年以来，企业的竞争已转向知识和科技的竞争，则知识和科技的载体——人才问题越来越成为企业在竞争中制胜的关键。这时，企业选拔高层主管的注意力开始转向人力资源管理部门。
20世纪90年代，美国前200家企业中有96位人事专家出任CEO
引导性案例
美国的明尼苏达矿业制造公司(以下简称3M公司)，几十年来锐意创新，总是以领先于他人的速度不断开拓新的技术领域，推出新产品。
新技术和新产品是人创造出来的，3M公司的超人之处在于它拥有一套
完善的用人机制。具体做法是：
◇企业内各部门规模小、人员精。部门企业领导对下属员工的姓名、工作态度、专长特长、学识水平等都了如指掌，以便各取所长，量才
使用。
◇充分给每一个员工施展才能、发明创造的机会，鼓励他们为研制新产品进行试验的冒险，允许失败而不挫伤其热情和干劲。
◇要求研究人员、推销人员和管理人员经常接近客户，邀请他们帮助出主意开发新产品。
◇奖励改进创新者。公司里的每一个员工在提出一个开发新产品的方案后，便由他组成一个行动小组来进行开发，薪金与晋升和这种产
品的进展情况挂钩。优胜者总有一天能独立领导他自己的产品开发小
组或部门。
◇对开发性研究持科学态度，慎重对待，不轻易否定和扼杀项目。如果一个方案在某个部门不被重视，难以实施，提案者可用他15%的时间证明这个方案的可行性。对于提出最佳方案、需要创始资本的发明者，公司每次授予的发明奖多达90个，5万美元奖每年多达90次。
3M公司寻找发明家和创新家的简单准则是：不要妨碍他们的工作。
人才浪费职业生涯发展期望低
收入预期不明确缺乏上进的组织气氛不公平感
人员不能合理流动
敬业精神弱化
士气不高有人无事干，有事无人干；
有人不能干；有人能干也不干；
有人愿干却不让干
水道曲折，操舟者迷，立岸者清
第一章人力资源管理与开发概论人力资源的定义与特征
人力资源定义
宏观：社会系统
微观：组织内部
人力资源与人口、劳动力、人才的关系
人力资源的特征
讨论
我们讲到人力资源的两重性即消费和生产的性质。指出在人力资源上投资所形成的人力资本所具有的高增殖性，并且，经济学家的研究表明，对人力资源的投资无论是对社会还是对于个人所带来的收益要远远大于对其他资源投资所带来的收益。
回顾80年代，在中国刚刚改革开放时，出现“全民皆商”的潮流，存在“造原子弹的不如卖茶叶蛋，拿手术刀的不如拿剃头刀的”现象。在当时，似乎在人力资源上投资是不合算的。而现在，知识分子、科技人员的待遇普遍高于平均水平，他们靠知识、技术、技能致富。与前几年“全民皆商”不同的是，现在，“全民皆博”、“皆研”。对此，请你分析不同时期产生不同现象的原因。
人力资源构成
人力资源
数量质量
专业技术水平员工总数文化水平
劳动积极性
人力资源管理与开发的含义
人力资源管理的定义
人力资源管理是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动，是通过协调社会劳动组织中的人与事关系和共事人的关系，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。
人力资源管理与开发的含义
人力资源开发的定义
人力资源开发是对全社会的人力资源从幼儿开始的教育，到
成年后的使用、调配、继续教育管理直到老年退休后等的整体性、综合性、全面性的行为过程，是培育人的知识、技能、经营管理水平和价值观念的过程。
人力资源开发
二元目标
智力活力
三个层面
微观开发中观开发宏观开发
影响人力资源管理与开发的因素
人力资源
管理与开发
外部环境
经济法律法规社会竞争劳动力市场
内部环境
战略目标企业文化领导风格员工
人力资源管理与开发的民族性霍夫斯蒂德文化维度
权力差距个人/集
体主义
男性/女
性主义
风险规避长期取向
性
美国
德国
日本
法国
荷兰
香港地区印度尼西亚西非
俄罗斯中国40 L
35 L
54 M
68H
38 L
68 H
78 H
77 H
95**H
80**H
91 H
67 H
45 M
71*H
80 H
25 L
14 L
20 L
50*M
20*L
62 H
66 H
95 H
43 M
14 L
57 H
46 M
46 M
40**L
50**M
46 L
65 M
92 H
86 H
53 M
29 L
48 L
54 M
90**H
60**M
29 L
31 M
80 H
30**L
44 M
96 H
25**L
16 L
10*L
118 H
人力资源管理与开发系统
劳动关系
薪酬
福利
绩效考核
人力资源
开发
招聘
选拔
工作
分析
人力资源
规划
人力资源
管理
人力资源管理与开发责任的承担
hr责任
hr专业人员
建立hr程序开发/选择hr方法
监控/评价hr实践协助经理们hr工作
hr咨询
一线经理
贯彻hr实践为hr提供必要投入
人力资源管理的角色
专家
激励者
推动者伙伴
人力资源管理与开发责任的承担
职能直线经理的活动与责任人事职能经理的活动与责任
获取提供职务分析、职务描述及职务要求的有关
资料与数据；使各部门的人力资源计划于组
织的战略协调一致；对职务申请人进行面试，
综合审阅人事部门提供的材料，对录用与委
派做最后决定
职务分析与描述的编写，人力资源规划的制
定；组织并协助开展人员的招聘、选拔、录
用和委派工作；检查人员获取过程中是否有
不合法律之处；核实申请人的背景；负责体
检等
整合与下属面谈，指导和教育；改善内部信息沟
通，化解矛盾，做细致的思想工作，提倡集
体协作
记录和保管好认识档案，设计合理沟通渠道
与制度
保持与激励尊重下属，公平地对待他们，论功行赏，按
劳授奖
制定合理的工资奖酬、福利、医疗保险及各
种福利制度；为员工各种需求提供服务
控制与调整绩效考评，员工需要与满意感调查；对惩罚、
解雇、提降、调迁做出决定
落实直线管理层有关决定；为员工离职提供
咨询，为员工需要吊车的设计、实施及结果
分析提供后勤服务
开发组织员工培训；知道下属进行职业生涯发展
规划；给下属提供工作反馈；进行工作再设
计
制定员工培训计划；为员工发展提供咨询