丰田召回门案例分析
目录
一、介绍篇 (2)
1、丰田简介 (2)
2、深入丰田 (2)
（1）丰田的悠久历史 (2)
（2）丰田的智慧 (4)
二、问题篇 (6)
1、目击召回门 (6)
2、召回门带来的巨大损失 (7)
三、分析篇(PPRR模型分析) (8)
1、危机预防（Prevention）：生于忧患才能“营”于安乐 (9)
（1）优越的扩张条件 (9)
（2）扩张背后的危机 (10)
2、危机前准备阶段（Preparation）：坚固的防御是最好的进攻 (11)
（1）文化因素 (11)
（2）防备体系 (11)
（3）人才不足 (12)
3、危机爆发期反应（Response）：魔高一尺，道高一丈 (13)
（1）承担责任原则（SHOULDERING THE MA TTER） (13)
（2）真诚沟通原则(SINCERITY) (15)
（3）速度第一原则(SPEED) (17)
（4）系统运行原则(SYSTEM) (18)
（5）权威证实原则(STANDARD) (19)
4、危机结束期恢复（Recovery）：上帝关了门，我们开了窗 (21)
1、应对性调整 (21)
具体实施： (21)
2、长远性调整： (22)
（1）战略调整 (22)
（2）质量监管 (23)
（3）人员管理 (23)
（4）产品更新 (23)
（5）建立更好的预防预警体系 (24)
四、展望未来 (25)
1、警醒 (25)
2、启示 (26)
（1）在危机预防方面 (26)
（2）在危机管理方面 (26)
（3）在危中找机方面 (26)
3、期望 (27)
一、介绍篇
1、丰田简介
丰田汽车公司(简称:丰田)（TOYOTA ）是
世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车
公司，创立于1933年，生产包括一般大众性汽
车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、
商用车在内的各种汽车。其先进技术和优良品
质倍受世界各地人士推崇。丰田现员工总数两
千八百多人，营业收入多达两百多亿日元，当
之无愧的世界汽车巨头。丰田创造了他自己独
特的经营模式“丰田式生产方式”，在世界众多企业中被传为佳话。
2、 深入丰田
（1）丰田的悠久历史
丰田原身在纺织业创下了辉煌的成果。
1937年汽车
部成立 石油危机成为
丰田
发展
的契
机 受到战争摧残 进入发展壮大 进军汽车领域 成为汽车领域的王者
1937年（昭和12年）8月28日，汽车部宣告从丰田自动织机制作所独立出来，“丰田自动车工业株式会社”从此踏上了自己崭新的历程。
1941年12月，太平洋战争爆发，到1945年8月二战结束时，日本的工业生产设施几乎毁坏殆尽，丰田的工厂也在战争中受到了惨重的破坏。
1962年，丰田开始进军欧洲。同年，丰田汽车产量首次突破了百万大关。1965年，丰田荣获了deming大奖。同年，日本政府取消了对进口汽车的关税壁垒，从此丰田在性能和价格两方面与国外汽车厂家开始了真正的较量。
1973年和1979年的两度石油危机，丰田推出节能型车型，寻求到新的契机，开始壮大。
今天，丰田在海外已占据极大的市场份额，其生产基地已基本遍布全球。终登上销量的第一宝座。
全球销售业绩
截止至2007年12月末丰田海外生产基地分布图
（2）丰田的智慧
纵观丰田汽车70多年的发展历史，丰田之所有由小到大，由弱到强，由优
秀到卓越，主要得益于丰田创始人培育和弘扬的“为客户提供更好的产品” 的
企业文化。“为客户提供更好的产品”指的是在注重产品安全和质量的前提下，
降低成本，使客户享受安全、优质和消费剩余。石田退三将“丰田精神”归纳为
以下七个方面：
20世纪80年代末期，随着日本经济的低迷，日本汽车市场也陷于长期衰退
之中，然而丰田却在日益激烈的竞争中继续保持利润增长；进入21世纪的第一
年，日本的各大公司纷纷出现巨额亏损，丰田却逆势而上，连创佳绩，这些成绩
的取得与坚持和完善“丰田生产方式”有着直接的关系。因此，“丰田生产方式”
仍然不失为世界管理瑰宝。 注重人
才培养 团结合
作 自力更
生 不屈的斗志
农民精神
最优秀的产品、最优秀的智慧
用日本人的智
慧和技术建立
日本自己的企
业
2005年2月，渡边捷昭成为丰田新一任社长，恰在此时，当丰田汽车的收
入出现历史性新高的时候，净利润却下降了，下跌幅码达到了17%。成本控制成
为丰田汽车必须面对的问题。渡边捷昭“拧干毛巾上的最后一滴水”的至理名言，
获得了很多的认可。
然而生产优质产品对于制造工业来说是至关重要的。早年，丰田推出“光环”
牌小轿车，由于质量不过硬使该轿车在美国市场的竞争中一败涂地。为了挽回败
局，丰田把确保质量看作是生产作业中首先必须考虑的问题。并将质量问题看作
是公司的命脉。
在丰田严谨的质量管理体系下，2002年由美国J ?D Power & Associates 市
场调研公司公布的全球汽车质量年度调查报告曾指出丰田生产的凌志品牌汽车
名列第一，雄居福特公司、通用公司和克莱斯勒汽车之前。
丰田式
生产
完备有序的生
产体系 产品开发快中求变 积极的技术改造和完善的零
件供应 卓有成效的降低成本
二、问题篇
成功的背后，丰田的危机也是四伏。如今一个召回门就暴露出了丰田汽车广泛的质量缺陷，究竟是什么原因不仅让丰田的质量神话面临破产的窘境，同时也让丰田的技术神话摇摇欲坠？
1、目击召回门
丰田汽车因为从油门踏板到电动转向系统等一系列零部件上出现了重大质量问题，以至于从2009年全年到今年头两个月丰田汽车已经接连不断地召回了近千万辆汽车，可以说创下了世界汽车召回史上的吉尼斯世界纪录。
发生日期事件
2007年9月26日丰田召回5.5万辆问题车
2009年8月28日凌志ES350事故导致一家四口丧生
2009年9月29日
丰田召回380万辆脚垫问题车辆（史上最大一次）
2009年10月8日脚垫门涉及车型临时解决方案出台2009年11月3日ABC涉足调查丰田车型意外加速
2009年11月6日
美国国家公路交通安全局宣布脚垫存在极大安全隐患
2009年11月9日丰田问题车型遭用户集体诉讼
2009年11月25日
脚垫门涉及车型完美解决方案出台：换踏板换脚垫
2010年1月12日
丰田宣布制动覆盖系统应用于2010全部车型
2010年1月21日
丰田宣布召回230万辆油门踏板卡住问题车型
2010年1月26日
深陷踏板门风波丰田宣布暂时停产8款车型
发生日期事件
2010年1月27日全新更换油门踏板运抵丰田组装厂
2010年1月28日
第一众议院听证调查踏板门事件，预定日期为2月25日
2010年1月29日
踏板门召回登陆欧洲涉及问题车型180万辆
2010年1月29日
第一众议院听证调查踏板门事件，预定日期为2月10日
2010年1月29日丰田CEO发布官方正式道歉
2010年1月30日丰田汽车开始为经销商发送更新版踏板
2010年1月31日丰田召回门闹上法庭
2010年1月31日丰田宣布踏板门补救措施
2、召回门带来的巨大损失
接连几次的全球性召回最终演化成丰田近年来最大的危机。丰田汽车公司常务董事伊地知隆彦2月4日，费用支出的内容主要是质量保证金1000亿日元，销售量下降和其他相关费用700亿日元至800亿日元。更有汽车业分析人士表示，召回事件给丰田在美国乃至全球市场造成的间接损失不可低估。因为丰田汽车全球召回总量超过1000万辆。除了支付召回费用、停止生产带来的损失、为挽救品牌损失，丰田可能需要花钱用于广告、销售激励，以及可能有的法务开销外，丰田汽车还面临着前所未有的信任危机，其全球化战略也必将受到严重冲击。
三、分析篇(PPRR 模型分析)
丰田出现了这么多问题，主要原因在哪里，而丰田又将何去何从。下面我们
就通过PPRR 模型一起来解答。
分析危机环境 找出可能原因
应急计划 危机预警
危机后重建 处理危机
隔离危机 识别危机
危
机
预危
机
准危
机
反危
机
恢排除导致危机的可能性 防治危机蔓延 危机最小化 防治颠覆企业
避免重蹈覆辙
将危机化为机遇
1、危机预防（Prevention）
海恩法则：
一起飞机安全事故背后，总会有29个事故征兆，在征兆背后有300
个事故苗头，在事故苗头背后有100000个事故隐患。
防患于未然永远是危机管理最基本和最重要的要求。同时也是成本最低、最简便的方法。现实中，几乎所有的危机都是可以通过预防来化解的。因此，企业要从危机征兆中透视企业存在的危机，企业越早认识到存在的威胁，越早采取适当的行动，越可能控制住危机的发展。
（1）优越的扩张条件
政治因素
日本政府一直优先发展海陆运输、钢铁、等产业，大力扶植本国企业适应生产国际化和实现资本国际化，并以汽车和电子产品为先导，加紧向国外市场扩张。
在税收和财政上，政府提供优惠政策，甚至由政府直接参加国外投资活动，几乎使日本的跨国公司遍布全世界，并以技术领先优势，质高价廉和良好的售后服务的优势，形成了在国际市场独具的竞争优势。
这一切也就为丰田这一日本最大的企业，在世界市场上的“不断扩张”提供了强而有力的支柱。
经济因素
2010年1月21日，世界银行发布《2010全球经济展望》报告，预计2010年全球GDP将增长2.7%，2011年将增长3.2%。随着全球经济的不断发展，汽车领域不断深入和扩张，汽车产能不断扩大，给丰田生产加大了信心.,丰田实行急剧扩张的政策也就无可厚非。
社会因素
随着社会国际化的趋势，人们之间的交流更为频繁。同时道路交通的高速不
断发展，使得人们对汽车的需求也日益增加。
据有关资料报道，2004年全世界现今投入使用运行的汽车总数量已突破8.5
亿辆大关，达到8.512亿辆，到2015年，全球汽车保有量（指的是一个地区拥
有车辆的数量，一般是指在当地登记的车辆）将从2007年的近9.2亿辆增至11.2
亿辆左右。这庞大的数据给汽车行业带来无限的吸引，丰田也更加积极加大生产。
科技因素
科学技术的不断发展和创新，为汽车的生产与创新提供了有力条件，自动汽
车及高速公路技术、半自动悬挂技术、纳米复合材料、电子稳定控制系统等等最
新科技融入到汽车中，使得汽车的发展不断扩大，汽车行业的竞争也越来越激烈。
在这样一个优越的宏观环境下, 作为日本汽车行业标杆的丰田汽车公司
2008年首次击败美国通用汽车公司，登上全球汽车销量冠军宝座。
我国有句老话“福祸相依”, 丰田在极度扩张与发展的同时，巨大的危机在悄
然酝酿着。
（2）扩张背后的危机
丰田的宏观发展环境虽处于积极状态,但使丰田在不断得以发展的不只是
他的规模和知名度，而是他的质量、以人为本的服务理念和消费者对其的信任。
同时世界经济的全球化导致产品外包装业务愈来愈加兴旺，零部件全球通用
化使得零部件一旦外包，质量控制就越发艰难。
这几次重大的召回事件证明了：丰田实现了扩张，却也无力进行严格的质量
管制和对消费者投诉进行及时反应。
据美国的调研资料显示：丰田汽车突然加速的问题在过去10年中已导致19
人死亡，几乎是其他厂商总和的2倍。
全国公路总里程达345.70万公里，比上年末增加11.18万公里
全国公路密度为36.0公里/百平方公里，比上年末提高1.2公里/百平方公里。
2006年底，全国公路营运汽车达802.58万辆，比上年增加69.36万辆
2006年全国国道网年平均日交通量达9939辆/日（当量标准小客车，下同），比上年增
长2.7%
Tip ：对于本次丰田召回门危机从某种程度上讲其实是可以避免
的，关键是找出做好危机预防工作，防患于未然。一个规模壮大的企业，科技和人才是资本之源，丰田在不断扩张的同时应该做好其运营整合，管理-生产-销售-服务-反馈这条活动生命线，使扩张的数量与质
量有一个合理的基准。
2、危机前准备阶段（Preparation ）
生活中没有比遭到枪击又毫发无伤更令人高兴的事了。
——温斯顿?丘吉尔
1989年8月，美国联邦与州政府的一个1 000人的联合灾难处理队伍在旧金
山演习测试一个地震应急计划。差不多就在6个星期之后，剧烈的洛玛?普列塔
大地震袭击了城市，震塌了房屋，引发了火灾，而很多生命都因为疏散工作以及
紧急医疗救助的得力而得以保全。
经验告诉我们准备工作在应付突发事件方面起着举足轻重的作用。
然而在日本，危机管理体制在很大程度上还未发展起来。过去几十年来，我
们几乎想不出来有哪家日本企业在危机管理上做得不错。
（1）文化因素
日本人在危机管理体制方面的劣势也有其文化因素。这个国家一直以其产品
的精良做工和一流品质为傲，在产品出现缺陷时羞于承认，从而导致其更难披露
信息和承担责任。
像丰田这样的知名企业尤其如此，因为认错就意味着公司的颜面尽失，损失
巨大；汽车的质量问题应该发生在其他公司身上，而不是丰田公司。丰田正在经
历的公关灾难表明，其毫无危机管理的准备，处于一个多么尴尬的境地。
（2）防备体系
丰田公司危机防备体系存在缺陷，没有建立专门的危机处理部门。据丰田有
关人士说，接到顾客投诉后，由于技术部门分工太细，不知该由谁负责，因而无
法及时解决顾客提出的问题。再加上在日本，员工形象与公司形象紧紧拴在一起，
选好危机处理小组 测试 系统
制定应急方案 建立危机处理中心 提供完备、充足的沟通
因此他们对公司的忠诚度超过了其对消费者利益的关注。日本企业甚至试图掩盖
或捏造事实，或者很难把存在的问题如实告知上级。使得负责与媒体和大众打交
道的人往往无法获取应有的信息。进而影响其反应的准确性和有效性。管理层在
面对媒体质询时准备不足，因此会给人一种推诿搪塞和冷漠无情的印象。注重一
致意见和集体利益的团队精神既是一笔财富，也令人们难以挑战已做出的决定和
计划。
（3）人才不足
由于过度扩大生产规模，丰田总部的人才被大量派往海外，使得总部人才严
重缺乏，人才培养的机制出现问题，因而当危机出现时无法做出正确判断，遏制
危机蔓延。危机发生后，丰田内部保护来自创业家族总裁的呼声很高，认为丰田
章男不宜直接面对记者，以至于丰田章男迟迟没有出面。同时也没人作为代表出
面解释。
Tip:危机准备不足无疑会使企业陷入困境，此时的局面也将进入白热
化，但也为丰田改革企业文化和提高品质管控提供了一个契机。
首先丰田要更加注重消费者权益、建立信息双向沟通和反馈机制、将风
险管理从事后转向事前等。
其次，建立一个危机处理小组，确定其成员。对于公司将来的危机进行
预测及制定应对措施。
最后，对于公司的各个成员进行危机培训，让他们了解到危机的应对方
法，就算危机爆发时，也能做到不慌不乱，各司其职，尽快将危机化解。 危机准备 失败
文化因素
危机防备体
系存在缺陷
处理危机的人
才不足
3、危机爆发期反应（Response）
丰田此次败走滑铁卢，质量存在瑕疵是根本，而危机公关失败则是关键。其实在危机公关问题上，丰田在美国市场本应有很好的经验。１９８９年成功应对雷克萨斯４００质量问题就是一个例子，但已成为汽车业界老大的丰田这次却反应滞后，决策不当，一个“召回门”事件，就给这个拥有较久历史的企业带来了史无前例的重创。
对此，丰田企业正在进行一步步的“自我救赎”。而这些努力是否已达到公众的满意度，还是说这一切的一切都只是徒劳无功？接下来，让我们慢慢地深入到丰田危机公关的点点滴滴。
危机公关5S原则
（1）承担责任原则（SHOULDERING THE MATTER）
无论谁是谁非，都不要企图推卸责任。
我们先来看几起事故
事故丰田态度及做法
2000年4月23日下午，闽A/24534(临)丰田霸道吉普车，从厦门回福州。在泉州高速公路B道130KM+900M公里处，突然翻车，造成车毁两人重伤的事故。经泉州交警部门
事故发生后，丰田公司虽多次与受害家属协调，但始终不肯承认事故是由车辆质量缺陷造成，并且一再否认交警及质检部门的鉴定结论。
认定本次事故是由于机械事故(左后轮
半轴断裂)导致车辆失控，不属于交通事
故范围。
2002年，丰田生产的一辆商用车卷入事故，导致一人死亡。事发后，死者家属将丰田与其下属的工业装备公司
告上法庭。
丰田方面认为，此车发生是事故是
消费者操作不当所致。
鸵鸟被追急时，就把头钻进沙里，自以为平安无事
——鸵鸟政策
危机之初的丰田公司漠视消费者的安全考虑而一味推卸责任，显然鸵鸟政策
是丰田此次危机管理的败笔因素之一。
据中国之声《新闻和报纸摘要》6时52分报道，丰田汽车公司社长丰田章
男2月17日在丰田汽车公司总部召开记者会，否认丰田汽车存在安全问题。
同时在听证会上丰田的表现也不尽如人意。消费者没有感受到丰田方面的诚
意，使其历经数十年积累的信誉度一落千丈，几乎毁于一旦。
下面我们再看丰田在听证会上的表现：
第一场听证会：美国东部时间2010年2月23日，在由美国众议院能源和商
务委员会举行的第一场听证会上，美国消费者朗达·史密斯讲述其驾驶雷克萨斯
ES350的“死亡体验”，突然加速的汽车使得她险些丧命。事发后，她与丰田汽车
美国公司交涉无果。
第二次听证会：美国东部时间2010年2月24日，丰田承诺会更加注重产品
的质量。对于已经发生的问题作出认知与歉意，而对于消费者利益方面却寥寥数
语，并没有给消费者带来应给予的安全感。
而对于车主的补偿，丰田起初的做法更是令消费者无法接受，尤其是对于中
国的消费者。“出尔反尔 丰田否认经济补偿”“丰田拒绝经济补偿中国召回车主 方案与美有别”“丰田补偿浙RA V4车主损失 武汉车主无法获赔”。中国无疑是
丰田未来投资的大市场，而这次召回中，丰田对中国消费者又是报以怎样的态度，
丰田陷“质量门” 被控隐瞒300起翻车事故
——21世纪网-《21世纪经济报道》
不用言说。这无疑使得中国消费者对丰田失去了信任与追求。
。
（2）真诚沟通原则(SINCERITY)
企业应把自己所做，所想的，积极坦诚地与公众沟通。
先让我们来看几个例子：
丰田作为一个世界景仰、日本为傲的企业却不能坦然面对错误，从其一系列行为
与态度，我们看到的是其不负责任、捏造事实，违背了承担责任的原则。道德为先，
责任为本，丰田要想继续在汽车市场上立足地位，首先要对消费者负责，对市场负责，
建立良好的信誉基础。 事实上从2004年开始，
美国高速公路交通
安全署(NHTSA)便
陆续接到消费者
投诉，称采用电子
油门新技术的凯美
瑞和雷克萨斯有时
没踩油门也会自行
加速。 NHTSA 从2004年3月开始， 进行初步调查。但那时接手此次调查的NHTSA 官员与丰田公司负责处理此 事的责任人乃旧同事，结果是大事化
小…
丰田“成功地”向公众隐瞒了此次危机，并于2004年7 月22日，NHTSA 终止了调查，原因是未发现安全隐患。 在一封由丰田负责人给NHTSA 的答复信中，丰 田公司表示，他们已经 调查了投诉涉及的 100辆车中的59辆， 但是“并未发现任何证 据表明整车或零件存 在隐患。事实上，车辆运
行良好，符合设计 结果是，NHTSA 在
2006年1月又一次
终止了调查。这次
的理由除了证据
不足，还加上
了一条，“需要
将有限资源配置
给其他调查任务。” 丰田汽车事故的不断增多，车主投诉的加剧，NHTSA 不得再次展开第二次调查
我们能否继续这么坚信丰 田的质量 保证？？？
“黑匣子”
美联社研究针对丰田的法律诉讼并采访交通事故调查人员，发现丰田不愿意向警方、事故调查人员等提供记录器内的数据，即便法庭强制。相关事故资料记录器功能的说法常常前后矛盾.
逃离媒体
在一系列质量问题发生后,面对美国车主接连不断的投诉,丰田采取了“令人震惊的遮掩”计划,误导政府监管者和消费者。就在达沃斯世界经济论坛接近了高潮时，丰田章男躲开一名电视工作者的注意,乘坐一辆奥迪逃离现场。
否认质量问题
丰田章男虽然一再道歉,表现非常谦恭;但有一点他坚持不松口,那就是车辆突然加速的原因。按照他的解释,丰田车突然加速,原因只有两个,一是脚垫问题,另一是油门踏板问题,与丰田的电子控制系统没有任何关系。而且他坚持认为这不是产品品质的问题,而是经营者的素质问题。
网友评论
某网站对“消费者如何看待丰田大规模召回汽车”所做的调查和统计：
有超过50%的消费者认为丰田这次召回是被迫无奈，给丰田的诚意打上问号。
丰田面对最初的一起起事故，选择的是掩盖事实，一味想着大事化小，小事化了，并自信的以为丰田生产就是权威。舆论的力量是不可估量的，一旦被媒体抓住，即使是小小的一颗螺帽，也会使整体土崩瓦解。丰田不仅要注重生产质量的细节，更要对自身的态度时常作出检讨。丰田如果继续不采取与消费者真诚沟通的措施，必然会颠覆企业形象。
（3）速度第一原则(SPEED)
危机一旦发生，你我都无法改变。我们只能做的只有两件事：
正确地处理，以减少或避免损失。
正确的传播，也就是公关。客观、理性地告知公众，以减少或消除恐慌。
首先，清楚地说明你并不了解全部情况，然后迅速将你知道的说出去。你的目的是正确对待、迅速处理、公布消息，最后将问题解决。你
一定懂得，问题不会因时间的推移而自行得到改善。
——美国商人沃伦.巴菲特（Warren Buffett）
让我们再一一来回顾一下丰田应对事件的速度：
从2010年1月21日丰田宣布在美国召回230万辆汽车，到1月29日美国
国会宣布将对丰田展开调查，整整8天，丰田的危机公关没有开展任何行动。
1月30日，直到丰田公司总裁丰田章男在瑞士达沃斯被记者堵住，才首次
公开道歉：“对于使客户感到不安，我们感到非常抱歉。”
2月5日，丰田章男才在日本总部名古屋召开发布会就全球召回事件道歉，
而细心的记者发现他的鞠躬只有45度，时间也不够5秒，明显不合日本礼数。
媒体并未放过丰田章男。他们将其道歉的消息至于头版，配以负面评论，并指责
丰田反应过慢。
2月19日，丰田章男才表示要参加美国国会众议院监督和政府改革委员会
就丰田召回问题举行的听证会，招致国会议员和民众的强烈不满。
美国国会听证会向全国实况转播，这正好可以为丰田阐述想法提供一个很好
的平台，丰田章男应该早做准备。然而像是否出席听证会这样重大的决策都是在
被动状态下做出的，可见丰田公司应对危机是多么缺乏主动性了。
（4）系统运行原则(SYSTEM)
在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作，
绝不可顾此失彼。
丰田&Facebook
其实在过去的一个月内，丰田公司是有机会掌握主动的，只是不应该寄希望
于政客，而是在美国的众多消费者。
我们看到在丰田美国公司的Facebook 主页，有超过八万的粉丝，并且很多
消费者都是支持丰田公司的，每天都有数百条留言和讨论。
而丰田又是怎样做的呢？丰田公司在主页上的回复寥寥无几，更谈不上在
Facebook 上开辟一个单独的官方召回网页，及时发布信息，组织讨论。如果此
时丰田能抓住机会，利用媒体这绝佳的机会，澄清事实，解释问题，承担责任，
那么也不用使自己闹的沸沸扬扬，保住企业形象。
丰田参与公益活动
庆幸的是，随着时间的推移，丰田才开始逐渐明白：一个良好的公众形象,
对此刻的丰田来说比任何时候都需要。
危机爆发，在注重内部改革，打好上层关系的同时，在面对社会、政府以及
消费者的问责，丰田终于逐步地改变其最初迟缓的公关策略。
2010年4月12日,广丰高层围在一起把一棵樟树种在广汽丰田南沙工厂的空
地上,这里将被称为绿色凯美瑞林。陷入“召回门”的丰田汽车高层,正在设法挽回
它的正面形象,高调地打出低碳牌,其意图在此。
挽回企业的正面形象——绿色凯美瑞林 可以看出，在危机爆发之际，丰田不能快速做出反应，尽快减少危机的冲击力。
迟缓的公关反应能力使得丰田在出现召回事件之后，并没有予以足够重视，或许，他
们认为这只是生产技术的一个小问题。不重视企业公关战略，忽视危机公关，任由事
件发展，必然损害公司的品牌形象。丰田确实应该从发生第一起命案开始表达对事情
的关注和同情。
4月16日,广汽丰田汽车有限公司在南沙区黄山鲁森林公园举行了第四届“饮
水思源”环保行动--南沙植树活动，捐种了200余棵樱花树苗。
2010年4月14日7时49分，我国青海省玉树县发生了7.1级地震，丰田及
其合资企业决定向遭遇重大地震灾害的青海省受灾民众表示诚挚慰问。同时决定
通过中国红十字会等机构捐助1000万元(含5辆总价值200万元的救灾车辆)资
助灾区人民抗震救灾及灾后重建，携手与灾区人民共渡难关。今后丰田将与合资
企业一道，密切关注灾区情况，尽一切努力协助当地救灾及灾后重建工作。
大规模促销
除了上述对公益事业所做出的一系列努力外，为讨好中国消费者，自2010
年3月5日起，丰田准备在中国市场发起一项大规模促销活动，希望借此把被“召
回门”吓跑的消费者“召回”自己的展销厅，这也是丰田在这个全球最大汽车市
场重建声誉的努力的一部分。
（5）权威证实原则(STANDARD) 企业应尽力争取政府主管部门、独立的专家或机构、权威的媒体及消费者代
表的支持，而不是自己去徒劳地解释或自吹自擂。自己称赞自己是没用的，没有
权威的认可只会徒留笑柄。
在 “从哪儿跌到，就从哪里爬起”
，丰田本次事件源于质量问题，要想证明
情暖绿树，爱心相连——丰田为玉树捐款
“饮水思源”环保行动--南沙植树活动
在网络时代，这样一个绝佳的危机公关渠道就如此被忽视，白白浪费了。不仅仅是联
系新闻媒体，发布一篇道歉新闻稿那么简单，而惯性的走上层路线的危机公关的观点也是
时候改变了。尤其是在美国政府部门介入调查丰田事件之前，丰田总裁丰田章男最初甚至
做了一个糟糕的反应，说自己不会接受媒体访问。这一切的一切，加速了丰田此次危机的
恶化。
产品的充分安全性，就应该到有关权威机构进行产品检验，即危机公关5S原则
中的权威证实原则。
而丰田此次在权威证实方面可圈可点：
1、为了改变历时数月的被动局面，丰田聘请了科技顾问公司Exponent Inc.
测试电控节气门系统是否与突然加速有关。丰田汽车宣称调查进行到目前尚未发
现该系统存在缺陷。
2、丰田的南加利福尼亚经销商也通过雇用了危机公关公司向公众宣传丰田
在召回事件中所付出的努力。《汽车新闻》报道南加利福尼亚丰田经销商已经雇
用了Sitrick and Co.——一家专门应对危机情况的公关公司，他们以往的客户包
括AIG、Paris Hilton、Michael Jackson，以及其他许多曾经深陷丑闻的个人和公
司。
丰田虽处于逆流之中，但仍应保持清醒的头脑，正确的就要利用权威证明，并向公众证明，尽可能消除负面影响，错误的就应及时改正，
重新拾回消费者的信任。
Tip:商海起伏,企业遇到危机在所难免。而处理的关键一是真诚面对,不良影响能挽回的尽量挽回;同时也要合理评估,采取适当措施,将已有的不良影响降至最低。
通过对丰田的危机公关5S进行分析，我们可以到其在危机反应阶段做的远远不够。但是丰田还未到不可挽回的地步。事实上,危机可以成为企业打破旧格局,走向新生的转机。机会不单存在于顺境之中,逆境同样也有机会,当然破茧而出时的挣扎也是难免的。也许下一个转角就是丰田的转机。