薪酬管理案例 奖金分配风波

薪酬管理案例2: 奖金分配风波

兴顺公司是国内一家航空公司的全资子公司，主营机票销售，员工200人，其中总经理1人，副总经理3人，部门正副经理4人组成公司经营班子，公司实行总经理负责制，总经理负责全面工作，3个副总分别负责销售、财务和人事后勤设备等工作。原有总公司编制70名员工，由总公司编制直接调入兴顺公司，并由兴顺公司负责保险福利等事项。

公司总经理张翔曾担任过航空公司的部门经理，非常了解民航的经营运作，工作作风严谨，深知总公司体制弊端。在公司成立之初，张总就提出“管理创新，体制创新，技能创新”的指导思想，进行了一系列的改革和创新：

1.在原有网络的基础上，加快公司规模的扩张，计划用两年的时间使公司销售网络遍布全省，支持总公司航班客座率，减少对其他代理销售的依赖；

2.打破原有的分配制度，实行全员绩效考核工资方案，做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”；

3.构建以服务为核心，以职能为导向的组织结构，分别组建销售部、财务部和综合业务部三大职能核心部门；

4.建立员工竞聘上岗、定期考核考评的竞争机制，实行优胜劣汰，同时引进社会上的优秀人才，为公司注入新鲜血液，以利于长远发展。

公司董事会对兴顺公司采取经营目标责任制。根据董事会批准的预算，明确公司全年销售净收入、利润指标、费用指标；完不成任务，经营班子发50%工资，总经理下台，员工发70%工资；完成任务发100%工资和奖金；超额完成任务部分，董事会同意按一定比例提取奖金自主分配。兴顺公司在创新原则的指导思想下，将指标按网点按月层层分解，全面落实“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”的精神，并制定了明确的奖惩措施。

经全体员工的共同努力，到2003年6月底兴顺公司就完成了董事会下达全年利润指标的80%，为此公司决定给全体员工发奖金，标准按照每人1000元，各部门遵照部门考核原则进行二次分配，另外给销售部15万元额外奖励，同时又将年利润指标增加了1.5倍。

销售部员工175人，管理人员35名，占20%，由常务副总魏仁分管，他对民航业了解较多，曾担任过几家私企总经理，办事果断，但作风比较简单粗暴。魏副总提出，销售部的这次奖金分配一定要拉开档次：

1.按照管理学的原则20%的人创造了80%的财富。公司客票销售的80%是网点销售，因此销售中负责网点管理的员工的贡献是比较大的；

2.销售部的工资、奖金都应比其他部门的高。

因此此次奖金的分配实际方法为：

销售部经理8000元，网点主任4000元，业务骨干2000元，以上人员占销售部人数的25%；销售部机关员工1500元，一线员工800元，占总人数的75%。

而公司其他部门经理也就是3000元以下。方案执行后在公司和部门内引起强烈反响。其他部门（特别是经理）认为：“我们还不如销售部员工拿得多，我们的工作得不到认可”。销售部内部一线员工则认为：“我们担负着任务指标，辛辛苦苦地干，最后还不如机关一般员工拿得多”。结果当销售部与相关部门协调时，工作变得困难重重。公司订票和送票的服务质量明显下降，销售量下滑。

到了9月底，销售部累计完成公司新的利润指标的98%，此次公司发奖金，迫于各方压力，张总将分配权收回，亲自参与分配，结果是销售部实际金额只比其他部门经理略高少许，机关员工的奖金同一线员工的最低水平一样，级差也不大。从表面上平息了差距过大引起的事态，但却使那些完成或超额完成任务的员工积极性受到打击，进入“大锅饭”的怪圈，现在员工不愿提奖金的事，而且对年终的超额奖金兑现也不报希望了。

思考题

1.兴顺公司的奖金分配为什么会引起轩然大波？

2.如果你是张总，如何制定奖金分配方案？

1.(1)魏副总的奖金分配制度过于偏颇，对于销售部内部确实起到了一定的激励作用，但在其他部门引起了其它部门员工的不满，其它部门员工在自己岗位上做的优秀的员工，仅仅因为部门的不同，导致奖金局限于较低水平，使得员工工作产生逆反心里和工作的消极态度，最终导致各部门不配合销售部的工作，使得公司营业业绩下滑。

(2)魏副总的奖金分配制度只倾向于销售利润指标达成这一个方面，对于员工其他职业水平，以及团队意识，对公司全面发展的贡献，员工之间相处等方面没有进行激励。公司的绩效考核制度对于员工有一个比较全面的考核标准，在进行奖金分配激励的时候，业绩水平应该只是其中一个比较大的方面，也应考虑到员工其他方面的表现。

(3)魏副总的分配方式，对于销售部的员工也是有失公平公正原则的。销售部经理8000元，网点主任4000元，业务骨干2000元，以上人员占销售部人数的25%；销售部机关员工1500元，一线员工800元，占总人数的75%。这样的分配方式对于所有同层级的员工都是相同的，没有考量到每位员工绩效考评不同的因素给与不同的待遇，这样久而久之也会产生同层级中员工工作的惰性，表现好与坏最后得到的都是一样的，最终会表现为销售部业绩下滑。

(4)对于销售部员工，只有一味的奖金激励刺激，没有适当的福利措施作为一种较缓和的安抚员工的方式，和增加凝聚力的方式，并且奖金激励数额落差过大，

导致员工只看到奖金而忽视了其他公司能带给员工的宝藏，例如良好的企业环境、成长空间、福利制度等等。

2. (1)作为张总，不应该完全取消之前的销售部高额奖金激励制度，因为通过奖金拉大薪酬差距的做法，有利于降低人工成本与增加效益，有其可取之处。此制度较为欠缺的地方是有失公平原则。首先员工没有站在公平的水平线上进行竞争，其次即便业绩好的员工，在自身的团队里，和其他员工没有区别待遇，对个人来说也是不公平的。

(2)而张总最终改成“大锅饭”的分配制度，表面上看似公平，实则非常不公。销售部实际金额只比其他部门经理略高少许，对于公司实现业绩的主要部门，销售部实际金额与其他部门经理金额太接近，会使得员工缺乏动力。机关员工的奖金同一线员工的最低水平一样，不同级别员工的工作规划是不同的，工作难度也有所不同，这样的配置也是有失偏颇的。

(3)之前提到张总设置的员工竞聘上岗、定期考核考评的竞争机制，可以将其发展优化为完善的个人绩效考核系统，分月度、季度、年度对员工进行全面的绩效考核，挣脱部门范围在全公司的范围内开展绩效考核，对于考核成绩优秀的员工进行有效的激励。如此可拜托原先各个部门间封闭起来激励的鸿沟，也可以真正在所有部门所有员工范围里，综合考评员工实力，对于业绩优秀，其他方面对公司贡献也大的员工应当大力激励，比如通过奖金，表彰等多种方式鼓励。

(4)魏总所说的80%的业绩产生在20%的人手中，就是我们所说的“二八效应”，而这20%的人有一大部分是公司的骨干或是管理层。所以说对于管理层的激励需要进一步提现，不仅仅是业绩上，其他各方面给公司带来最多发展最多收益的部门主管应予以嘉奖。

(5)需加强员工薪酬的反馈机制，建立沟通平台。当员工对公司分配的奖金有所不满时，应该通过HR部门与员工根据相应制度密切沟通，值得员工的诉求得以反馈，而不是以消极工作或者不配合其它部门工作的形式表达出来，从而给予合理的解决措施，才是长期发展应具备的。

(6)应该加强公司福利建设,讲激励制度深化到企业各个方面，而不是单一的表现在薪资上，可以提高员工的凝聚力。

薪酬管理案例分析题及答案

第五章薪酬管理案例分析题及答案 一、YT公司是一家大型的电子企业。2006年，该公司实行了企业工资与档案工资脱钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度。 一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分配标准经职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又划分出10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。科研人员实行职称工资，管理人员实际职务工资，工人实行岗位技术工资。科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍。 二是以岗位性质和任务完成情况为依据，确定奖金分配数额。每年对科研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的达到8万元。总体上看，该公司加大了奖金分配的力度，进一步拉开薪酬差距。 YT公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提。如对科研人员实行职称聘任制，每年一聘。这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱颖而出，为企业长远发展提供源源不断的智力支持。（07.5） 请根据案例回答以下问题： （1）YT公司薪酬体系的优势主要体现在哪些方面？ （2）您对完善YT公司薪酬体系有何建议？ （1）YT公司薪酬体系的优势： ①YT公司的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度，同时考虑了岗位特点、员工技能水平、员工贡献和企业效益四个方面，可见YT公司的薪酬体系是一种平衡的薪酬体系。 ②YT公司将企业的全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，岗位分类较合理。 ③YT公司将每类岗位细分为10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准，可见YT公司的薪酬体系细节明确，为新的薪酬体系奠定了坚实的基础。 ④YT公司的薪酬体系重点突出，便重于科研人员，使关键技术人才的薪酬水平高于一般可替代性强的员工薪酬水平，在市场中具有竞争力。 ⑤YT公司通过加大奖金分配力度的做法来拉开薪酬差距，有利于企业效益的增长。 ⑥YT公司注重公平竞争，如对科研人员实施聘任制，为拉开薪酬差距提供前提。 （2）对YT公司的薪酬体系的建议： YT公司的薪酬制度虽然有很多的优势，但要保证其有效的运行，还需要做到以下几点：

薪酬管理案例分析

案例一：北人富士在经过一年的调研，于2004年4月推出了“宽带岗效薪酬体系”。除 机加工车间外，对薪酬体系进行了改革—由原来的岗位技能工资体系切换到宽带岗效薪酬体 系。 北人富士公司以宽带薪酬为思路并结合北人股份有限公司2002年出台的岗效工资制， 将岗效工资同一级别的横向薪酬等级由原4个等级扩展至10个等级，在拉大薪酬浮动范围 的同时使不同级别薪酬水平部分重叠，并使某些岗位的薪酬级别还可垂直跳跃。比如对于技 术工人岗位而言，根据技能薪酬水平的高低，薪酬水平可以在6岗1级（月薪1190元）和 12岗10级（月薪6190元）中跳跃。这种拉大差距的薪酬设计提高了企业薪酬体系的灵活 性，为企业留住管理、研发、生产领域的业务顶尖人才打下了基础，由此将会提升企业的核 心竞争力和整体绩效。 此外，北人富士公司的宽带岗位薪酬体系在简化过去薪酬结构的同时，适度加大薪酬中 绩效中绩效薪酬的比例，并加大职能部门对薪酬的管理力度，部门对部属员工的薪酬具有了 决定权。公司每年将根据人才市场薪酬指导价位及公司的经济效益进行调整，在规定调整幅 度的前提下，员工的薪酬调整权归部门管理，人力资源部转向宏观控制公司的整体薪酬平衡 及公司整体升降幅度。这一举措带动了职能部门其他方面的管理，如员工的绩效管理。有些 部门经理为了使将来的薪酬调整具有说服力，已开始着手完善部属员工的绩效评价方案并建 立员工绩效档案。宽带岗效薪酬体系实现了职能部门对部属员工的聘用、考核、分配三权一

体化。 宽带薪酬实施以前，每年都有几个骨干人才要并调离企业；改革后的一年，没有一个员 工提出调走。宽带薪酬大大激励了员工的工作积极性。稳定了员工队伍，增强了企业凝聚力。 问题： 1．什么是宽带薪酬？ 2．结合案例，试说明实施宽带薪酬的作用。 3．简要说明宽带工资结构的设计程序。 案例二：佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。近几年，该公 司的经济效果迅速提高，财务实力明显增强。但由于领导层重视生产轻视管理，使公司各项 管理的基础工作十分薄弱，规章制度也不够健全完善，特别是在人力资源管理方面，绝大部 分员工对公司目前的薪资制度怨声载道，严重地影响了公司生产经营活动的正常进行。为此， 公司董事会决定对员工薪资制度进行一次全面调整。该公司目前一般员工实行的是技术等级 工资制，采用计时工资加奖金（按月支付）的计酬方式，而管理人员实行的是职务等级工资 制，按照职务高低支付工资，每个季度按照对各个部门的绩效考评结果，支付一定数额的季 度奖，其奖金水平不得超过一般员工奖金水平30%。 图1、图2和图3是一家管理咨询公司对该公司员工薪资满意度调查结果的分析图。图 中横轴表示同一类员工的三种不同态度，纵轴表示该类员工人数的比例。 100% 80% 60% 40% 20% 0%

《员工薪酬福利管理》案例分析题答案

《员工薪酬福利管理》案例分析题答案 第一章员工薪酬管理概论 1．IBM公司工资管理的特点和优势体现在哪里？ IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的目的，IBM 将这种管理已经发展成为了高效绩文化。IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。为了使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，IBM一直致力于工资与福利制度的完善，并形成了许多值得我们参考的特色。1．激励文化2．薪资与职务重要性、难度相称3．薪资充分反映员工的成绩 2．工资要充分反映每个人的成绩，如何才能做到？ 企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。每个员工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论年终总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他员工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。” 这些都可以通过个人业绩评估计划来实现。 第二章员工薪酬管理的原则和基本程序 1．本案例集中反映了人力资源管理中的哪一项管理活动？ 本案例反映了人力资源管理中薪酬管理这项基本功能，集中折射出薪酬构成、如何保证薪酬制度的公平、如何实现薪酬的激励功能等问题。 2．你认为公司所遇到的闹事麻烦的原因是什么？

数次闹事的主要原因在于分配不公、不合理，其深层次原因在于管理层在制定时不作调查，不听取员工建议，导致薪酬发放在员工看来不公平、合理。 3．结合本案例，你认为薪酬系统至少应包括哪些部分？薪酬管理应坚持哪些原则？ 本案例体现了薪酬系统中至少应包括直接金钱部分（指工资加奖金）和非直接金钱部分（也即福利，住房补贴仅是其中的一种福利形式）。 无论在分配薪酬构成的哪一部分时，都应坚持以下原则： 补偿原则。保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用。 公平原则。考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任、外部竞争性、内部一致性等因素，使员工感受到薪酬的横向公平和纵向公平。 激励性原则。薪酬能对员工产生强烈的激励作用。 适度性原则。薪酬系统应该接受成本控制，在成本许可范围内制定，并有上限和下限，以便于在一个适当区间内适当浮动。 合法性原则。薪酬要符合国家相关法律，同时还要使大多数员工知晓并认可。 平衡性原则。薪酬构成中的各个方面都要考虑并协调平衡，如既要考虑金钱报酬又要考虑非金钱奖励，金钱报酬中又要考虑直接金钱报酬和非直接金钱报酬。 第三章员工薪酬制度设计的原则和方法 这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 这套方案是合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理"认识人

人力资源中薪酬管理案例分析题及答案

薪酬管理案例分析题 1. 佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。近几年，该公司的经济效果迅速提高，财务实力明显增强。但由于领导层重视生产轻视管理，使公司各项管理的基础工作十分薄弱，规章制度也不够健全完善，特别是在人力资源管理方面，绝大部分员工对公司目前的薪资制度怨声载道，严重地影响了公司生产经营活动的正常进行。为此，公司董事会决定对员工薪资制度进行一次全面调整。该公司目前一般员工实行的是技术等级工资制，采用计时工资加奖金（按月支付）的计酬方式，而管理人员实行的是职务等级工资制，按照职务高低支付工资，每个季度按照对各个部门的绩效考评结果，支付一定数额的季度奖，其奖金水平不得超过一般员工奖金水平30%。图1、图2和图3是一家管理咨询公司对该公司员工薪资满意度调查结果的分析图。 图1一般员工薪资满意度调查结果分析图 图2中级管理人同薪资满意度调查结果分析图

图3高级管理人员薪资满意度调查结果分析图 请结合上述三张结果分析图，回答下列问题： （1）根据薪资调查的结果分析图，说明三类人员薪资结构存在的主要问题是什么？ （2）针对上述三类人员薪资管理存在的问题应如何进行整体性的调整？ 答：（1）问题分析 根据薪资满意度调查结果，可发现该公司存在以下几个问题： ①与市场劳动力价位对比，该公司三类人员一致认为自己的薪资水平低于市场水平。 ②对一般员工而言，由于该公司基础管理薄弱，现行的技术等级工资制加奖金的制度，只能反映员工的技能和绩效的差别，不能反映出各种岗位的劳动差别。 ③对中级管理人员而言，由于该公司现行的职务等级工资制以及力度不大的季度奖金的制度，使中级管理人员所付出的劳动以及实际贡献，在薪资制度上得不到体现。 ④对高级管理人员而言，除对“我的薪资反映了我的岗位特点”外，对其他方面较为不满意，这说明公司现行的工资不能最大限度地调动他们的积极性。 （2）调整建议 ①通过市场调查，掌握同行业同类岗位三类人员薪资水平的相关信息。根据对外具有竞争力原则，对该公司的薪资水平进行全面调整，使其接近或达到市场同类企业薪资水平。 ②加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价，为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。 ③确立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评制体系，确保薪酬管理对内部和对个人的公平公正性。 ④由于该公司属于制造加工型企业，为了提高生产效率，保证产品质量，一般员工宜以工作（岗位）工资和技能为基础，采用组合型薪资制度。 ⑤在进行岗位分析评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员现行职能工资制度进行必要的调整，实行宽泛薪资结构，以体现中级管理人员工作的特点。 ⑥公司高层管理人员应当在改革现行中级管理人员薪资制度的基础上，实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。 2. YT公司是一家大型的电子企业。2006年该公司实行了企业工资与档案工资脱钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度： 一是以实现劳动价值为依据．确定岗位等级和分配标准．岗位等级和分配标准经职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又划分出10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。科研人员实行职称工资，管理人员实行职务工资，

企业薪酬管理制度(全)

薪酬管理制度 目录 第一章总则 第二章权责 第三章薪资结构及相关规定 第四章试用期工资 第五章转正定级 第六章有薪假的相关规定 第七章薪资核算流程 第八章员工福利 第九章附则 第一章总则 第一条为通过有效的薪酬体系设计，激励员工提高工效，稳定员工队伍。 第二条本规定的执行本着公平、公正、公开的原则，将所有岗位的薪资结构合理化、规范化，通过有效的晋升通道，使薪资真正成为激励员工成长，实现公司经营目标的重要手段之一。 第三条本规定适用于所有岗位之员工试用期、岗位工资、晋升、调动和工资核算等相关程序，使薪酬体系的各环节都有章可循。

第二章权责 第一条各部门部长有对本部门员工录用、薪资调整的建议权。 第二条人力资源部按此规定执行各岗员工的试用期工资、岗位工资、薪资调整、工资核算等工作的建议权限和审核权限。 第三条人力资源部依此规定对特别调薪案例的申请、审批、上报。 第四条人力资源部根据社会和公司发展需要，及时对此规定进行修订。 第三章薪资结构及相关规定 第一条行政人员的薪资结构为：基本工资(基础工资+绩效工资)+补贴+其它； 第二条行政办公人员(加工厂一线员工及驻外业务员除外)每月26天为全勤，全勤天数以外，加班工资以每天10元计算。 第三条基本工资部分，依据岗位和级别的不同而定。具体标准见(岗位工资级别表)： 第四条绩效工资按基本工资的30%为基数，根据各系统各部门的绩效考核标准，核算不同人员的月绩效工资。 公司人力资源部每季度组织一次晋升评定。晋升评定，每季度由人力资源部、企管部、统一组织。每季度绩效考核总成绩在270分以上者，均有资格填写晋升表，由公司薪酬委员会批复。 第五条通过评定者，即可按相应级别在下个月的工资中统一调整。成绩不合格者，根据成绩或不能晋升，或降级，若降级工资同样在个月的工资中调整。

现代企业管理案例分析题[1]

德国大众公司的动态薪酬体系 德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。 大众的人力资源管理的核心即两个成功。第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。 两个成功互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济，企业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。 构建动态薪酬体系 所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和效果。这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。 基本报酬：保持相对稳定，体现劳动力的基本价值，保证员工家庭基本生活。 员工参与性退休金：1996年建立，员工自费缴纳费用，相当于基本报酬的2%，滞后纳税，交由基金机构运作，确保增值。属于员工自我补充保险。 奖金：1997年建立，一为平均奖金，每个员工都能得到，起保底奖励作用；二是绩效奖金，起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。 时间有价证券：1998年建立。 员工持股计划：1999年建立，体现员工的股东价值。 企业补充养老保险：2001年建立，设立养老基金。企补充养老保险相当于基本报酬的5%。 实行以岗位工资为主的工资制度

薪酬管理制度通用版

薪酬管理制度 第一章宗旨 第一条为了充分调动员工工作积极性、加强对员工的激励作用、增强企业的经济效益，特制定本制度 第二条本制度适用于公司的试用、正式员工，兼职、实习、退休返聘、临时等员工不适用于本制度，其薪酬管理通过单独的协议进行约定。 第二章管理原则 第三条“按预算调控”的原则。即在核定的工资总额预算内，公司对于工资实行集中、统一管理，并进行动态调控 第四条“以结果为导向”的原则。即薪酬管理体现“以结果为导向”的利益分配机制、强调薪资的激励功能，充分调动员工的工作积极性和主动性。 第五条“外部公平、内部公平”的原则。即先后管理要参照公司外部的行业、地区薪酬水平，在公司内部要保证员工间薪酬的公平性。 第三章薪酬结构 第六条公司原则上采用组合薪资制，其结构由基本工资、岗位/技能工资、绩效工资、附加工资四部分组成。 第七条基本工资是保障员工基本生活所确定的工资。 第八条岗位/技能工资是按照员工所在的岗位（职系、职级、职等）等各项劳动要素评测结果和岗位所需员工的技能而综合确定的工资。 第九条绩效工资是依据员工个人绩效考核结果、部门经营业绩和企业整体经营业绩情况而确定的工资，包括各类绩效工资、提成、奖金、超额奖等。 第十条附加工资、包括年资工资、各类津贴、补贴等，具体规定参观公司相关制度。 第四章职位薪资 第十一条公司根据不同职位体系的不同工作性质制定不同的薪资结构。 第十二条具体职位的薪酬结构规定参见不同职位体系的薪资、绩效考核管理办法。 第五章薪资考核 第十三条基本工资、岗位/技能工资标准根据员工所任岗位确定。原则上薪随岗变，所有员工均执行“易岗易薪”。岗位变动后，一律从变岗下月起执行新的基本工资、岗位/技能工资标准。第十四条绩效工资根据员工本人的绩效考核结果、部门/公司的经营目标或计划的完成情况考核后发放。绩效工资的发放可以月、季、半年、年及项目等周期支付。 第十五条附加工资的发放是否结合考核结果根据具体规定执行。 第十六条考虑到各种岗位工作性质各有不同，因此薪资的考核方式也不尽相同。具体的薪资考核管理规定参见《绩效考核管理制度》 第六章薪资调整 第十七条薪资调整包括整体调整与个别调整。 1、公司整体的薪资调整参照每年物价上涨指数、地区规定的最低工资标准、平均工资标准等情况进行； 2薪资调整方案，工资水平的增长应低于公司经济效益的增长并符合公司的人力资源计划及工资总额管理制度的要求； 3、薪资调整除参照社会平均薪资福利水平外，还要考虑企业的实际支付能力、员工基本生活需要、员工以往的薪资福利水平等因素。

人力资源管理电子教案-第七章--薪酬管理

第七章薪酬管理 [本章学习目标] 在学习完本章之后，你应当掌握如下内容： 1.薪酬的概念与功能、薪酬水平、薪酬管理及其影响因素、薪酬管理与人力资源管理其他职能的关系； 2.法律关于工资、福利的相关规定、薪酬的常规管理； 3.薪酬设计的基本程序、岗位评价的方法； 4.薪酬制度类型与结构、薪酬管理、薪酬的调整； 5.薪酬的构成及性质、常见的岗位评价方法、薪酬调查、特殊群体的薪酬管理。 第一节薪酬概述 一、薪酬的概念及其功能 （一）薪酬的概念 薪酬是指员工从事组织所需要的劳动或服务，而从组织得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿或报酬。狭义的薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬；非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。 （二）薪酬的功能 1．保障功能 2．激励功能 3．调节功能 二、薪酬的构成与水平 （一）薪酬的构成 薪酬的构成具有多层次内容,并通过不同形式体现出来,其中主要包括三个板块：基本薪酬、绩效薪酬和间接薪酬。其中基本薪酬对应基本工资、绩效薪酬对应奖金和分红、间接薪酬对应津贴、补贴和福利等。 薪酬各部分的构成、功能及特征见表7－1所示。 表7-1薪酬的构成、功能及特征

1．基本工资 基本工资是指用来维持员工基本生活的工资。它常常以岗位工资、职务工资、技能工资、工龄工资等形式来表现。它一般不与企业经营效益挂钩，是薪酬中相对稳定的部分。 2．奖金 奖金即奖励或考核工资，是与员工、团队或组织的绩效挂钩的薪酬。它体现的是员工提供的超额劳动的价值，具有很强的激励作用。 3．分红 分红也叫利润分享，是员工对组织经营效益的分享。它常常以股票、期权等形式来表现。它也可看成奖金的第二种形式，即来自利润的绩效奖金，其直接与组织效益状况挂钩。 4．津贴和补贴 它们是对工资或薪水难以全面、准确反映的劳动条件、劳动环境、社会评价等因素对员工造成某种不利影响或者保证员工工资水平不受物价影响而支付给职工的一种补偿。人们常把与工作联系的补偿叫津贴，如高温费、出差补助等；把与生活相联系的叫补贴，如误餐费。 5．福利 福利与基本工资和奖金不同，一般不以员工的劳动情况为支付依据，而以员工作为组织成员的身份为支付依据，是一种强调组织文化的补充性报酬。福利按其针对对象的范围大小，可分为全员性福利和部分员工福利。如某些企业内部有针对高层管理者的每年一周的海外旅游考察福利。福利按照其是否具有强制性，可分为法定福利与企业自主福利。法定福利包括基本养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房福利等。其中前三项保险通常称为“三金”，为强制险种，是各企事业单位必须按规定严格执行的。五项保险统称为“五金”，“五金”再加上住房公积金统称为“五险一金”。企业自主福利则多种多样，如带薪年假、晋升、培训、免费班车等。组织福利在改善员工满意度方面起着重要的调节作用。 （二）薪酬水平

案例分析A公司薪酬管理存在的问题

案例背景: 小张通过一番努力，终于应聘上向往已久的保健品A公司。小张觉得这个工作来之不易，其销售才能也能得到充分发挥，因此工作得特别努力，每天都拜访好几家新客户，甚至在每天回家以后都花大量时间在报纸上收集客户信息。一个月过去了,小张的工作状态越来越差，做事越来越打不起精神，在A公司工作了近两个月之后，小张向公司提出了辞职申请。由于公司人才流失严重，严重影响了公司的业绩。为了招聘到优秀的人才，公司花费大量精力和金钱。小张是本次招聘的新员工中的佼佼者，在公司的表现也很突出，为什么刚刚开始上手就要提出辞职呢？人力资源部经理一改以往的习惯做法，决心尽最大努力留住小张。在同小张的深谈中，经理了解到了小张辞职的原因，同时，也意识到了公司管理中所存在的严重问题。原来，小张在进公司之前了解到，在A公司，不论是新业务员，还是老业务员，底薪和提成都一视同仁，提成均按销售额的5%，相比其他几家应聘的公司，A公司的薪酬制度还是比较有竞争优势并且比较公平。小张的销售能力出类拔萃，A公司的品牌颇有影响，因此，小张相信自己能够干得很开心，获得高报酬。但慢慢地，小张发现，尽管自己每天不停地打电话、跑客户，但是销售业绩在公司的业绩公告栏上还是远远地落在两位老业务员后面。第一个月工资发下来，老员工比小张多出十几倍，小张很难受，也很苦恼。本来，新员工的业绩低一些纯属正常，没什么大惊小怪，可是，仔细观察下来发现，原来公司的两部客户咨询电话都放在两位老员工的办公桌上，每当有客户咨询电话，都被两位老员工据为己有。由于A公司自身有许多广告，因此客户咨询电话非常多。老员工只要坐在办公室，守住电话，便可以掌握大量的新的优质客户，而像小张这一批新进员工则只有自己开发新客户。小张愤愤地说：客户资源是公司的，现在都被两位员工据为己有，我们新员工即使这么努力，业绩与每天坐在办公室的老员工们相比，还是相去甚远，当然只有另谋生路公司也知道这样做不公平，曾经计划过采取措施改变这种状况，但是，由于两位老业务员掌握了公司的主要的客户，公司的销售主要靠他们做；并且，公司的几个大客户也都是他们以前开发的，同他们的私人关系很好，如果公司调整销售制度，担心他们两个老业务员跳槽。对此公司也很头疼。但是，这种状况不改变，公司就不可能留住新人。 1、A公司的薪酬管理存在什么问题？ 2、应该如何改进？ 以下讨论来自人力资源经理人Q群 小坏熊:1、CRM过渡依赖销售2、固有客户的需求二次开发，提成比例应与新开发客户不同3、引入全程成本管理 楚云燕山:1、CRM客户资源管理系统进行现有所有客户的梳理，使公司拥有客户，而不是业务员个人；2、对于依靠公司资源进来的客户，可以成立新的客服组来维护，其提成低于自行开发客户，对于客户续单，其提成低于新开发客户。暂时OVER 丛林奇兵:分配体系有问题，这家公司以短期业绩结果为导向，导致过去业绩积累的倾斜，角度上没有从新人的工作维度上进行评估，市场营销是有个市场种植过程，田种的好，后期的收成大，在利益分配的原则上，我认为需要销售部与市场部两个部门进行相互的监督和促进。 大客户与业务人员的私人关系，很多时候是建立在公司产品给予客户带来的价值服务，如果失去这个平台，关系再好也没用。客户更多的是在乎自利行为。只能说老业务人员掌握了一部分人脉，但这些人脉资源在今后也是共享的，随着竞争更加激烈，客户的要求也会不断提高，外来进入者也将会最大限度的满足这些客户，以求获得交易权。其实国内很多产品都局限于同质化的状态，研发力量不强,面临的是同质化市场竞争如何靠销售来取胜 瞌睡龙:首先要弄明白这个公司所依赖的力量,是用企业品牌在做产品,还是依赖推销员个人的能力,这点定位上会有很大差别二是提升营销团队的合作精神.改革薪酬结构,使个人薪酬

第五章 薪酬管理 案例分析题 计算题及答案

第五章薪酬管理案例分析题计算题答案一、某公司上年度相关费用如表1所示，上一年度净产值为9780万元，本年度确定目标净产值为12975万元，目标劳动分配率同上一年。请根据上述资料，分别计算出该企业本年度目标人工成本总额及其目标人工成本的增长率。表1 某公司上年度相关费用表（08.5）在岗员不在岗企业社会劳动福利教育住房工会招聘解聘费工工资员工工高管保险保护费用经费费用经费费用用总额资总额分红费用费用数额 2300 81 260 678 219 44 58 127 30 22 21 万元（1）由于：人工成本费用（总额）=企业在岗人员工资总额+不在岗员工工资总额+社会保险费用+福利费用+教育经费+劳动保护费用+住房费用+工会经费+招聘费用+解聘费用（2）则上一年度人工成本费用总额=2300+81+678+219+44+58+127+30+22+21=3580（万元）（3）又因：劳动分配率=人工费用总额/净产值，则上一年度劳动分配率=3580÷9780=36.61％（4）根据已知条件，本年目标劳动分配率与上一年相同，则：本年度目标劳动分配率=36.61％（5）由于：目标劳动分配率=目标人工成本费用/目标净产值即：36.61％=目标人工费用/12975 则：本年度目标人工成本=12975×36.61％=4749.54（万元）（6）本年度目标人工成本增长率=4749.54÷3580—100％=32.67％二、表1是某一机械制造企业2008年1月至3月企业人工成本支出的统计表。请您：（1）指出各项人工成本的列支科目

并填写在（丙）栏内（2）分别核算出该企业2008年1月至3月的人工成本，在制造费用、管理费用和公益金中所列支的金额。（08.11） 工业企业人工成本构成金额列支科目序号（甲）（乙）（丙）（1）产品生产人员工资、奖金、津贴和补贴520 （2）产品生产人员的员工福利费41．6 （3）生产单位管理人员工资 24 （4）生产单位管理人员的员工福利费 2 （5）劳动保护费 18 （6）工厂管理人员工资 120 （7）工厂管理人员的员工福利费 10 （8）员工教育经费 36 （9）养老、医疗、失业、工伤和生育保险费 188 210 （10）销售部门人员工资16 （11）销售部门人员的员工福利费 360 （12）技工学校经费44 （13）工会经费 36 （14）员工集体福利设施费 1625．6 合计－（1）填写表1的（丙）。表1 单位为万元工业企业人工成本构成金额列支科目序号（甲）（乙）（丙）（1）产品生产人员工资、奖金、津贴和补贴520 制造费用（2）产品生产人员的员工福利费 41．6 制造费用（3）生产单位管理人员工资 24 制造费用（4）生产单位管理人员的员工福利费 2 制造费用（5）劳动保护费 18 制造费用（6）工厂管理人员工资 120 管理费用（7）工厂管理人员的员工福利费 10 管理费用（8）员工教育经费 36 管理费用（9）养老、医疗、失业、工伤和生育保险费 188 管理费用 210 销售费用（10）销售部

案例篇集团公司绩效与薪酬管理

[案例篇] 集团公司 绩效与薪酬管 (讨论稿) 二○一一年十一月

目录 一、说明 二、实业集团绩效管理方案 三、附件 1、集团工资结构调整方案 2、集团绩效工资分配方案 3、集团一级绩效目标评估标准 4、集团二级绩效目标评估标准 5、集团责任单位二级非关键绩效目标评估细则 6、集团中级管理人员绩效目标评估标准 7、集团一般管理人员绩效目标评估标准 8、各类考评表 9、日常绩效管理流程、月度绩效工资考核发放流程图 10、集团企管部薪酬分配办法 11、绩效管理结果应用（企管部） 12、集团混凝土有限公司薪酬分配办法 13、集团石英制品有限公司员工工资奖金考核暂行办法 14、集团节能建材厂绩效管理方案 15、集团建安工程公司绩效管理方案 16、集团开发公司绩效管理方案 17、集团汽运公司绩效管理方案 18、集团房地产公司绩效方案 19、集团钙制品公司绩效管理方案 20、集团塑钢门窗公司绩效管理方案 21、集团纯净水公司绩效管理方案 22、集团印刷厂绩效管理方案 说明 本方案在依据公司绩效管理方案的基础上，结合实业集团及所属企业的具体情况，确立了以下三个原则，需要大家在制定具体实施方案和在执行过程中予以把握： 1、公司一级绩效指标不是跟据销售业绩展开，而是跟据经营利润展开的原则；

2、有独立的绩效管理与薪酬分配方案的企业，可按原绩效管理与薪酬分配方案执行的前提下，推行新绩效管理与薪酬方案的双轨并行原则； 3、以承包等方式经营的企业不参加统一的绩效管理工作的原则。

实业集团绩效管理方案 (讨论稿) 为推进公司可持续发展，进一步加强管理，激励员工，提高效益，增强企业核心竞争力，根据新海发电有限公司绩效管理方案（试行草案），结合集团实际情况，特制定本方案。 一、建立公司绩效管理组织体系 1、成立绩效管理领导小组 组长：总经理 副组长：党委书记、副总经理 成员：办公室、企管部、财务部主任及各基层单位负责人。 主要职责：负责集团绩效管理有关制度的定稿、研究与绩效管理有关的重大事务、决定绩效管理方法的改进、决定绩效考核结果的重要奖惩、对公司级绩效评估情况和各单位关键绩效评估情况进行审查、对绩效争议进行仲裁等。 绩效管理领导小组每月召开一次会议，讨论绩效管理有关事宜。特殊情况下根据需要召开临时会议。 2、领导小组下设绩效管理办公室 主任：党委书记 成员：办公室、企管部、财务部主任及人力资源各专职、政工专职、法律专职、企业管理专职、经营管理专职、安全专职、总帐会计及相关会计等 集团办公室为日常办事机构; 主要职责：负责做好绩效管理的日常工作及绩效评估的过程协调。 二、绩效管理主要原则 1、公平公开公正原则。绩效管理过程、评估结果公开，绩效面前人人平等、实事求是，绩效考评标准客观，评估公正。 2、注重实绩原则。绩效管理重点评估企业及员工的工作实绩及创造的经济效益和社会效益，同时兼顾思想品德、工作能力、工作态度。 3、定量为主原则。绩效管理评估包括定性评估和定量评估，突出定量评估，尽量减少主观随意性。 4、循序渐进原则。绩效评估标准和评估力度循序渐进，逐步健全完善。 5、分级分层原则。绩效考核一级对一级负责，不论是组织绩效还是个人绩效，都是上级评估下级，同时，集团各职能部室代表公司对各责任单位进行评估。 三、建立公司绩效标准体系 1、确定集团的月绩效目标（一级绩效目标）。每年末确定次年集团年度绩效目标，制定相应评估标准（董事会召开后，根据董事会确定的目标进行适当调整），并分解到月度，作为集团月度绩效目标评估标准。 2、确定集团各部室及各基层单位的月绩效目标（二级绩效目标）。各单位绩效目标评估标准，分为关键绩效评估标准和非关键绩效评估标准。关键绩效评估标准根据各单位年度责任书重要目标和集团月度计划任务书主要内容制定,非关键绩效评估标准由各职能单位按职责提出。 3、确定班组和个人绩效目标（三级绩效目标）。 由各责任单位牵头，根据本单位月度绩效目标责任书内容，逐项分解到班组和员工个人，确定班组或员工个

企业薪酬管理制度(全)

薪酬管理制度目录 第一章总则 第二章权责 第三章薪资结构及相关规定 第四章试用期工资 第五章转正定级 第六章有薪假的相关规定 第七章薪资核算流程 第八章员工福利 第九章附则 第一章总则 第一条为通过有效的薪酬体系设计，激励员工提高工效，稳定员工队伍。 第二条本规定的执行本着公平、公正、公开的原则，将所有岗位的薪资结构合理化、规范化，通过有效的晋升通道，使薪资真正成为激励员工成长，实现公司经营目标的重要手段之一。 第三条本规定适用于所有岗位之员工试用期、岗位工资、晋升、调动和工资核算等相关程序，使薪酬体系的各环节都有章可循。 第二章权责 第一条各部门部长有对本部门员工录用、薪资调整的建议权。 第二条人力资源部按此规定执行各岗员工的试用期工资、岗位工资、薪资调整、工资核算等工作的建议权限和审核权限。 第三条人力资源部依此规定对特别调薪案例的申请、审批、上报。 第四条人力资源部根据社会和公司发展需要，及时对此规定进行修订。 第三章薪资结构及相关规定 第一条行政人员的薪资结构为：基本工资(基础工资+绩效工资)+补贴+其它； 第二条行政办公人员(加工厂一线员工及驻外业务员除外)每月26天为全勤，全勤天数以外，加班工资以每天10元计算。

第三条基本工资部分，依据岗位和级别的不同而定。具体标准见(岗位工资级别表)： 第四条绩效工资按基本工资的30%为基数，根据各系统各部门的绩效考核标准，核算不同人员的月绩效工资。 公司人力资源部每季度组织一次晋升评定。晋升评定，每季度由人力资源部、企管部、统一组织。每季度绩效考核总成绩在270分以上者，均有资格填写晋升表，由公司薪酬委员会批复。 第五条通过评定者，即可按相应级别在下个月的工资中统一调整。成绩不合格者，根据成绩或不能晋升，或降级，若降级工资同样在个月的工资中调整。 岗位工资级别表 第六条每到晋升月份的薪资调整，由人力资源部统一报行政总监、董事长签批后执行。 第七条管理层人员的晋升，可根据公司的发展和工作业绩考评及时调整，不要求必须统一评定。 第八条补贴部分，有工龄补贴、学历补贴、职称补贴等。 标准如下：1、职称，职称补贴分中级、高级，必须是由国家人事部、财政部、劳动部认可的，主管以下人员享受，每月分别给与补助40、60元；2、学历，学历补贴分中专、大专、本科及以上，每月分别补助5元、10元、15元；3、工龄，自一豆建厂算起，员工进本公司满一年后从第十三个月开始，可享受每年每月20元的年功薪资补贴，但月年功薪资补贴额度最多不超过100元。

海底捞薪酬管理案例分析

海底捞薪酬管理分析 海底捞奉行“服务至上，顾客至上”的理念，以贴心、周到、优质的服务，赢得纷至沓来的客户和社会广泛的盛誉。海底捞能获得这么大的成功很大一部分是由于海底捞采用了客户中心战略，以提高客户服务质量，服务效率，服务速度来赢得竞争，海底捞希望企业以及他们公司的员工不仅能很好的满足客户的需要，而且能够帮助客户发现一些他们自己尚未明晰的潜在需要并且设法帮助客户区满足这些需要。海底捞为公司建设了一支高效率、高满意度且具有强烈的服务精神的员工队伍。每天跟顾客直接打交道的是普通员工，要想让顾客满意，就必须使自己的员工满意自己的生活状态，并拥有为顾客服务的激情和热情，这样才能不断提高顾客服务水平和工作效率。海底捞视员工为“内部顾客”，并认为内部顾客满意是外部顾客满意的前提。 海底捞的口号是“好火锅自己会说话”，除了可口的饭菜，顾客在等餐时不限量的免费饮料小吃提供，修甲擦鞋服务，专门的泊车服务生，周一至周五免费擦车。时刻为顾客着想，在海底捞就餐时还有为顾客提供的发圈，眼镜布，手机塑料套，围裙等等贴心服务。帮助带小孩的顾客照料孩子，使顾客安心就餐。 海底捞在人力资源管理中体现出全面报酬的思想。为员工提供良好的生活和工作环境，让员工在工作中充满激情和自信面对顾客。 1.薪酬和福利，海底捞永远把员工的利益和生活摆在第一位，企业会尽最大努力照顾好最重要的资产——员工。海底捞员工的月工资在同行处于中等偏上，加上其他福利，就达到了2000元。为员工提供公寓，并有24小时热水供应和空调，上网设施；甚至建立寄宿制学校，员工子女只交书本费；组织员工旅游；海底捞员工若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，员工父母及子女就可来公司探亲一次，并在店里就餐一次，往返车票公司报销。海底捞的高薪酬和福利策略既有利于吸引优秀人才，也有利于增强现有员工的安全感和稳定感。 2.使员工的工作和生活达到平衡，体现了全面薪酬战略的激励性。海底捞集体居住的员工还可以享受免费的家政服务。公司有专门的家政服务人员，负责员工宿舍的日常清扫以及员工衣服、床单、被褥的清洗等。这项福利成本不高，但效用却很显著。辛苦一天的员工夜晚回到宿舍，不必再为洗衣物或床单而发愁，也不必再为整理宿舍而烦心，这节省了员工的体力和精力，有利于第二天工作时有一个好心情。另一方面，家政服务让他们也“享受”到被别人服务的感觉。感受到公司对自己的重视和自己的价值，有利于他们以一种平和、平等的心态而非自卑和压抑的心态去为顾客服务。 3.员工被赏识和认可。海底捞认为管理者一个人的智慧是不够的，很多富有创意的服务是由员工想出来的，因为他们里顾客最近。员工提出的新建议，大家讨论后可行的就回去实施。员工的创意得到实施，还能收到一定的费用，并且可以用该员工的名字命名，对其是极大地尊重和鼓励。海底捞的基层服务员享有打折、换菜，甚至免单的权力。不少员工之间有亲属关系，员工在海底捞受到尊重

薪酬管理案例分析之海尔

薪酬管理案例分析之海尔 问题一：何为薪酬？ 解答：薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。在企业中人们工作是为了得到他们重 视的薪酬。他们用自己的时间、努力和劳动来交换这些 薪酬，为此，薪酬管理者要研究的是在这种交换过程中 如何使雇主、雇员和政府都感到满意，它是企业微观运 作中最受关注的问题之一,是人力资源管理的核心内容,而 薪酬体系设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组 成部分。合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积 极性与主动性,促进员工努力实现组织目标,提高组织的效 益,而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留 住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。 问题二：海尔的薪酬管理的优点。 解答：任何企业的薪酬管理不能以不变应万变，而是必须适应

环境的变化和企业战略的变化。海尔薪酬管理的艺术就体现在战略性地调整薪酬体系，把薪酬体系和经营战略联系起来。根据战略性的观点，通过薪酬计划来提升企业的部分优势来源于：（1）企业经营战略与薪酬体系之间如何适应；（2）薪酬与人力资源其他活动之间的适应性；（3）薪酬体系如何实施。 （1）海尔能将企业战略作为薪酬制度的确定基础。它的发展可以概括为三个阶段：名牌战略阶段(1984--1991年)，用7年的时间，通过专心致志于冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系;多元化战略发展阶段(1992--1998年)，用7年的时间，通过企业文化的延伸及东方亮了再亮西方’的理念，成功地实施了多元化的扩张;国际化战略阶段(1998年以后)，以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个1/3的策略正在加快实施与进展。海尔根据不同的发展阶段，随时调整薪酬制度。根据不同背景环境调整企业的薪酬，使企业能够高速稳步的适时发展，吸引人才，留住人才。 （2）海尔以“国际化的企业，国际化的人”为发展人力资源的目标，使员工与企业发展同步，既提升员工素质，又促进企业发展。海尔以“赛马不相马”为人力资源的开发原则，人人是人才，在人力资源开发过程中，

优衣库薪酬管理案例分析

优衣库薪酬管理案例分析 ——企业管理杨婷 一、背景 UNIQLO（日文假名发音：ユニクロ），是经营休闲服装设计、制造和零售的日本公司，由日本迅销公司建立于1963年，当年是一家销售西服的小服装店，现已成为国际知名服装品牌。在2005年11月1日公司重整后，UNIQLO现在为迅销的100%全资附属公司，1999年2月该公司股票在东京证券交易所第一部上市。 优衣库现任董事长兼总经理柳井正在日本首次引进了大卖场式的服装销售方式，通过独特的商品策划、开发和销售体系来实现店铺运作的低成本化，由此引发了优衣库的热卖潮。目前为全球第五大平价服饰品牌（前五名为ZARA, H&M, GAP,The Limited, UNIQLO）。销售额继Inditex公司的ZARA（西班牙）、H&M（瑞典）、GAP（美国）之后，位居业界第四位。超过L Blands(美国)。在中国大陆、香港、澳门、韩国、英国、法国、美国、台湾和马来西亚都设有分店。（一）品牌介绍 优衣库(Uniqlo) 的内在涵义是指通过摒弃了不必要装潢装饰的仓库型店铺，采用超市型的自助购物方式，以合理可信的价格提供顾客希

望的商品。 创造优衣库(Uniqlo) 品牌的Fast retailing股份有限公司，前身是1949年3月开业的山口县的个人企业，1963年5月变更为股份有限公司，原名为小郡商事株式会社，1991年改为迅销。 价廉物美的休闲装“UNIQLO”是Unique (独一无二) 和Clothing (服装) 这两个词的缩写，以为消费者提供“低价良品、品质保证”的经营理念，在日本经济低迷时期取得了惊人的业绩。 迅销公司名称是FAST RETAILING，这其中包含了很多特别的含义。FAST（迅速）+RETAILING（零售）体现了如何将顾客的要求迅速商品化、如何迅速提供商品这一企业根本精神，也表达了他们期望成为拥有快餐文化这一世界通用理念的零售企业界之不可动摇的信念。优衣库（UNIQLO）母公司迅销有限公司2014年03月05日正式以香港预托证券（HDR）的形式登陆港股市场，在香港主板以介绍形式作第二上市。 （二）中国之路 全球店铺数：亚洲，日本：874家、中国：269家、韩国：116家 台湾：43家、香港：21家、新加坡：16家、泰国：14家、马来西亚：14家、菲律宾：11家、印尼：3家、澳门：1家。美洲，美国：17家。欧洲，英国：10家、法国：4家、俄罗斯：4家。 优衣库在中国品牌服装零售业率先推出网购业务，其网络旗舰店于2008年4月16日，Uniqlo的淘宝商城店铺和外部网店同时发布，开店后平均每天销售2000件。另外，优衣库在上海的门店总数达到

海尔的薪酬管理案例分析

海尔的薪酬管理案例分析 海尔的薪酬管理案例分析 一、公司概述 海尔创立于1984年、崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的，它从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有盛誉的跨国企业。2002年，海尔实现全球营业额711亿元，职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万。2002年，海尔牌价值评估为489亿元，跃居全国第一品牌。海尔产品依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。2003年，海尔获准主持制定四项国家标准，这标志着海尔已经将企业间的竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准上的竞争。 海尔价值观的核心是创新。以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界。因此，海尔的薪酬体系也是随着整体战略的创新而不断创新的。 二、使薪酬制度同变化的战略相匹配 海尔集团的发展可以概括为三个阶段： 名牌战略阶段（1984-1991年），用7年的时间，通过专心致志于冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系； 国际化战略发展阶段（1992-1998年），用7年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功地实施了多元化的扩张； 国际化战略阶段（1998年以后），以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个1/3的策略正在加快实施与进展。 1、名牌战略阶段的薪酬制度——以质量为主 这一时期，在海尔推行了全面质量管理，以开创海尔的优质品牌。海尔把重点放在产品与服务质量上，因此，薪酬管理制度也就以工作量为主要内容。以质量为主的薪酬管理制度主要是改变员工的质量观念。薪酬制度特点是把工资考核制度的重点放在质量考核上。 当时海尔建立了“质量价值券”考核制度，要求员工不但要干出一台产品，而且要干好一台产品。海尔把以往生产过程中出现过的所有问题，整理、分析汇编成册，针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收，每个缺陷扣多少分全都印在质量手册上。对操作工互检发现的缺陷，经质检人员确认后，当场予以奖励，同时对漏检操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红券和黄券，红券用于奖励，而黄券则用于处罚。 在海尔曾经有过这样一个小故事：1992年11月23日， 一位总装质检员在检查冰箱装配质量时发现一台冰箱温控器螺丝没有固定到位，就按缺陷性质和责任价值撕了价值券，引起被查的工人对质检员出言不逊，并拒签价值券，当质检员要按拒签处罚时，遭到了这位工人一拳。最终厂方对这